b&g n°20

ComunicazioneUn business in crescitanei tempi della crisi

ManagerCosa pensano i dirigentiitaliani del futuro

Oscar di BilancioLe eccellenze premiateper trasparenza e investimenti

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Alberto Bombassei racconta in esclusiva a B&G i retroscena dei primi cinque decenni di storia della Brembo. Come quella volta con il Drake...

ProtagonistiGianandrea Abbate Boris HageneyAlison MaitlandPatrizia RutiglianoMassimiliano PericoliAndrea PontremoliFabio SdogatiNadia Siliano

Cinquant’anniCinquant’anniin pole positionin pole position

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ALBERTO BOMBASSEI

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Carlo PalmieroCarlo Palmiero

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Roberto DemeglioRoberto Demeglio

Gebrüder SchaffrathGebrüder Schaffrath

Girard PerregauxGirard Perregaux

Glashütte OriginalGlashütte Original

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Jaermann&StübiJaermann&Stübi

Jaquet DrozJaquet Droz

Jean RichardJean Richard

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Solo un anno fa ci aspettavamo un futuro completamente diverso. Guardavamo al 2011 con una certa fi ducia, nella consapevo-lezza che la strada era comunque diffi cile e in salita. Adesso, a distanza di 12 mesi, ci ri-troviamo nuovamente a guardare l’orizzon-te, ma la prospettiva ci appare decisamente cambiata. Il giro di boa non c’è stato e la nostra percezione per il 2012 è sicuramente più pessimista. Troppe cose sono successe e troppe non sono accadute. L’Italia vive un momento di profonda diffi coltà con tanti nuovi sacrifi ci richiesti a imprese e famiglie, senza tuttavia avere un vero piano per lo sviluppo. Un piano che manca non solo per il nostro Paese, ma che non c’è nemmeno per l’Europa e, più in generale per il nostro modello universale di business (almeno in Occidente). La crisi ci ha insegnato tante cose. Abbiamo imparato a capire meglio i nostri errori, a rimboccarci le maniche, a studiare nuove forme di business, a lottare per la competitività e a tirare la cinghia. Ma così, a nostro avviso, non può bastare.

Il primo è un problema di politica interna. Mentre le aziende hanno lavorato sodo per cambiare, migliorando le proprie perfor-mance e le organizzazioni interne, la politi-ca non è stata in grado di fare lo stesso salto di qualità. In tempi diffi cili il capitano della nave deve saper navigare in acque avverse e la nostra classe politica non si è dimostrata all’altezza. C’è ancora troppa melma, anco-ra troppa casta, ancora troppi parvenu.

Il secondo è un problema di politica inter-nazionale. L’Europa c’è solo sulla carta e l’euro (con tutto quello che comporta) ne

sta pagando tutte le conseguenze. Oggi si tenta di correre ai ripari, ma è il classico meccanismo della politica miope che non sa programmare. La moneta unica ha bisogno di regole uniche, di una politica unica e di un sistema economico-fi nanziario unico (a cominciare da una banca centrale con veri poteri). Ma sarà dura trovare un accordo. Come è duro far digerire il principio di sus-sidiarietà sovranazionale. In molti paesi, Italia compresa, le regioni ricche sostengo-no, spesso loro malgrado, quelle più in dif-fi coltà. In Europa, pur avendo una moneta condivisa, questo non avviene. I Paesi meno in diffi coltà non hanno alcuna intenzione di aiutare quelli più in diffi coltà, se non dinnanzi a condizioni eccessivamente a loro favore. Attenzione la sussidiarietà in-condizionata non è un bene, ma nemmeno chiedere un dazio troppo alto. In un sistema globalizzato, bisogna capire che siamo sulla stessa barca. E non sta certo navigando col vento in poppa.

Il terzo problema è macro-economico. C’è una diff erenza sostanziale tra crescita e sviluppo. Ma spesso vengono considerati sinonimi. Dalla crisi non abbiamo capito che il nostro modello di crescita infi nita in un mondo fi nito non potrà continuare per molto. Questo meccanismo è proiettato ver-so il collasso. Dobbiamo produrre sempre di più, quindi dobbiamo consumare sempre di più e via discorrendo fi no a che punto? Dobbiamo cambiare prospettiva e puntare allo sviluppo, che non è necessariamente una crescita quantitativa, ma qualitativa. Questa è la vera ecosostenibilità, il resto è praticamente fuff a.

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Crescita o sviluppo?

B&G è anche online!Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondi-menti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazio-nalizzazione ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrat-tenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro.

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Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “naviga-zione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo presenta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto:

Giornalistico: servizi, approfondimenti, interviste realizzate dai nostri giornali-sti e dai collaboratori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricerche che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, antepri-me, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.

Inoltre la lettura può riservare infor-mazioni aggiuntive con le seguenti icone

Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico

Url: la segnalazione di siti e portali sul tema trattato

Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili

Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato

Bibliografia: la segnalazione biblio-grafica collegata all’argomento

Editoriale di Mauro Milesi

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B&G è anche onliNon una semplice vetrimondo delle imprese, dmenti suddivisi in cananalizzazione ai giri di ptenimento e al lusso: ya

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Sommario numero 20 | dicembre 2011 - febbraio 2012

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6. Editoriale La diff erenza tra crescita e sviluppo 10. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero

12. Rubrica Libri Angolo dedicato a volumi sul mondo

delle imprese

14. Speciale comunicazione Il mercato delle agenzie

e i nuovi sviluppi

20. Manager, una ricerca Per capire gli orientamenti

e le opinioni rispetto al futuro

26. Oscar di bilancio Raccontati dalla presidente

nazionale di Ferpi

30. Internazionalizzazione 1 L’annuario del commercio estero, in collaborazione con Promos

34. Internazionalizzazione 2 Pregi e difetti di una fi liale

italiana all’estero 36. Internazionalizzazione 3 Immigrati di lusso in Cina aumentano le tasse

38. Imprese familiari Le più colpite, ma anche le più reattive in tempi di crisi

42. Alberto Bombassei Racconta in esclusiva a B&G i primi cinquant’anni di Brembo

48. Vortice Aria di successo per un brand leader nazionale del settore

52. Società 2.0 Alla scoperta dell’Information foraging. Le informazioni nel 2012

56. Clerici Sacco Tutto il gusto del Made in Italy nel settore alimentare

60. MBWA Come funziona il Management

By Wandering Around

62. Groupon L’azienda che ha rivoluzionato

lo shopping online 66. Innovazione Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile

68. Gli intangibili Il passaggio di valore dagli

asset concreti a quelli intangibili

72. Experteer La nuova frontiera dell’head hunting viaggia online

76. Pettini Janeke Dal 1830 continua una tradizione

di qualità e valore

80. Eurobica Corporate Evoluzione all’insegna della consulenza per un’azienda leader nella logistica 84. Tendenze horeca Gli operatori del settore alla scoperta

della “100 vini” di Meregalli

88. Strategia Oceano Blu Alla riscoperta di una delle più interessanti teorie di marketing

90. L’uffi cio diventa “mobile” Con le nuove tecnologie emerge un nuovo modo di lavorare

94. Alta orologeria Il PanoMaticCounter XL

di Glashütte Original

98. Consigli per gli acquisti I preziosi oggetti dedicati al fumo lento di Zino e Zino Platinum 100. Turismo a cinque stelle Un viaggio alla scoperta dello Sri Lanka e delle Maldive

104. Fiere Tutti gli appuntamenti più importanti dei prossimi mesi

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Vieni a scoprire cosa c’è oltre il MUROKilometro Rosso è uno dei primi 10 luoghi d’eccellenza per l’innovazione in Italia (fonte: rapporto ufficiale Censis – 2009). Un campus della scienza e della tecnologia, vero e proprio hub della conoscenza

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Business&Gentlemen dicembre 2011 - febbraio 2012

Nuggets of B&G

We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G

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Fift y years of entrepreneurial history for one of the most famous Italian brands in the world. Brembo, a world leader in braking systems, celebrates this impor-tant milestone with the capacity to com-bine tradition with the innovative spirit that has always characterised the com-pany. In an exclusive interview given to Business&Gentlemen, the CEO Alberto Bombassei tells us about the salient fe-atures of this history, putting together a mosaic of many extraordinary pieces. From its beginning in the province of Bergamo to a meeting with Enzo Ferrari, from the Formula 1 races to the project for the “Parco Scientifi co Kilometro Ros-so”: these are only some of the highlights of Brembo’s journey focusing on inno-vation and the ability to constantly stay ahead of the competition.

Alberto Bombassei of Brembo recounts fi ft y years of success

Communicate, communicate, communicate. In recent years, this acti-vity has become a necessity for companies, which can no longer be put on the backburner. Th e fi nancial crisis that has swept across the world economy since 2008 combined with complete market saturation has led companies in Italy and the world to commit themselves to stand out from the crowd, and an eff ective communication strategy is fundamental in this situation. For this reason, many companies are increasingly turning to professionals, to specialised agencies who have made communication their business. We look at the situation in Lombardy, the region symbolising the Italian economy and representative of an evolving communication sector.

Communication becomes a “business” with the crisis

Abstracts

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Forbes magazine called it “the fastest growing com-pany – ever”. We are talking about Groupon-Cit-yDeal, the portal that invented a new way of using the internet. Th e site is based on a concept that is as simple as it is brilliant: a diff erent deal every day of the year, which off ers local discounts on products and services. Two benefi ts therefore: for companies who see their visibility increase exponentially with the site and for customers who, thanks to the Grou-pon discounts, can gain a new perspective of their city by discovering new places at reduced prices. We interviewed the co-founder and CEO of Groupon Italy, Spain and Portugal who talked to us about Groupon and what makes it such a huge success.

Groupon. Th e last frontier of e-commerce

Trust and transparency are the key words of the Oscar di Bi-lancio 2011. Th e event rewards Italian companies that have di-stinguished themselves during the year for the quality of their annual reports. Th is year’s Oscars told the story of a country that believes in the future, that is not afraid to move forward and that views transparency as a key element in preventing speculation and misunderstandings, especially in a period where there are few certainties. We interviewed Patrizia Rutigliano, president of the Italian Federation of Public Relations, the organisation that promotes the Oscar di Bilancio. A strong personality with extensive experience in the fi eld of communication and public relations, Rutigliano talked to us about the recent awards and more generally of the Federation and the role of public relations in the country’s dynamics.

Transparency and belief in the future. Th is is the Italy that emerged from the Oscar di Bilancio 2011

Many believed that the glo-bal fi nancial crisis would end in 2011, and were inevitably disappointed. Th e particular economic crisis that aff ected the entire fi nancial world has yet to end. And the outlook for next year is even more fragmented. Not all Italian businessmen agree on the recovery trend: for some it is

slow but constant, for others, it is negative. However, the majority of managers agree on the fact that the market will no longer be the same, players will change and sectors of the greatest interest will no lon-ger be the same. Th ese were the fi ndings of the Osserva-torio Ceccarelli, a privileged window on business trends.

Managers divided on the future. Slow or inexistent growth?

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In tempi in cui la tecnologia è sempre più presente e la crisi economica ha spinto le aziende a trovare nuovi modi per far crescere il proprio business l’e-commerce acquista giorno dopo giorno maggiore importanza. Daniele Vietri e Giovanni Cappellotto, personalità da anni attive nel web, scrivono a quattro mani un guida per vendere in rete

Nonostante l’ultimo decennio sia stato faticosissimo e al perenne in-seguimento delle novità; nonostante l’incapacità di scansare le crisi fi nanziarie internazionali, i disastri idrogeologici e gli sconvolgimenti degli scenari geo-politici che si davano ormai per assodati, la tecnologia mantiene tutt’oggi un ruolo primario. Anzi è proprio la crisi a spingere le persone a ricercare nuovi e più ef-fi cienti modelli economici: i momenti di innovazione dirompente ar-rivano quando tecnologia, economia e società esprimono esigenze simili e tendenze convergenti. La crisi inevitabilmente ci ha portato a cercare modi più effi cienti di produrre e vendere da una parte e ac-quistare dall’altra. Il web, che oggi può essere considerato sempre più un’estensione delle proprie attività, risulta essere il modo più effi cace per risparmiare. Il vero business del commercio elettronico, in Italia, sta cominciando ora e ogni punto vendita può estendere le proprie at-tività in rete.Daniele Vietri e Giovanni Cappellotto, autori del libro “e-Commerce. Progettare e realizzare un negozio online di successo”, partono da que-sto nuovo scenario internazionale per lo sviluppo di questo libro. Un vero manuale il cui scopo è duplice: far conoscere i passaggi obbligati

per chi desidera aprire un negozio online e limitare le problematiche evitabili attraverso la condivisione di diverse esperienze professionali.Gli argomenti trattati all’interno del testo seguono infatti il percorso logico-temporale di un progetto e-commerce dal punto di vista del merchant. I quindici capitoli di cui è composto il libro sono organizzati in cinque macro sezioni. La prima parte “Progettare” è una guida al processo più

importante legato al commercio online ovvero la scelta del come/cosa in base al perché. Si parte dalla creazione dell’infrastruttu-ra, per arrivare a capire l’iter di un acquisto fi no alle criticità che si possono incontrare. “Realizza-re”, la seconda parte del manuale, dà qualche consiglio e indicazio-ne pratica per destreggiarsi tra le varie off erte e possibilità: piatta-forme e soft ware, risorse, tempi e costi; il contratto e la legislazione. La terza parte dal titolo “Migliora-re” descrive le principali strategie e i suggerimenti per massimizzare le vendite di punti vendita già at-tivi in rete.Finita la parte teorica gli autori passano alla pratica attraverso due brevi sezioni di approfondi-mento. La prima è dedicata alla

presentazione di una serie di case history, con analisi di alcuni shop e un interessante e utile elenco dei 200+1 errori evitabili nella co-struzione e gestione del proprio negozio online. L’ultima sezione “Approfondire” riguarda le fonti utili (siti, blog, shop, libri e ispirazioni) per accu-mulare, aggiornare e confrontare l’esperienza.Molti sono i punti di forza che ren-dono questo libro un’interessante guida sia nella fase di progettazio-ne di un sito sia nella successiva fase di gestione. Un manuale de-dicato ad aspiranti imprenditori e commercianti che hanno capito la forza di internet. |

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Gli Autori Daniele Vietri, e-Commerce Specialist e Web Project Ma-nager, è conosciuto online per il progetto dBlog CMS open Source e la gestione di diverse community a tema e-Commerce e formazione. Ha una lunga esperienza del-la rete che parte dal 1996 con collaborazioni con Apple come localizzatore e con Ca.Ri.P.lo. Negli anni ha pro-gettato piattaforme di e-Learning e tenuto corsi per re-alizzare, gestire e ottimizzare siti web. Giovanni Cappellotto lavora come consulente per pro-getti e-Commerce con l’obiettivo di definire tutti i fat-tori chiave del successo nella presenza online. Forte di una trentennale esperienza nel campo del commercio e delle vendite ha vissuto con attenzione e interesse il passaggio dalla classica concezione di punto vendita a quella più moderna di negozio online. Grazie al know how maturato attualmente lavora come free lance per società che intendono migliorare la loro rappresenta-zione in internet e organizza corsi di formazione dedica-ti all’e-Commerce aziendale.

“E-Commerce. Progettare e realizzare un negozio on line di successo”Daniele Vetri e Giovanni Cappellotto417 pagineEditore HoepliCollana: Hoepli informatica

“Costruire” un negozio online di successo? Ecco come fare

La crisi inevitabilmente ci ha portato a cercare modi più effi cienti di produrre e vendere da una parte e acquistare dall’altra. Il web, che oggi può essere considerato sempre più un’estensione delle proprie attività, risulta essere il modo più effi cace per risparmiare

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comunicazione “affare”

Con la crisi la

diventa un


Parlare di comunicazione è ormai all’ordine del giorno. Questo perché in tempi di recessione economica e di saturazione di mercato le aziende per sopravvivere devono trovare il modo di differenziarsi. In un simile contesto comunicare risulta essere un business in crescita. Media tradizionali ma anche blog, social network e new media, il panorama è davvero vasto e in evoluzione continua. Vediamo come si stanno muovendo le imprese per stare al passo con i tempi

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Business communication

testi di Daniela Lussana

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Mind Marketing, le nuove sfi de

Immaginate due prodotti assolutamente identici per quali-tà ma di brand diversi e due servizi, due aziende che off ro-no uguali prestazioni magari allo stesso prezzo. In teoria dovrebbero avere la stessa quota di mercato, essere venduti in egual misura. Razionalmente dovrebbe essere così ma in pratica non lo è. Spesso un marchio, sia esso di prodotto o di servizio, del tutto simile ai suoi competitor riesce a conquistare una quota di mercato di molto superiore agli altri. Il perché di questa diff erenza sta nella modalità con cui le persone scelgono e cioè in modo emotivo e irrazio-nale. Ora immaginate il fl usso continuo di input che ogni giorno, ogni minuto, ogni secondo circola nei diversi mezzi di comunicazione. I brand non sono più due ma milioni e con caratteristiche diverse. Come si può spingere il cliente a scegliere la nostra azienda piuttosto che quella dei nostri concorrenti? Come è possibile per un’azienda fare marke-ting in modo effi cace? La risposta può arrivare dal mind marketing, il management scientifi co degli automatismi mentali. Sull’argomento abbiamo intervistato Gianandrea Abbate, esperto di mind marketing e trainer e partner del-la Scuola di Palo Alto a Milano, centro che opera nel cam-po della consulenza e della formazione manageriale.

Professor Abbate, in cosa consiste praticamente il mind marketing?È una nuova scienza basata sullo studio della psiche del consumatore. Il compito di chi studia mind marketing è quello di capire in che modo le persone decidono cosa ac-quistare, perché preferiscono un brand piuttosto che un al-tro. Nel momento in cui ognuno di noi deve fare una scelta vengono attivati automaticamente dei meccanismi senso-riali mentali. Il modo in cui prenderemo una certa decisio-ne è già scritto nel nostro DNA, è una questione legata al nostro inconscio. Questa disciplina si occupa di scoprire e interpretare questi meccanismi emozionali e di raccogliere

Comunicare, comunicare, comunicare. Negli ultimi anni questa attività si è trasformata per le aziende in una esigenza che non è più possibile mettere in secondo piano. Il parti-colare momento fi nanziario che dal 2008 ha travolto l’economia mondiale unito ad una completa saturazione del mercato ha portato le imprese del nostro Paese e non solo a doversi impegnare a fondo per diff erenziarsi rispetto ai competitor e una comunicazio-ne effi cace in questo frangente è fondamentale. Per questo molte società si rivolgono in maniera sempre crescente a professionisti, ad agenzie specializzate che hanno fatto della comunicazione il loro business.

La consapevolezza dell’importanza che questo settore ha assunto per le imprese va ad aggiungersi al cambiamento che è avvenuto nel modo in cui le persone reperiscono le in-formazioni. Una svolta epocale quella provocata da internet prima e dai new media poi, legata non solo alle modalità di fruizione delle informazioni ma anche all’aumento espo-nenziale del fl usso delle stesse. Una comunicazione ineffi cace, basata su una strategia sbagliata o in alcuni casi realizzata in modo casuale e senza metodo non solo sarebbe una perdita di tempo e denaro per l’impresa ma in certe situazioni un elemento distruttivo dell’immagine della stessa. In questo contesto un esempio di come la comunicazione in tutte le sue forme stia diventando un vero e proprio business può venire dalla Lombardia


che è una delle regioni simbolo dell’econo-mia italiana e che nel settore comunicazio-ne ben rappresenta una realtà in evoluzio-ne. In tutta Italia la quantità di agenzie del settore risulta essere alta ma questa regione si dimostra leader con il maggior numero di unità. Sono oltre 7.350 le imprese atti-ve tra pubblicità, uffi ci stampa e di pubbli-che relazioni sparse sul territorio. A seguire vengono il Lazio e Emilia Romagna con ri-spettivamente 3.782 e 2.595.Nella sola provincia di Milano si registrano 4.482 sedi di impresa attive pari al 61% del totale regionale mentre tra Brescia, Monza e Brianza e Bergamo le agenzie di comuni-cazione raggiungono le 1.511 unità. Parlan-do di questi dati, emersi da un’elaborazione della Camera di commercio di Milano su

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quanto scoperto in una banca dati.Un colore diverso, una vocale piuttosto che un’altra possono infl uire in modo determinante sulla scelta d’acquisto di un soggetto tanto da decretare il succes-so o il fallimento di un nuovo prodotto o servizio. Il mind marketing misura stati-sticamente questi fattori. del prodotto

Li misura in che modo?Attraverso un’analisi che defi nirei fi sica. Lo studio dell’inconscio passa attraverso dei fo-cus group, delle sessioni collettive nel corso delle quali i soggetti vengono sottoposti a diversi input e le diff erenti reazioni vengo-no registrate per essere poi elaborate. A questi si aggiungono delle interviste individuali, una serie di test che permettono di accedere all’in-conscio e di capire come funziona l’impulso d’ac-quisto. Tutti questi risultati vengono raccolti in un database che viene poi gestito da un programma specifi co, diciamo un “soft ware delle emozioni”.

Secondo lei quale può essere per le aziende l’utilità del mind marketing?Ci troviamo in un periodo di saturazione del mercato. La aziende devono trovare il modo di emergere nell’enorme fi ume di informazioni che ogni giorno investe i consumatori. Non è più possibile andare per tentativi nel momento in cui si lancia un nuovo prodot-to sul mercato. Il mind marketing permette di limitare il rischio. Analizzando quello che la gente pensa, cono-scendo il modo in cui opera una scelta piuttosto che un’altra è possibile per le aziende trova-re il modo migliore attraverso il nome, il packaging, la pubblicità per stimolare l’impulso d’acquisto. |

dati del registro delle imprese al 2010 e al primo trimestre 2011 Pier Andrea Chevallard, segretario generale della Camera di commercio di Milano ha dichiarato: “La comunicazione costitu-isce un fattore signifi cativo di competi-tività per le imprese. In una realtà mo-derna e internazionale come è quella attuale le imprese milanesi mostrano di essere attente agli strumenti di comu-nicazione off erti dalle nuove tecnologie e in continua evoluzione che possono off rire occasioni di valorizzazione delle risorse e opportunità d’aff ari”. In più, a dimostrazione di questa capacità delle imprese del capoluogo lombardo non solo di capire l’importanza della co-municazione ma anche delle sue nuove

forme la Camera di Commercio di Mi-lano ha creato “You Impresa” una nuo-va business tv dedicata al mondo delle piccole e medie imprese. E’ un progetto Web 2.0 con un profi lo interattivo che permetterà alle aziende di facilitare la comunicazione fra imprese e Camera di commercio, e fra imprese stesse.Tornando alle aziende attive nel settore, in generale si dividono in pubblicitarie, di stampa e di pubbliche relazioni. Le prime sono quelle più diff use a livello nazionale. In Lombardia se ne possono trovare oltre 6.000, circa l’88% del tota-le italiano mentre per quanto riguarda le altre in regione sono quasi 800, oltre una su cinque di quelle attive in Italia. Il panorama è estremamente varie-


Il particolare momento fi nanziario unito ad una completa saturazione del mercato ha portato le imprese a doversi impegnare a fondo per diff erenziarsi e una comunicazione effi cace in questo frangente è fondamentale. Per questo molte società si rivolgono a professionisti, ad agenzie specializzate che hanno fatto della comunicazione il loro business

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Il marketing diventa “strabico”La realtà che ci circonda sta cambiando profondamente, ce ne stiamo accorgendo tutti. Quali sono le cause di questo cambia-mento e cosa esso comporta non sono però sempre così evidenti. I fattori determinanti di questa trasformazione sono molti e uno dei più signifi cativi è senza dubbio l’innovazione tecnologica e con essa l’arrivo di internet e dei new media. Questi nuovi mezzi di comunicazione hanno infl uenzato profondamente la società e tutti senza esclusione ne siamo stati più o meno coinvolti.

Il tempo e soprattutto lo spazio non sono più quelli di una volta, la staticità si è trasformata in mobilità, cessano di esistere i con-fi ni e si ridefi niscono gli schemi di interazione dei soggetti con l’ambiente. Il concetto che sta alla base di questo cambiamento è la fl uidità. È fi nito il tempo della cosiddetta “Sofà Tv” in cui l’immobilità era predominante. Ora “tutto scorre”, c’è una rela-zione continua che non può essere ridotta all’unilateralità. Una delle massime concretizzazioni di questo fenomeno sono i social network, non solo uno strumento relazionale tra individui ma un vero e proprio mezzo di comunicazione ambientale.

Ci ritroviamo quindi a vivere e interagire con un ambiente del tutto nuovo e le aziende devono necessariamente tenerne conto soprattutto per quello che riguarda il marketing e la comunica-zione.Molte sono quelle che dichiarano di aver percepito questo cam-biamento e la necessità di adeguarvisi ma sono ancora poche quelle che lo fanno, ancora meno quelle che lo fanno nel modo corretto.“Nelle società italiane c’è una chiara consapevolezza delle tra-sformazioni in atto – ha dichiarato Andrea Boaretto, responsa-bile dei progetti di Marketing del MIP presentando i dati di un sondaggio relativo alla situazione dei programmi di marketing delle imprese italiane - e della necessità di adeguare il media mix a questo rinnovato contesto fatto di nuove tecnologie e di co-municazione bilaterale. Però sono ancora tante le barriere che frenano il cambiamento, prima tra tutte la mancanza di risorse e competenze tecniche”.

Diverse imprese possono ritrovarsi nel modello appena presen-tato. La consapevolezza che qualcosa è cambiato e sta continuan-do a cambiare c’è, ma manca la fi ducia in questi nuovi mezzi di comunicazione. Le aziende hanno diffi coltà ad abbandonare i media tradizionali come carta stampata e televisione, i cosiddetti paid media che hanno caratterizzato il modo di fare pubblicità fi no ad ora e che sono legati in modo imprescindibile all’unila-teralità. Timidi tentativi di innovazione ci sono ma per il momento re-stano marginali. La tecnologia ha messo a disposizione nuove forme di comunicazione che di fatto rispondono ad un’esigenza insita nell’essere umano ovvero la relazione. Il momento di im-piegarle è arrivato perché la società negli ultimi anni si è spostata verso i new media e le aziende non hanno ancora fatto lo stesso. Siamo in un contesto multitasking con interazioni continue e la comunicazione, per essere effi cace si deve indirizzare verso uno “spazio di interazione multicanale” e il media mix deve adeguar-si.Per ora appare chiaro che sì le aziende stanno cambiano il loro modo di fare marketing e comunicazione, ma anche che la ve-locità con cui lo fanno non tiene il passo con quella del cambia-mento sociale. |

gato e cambia continuamente. Come abbiamo anticipato, negli ultimi anni abbiamo assistito ad un evoluzione importante del modo di fare comunicazione che ha coinvolto la società nel suo complesso e la Lombardia, con Milano in testa, sta dimostrando di capirne l’enorme po-tenziale. |


www.youimpresa.itwww.mi.camcom.it

Una svolta epocale quella provocata da internet prima e dai new media poi, legata non solo alle modalità di fruizione delle informazioni ma anche all’aumento esponenziale del fl usso delle stesse. Una comunicazione ineffi cace non solo sarebbe una perdita di tempo e denaro per l’impresa ma in certe situazioni un elemento distruttivo dell’immagine della stessa

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Imprese italiane operanti nei settori della comunicazione per regione

Pubblicità Attività Pubbliche Totale 2011 Peso Totale 2010 Var % delle agenzie relazioni 2011/2010 di stampa

Abruzzo 487 4 90 581 1,9% 568 2,29%Basilicata 130 0 26 156 0,5% 149 4,70%Calabria 448 14 99 561 1,8% 530 5,85%Campania 1.657 47 272 1.976 6,5% 1.912 3,35%Emilia Romagna 2.302 21 272 2.595 8,5% 2.588 0,27%Friuli-Venezia Giulia 486 5 73 564 1,9% 559 0,89%Lazio 3.255 168 359 3.782 12,4% 3.756 0,69%Liguria 616 9 139 764 2,5% 767 -0,39%Lombardia 6.465 101 788 7.354 24,2% 7.060 4,16%Marche 711 9 80 800 2,6% 789 1,39%Molise 83 0 23 106 0,3% 103 2,91%Piemonte 2.125 18 308 2.451 8,1% 2.518 -2,66%Puglia 1.240 13 156 1.409 4,6% 1.340 5,15%Sardegna 461 4 68 533 1,8% 536 -0,56%Sicilia 1.225 22 259 1.506 4,9% 1.516 -0,66%Toscana 1.655 20 189 1.864 6,1% 1.832 1,75%Trentino - Alto Adige 423 1 95 519 1,7% 501 3,59%Umbria 346 8 58 412 1,4% 396 4,04%Valle D’aosta 41 2 6 49 0,2% 55 -10,91%Veneto 2.230 19 202 2.451 8,1% 2.469 -0,73%Tot Italia 2011 26.386 485 3.562 30.433 100,0% 29.944 1,63%Peso% 86,7% 1,6% 11,7% 100,0% Tot. Italia 2010 25.914 504 3.526 Var % 2011/2010 1,8% -3,8% 1,0%


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sono divisi


I manager italianiIncognita 2012

Lo scenario economico del 2012 risulta frammentato. Non tutti i dirigenti sono concordi sull’andamento della ripresa: per alcuni sarà lento ma costante per altri sarà negativo ma per tutti il mercato non sarà più quello di prima. È quanto è emerso dall’ultima indagine promossa dall’Osservatorio Ceccarelli, una fi nestra privilegiata sulla direzione d’impresa

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Economy

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“Ripresa economica? Forse ma non per tutti”. Chi credeva che già nel 2011 saremmo usciti dalla crisi fi nanziaria globale, e non erano po-chi, è rimasto inevitabilmente deluso. Quando fi nirà è una domanda che negli ultimi anni si sono posti in molti e che progressivamente ha avuto risposte diverse. Basti pensare che solo un anno fa il 50 % dei manager italiani rispondeva in modo ottimista dichiarandosi convinto che entro l’anno l’eco-nomia mondiale si sarebbe ripresa, lentamente ma comunque ripresa. È chiaro a molti che que-sta previsione è risultata del tutto sbagliata.

L’Osservatorio promosso da Ceccarelli dire-zione d’impresa, società che da anni collabora con presidenti, amministratori delegati e top manager ha messo in luce che è vero che c’è stato qualche segnale positivo, ma solo margi-nalmente.

Un punto di vista privilegiato sulla classe diri-gente quello del Ceccarelli, su coloro che con fatica giorno dopo giorno guidano le nostre aziende e da cui emerge che solo qualche tem-po fa, sulla base di alcuni fattori che facevano ben sperare, i manager credevano che la crisi sarebbe presto terminata. Ora la situazione è cambiata, l’ottimismo ha lasciato spazio ad un

generale pessimismo. I dati raccolti nel corso dell’indagine registrano che per i manager c’è stata una leggera crescita, ma solo a partire da quest’anno, crescita che sempre secondo i dati continuerà per il 2012 ma su cui non tutti sono d’accordo. Parlando del futuro il management italiano risulta estremamente frammentato. Sono in pochi, per la precisione il 5% quelli che vedono in positivo l’andamento della ripresa in Italia.

Entriamo ora nel dettaglio dei numeri. Rag-giungono quasi la maggioranza coloro che di-chiarano di chiudere il 2011 in modo, se pur lievemente, positivo. Il 40% dei manager ita-liani lo scorso anno ha registrato un aumento del 10% dei ricavi mentre sono il 51% quelli che hanno visto migliorata la loro redditività. Scende sotto la metà, invece, il numero di colo-ro il cui fl usso di cassa risulta migliorato. No-nostante questi risultati la maggioranza ritiene che se nel 2012 la crisi economica si arresterà la crescita sarà comunque minima o addirittura stabile.

In più arrivano dati preoccupanti per quanto riguarda gli investimenti. Più del 60% dei ma-nager italiani dichiara infatti che questo fat-tore sarà quello a maggiore criticità per la sua


Quella che è stata defi nita la “Grande recessione” non accenna a fi nire. Molte le cause che hanno portato a questa situazione e molte le conseguenze che ne sono derivate in tutto il mondo. Una crisi che aff onda le sue radici ben prima del 2008, legata a politiche economiche del tutto inadeguate, alla mancanza di investimenti e ad una redistribuzione del reddito che ha favorito solo “pochi”. In questo contesto quale può essere il ruolo dell’Unione Europea e quali gli sviluppi che il neoeletto Governo Monti porterà nel 2012?Ne abbiamo parlato con uno specialista in materia, il professor Fabio Sdogati, docente di Economia interna-zionale al Politecnico di Milano.

Confi ndustria ha lanciato l’allarme rosso: le esporta-zioni calano, i consumi delle famiglie sono fermi, gli investimenti stagnanti, il mercato del lavoro rimane imballato. Le stime di crescita sono state aggiornate al ribasso: il Pil (Prodotto interno lordo) si attesterà a +0,7% nel 2011 e a +0,2% nel 2012 (contro il +0,9% e il +1,1% indicati a giugno). L’Italia non si muove … Quale può essere secondo lei la giusta ricetta anticrisi al momento? I quattro indicatori da lei utilizzati sono, per l’appun-to, indicatori. E certo essi puntano univocamente nella stessa direzione: grande diffi coltà per la nostra economia

Il punto di vista accademico

Fabio Sdogati, docente di Economia internazionale al Politecnico di Milano

Chi credeva che già nel 2011 saremmo usciti dalla crisi fi nanziaria globale, e non erano pochi, è rimasto inevitabilmente deluso. Basti pensare che solo un anno fa il 50 % dei manager italiani rispondeva in modo ottimista dichiarandosi convinto che entro l’anno l’economia mondiale si sarebbe ripresa

e per il Paese nel suo complesso. Nel cercare una risposta al quesito è anzitutto importante individuare le cause profonde che stanno a fon-damento di questa situazione. Innanzitutto la dinamica negativa della produttività da almeno un decennio. Questo è il risultato della man-canza di investimenti da parte delle imprese le quali non investivano quando l’economia nazionale e quella mondiale crescevano, cioè fi no al 2007, né hanno investito dall’inizio della Grande Recessione. Se nel secondo periodo questa scelta può essere giustifi cata, nel primo certa-mente non lo era.In secondo luogo la caduta della competitività internazionale delle no-stre imprese. Ci si è voluti cullare nell’illusione che ‘piccolo fosse bello’ proprio nei due decenni in cui la globalizzazione si aff ermava impetuo-sa, e la crescita delle imprese avrebbe dovuto essere la priorità assolu-ta per poter guadagnare quote di mercato in un mercato mondiale in espansione. In terza istanza lo squilibrio crescente nella distribuzione del reddito e della ricchezza. Negli ultimi 20 anni si è assistito in Europa a un processo di redistribuzione dei redditi e della ricchezza che ha favo-rito i redditi molto alti e i patrimoni molto consistenti. La classe media si è venuta assottigliando, con alcuni che sono ‘migrati’ verso classi di red-dito più elevato e altri, la gran parte, che hanno perso reddito e potere di acquisto, il che li ha fatti ‘migrare’ verso quelle che un tempo venivano chiamate ‘le classi meno abbienti’. E i consumi sono caduti di conse-guenza, e il mercato interno ristagna. Per ultima l’assenza della politi-ca economica. Dal 1988, da quando il nostro ingresso nell’area euro ci consentì di uscire da un periodo di alta infl azione assai pericoloso per la stabilità del Paese, non abbiamo visto politiche economiche mirate alla crescita e all’occupazione. Oggi poi, da due anni a questa parte, l’os-sessione della classe dirigente europea per i bilanci in pareggio serve a ‘distrarre’ dai problemi veri, che sono i due che ho appena menzionato.Alla luce degli scenari abbastanza oscuri in cui l’economia mondiale

e italiana vivono, dell’insediamento del nuovo governo tecnico gui-dato da Monti, come si prevede comincerà il 2012?Sostenevo già nel 2008 che la crisi che stavamo vivendo non sarebbe stata né di breve durata né leggera. Alla fi ne del 2010, quando il Fon-do Monetario Internazionale prevedeva per l’Italia un tasso di cresci-ta 2011 dell’1-1,5%, dissentivo, e prevedevo una crescita prossima allo zero, anche se positiva. Oggi, purtroppo, la mia stima si rivela quella corretta, confermata dalla pubblicazione dei dati OCSE. Il 2012 sarà un anno duro, tanto per le imprese quanto per le famiglie. Dal lato delle imprese, processi di riorganizzazione e di ristrutturazione per il rilancio della competitività internazionale che avrebbero dovuto ini-ziare a partire quantomeno dall’estate 2008 sono appena stati avviati o, nella gran parte dei casi, debbono ancora esserlo. Sembra esservi tra le imprese una scarsa comprensione del fatto che questa crisi, che non a caso abbiamo chiamato ‘la Grande Recessione’, sarà un fenomeno di lunga durata, che sta cambiando la geografi a dello sviluppo e della crescita, e che richiede quindi ripensamenti radicali del proprio modo di stare sul mercato e, addirittura, dei mercati sui quali stare. Dal lato delle famiglie il 2012 sarà duro perché la disoccupazione continua ad essere alta e ad aumentare, con quella giovanile e femminile che sem-bra voler andare oltre il 30% della forza di lavoro attiva. Ciò farà neces-sariamente cadere la domanda di beni di consumo, in particolare di quelli prodotti da imprese localizzate sul territorio nazionale, e tenderà invece a favorire le importazioni da paesi le cui imprese sono capaci di produrre a costi di produzione unitari più bassi.

Quali saranno le principali criticità che le nostre imprese si trove-ranno ad aff rontare? Soprattutto le aziende medio-piccole?Quelle di sempre, alcune delle quali già menzionate sopra: in partico-lare la dimensione microscopica, che impedisce di raggiungere quella

Economy

Quali tra i cambiamenti indicati avranno maggiore impatto sulla sua azienda nel 2012?

64% Materie prime e energia

42% Sviluppo di nuovi paesi emergenti

39% Nuovi comportamenti dei consumatori

31% Saturazione dei mercati

25% Modernizzazione delle nuove economie

25% Globalizzazione

11% Esternalizzazione/delocalizzazione

8% Minaccia alla sicurezza

3% Salvaguardia del pianeta

azienda. Percentuali importanti che dimostrano come le aspettative per il futuro non siano ancora rosee. Un Paese che non investe è un Paese che diffi cilmente riuscirà a crescere. E gli investimenti non sono l’unica nota dolente per le nostre aziende, seguono il PIL e il clima si sfi ducia delle impre-se prima e delle famiglie poi. Quanto emerge in relazione all’occupazione poi più che preoccupante pare allar-mante. Il lavoro è senza dubbio un elemento centrale nelle dinamiche di sviluppo di una nazione e in Italia come nel resto del mondo in periodi come questi è una delle prime voci di bilancio che viene tagliata. Le rileva-zioni purtroppo confermano quanto appena aff ermato con il 46% dei ma-nager che nel 2011 ha ridotto il perso-nale in azienda.

Lo scenario non appare quindi po-sitivo e nemmeno unitario ne nelle valutazioni della situazione ne tanto-meno per quanto riguarda le possibili soluzioni. Il management nazionale è diviso anche sulle strade da percor-rere per uscire dalla crisi economica.

indagine Osservatorio Ceccarelli

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C’è chi vede nello sviluppo dei paesi emergenti l’unica possibilità per ri-prendersi. Cina, Giappone e Sudamerica sono solo alcuni dei paesi su cui le imprese dovrebbero puntare perché a maggiore crescita, sia dal punto di vista demografi co che economico. Sono player importanti che comparsi da poco sulla scena economica mondiale si stanno imponendo in maniera sempre più signifi cativa.Altri trovano nel “nuovo consumatore”, più sensibile all’ecosostenibilità la strada migliore. Le tematiche green negli ultimi anni sono diventate un argomento che interessa un numero di persone sempre maggiore ed è ra-gionevole pensare che più si andrà avanti più la protezione dell’ambiente diventerà un elemento alla base di qualsiasi operazione.

Un panorama quindi che si dimostra molto cambiato rispetto al 2007, in cui altri saranno i Paesi trainanti e altri i mercati in cui investire, un pa-norama cui i manager, italiani come stranieri, dovranno necessariamente adeguarsi. |

soglia oltre la quale si può cominciare a compe-tere sul mercato mondiale; la loro ‘non-manage-rializzazione’, cioè il loro essere centrate attorno all’imprenditore (e spesso alla sua famiglia) che non ha, né potrebbe avere, le competenze ma-nageriali per aff ermarsi profi ttevolmente sul mercato; l’assenza di una politica economica che le indirizzi verso settori ritenuti strategici e sui quali un governo dovrebbe impegnarsi in ma-niera chiara, come avviene quando esso sostiene le attività di ricerca e sviluppo in settori ritenuti, per l’appunto, strategici. E via ricordando.

La riforma del mercato del lavoro sarà al cen-tro dell’agenda del nuovo governo. Quali sono le priorità? Io non credo nella riforma del mercato del lavo-ro, almeno non se si vuol andare nella direzione di ulteriori ‘liberalizzazioni’. In primo luogo, il nostro è un mercato di lavoro già oltremodo fl es-sibile, nel quale le parti possono scegliere tra de-cine di forme contrattuali che, non a caso, sono state chiamate ‘atipiche’. In secondo luogo, non ha alcun senso parlare di ‘fl essibilità’ quando la disoccupazione è forte e crescente! C’è abbon-danza di forza lavoro disponibile a lavorare ai salari correnti, e anzi sta crescendo il numero dei lavoratori scoraggiati, quelli che hanno smesso di cercare lavoro. In queste condizioni la ‘fl essi-bilità’ serve solo a quelle imprese che intendono chiudere e, quindi, licenziare. Ma quel che serve è proprio il contrario, e cioè incentivarle ad as-sumere!

Su quali campi sono chiamate a muoversi le imprese (internazionalizzazione, delocalizza-zione, nuovi mercati ecc)?Quello di ‘delocalizzazione’ è un concetto che non mi piace e, ci si creda o meno, la delocaliz-zazione non è un fenomeno che ha interessato il nostro paese in maniera misurabile. Quante im-prese conosciamo che hanno chiuso gli impian-ti in Italia per aprirne di simili altrove? Usare i concetti sbagliati non aiuta a capire la realtà e ad identifi care strategie vincenti. Il fenomeno rile-vante, che noi al Politecnico di Milano abbiamo cominciato a studiare nei primi anni novanta, è quello della frammentazione internazionale dei processi produttivi. In altre parole, segmenti di processo produttivo vengono allocati in paesi dove esistono le risorse migliori nella realizza-zione di quel segmento, così che il costo comples-sivo del prodotto fi nito sia più basso (a parità di qualità) o di qualità superiore (a parità di costo). Si guardi alla Germania, Paese che agli italiani piace molto prendere ad esempio: nel 2008 oltre il 45% delle esportazioni (idem per importazioni) tedesche consisteva di semilavorati e prodotti in-termedi, non di prodotti fi niti! Ne consegue che il ‘made in’ è un concetto sempre meno rilevante per spiegare il successo delle imprese di qualun-que paese. Ma noi insistiamo sul ‘Made in Italy’.

Quali dei seguenti fattori dell’economia saranno più critici per la sua azienda?

60% Investimenti

34% Pil

34% Consumi

31% Clima di fi ducia delle imprese

23% Tasso d’infl azione

23% Clima di fi ducia delle famiglie

23% Produzione industriale

20% Esportazioni

11% Diffi coltà di ricorrere al credito

9% Importazioni

0% Tasso di disoccupazione

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Lo scenario non appare quindi positivo e nemmeno unitario ne nelle valutazioni della situazione ne tantomeno per quanto riguarda le possibili soluzioni. Il management nazionale è diviso anche sulle strade da percorrere per uscire dalla crisi economica

Quali le principali fragilità e colpe dell’Europa in questa crisi?Questa è facile: le ‘colpe dell’Europa’ sono in realtà le colpe dei governi nazionali membri dell’Unio-ne. Quando, nel 1999, entrò in funzione la Banca Centrale Europea e venne introdotto l’euro, noi sapevamo molto bene che ciò rappresentava il compimento di metà del lavoro da fare. L’altra metà consisteva nel costruire progressivamente un ‘governo europeo’ che gradualmente assor-bisse le funzioni del governi nazionali. Ma que-sti sono stati troppo gelosi dei propri poteri, ad esempio del potere di tassare chi e quanto voglio-no, di governare (o non) le pensioni, di decidere come spendere e su che cosa.Abbiamo lasciato passare gli anni e, ovviamente, il capitale fi nanziario ha infi ne capito che questo modello istituzionale non poteva reggere, così com’era, ad un attacco concentrato su uno dei componenti dell’Unione. E allora il 22 ottobre 2009 si è scelto il più piccolo, si è abbassata la va-lutazione del debito emesso dal suo governo, e da lì abbiamo cominciato a soff rire.

Che ruolo dovrà avere l’Europa nella fase di fuoriuscita dalla crisi?Il vertice di Bruxelles sì è appena concluso, e non vediamo ancora con chiarezza il signifi cato di ciò che vi è stato deciso. Ma a me sembra che una cosa possiamo già dirla: non vi è più fi ducia generalizzata nella capacità dell’Unione di porsi come co-protagonista della crescita e del suo go-verno a livello mondiale. Quando si registra ac-cordo unanime sulla proposizione secondo cui il governo italiano debba essere osservato con attenzione particolare da parte della comunità internazionale, il segnale è evidente: a quello che era praticamente il solo livello di comando sui governi dei paesi membri, l’Unione europea, ri-mane solo il ruolo operativo di controllore, men-tre quello di decisore sembra essere passato G20 Ciò mi induce a ritenere che il ruolo che l’Europa avrà nella fuoriuscita dalla crisi sarà quello che le verrà assegnato, e non quello che sarà capace di scegliersi. |

Facciamo un breve consuntivo dell’anno: la sua azienda come prevede di chiudere il 2011?

40% Ricavi aumentati lievemente (meno del 10%)

26% Ricavi aumentati signifi cativamente (oltre 10%)

20% Ricavi diminuiti lievemente (meno del 10%)

9% Ricavi come anno precedente

6% Ricavi diminuiti signifi cativamente (oltre 10%)

51% Investimenti come anno precedente

29% Investimenti aumentati

20% Investimenti diminuiti

49% Indebitamento (debito/ patrimonio netto) come anno precedente

23% Indebitamento (debito/ patrimonio netto) peggiorato

26% Indebitamento (debito/ patrimonio netto) migliorato

26% Redditività (Ebitda) come anno precedente

51% Redditività (Ebitda) aumentata

20% Redditività (Ebitda) diminuita

29% Occupazione come anno precedente

20% Occupazione aumentata

46% Occupazione diminuita

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quello della frammentazione internazionale dei processi produttivi. In altre parole, segmenti di processo produttivo vengono allocati in paesi dove esistono le risorse migliori nella realizzazione di quel segmento


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Economy

Il denaro non è l’idea, ma compera i padroni dell’ideaEmilio De Marchi

www.ceccarelli.it www.scenarieconomici.com

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Fiducia e trasparenza sono le parole chiave degli Oscar di Bilancio 2011. La manifestazione che premia le aziende italiane che nel corso dell’an-no si sono distinte per la qualità del loro bilancio ha raccontato un Paese che crede nel proprio futuro, che non ha paura di andare avanti e che vede nella chiarezza un elemento fondamenta-le per evitare speculazioni e fraintendimenti, soprattutto in un periodo in cui di certezze ce ne sono poche. L’evento anche quest’anno è sta-to promosso da Ferpi, la Federazione relazioni pubbliche italiana.Il bilancio, primo e più importante mezzo di co-municazione che le imprese hanno a disposizio-ne assume in un periodo come quello attuale di recessione economica e di crisi fi nanziaria glo-bale un valore ancora più alto. Quelli presentati quest’anno agli Oscar sono la testimonianza di quanto le singole aziende italiane si stiano im-pegnando per crescere e migliorarsi e che pur in un contesto diffi cile si stiano dimostrando fi du-ciose, andando avanti giorno dopo giorno pro-ducendo, dando lavoro e avendo ben chiara la direzione verso la quale si stanno incamminan-do. Il presidente di Ferpi, Patrizia Rutigliano, personalità con una lunga esperienza maturata nel settore comunicazione e pubbliche relazioni ci parla di quanto è emerso dalle premiazioni ap-pena passate e più in generale della Federazione e del ruolo delle pubbliche relazioni nelle dina-miche del Paese. Grazie alla sua posizione e alla profonda conoscenza del settore il presidente di Ferpi ha approfondito anche i cambiamenti che sono avvenuti nella Federazione e nel suo ruolo. Un ruolo che parte dalla creazione dei sistemi di relazione tra i professionisti e che va molto oltre, comprendendo la formazione, sia univer-sitaria che di aggiornamento continuo dei suoi associati.

“Il nostro Paese ce la può fare”Trasparente e che crede nel futuro. Questa è l’Italia raccontata agli Oscar di Bilancio 2011, la manifestazione che Ferpi ha promosso come ogni anno. Il suo presidente, Patrizia Rutigliano ci parla dei trend emersi dalle premiazioni e del ruolo suo e della Federazione in questo particolare momento economico mondiale

Partiamo con gli Oscar di Bilancio 2011. Possiamo dire che rappresentano una sorta di fotografi a del panorama imprenditoriale italiano. Cosa è emerso dalla manifestazione di quest’anno?E’ evidente che questo non sia stato un anno facile e che le complessità che sta aff rontando il nostro Paese in questo 2011 abbiano fi nito con l’infl uenzare il giudizio sui bilanci 2010. Abbiamo privilegiato l’industria, per valorizzare l’economia e le imprese italiane; e in parte abbiamo operato in una logica di sistema, per dare fi ducia a quei gruppi che devono contri-buire alla crescita del Paese.Accanto a un settore in forte evoluzione come quello delle organizzazioni non profi t, che ha registrato un altissimo numero di partecipanti, segno che il terzo settore sta approfondendo sempre più il ruolo che il bilancio riveste nelle relazioni con i propri referenti, rileviamo che è ancora alquanto incompleta la comunicazione economico-fi nanziaria fornita da alcune piccole e medie imprese. Su questo, molto ancora possiamo e dobbiamo fare ed è anche in una logica di formazione che Ferpi vuole operare.

La trasparenza alla base della comunicazione. Perché sembra essere più importante in questo periodo rispetto ad altri?La trasparenza non è un elemento distintivo rispetto ai competitor né possiamo permetterci di essere trasparenti a intermittenza, e comunicare solo quando siamo tenuti o ci interessa farlo, per poi fare un passo indietro quando dobbiamo dar seguito agli annunci fatti. In tempi come questi, dove le certezze messe in discussione sono molte, una comunicazione corretta ed esaustiva contribuisce a prevenire quegli eff etti indesiderati che la speculazione, la confusione di giudizi o le grida incontrollate possono provocare in un mondo spesso di-pendente da logiche sincopate. Stabilisce relazioni, crea fi ducia, allarga il consenso. In poche parole, rende credibili.

Dal 1980, anno dal quale l’Oscar di Bilancio è stato organizzato dalla Ferpi molto è cam-biato. La crisi economico fi nanziaria iniziata nel 2008 ha infl uito in modo determinante su tutto il mondo imprenditoriale e della comunicazione. Cosa può dirmi in proposito?La lunga crisi economico-fi nanziaria sta mostrando a tutti il vero signifi cato del concetto di responsabilità sociale d’impresa. E anche di sviluppo sostenibile. Oggi nelle aziende il pro-cesso di sostenibilità è sempre più integrato con il processo di business ma la strada davanti è ancora lunga. Integrazione dei processi signifi ca che, sulla base di esigenze interne e di solle-citazioni esterne, gli obiettivi di sostenibilità devono essere coerenti e allineati con la “capaci-tà” di business, e che i rispettivi progetti devono essere inseriti nei periodi di piano. Un mec-canismo che, oltre a rifl ettersi all’esterno, può svolgere un ruolo cardine anche all’interno delle realtà aziendali, per sensibilizzare ulteriormente l’implementazione delle iniziative di miglioramento. E la sempre maggiore importanza rivestita dagli indici etici è un’attestazione di come la business community, e non solo quella, apprezzi e valorizzi tali sforzi.

testi di Daniela Lussana

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Grandi eventi

Patrizia Rutiglianopresidente nazionale di Ferpi

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Patrizia Rutigliano, presidente Ferpi fino al 2013Patrizia Rutigliano, da poco più di sei mesi presiden-te della Federazione italiana relazioni pubbliche è una giornalista professionista, laureata in Lingue e letterature straniere. Si è specializzata in Comu-nicazioni sociali presso l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, dove ha frequentato anche il Master in International Management.Approda a questa carica dopo una lunga collabora-zione con Ferpi che è iniziata nel 2006. Semplice asso-ciata fino al 2009 entra poi nel Consiglio direttivo nazionale per restarci fino al 2011, anno della sua elezione a presidente. Attualmente è direttore del-le relazioni istituzionali e della Comunicazione di Snam Rete Gas e questa è solo l’ultima di una serie di esperienze professionali che la Rutigliano ha avuto con aziende del calibro di Autogrill e di e.Biscom/ Fastweb, tutte ricoprendo posizioni direttive nel settore comunicazione e pubbliche relazioni.

Dagli Oscar di Bilancio di quest’anno emerge una profonda fi ducia nel futuro. Da cosa deriva secondo lei?Chi partecipa all’Oscar fa parte di per sé di una comunità virtuosa, os-sia di quell’insieme di organizzazioni e imprese che credono in una co-municazione trasparente, accurata ed esaustiva; accettano il confronto e il dibattito. Queste organizzazioni condividono la consapevolezza del loro ruolo sociale, consce del contributo che la loro azione apporta alle comunità. Questo senso di responsabilità, che si traduce in azio-ni concrete verso i propri clienti, fornitori, associazioni, collaboratori, istituzioni, rende le imprese fi duciose nelle capacità di realizzazione dei propri piani e nella conseguente riconoscibilità. Credo sia questa una delle chiavi di successo dell’Oscar.

Qual è il ruolo di Ferpi in questa manifestazione?Da molti anni Ferpi promuove, gestisce e organizza il premio alla ren-dicontazione economico-fi nanziaria, un laboratorio permanente frut-to della collaborazione e del continuo confronto con le associazioni e i professionisti fi n dagli inizi impegnati in questo lavoro di analisi. E’ Ferpi a coordinare tutta la complessa macchina organizzativa. Gherar-da Guastalla Lucchini, a cui da oltre dieci anni il Consiglio Nazionale Ferpi ha affi dato la delega per l’Oscar di Bilancio, coordina il coinvol-gimento delle 15 associazioni professionali che, con quasi 200 profes-sionisti, valutano e selezionano i bilanci pervenuti. E’ questa rete di

contatti e relazioni che rende l’Oscar un premio unico per autorevo-lezza e trasparenza.

Secondo lei, rispetto al 1970, anno della fondazione della Federazio-ne, cosa è cambiato in Ferpi? E nelle pubbliche relazioni?Oltre al networking, occuparsi di relazioni pubbliche è stato a lungo in-terpretato da molti, operatori compresi, come un mestiere da imparare sul campo. Una tecnicità frutto di esperienza e operatività. La nostra professione oggi richiede invece un approccio sempre più razionale e controllabile e organizzazioni sempre più effi caci da punto di vista delle strategie di azione. Servono competenze manageriali e approcci professionali condivisi. Credo che Ferpi stia dando un contributo si-gnifi cativo a questo passaggio culturale, dal punto di vista dell’autore-volezza e della rappresentatività.

Comunicare è diventata per le aziende un’esigenza sempre più im-portante. Quali sono le motivazioni secondo lei? In questo senso in che modo Ferpi può dare il suo contributo?La motivazione fondamentale sta nella stessa defi nizione di azienda. Oggi non si parla più di azienda come di un tutto autosuffi ciente, ma di un’organizzazione comunicativa. E’ nell’intreccio delle sue relazioni che l’azienda trova la forza per crescere ed espandersi. I fenomeni della globalizzazione o della network society hanno ratifi cato un processo

un’immagine della borsa di milano, locationdove ogni anno si svolgono gli oscar di bilancio

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Grandi eventi

I vincitoriGli Oscar di Bilancio 2011 appena conclusi hanno visto premiate diverse aziende che testimoniano il meglio del nostro Paese e che rivelano la gran-de ricchezza culturale, imprenditoriale e valoriale delle imprese profit e non profit italiane. Per il primo anno sono due le aziende che hanno ricevu-to l’Oscar di Bilancio Fondazioni di Origine Bancaria, Fondazioni d’Impre-sa, Organizzazioni Erogative Non profit. Entrambe con bilanci eccellenti e troppo diverse per essere paragonate sono state premiate Fondazione Ca-riparma e Fondazione Vodafone. Nel settore bancario sono state Monte dei Paschi di Siena Spa e Emil Banca - Credito Cooperativo - Società Coopera-tiva le imprese che hanno presentato il bilancio migliore rispettivamente come Maggiore e Grande e Media e Piccola Impresa. Vince invece l’Oscar di Bilancio Medie e Piccole imprese Monnalisa spa mentre quello Organizza-zioni Non Erogative Nonprofit va a CESVI Fondazione Onlus. Concludono l’elenco dei bilanci premiati Ferrovie dello Stato Italiane Spa come Società e Grandi Imprese Non Quotate e Piaggio Spa per la sezione Società e Grandi Imprese Quotate. Gruppo Telecom Italia conquista il Premio Speciale per la Governance Societaria.

Chi partecipa all’Oscar fa parte di per sé di una comunità virtuosa, ossia di quell’insieme di organizzazioni e imprese che credono in una comunicazione trasparente, accurata ed esaustiva; accettano il confronto e il dibattito. Queste organizzazioni condividono la consapevolezza del loro ruolo sociale, consce del contributo che la loro azione apporta alle comunità

www.ferpi.it

Vi sono momenti, nella Vita, in cui tacere diventa una colpa e parlare diventa un obbligo. Un dovere civile, una sfida morale, un imperativo categorico al quale non ci si può sottrarre.Oriana Fallaci

già in atto. Oltre l’80% del valore di un’azienda dipende dal valore del brand, della reputazione, dell’esperienza dei suoi collaboratori, oltre che dai suoi asset materiali e fi nanziari. In questo contesto la comunicazione assume un ruolo fondamentale, di stimolo e amplifi cazione oltre che di coordina-mento di tutte le funzioni 69li di volta in volta pre-poste. E uno dei compiti di Ferpi è proprio quello di aiutare le imprese a cogliere le opportunità off erte da questo contesto.

Attuale direttore relazioni istituzionali e comu-nicazione di Snam; Autogrill e e.Biscom/Fastweb le aziende con cui ha lavorato prima, sempre in posizioni di responsabilità. Un curriculum dav-vero impressionante. Quale l’esperienza più si-gnifi cativa?Devo dirle la verità…sono tutte egualmente im-presse nella mia mente, sia pur per ragioni diverse. Ognuna, ma anche quelle precedenti, in Comune a Milano e in ambito giornalistico, hanno costituito un pezzo importante della mia formazione profes-sionale e personale. E’ importante rendersi conto di come poi tutto torni. L’esperienza in Comune a Milano mi è servita subito dopo, quando mi sono occupata dei cablaggi delle città e mi serve adesso che mi occupo della realizzazioni di importanti infrastrutture sul territorio. Le fasi all’estero, in tempi di studio o di prime occupazioni, sono state la base di partenza per le operazioni di M&A se-guite quando ero in Autogrill. E il giornalismo mi è servito per riuscire ad immergermi ogni volta in settori sempre diversi.

Come Presidente di Ferpi, quali sono i suoi com-piti principali?Direi che in questa diffi cile fase è fondamentale dettare la linea sulla nostra professione e avviare una profonda rifl essione sul nostro modello asso-ciativo. Come dicevo prima, la nostra professione è profondamente cambiata, direi in meglio, anche se il ruolo è diventato decisamente più impegnativo. Le competenze e gli ambiti di azione si sono allar-gati. E’ tempo di adeguare Ferpi alle nuove esigenze e alle mutate condizioni.

Eletta da meno di un anno. Che valore aggiunto crede di aver dato alla Federazione in questo sep-pur limitato periodo di tempo?Sto insistendo molto su alcune tematiche che riten-go fondamentali nel periodo storico che stiamo vi-vendo. La trasparenza sicuramente, la formazione e le competenze, l’esigenza di ampliare la rappresen-tanza della stessa Federazione. E devo dire che lo spirito di squadra all’interno del gruppo dirigente è molto forte in tal senso. Siamo uniti e crediamo molto nei valori della nostra professione.

Una carica che è solo all’inizio. Come crede che sarà Ferpi nel 2013, allo scadere della sua presi-denza?Accidenti, come guarda in avanti! E’ importante avere visione e strategia, altrimenti si procede solo

per scelte tattiche di breve effi cacia, ma sono abituata a procedere per piccoli passi. Noi tutti componenti del gruppo dirigente siamo consapevoli di avere davanti un lavoro importante da svolgere per la nostra Federazione. Crediamo davvero che questa pro-fessione possa, per quanto di sua competenza, dare un contributo allo sviluppo e alla crescita del Paese…ma qualche correzione in corsa si rende necessaria.

In tempi in cui si parla molto di quote rosa, crede che l’essere donna l’abbia favorita o limitata nella sua carriera?Devo essere sincera: non credo mi sia mai posta il problema. E penso non lo abbiano fatto neppure le organizzazioni con cui ho lavorato. Le quote rosa servono per rompere le barriere all’ingresso, ma le competenze fortunatamente non sono di genere. Detto questo, dedico molto tempo alla valorizzazione delle risorse con cui lavoro. E quanto ai colleghi… se qualcuno insiste con la maggiore sicurezza delle scarpe basse sui luoghi di lavoro di certo non rinuncio per questo ai tacchi. |

da sinistra: Patrizia Rutigliano, Lamberto Cardia, Presidente Ferrovie dello Stato Italiane, Mauro Moretti, AD Ferrovie dello Stato Italiane, Roberto Colaninno, Presidente e AD Piaggio&C., Michele Colaninno Amministratore Piaggio&C. e Carlo Gabbi, Presidente Fondazione Cariparma

Secondo l’edizione 2011 dell’Annuario statistico le esportazioni italiane sono cre-sciute nel 2010 del 15,8%. Nei primi cinque mesi del 2011 l’export è invece cresciuto del 18%.L’Annuario, frutto della collaborazione fra ministero dello Sviluppo economico e Istat, fornisce informazioni che consento-no di valutare il posizionamento competi-tivo delle imprese italiane sui mercati in-ternazionali nel 2010, anno di forte ripresa del commercio mondiale in uno scenario caratterizzato da opportunità, ma anche da persistente incertezza. Il settore dei macchinari rappresenta la prima voce all’estero. Germania e Fran-cia restano i principali paesi di sbocco del made in Italy, ma tassi di crescita record si sono registrati nei confronti dei nuovi attori dell’economia globale:

Brasile (+44%)• Turchia (+42%)• Cina (+30%) • Russia (+23%).•

Nel 2010, il commercio mondiale di beni ha raggiunto il valore di 15.238 miliardi di dollari (+21,7% sul 2009 ma -5,4% rispetto ai livelli del 2008), trainato dalla crescita dei volumi (+14,5% sul 2009) e, in misu-ra più contenuta, dei valori medi unitari (+6,3%).Sempre nel 2010, gli scambi mondiali di servizi sono stati pari a 3.664 miliardi di dollari (+8,3% sul 2009 e -4,6% rispetto al 2008), gli investimenti diretti esteri si sono attestati a 1.122 miliardi di dollari

(-1,7% rispetto al 2009).La Cina, paese con la quota più elevata sul-le esportazioni mondiali di merci (10,6% nel 2010), registra il maggiore incremento (+0,8 punti percentuali) rispetto al 2009. Seguono, in termini di quote sul com-mercio mondiale, gli Stati Uniti (8,6%), la Germania (8,5%), il Giappone (5,2%) e la Francia (3,5%). L’Italia si conferma otta-vo paese esportatore (la quota di mercato dell’Italia passa dal 3,3% del 2009 al 3% del 2010).Le quote di mercato dell’Italia sono in aumento nel Regno Unito (quota pari al 4,3%) e in Francia (8,3%), mentre sono in calo in Giappone (0,9%), Germania (5,6%), Stati Uniti (1,5%), India (1,4%), Cina (0,9%), Brasile (2,7%) e Russia (5%).In relazione ai primi dieci gruppi di pro-dotti per cui l’Italia detiene le più elevate quote di mercato sul commercio mon-diale, si segnalano aumenti per cisterne, serbatoi, radiatori e contenitori in metallo (quota pari al 13,8%) e prodotti della fu-sione della ghisa e dell’acciaio (9,6%).Risultano in contrazione le quote di mer-cato dell’Italia per i materiali da costru-zione in terracotta (26,8%), le pietre ta-gliate, modellate e fi nite (15,2%), i prodotti da forno e farinacei (14,6%), cuoio, borse e pelletteria (13,2%), calzature (10%), mac-chine per la formatura dei metalli e altre macchine utensili (9,2%).Nel 2010, l’interscambio commercia-le dell’Italia si contraddistingue per un consistente aumento delle esportazioni

(+15,8% sul 2009), che risulta tuttavia meno sostenuto rispetto alle importazio-ni (+23,4%).Rispetto ai livelli di interscambio del 2008, misurati a prezzi correnti, si regi-stra nel 2010 un gap dell’8,5% per le ven-dite all’estero e del 3,9% per gli acquisti sui mercati internazionali. In termini di volumi scambiati, il gap rispetto al 2008 è pari al 12% per le esportazioni e al 3,5% per le importazioni.La bilancia commerciale dell’Italia re-gistra nel 2010 un disavanzo di 29,3 mi-liardi di euro, in peggioramento rispetto agli anni precedenti (nel 2009 era di 5,9 miliardi). Al netto dei prodotti energetici, l’avanzo commerciale è stato di 23,6 mi-liardi di euro, in deterioramento rispetto al 2009 (35,9 miliardi di euro) e al 2008 (46,5 miliardi di euro).I saldi attivi più ampi a livello nazionale si rilevano per macchinari e apparecchi (37.666 milioni di euro), prodotti tessili, abbigliamento, pelli e accessori (11.460 milioni), prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi (9.529 milioni), prodotti delle altre attività manifatturiere (8.317 milioni), coke e prodotti petroliferi raffi nati (6.154 milioni) e apparecchi elet-trici (6.115 milioni).I saldi negativi più consistenti si registra-no per: prodotti dell’estrazione di mine-rali da cave e miniere (-58.131 milioni di euro), computer, apparecchi elettronici e ottici (-21.019 milioni), sostanze e prodotti chimici (-9.521 milioni), prodotti dell’agri-

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Più 15 per cento delle esportazioni italiane all’estero. I paesi europei si confermano i primi importatori ma nuovi attori stanno arrivando sulle scenain collaborazione con Promos – Internazionalizzazione e marketing territoriale

Cresce l’export del Made in Italy nel mondo. I risultati dell’Annuario statistico 2011

SPECIALE INTERNAZIONALIZZAZIONE

Made in Italy nel mondo

c o l t u r a , della silvi-

coltura e della pesca (-5.509 milioni), articoli farma-

ceutici, chimico-medicinali e botanici (-3.360 milioni) e mezzi di trasporto (-3.321 milioni).

Nella manifattura il grado di penetrazione delle impor-tazioni aumenta di 3,3 punti percentuali rispetto al 2009

(+2,4 punti percentuali rispetto al 2008) raggiungendo il 33,3%. I settori con i maggiori incrementi dell’im-

port penetration sono il cuoio e prodotti in cuo-io (+9 punti percentuali rispetto al 2008), le macchine elettriche ed elettroniche (+7,4), la gomma e materie plastiche (+4,7), i prodotti chimici e fi bre sintetiche (+3,5), e gli altri pro-dotti (tra cui mobili, preziosi, articoli sporti-vi) (+3 punti percentuali rispetto al 2008). Le principali tipologie di merci esportate sono i prodotti petroliferi raffi nati e i medicinali e pre-parati farmaceutici che registrano nel 2010 un aumento, rispettivamente, del 58,1 e del 15,5%.

Per quanto riguarda le importazioni, le principali tipologie di merci movimentate sono il petrolio greg-

gio e gli autoveicoli, con aumenti, rispettivamente, del 44,4 e dell’1,1%. Si segnala il forte aumento di importa-

zioni di componenti elettronici, pari al +211,2%, dovu-to in larga misura agli eff etti prodotti dagli incentivi

energetici sulle importazioni di pannelli solari. Il maggiore contributo negativo al saldo complessi-

vo è dovuto, per quanto riguarda le aree geogra-fi che, all’Asia orientale (-19.686 milioni di euro) e all’Africa settentrionale (-11.153 milioni). Se-guono i paesi dell’Unione europea (-7.877 mi-lioni) e il Medio Oriente (-4.853 milioni).A ridimensionare il disavanzo commerciale complessivo contribuiscono i saldi positivi nei

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confronti di America settentrionale (+10.075 milioni di euro), Oceania e altri territo-ri (+3.507 milioni di euro) e Paesi europei non appartenenti all’Ue (+3.076 milioni di euro). Germania e Francia rappresentano i principali mercati di sbocco delle esporta-zioni nazionali con quote pari, rispettivamente, al 13 e all’11,6%; gli Stati Uniti sono il terzo paese partner con una quota pari al 6%, di poco superiore a quella della Spagna (5,8%). Rispetto al 2009, si registrano incrementi delle esportazioni verso tutti i mag-giori partner commerciali (ad eccezione degli Emirati Arabi Uniti con -1,9%). Le mag-giori variazioni riguardano Brasile (+44,1%), Turchia (+42,1%), Hong Kong (+33,6%), Cina (+29,9%), Russia (+23%) e Romania (+22,7%).Considerando, invece, la provenienza territoriale delle merci il 39,9% delle esportazioni nazionali ha avuto origine dalle regioni nord-occidentali, il 31,3% da quelle nord-orien-tali, il 15,8% dalle regioni centrali, il 7,2% dal meridione, il 4,3% dalle isole.Considerando la destinazione territoriale delle merci acquistate dall’estero, il 41,8% è diretto verso le regioni nord-occidentali dell’Italia, il 21,2% verso quelle nord-orientali, il 15,9% verso le regioni centrali; mentre il meridione e le isole ne assorbono, rispettiva-mente, il 7,4 e il 6,7%, il restante 7% è attribuito a regioni diverse e non specifi cate.Gli operatori economici che hanno realizzato vendite all’estero nel corso del 2010 ri-sultano, sulla base di dati ancora provvisori, pari a 205.974 unità. Considerando la di-stribuzione per classi di fatturato di tali operatori si evidenzia un’elevata numerosità (129.144 operatori) nella classe inferiore di fatturato all’export (fi no a 75 mila euro), con un modesto contributo al valore complessivo delle esportazioni, pari allo 0,6%.

Al netto dei micro-esportatori (con vendite all’estero inferiori a 75 mila euro), si rilevano 76.820 operatori: nonostante l’aumento del 3,8% registrato sul 2009, il loro numero è ancora inferiore del 4,8% rispetto a quello del 2008. Il 44,7% degli operatori esporta merci verso un unico mercato e il 14,6% opera su oltre dieci mercati. Risulta comunque diff usa la presenza di operatori nelle principali aree di scambio internazionale. Le attività industriali a controllo italiano sono maggiormente presenti in Romania (1.657 imprese e 116mila addetti), Brasile (306 imprese 75mila addetti) e Cina (544 im-prese e 66mila), mentre i servizi si concentrano negli Stati Uniti (1.354 imprese e 106mila addetti) e in Germania (950 imprese e 66mila addetti). |

www.istat.itwww.promos-milano.it

Rispetto al 2009, si registrano incrementi delle esportazioni verso tutti i maggiori partner commerciali (ad eccezione degli Emirati Arabi Uniti con -1,9%)

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Non solo la corruzione ma anche la sua mancata prevenzione. Dal primo luglio 2011 per la legge inglese la responsabilità penale è dell’impresa. Vediamo quali sono le conseguenze

per la gestione delle fi liali italianetesto di Marco Levi, amministratore delegato di Reed Business Information

Bribery Act. Vizi e virtù del gestire la fi liale italiana di una multinazionale


Post

Entrato in vigore il 1° luglio 2011, il Bribery Act introduce per la prima volta nell’ordi-namento inglese non solo la responsabilità penale dell’impresa per i reati di corruzione

commessi da soggetti che operano in nome e per conto della stessa, ma anche per il solo reato di mancata prevenzione della corru-zione. Si tratta della più stringente iniziativa

legislativa inglese nella lotta alla corruzione con ripercussioni sul territorio domestico, ma anche su tutte le sedi, consociate e fi liali, dislocate sul territorio internazionale.

SPECIALE INTERNAZIONALIZZAZIONE

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Diritto internazionale

Bribery, what’s that?Il termine “bribery”, ossia “offerta di tangente” da intendersi sia come denaro che come altra utilità, distingue il reato di chi corrompe da quello del corrotto. Per corruttore, si intende colui che offre o promette, direttamente o in-direttamente, una somma di denaro o altra uti-lità a un altro soggetto inducendolo ad agire impropriamente nell’esercizio di una funzione o attività, al fine di ottenerne un vantaggio. Per corrotto invece si intende colui che accetta o sollecita, direttamente o indirettamente, per sé o per altri, un indebito vantaggio (denaro o altra utilità) che sarà ricompensato con l’eser-cizio improprio della sua funzione o attività a vantaggio del corruttore.

dunque, non sono più solo le persone fi siche che hanno commesso l’illecito, ma anche e soprattutto le persone giuridiche, ad esempio le società per cui lavorano. Tra i principali reati previsti dal decre-to, quelli verso le Pubbliche Amministrazioni, come ad esempio truff a, concussione, corruzione, indebita percezione di erogazioni pubbliche; e la maggior parte dei reati societari come falso in bi-lancio, false comunicazioni sociali, aggiotaggio, ecc. Vi sono inol-tre reati legati a eversione e terrorismo, delitti contro la persona, falsifi cazione di monete e reati transnazionali.

Sul fronte sanzioni, si spazia dalle sanzioni pecuniarie e di confi -sca che sono obbligatorie, cioè vengono sempre applicate in caso di condanna, a quelle interdittive (interdizione dall’esercizio di attività, sospensione o revoca di autorizzazioni, licenze e conces-sioni, divieto di contrarre con la P.A., esclusione/fi nanziamenti e contributi, divieto di pubblicizzare beni e servizi) e di pubblica-zione della sentenza che vengono invece disposte dal giudice nei casi previsti dal decreto. Se dunque, l’impianto normativo è eccel-lente, perché la percezione che all’estero hanno di noi è quella di un Paese fortemente a rischio corruzione? Forse perché ad avere adottato un modello di controllo interno sono state solo le grandi aziende o le fi liali di multinazionali appunto, mentre le piccole e medie, ovvero la stragrande maggioranza del tessuto economico del nostro Paese, si sono arenate di fonte ai costi e al forte impatto organizzativo che l’adozione di un modello del genere comporta. E forse anche perché se all’estero la sanzione è sempre certa in caso di reato, in Italia numquam...

Un esempio pratico. In Reed Business Information abbiamo adot-tato un modello di controllo interno e un Comitato di controllo costituito da rappresentanti esterni alla società, revisori contabili e un avvocato penalista. Abbiamo inoltre creato una casella e-mail cui hanno accesso solo i componenti del Comitato e a cui tutti i di-pendenti possono scrivere per denunciare comportamenti collusi-vi. L’obiettivo è quello di creare un ulteriore strumento di controllo sull’operato del management, anche dal basso. Se per un verso, dun-que, l’aver adottato questo modello, ha comportato un notevole im-pegno in termini organizzativi ed economici, dall’altro ci permette di cautelare maggiormente i nostri portatori di interessi costituzio-nali (siano essi azionisti, clienti, dipendenti, etc) e di essere molto più sereni nella conduzione e gestione della nostra fi liale. |

Premesso ciò, se si considera che secondo la più credibile e accu-rata graduatoria sulla corruzione nella pubblica amministrazio-ne, il Trasparency International Corruption Perceptions Index, il nostro Paese è al 67esimo posto a livello mondiale con 3,9 punti, dopo il Ruanda e immediatamente prima della Georgia, si può comprendere sotto quale tipo di rifl ettori siano le sedi italiane da parte delle holding. Cosa fare dunque? Il Bribery Act impone una serie di procedure la cui adozione, sebbene non obbligatoria, costituisce un onere, an-che economico, e condizione necessaria - ma non suffi ciente - per invocare l’applicazione dell’esenzione. La società quindi non sarà ritenuta responsabile per i reati commessi, soltanto nel caso in cui riesca a dimostrare di aver adottato, prima della commissione del reato, procedure adeguate fi nalizzate a prevenire la commissione di tali condotte da parte dei soggetti a essa associati. Quali debba-no essere poi queste procedure, non viene dettagliato ulteriormen-te, tuttavia sono state pubblicate delle Linee Guida che defi niscono alcuni principi generali.

In particolare, è fondamentale conoscere e monitorare il rischio di commissione di fatti corruttivi nel settore e mercato di appar-tenenza; nelle relazioni commerciali, trasparenza ed etica devono essere le parole d’ordine per cui si devono attuare attività di due diligence per conoscere i propri partner commerciali e concludere con loro accordi per la lotta alla corruzione; il top management deve impegnarsi in prima persona nel promuovere e infondere una cultura aziendale di lotta alla corruzione indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda; le procedure e le politiche aziendali in materia devono essere chiare e accessibili a tutti: in particolare, bisogna presidiare le aree a rischio, soprattutto alle voci donazioni politiche, contributi, regali e spese promozionali e bisogna reagire

attivamente in caso di sospetti episodi di corruzione. A tutto ciò, bisogna affi ancare l’integrazione, in concreto, di questi principi nei sistemi di controllo interni, nelle politiche di selezione del per-sonale e di remunerazione, nelle comunicazioni esterne e interne e nella formazione del personale. E tutto il sistema, a sua volta, deve essere monitorato e revisionato attraverso attività di audit e verifi -che, eventualmente anche esterne, con procedure trasparenti, che devono valutare la regolarità con cui procedere alla revisione delle procedure e policy interne.

A livello legislativo, anche l’Italia dispone di una serie di strumenti che non sono assolutamente inferiori al Bribery Act o a quelli di altri Stati, come il decreto legislativo 231/01 sulla responsabilità d’impresa. Entrato in vigore in seguito agli scandali Parmalat e Cirio, il Decreto ha introdotto il concetto di responsabilità am-ministrativa delle imprese per i reati commessi da amministra-tori, manager o dipendenti. Responsabili per questo tipo di reati,

La società quindi non sarà ritenuta responsabile per i reati commessi, soltanto nel caso in cui riesca a dimostrare di aver adottato, prima della commissione del reato, procedure adeguate fi nalizzate a prevenire la commissione di tali condotte da parte dei soggetti a essa associati

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Dieci anni fa a Shanghai la comunità degli immigrati italiani era relativamente piccola e quella degli studi di commercialisti inter-nazionali che aiutavano le nostre aziende a muovere i primi passi nel mercato cinese era ancora più piccola. La sera, tra italia-ni, ci si trovava alla birreria Paulaner; se si avevano ospiti, li si portava ad ascoltare l’orchestrina del Peace Hotel, per poi sali-re al roof bar a fare «quattro chiacchiere di

business». I pochi artisti italiani che met-tevano il naso in città (la movida dell’arte contemporanea non era ancora iniziata) passavano i pomeriggi a prendere appunti sui loro moleskine al bar dello Shanghai Art Museum, un edifi cio molto evocativo (è l’ex sede dello Shanghai Race Club, che si occupava di corse di cavalli) ma che spesso rimaneva vuoto di visitatori. Erano proprio altri tempi. Molti professio-

nisti immigrati vivevano ancora in albergo. L’esigenza di avere appartamenti in affi tto per i propri dipendenti si sarebbe fatta sen-tire da lì a breve. Per fare un altro esempio: l’uffi cio di Diacron Group, lo studio di fi sca-listi internazionali per cui lavoro, all’epoca aveva un dipendente italiano e due cinesi. Oggi ne ha più di trenta.Adesso, invece, si pensi a questo: attual-mente una delle preoccupazioni maggiori

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Quanto sia cambiato il mercato orientale da dieci anni a questa parte è sotto gli occhi di tutti. Ė arrivato il momento di un adeguamento del sistema fi scale e con la riforma entrata in vigore il 1 settembre per i lavoratori stranieri arrivano aumenti d’impostatesto di Paolo Valente, consulente Diacron Group a Shanghai

e managerSPECIALE

INTERNAZIONALIZZAZIONE

Quadri

italiani alla prese con

il fi sco cinese

la sicurezza sociale cinese. Il quadro politico-economico dove si inserisce questa riforma è quello varato qualche anno orsono dal governo cinese, che ha abolito agevolazioni fi scali e Tax Holiday, l’esenzione per i primi due anni di attività e il dimezzamento della tassazione per altri tre.

Se le spese di vitto e alloggio, di lavanderia e le indennità di tra-sferimento continueranno a rimanere esclusi dalla Individual in-come tax, è vero che per il lavoratore straniero in Cina l’impatto con questo fi sco inatteso, quasi «occidentale» nelle sue premesse, potrebbe essere una piccola sorpresa. Per dare un piccolo aiuto, la sezione editoriale di Diacron Group ha messo a punto una guida disponibile in ebook (su www.bookrepublic.it e in molte altre li-brerie on line): La tassazione per gli espatriati.Dieci anni fa sembrava molto lontano, per gli espatriati italiani in Cina, il momento in cui avrebbero avuto bisogno di un manuale di questo tipo, ma si sa, oggi le cose viaggiano davvero veloci. |

tra i professionisti immigrati (a Shanghai vivono oramai 4mila italiani) è relativa al carico fi scale che il governo cinese ha deciso di aumentare per tutti i lavoratori stranieri, con la riforma fi scale entrata in vigore dal 1 settembre scorso. È uno dei tanti segnali che bisogna saper cogliere: in una manciata di anni siamo passati dalla prima alla cosiddetta «seconda globalizzazione».

Entriamo nel dettaglio, dal momento che la «Social Contribution» è uno dei migliori indicatori per capire dove sta andando, nel suo complesso, una nazione. Ad oggi esiste solo una legge quadro che ha introdotto l’argomento, ma restano diversi punti aperti. Una certezza, però, c’è: molto presto sarà obbligatorio il pagamento di contribuzioni sociali in Cina anche da parte dei lavoratori non ci-nesi. Le uniche esenzioni sono i Paesi che hanno già sottoscritto un accordo con la Cina, cioè ben pochi: Germania e Sud Corea.

I contributi riguarderanno pensione, assistenza sanitaria, infortu-ni, disoccupazione e maternità. Nella pratica, i lavoratori immi-grati sono equiparati ai cittadini cinesi. Non è un cambiamento da poco. Il sistema di pagamento, suddiviso tra lavoratore e datore, varia leggermente a seconda di dove abbia la sua sede la società per cui lavora l’immigrato. Per esempio a Shanghai, se verrà conferma-

to un massimale per il calcolo (come succede per i cinesi), la con-tribuzione sarà suddivisa così: il 37 per cento a carico dell’azienda (calcolato su un massimale di 11,688 RMB al mese) e l’11 per cento a carico del lavoratore (calcolato sullo stesso massimale).Tra gli eff etti più immediati di questa riforma: l’alleggerimento del carico fi scale per il personale locale, mentre le buste paga stranie-re sopra i 2mila euro al mese avvertiranno un sensibile prelievo. Per dirla in termini sociali: lo straniero inizia a farsi carico del-

www.bookrepublic.itwww.diacron.eu

Tra gli eff etti più immediati di questa riforma: l’alleggerimento del carico fi scale per il personale locale, mentre le buste paga straniere sopra i 2mila euro al mese avvertiranno un sensibile prelievo

Fiscalità internazionale

Le conseguenze delle Draft MeasuresLe Draft Measures avranno un impatto sia sulle socie-tà sia sui dipendenti interessati dal piano contributi-vo. La nuova legge equipara gli espatriati ai cittadini cinesi per cui dovranno contribuire per le seguenti aree del PRC Social Insurance: Basic Pension Fund; Ba-sic Medical insurance; Work-related injury insuran-ce; Unemployment insurance; Maternity insurance. Si prevede per gli espatriati che lascino la Cina prima di aver ottenuto i requisiti per il pensionamento la pos-sibilità di scegliere se congelare la propria posizione contributiva in attesa di un altro lavoro sul territo-rio cinese, o se riscuotere i contributi versati da loro stessi in un’unica soluzione. In Cina l’età pensionabile è 60 anni per gli uomini, 55 per le donne e sono necessari 15 anni di contributi. I contributi versati dal datore di lavoro invece sono esclusi dalla possibilità di prelievo anticipato nell’attuale bozza, ed una modifica di tale aspetto è auspicabile per l’equità della norma.

“Cina. La tassazione per gli espatriati”: la guida alla nuova riforma fi scale cineseQuesta guida aiuta a districarsi nei meandri della nuova normativa, de-scrivendo il concetto di residenza fi -scale italiana e il world wide principle vigente nel sistema impositivo italia-no. Secondo questo principio tutti i redditi ovunque prodotti dal contri-buente con residenza fi scale in Italia sono ivi attratti a tassazione, laddove invece il contribuente sia fi scalmen-te non residente ci sarà imposizione solo per i redditi prodotti nel terri-torio dello Stato. L’ordinamento tri-

butario cinese prevede che i soggetti che non siano abitualmente residenti in Cina, ma che vi si trovino per mo-tivi di lavoro siano sottoposti ad im-posizione in funzione al periodo di residenza in Cina. Gli autori analiz-zano dettagliatamente tutti i casi che potrebbero verifi carsi per un espa-triato: spostamento della residenza fi scale in Cina, mantenimento della residenza fi scale in Italia, trasferta e missione, distacco presso imprese estere, trasferimento all’estero. |

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Il valore della famiglia in Italia è sempre stato molto signifi cativo. Non parliamo, come sareb-be automatico pensare di un valore aff ettivo ed emozionale ma di un valore puramente fi nan-ziario. In tre anni le imprese familiari del nostro Paese sono state quelle che più di altre hanno subito i colpi della crisi economica ma allo stes-so tempo si sono dimostrate anche le più resi-stenti e le prime a dare segnali di ripresa.È quanto emerge dall’Osservatorio AUB di Università Bocconi realizzato da Guido Corbet-ta, Alessandro Minichilli e Fabio Quarato della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia del-le aziende familiari della Bocconi in collabora-zione con AIdAF (Associazione italiana delle aziende familiari), gruppo UniCredit e Camera di Commercio di Milano.L’Osservatorio analizza le aziende italiane con

un fatturato superiore ai 50 milioni di euro (che sono 6.816) e si soff erma sulle caratteristiche e le performance di quelle a controllo familiare.Trecentoventotto sono le imprese di dimensio-ni medio - grandi che nell’ultimo anno in tutta Italia sono state costrette a chiudere. Un dato importante che evidenzia quanto il particolare periodo economico fi nanziario ancora in cor-so abbia avuto pesanti conseguenze anche su questo tipo di aziende. Entrando nel dettaglio delle singole regioni italiane le fl essioni maggio-ri si sono riscontrate in Toscana, Friuli Venezia Giulia e, soprattutto, Umbria e Abruzzo mentre in controtendenza rispetto al dato complessivo troviamo Lazio, Puglia, Sicilia e Trentino Alto Adige, che hanno visto aumentare il numero delle aziende familiari.Alla luce di queste considerazioni però risulta

Aziende familiari. In Italia le più colpite dalla crisi ma anche le prime a reagireIn tempi di crisi le aziende familiari italiane sono state tra le più colpite ma allo stesso tempo sono quelle che hanno risposto in maniera più positiva ai primi segnali della ripresa. Emerge dall’Osservatorio AUB di Università Bocconi arrivato ormai alla sua terza edizionein collaborazione con AIdAF, UniCredit e Camera di Commercio di Milano

Nell’ultimo anno il numero delle imprese familiari di medio-grandi dimensioni si è ridotto ma nonostante ciò si sono dimostrate più resistenti di altre ad essere oggetto di operazioni straordinarie

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di Commercio del Veneto, Eurosportello – Azienda Speciale della Camera di Commercio di Napoli per le Attività Internazionali, Intertrade Salerno, Promofirenze, Promosiena, Promos, Unioncamere

Emilia Romagna, Unioncamere Molise, Vicenza Qualità.

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“La sfi da che le imprese familiari dovranno aff rontare nei prossimi anni è quella della complessità. Le imprese familiari tendono a mantenere strutture proprietarie e gestionali piuttosto semplici, forti dei buoni risultati che queste conseguono”

www.unibocconi.itwww.aidaf.itwww.unicredit.it

ancora più signifi cativo il fatto che proprio le aziende familiari abbiano reagito positivamente alle operazioni straordinarie cui sono state sottopo-ste, che nel 58,5% dei casi riguarda-vano fusioni e acquisizioni.

Dai dati emersi nel corso della ricerca risulta che per il 2010, in particola-re, le imprese familiari hanno regi-strato una crescita del 7%. Anche la redditività è tornata a crescere nello stesso anno, attestandosi però ancora a livelli inferiori a quelli pre-crisi. Il ROI è cresciuto dal 6% al 7,2%, ma nel 2007 era al 9,8%, mentre il ROE è cre-sciuto dal 4,3% al 6,7%, ma nel 2007 era al 10,7%.Rimane purtroppo critico l’indebita-mento delle imprese, con oltre la metà di esse che denuncia un rapporto tra posizione fi nanziaria netta ed Ebitda superiore alla soglia d’allarme di 4, e una media che si attesta ben al di so-

pra. Il dato è però controbilanciato da due novità positive: l’incremento del-le aziende con disponibilità liquide in eccedenza rispetto ai debiti fi nanziari e la riduzione delle aziende con Ebit-da negativo.

Molti i commenti a questi dati a co-minciare da Guido Corbetta, titolare della Cattedra AIdAF-Alberto Falck di Strategia delle aziende familiari. “La sfi da che le imprese familiari do-vranno aff rontare nei prossimi anni è quella della complessità - nota Cor-betta -. Le imprese familiari tendono a mantenere strutture proprietarie e gestionali piuttosto semplici, forti dei buoni risultati che queste conse-guono. Quando la strategia si fa più complessa, anche la struttura deve di-ventare più complessa rendendo ne-cessari innesti manageriali dall’ester-no, che tuttavia occorre imparare a saper gestire con equilibrio”. |

Il legame che unisce la tua vera famiglia non è quello del sangue, ma quello del rispetto e della gioia per le reciproche vite. Di rado gli appartenenti ad una famiglia crescono sotto lo stesso tetto.Robert Bach

... flessibili,

personalizzati

e interdisciplinari

per sostenere

la competitività

delle imprese.

La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...

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L’intervista esclusiva ad Alberto Bombassei, presidente di Brembo, che festeggia il traguardo dei cinquant’anni di storia imprenditoriale. Dagli esordi in provincia di Bergamo al successo planetario di un marchio che ha fatto dell’eccellenza italiana un fattore vincente, non solo in Formula 1. Dalle parole di Bombassei tanti aneddoti e retroscena, come quella volta con Enzo Ferrari, ma anche idee chiare su come affrontare le sfi de competitive del futuro

testi di Mauro Milesifoto di Marco Riva e archivio Brembo

Alberto Bombasseiripreso all’interno del centro ricerche Brembonel Parco Scientifico Tecnologico Kilometro Rosso.Il centro Brembo è stato progettato dal celebrearchitetto Jean Nouvel

Cinquant’anni di storia per Brembo

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Storia di copertina

Sempre in corsa verso il futuro

Traguardi. Punti d’arrivo che diventano subito punti di partenza per nuovi orizzonti e nuo-ve sfi de. Come nella Formula 1, dove il pilota esulta davanti alla bandiera a scacchi, ma proietta subito i suoi sforzi verso l’impe-gno futuro. Perché non basta vincere una gara per essere cam-pioni. Nello sport come nella vita, nella vita come nell’impresa. Cinquant’anni di storia imprenditoriale sono un traguardo. Sono un segno dentro al tempo di una strada che parte da lontano, ma che non ha ancora visto la sua bandiera a scacchi. Non è l’arrivo, è un nuovo punto di partenza. Lo sa bene Alberto Bombassei, che festeggia con la sua Brembo i primi cinque decenni di un’av-ventura simbolo dell’eccellenza italiana in tutto il mondo. Una storia in cui ci sono tutti gli ingredienti tipici dell’impresa di successo: il talento imprenditoriale, la capacità di cogliere l’oc-casione, la fi ducia (ripagata) di clienti leader, la costante ricerca innovativa. Con un’intervista esclusiva a Business&Gentlemen,

il presidente di Brem-bo racconta i tratti salienti del-la sua vita imprenditoriale e traccia le linee dei progetti futuri. Perché come dice Bombassei: “non bisogna accontentarsi mai”.

La prima domanda è praticamente obbligatoria: cin-quant’anni d’impresa, che eff etto le fa...Cinquant’anni di lavoro sono proprio tanti e se consideriamo che sono uno dei soci fondatori, il primo pensiero è ovvia-mente a tutto questo tempo che è passato. Se mi si consente la battuta potrei dire che, nonostante facciamo freni, abbiamo davvero fatto tanta strada. Quando sono partiti mio padre e

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mio zio nel gennaio del 1961 eravamo una piccola realtà in provincia di Bergamo, men-tre oggi siamo un’azienda votata all’interna-zionalizzazione con un marchio conosciuto e apprezzato in tutto il mondo.

Come tutte le grandi storie, si comincia da un’occasione che fa scattare la scintilla. Un incidente fortunato ha cambiato le sorti della sua azienda...Nel 1964 siamo stati contattati dall’Al-fa Romeo, che era già nostro cliente, per chiedere un nostro intervento di verifi ca su un carico di dischi freno proveniente dall’Inghilterra. Il camion che li trasporta-va si era rovesciato e volevano essere certi che fosse tutto a posto. All’epoca i dischi freno erano una novità, oggetti fuori dal comune che ci siamo ritrovati per le mani e che, per timore, trattavamo con la stessa attenzione che si può riservare a un’ogiva nucleare. In quel momento il nostro carat-tere di veneto-bergamaschi è venuto fuori e non ci siamo lasciati sfuggire l’occasione di studiare attentamente questi prodotti. Ci siamo guardati in faccia e ci siamo detti che, tutto sommato, potevamo farli anche

noi e che non c’era bisogno di farli arrivare dall’Inghilterra. Così ci siamo candidati come fornitori di Alfa Romeo e da li è co-minciato tutto.

Il tempo passa, la Brembo continua a cre-scere e nel 1975 arriva l’incontro con Enzo Ferrari...E’ un ricordo molto importante per me. Enzo Ferrari non era certo una persona fa-cile, eppure la mia incoscienza giovanile ha probabilmente fatto breccia. Prima di allora noi eravamo una realtà come altre, ma gra-zie a lui e alla fi ducia che ci ha dato siamo riusciti a fare un grande passo avanti. Noi sapevamo di poterci meritare questa occa-sione e ce l’abbiamo messa tutta per dimo-strarlo. Essere un fornitore della Ferrari si-gnifi ca avere una medaglia di grande valore sul petto e ne abbiamo fatto un vanto che ci ha dato forza nel mercato. Col tempo il rap-porto con la Ferrari si è via via consolidato: noi dobbiamo tanto alla Ferrari, ma abbia-mo saputo ripagare con il massimo impe-gno questa fi ducia. Oggi c’è uno splendido rapporto di stima reciproca e siamo pronti ad aff rontare tante nuove sfi de con loro.

Da allora, tanti traguardi, tanti successi e ri-conoscimenti. Ma cos’è che accomuna que-sti cinquant’anni di storia della Brembo?La regola numero uno per noi è semplice: non accontentarsi mai. Nel nostro stesso Dna c’è la voglia di fare sempre qualcosa di migliore, di non essere uguali agli altri, ma di essere sempre un passo avanti. Questo è lo spirito che ci ha sempre contraddistinto, oltre alla grandissima curiosità e alla voglia di scoprire sempre cose nuove. Nel nostro settore i concorrenti sono dei giganti, l’uni-co modo per dire la nostra è stato quello di fare dei prodotti migliori a prezzi competiti-vi. Sembra una cosa facile da dire ma molto, molto diffi cile da fare. Se guardiamo la stra-da che abbiamo percorso possiamo dire di esserci riusciti, ma non possiamo acconten-tarci mai. Mio padre mi ha lasciato un gran-de insegnamento che è quello di continuare a investire per crescere e migliorare. Abbia-mo fatto anni di duro lavoro a testa bassa e oggi guardiamo a questi primi cinquant’an-ni con una certa fi ducia per il futuro.

Tanti investimenti in R&S, ma anche sul fronte dell’internazionalizzazione...

alberto bombassei è è nato a vicenza il 5 ottobre 1940. e’ presidente di brembo, e da maggio 2004 è vice presidente di confindustria per le relazioni indu-striali, affari sociali e previdenza. è inoltre mem-bro del consiglio di amministrazione di fiat indu-strial, italcementi, atlantia, pirelli & c., e ntv. da giugno 2001 a maggio 2004, ha ricoperto la carica di presidente di federmeccanica. nel 2004 è stato no-minato cavaliere del lavoro. nel 2003 l’università degli studi di bergamo gli ha conferito una laurea honoris causa in ingegneria meccanica.

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Storia di copertina

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Anno: 1965Nr. dipendenti: 28Anno: 1975Nr. dipendenti: 146Anno: 1985Nr. dipendenti: 355Anno: 1995Nr. dipendenti: 1115Anno: 2005Nr. dipendenti: 4356Anno: 2010Nr. dipendenti: 5904

Brem

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volu

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975

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010

Anno: 1975Fatturato: 2,8 mld lireAnno: 1985Fatturato: 51 mld lireAnno: 1995Fatturato: 331 mld lireAnno: 2005Fatturato: 712 mio euroAnno: 2010Fatturato: 1,07 mld euro

La regola numero uno per noi è semplice: non accontentarsi mai. Nel nostro stesso Dna c’è la voglia di fare sempre qualcosa di migliore, di non essere uguali agli altri, ma di essere sempre un passo avanti. Questo è lo spirito che ci ha sempre contraddistinto, oltre alla grandissimacuriosità e alla voglia di scoprire sempre cose nuove

Brembo nel 2011 - primi 9 mesiFatturato: 945 mio euroNr. dipendenti: 6726


Con gli anni siamo cresciuti molto, abbiamo cominciato a mettere il naso fuori dall’Italia approdando in Germania che è un mercato che ci ha dato grande soddisfazione. La fi ducia dei tedeschi ce la siamo dovuti guadagna-re, non era suffi ciente essere bravi, dovevamo essere molto bravi per poter essere presi in considerazione. Ma tutto questo è avvenuto senza preconcetti perché l’industria tedesca ha avuto il merito di valutarci per quello che era-vamo davvero, senza alcuna prevenzione sull’industria italiana. Noi abbia-mo imparato molto dal rapporto con l’impresa tedesca, soprattutto da una realtà come Porsche, dove siamo entrati in punta di piedi e da allora siamo sempre stati al loro fi anco fi no a diventare fornitori unici. In un contesto così innovativo, in cui non c’è possibilità di errore, dove i prodotti hanno una grandissima evoluzione tecnica, noi siamo riusciti a dire la nostra, a dare quel pizzico di italianità che ha trasformato il disco freno da oggetto semi-sconosciuto in qualcosa di bello, dall’inconfondibile design, che in seguito ci ha permesso di guadagnare il “Compasso d’oro”.

Crede che essere italiani ancora oggi possa darci un vantaggio competi-tivo su alcuni fronti?Sicuramente noi abbiamo qualcosa che pochi altri popoli al mondo hanno: il gusto del bello, il buon gusto. Non è stato necessario prendere un famoso designer per vincere il “Compasso d’oro”, abbiamo lavorato con un team di sviluppo che amava fare il proprio lavoro: noi italiani il gusto del bello ce l’abbiamo dentro. Questo senso dell’estetica non è così diff uso ed è un fattore che ci ha permesso di farci strada in tutto il mondo in svariati ambiti. Quando abbiamo trasformato un pezzo banale come un disco freno in un pezzo di design abbiamo rivoluzionato in qualche modo la concezione delle case automobilistiche che da quel momento hanno “aperto” le ruote consen-tendo ai dischi di mettersi in mostra. Basta l’esempio di Porsche che impiega dischi con pinze rosse o gialle. Di fatto questo elemento è entrato a far parte dell’estetica complessiva dell’auto come la concepiamo oggi.

Cinquant’anni di Brembo: chissà quante storie, quanti aneddoti si po-trebbero raccontare. C’è un episodio particolare che le piacerebbe rac-contarci...L’ho già accennato, ma ci tengo a sottolineare l’incontro con Enzo Ferrari. Quando mi sono trovato davanti per la prima volta questo mostro sacro ho scoperto nella realtà un uomo molto alla mano, molto semplice. Una perso-na dura, severa, ma che ha saputo rischiare per dare fi ducia a un giovane. Era un grande conoscitore di persone, sapeva valutare gli uomini. Anche i primi anni con Porsche sono stati indimenticabili. L’ho sempre considerata una sorta di università dell’automobile e la nostra partnership è stata un’espe-rienza di grande crescita. Oggi c’è una certa esasperazione dei rapporti, ma allora ci si confrontava di più personalmente. C’erano belle discussioni, si lavorava sodo, con tante prove pratiche. Mi ricordo alcuni test invernali in

Svezia sulle piste ghiacciate, oppure sullo Stelvio. Sono cose che arricchiscono, che restano nonostante il

passare degli anni.

Ingegnere, ci sembra di percepire un po’ di no-

stalgia...Ero giovane. Ri-

cordo quando mi sedevo al

fi anco dei collaudato-ri in alcu-ni percorsi inverna l i un po’ esasperati. Mi ricordo le prove di

in basso a sinistrail disco che ha vinto il “compasso d’oro”qui sotto dall’alto verso il basso1)primi anni settanta, la sede storica di paladina in provincia di bergamo2) anni settanta, gruppo di impiegate fotografate in sella alle moto che equipaggiavano i dischi brembo3) 1982, primo banco dinamico di testing dei dischi nello stabilimento di paladina4) 1982, la fonderia brembo di mapello

Storia di copertina

alta velocità sulla pista di Nardò, i brividi della guida sportiva. Nel passato al volante qualche soddisfazione me la sono tolta anche io. Oggi è diverso. Attraverso la simulazione è possibile replicare un’in-fi nita varietà di situazioni in condizioni diverse e non c’è più bisogno di andare sullo Stelvio a fare certe prove. E’ tutto cambiato, anche se in realtà è cambiato in meglio perché a trarne grandi vantaggi è stata innanzitutto la sicurezza. Con la simulazione possiamo fare una tale quantità di test che ci consentono di presentare prodotti che hanno sempre maggiori performance e che incrementano sempre più la si-curezza delle auto. Oltretutto in passato ci volevano almeno 5 anni per sviluppare un nuovo prodotto, oggi basta la metà del tempo e con maggiori garanzie di qualità e durata. Si è persa la parte senti-mentale, ma l’innovazione può viaggiare molto più velocemente.

Sempre in tema d’innovazione, lei è il fondatore del Parco Scienti-fi co Tecnologico Kilometro Rosso. Come è nata questa idea?Anni fa ci siamo ritrovati ad esaminare i primi sviluppi della globa-lizzazione, con la conseguente crisi industriale europea e abbiamo compreso ancor di più quanto fosse importante investire in ricerca e sviluppo per essere competitivi in un mercato sempre più vasto e diffi cile. Ovviamente Brembo ha sempre puntato sull’innovazio-ne come elemento fondamentale del proprio Dna, ma la stragrande maggioranza del tessuto produttivo italiano fatto di tante Pmi fa fatica ad aff rontare questa sfi da competitiva. In molti casi manca proprio questo tipo di cultura e i rischi di non riuscire a sviluppare nuove idee o di non trovare terreno fertile per generare valore sono molto alti. Così abbiamo pensato di dar vita a uno spazio in cui le grandi eccellenze si ritrovassero con le piccole realtà interessate a investire nella ricerca e sviluppo, attraverso una prospettiva di open innovation. Un posto dove il privato possa dialogare concretamente con il mondo dell’università e della ricerca creando quella contami-nazione, quegli stimoli che sono alla base del successo in un mondo sempre più competitivo. Abbiamo subito condiviso questo pensiero e cercato i migliori architetti del mondo per dare un messaggio d’in-novazione anche sul fronte architettonico, come è stato con l’opera di Jean Nouvel per Brembo e di Meier per Italcementi. In molti han-no deciso di credere in questo progetto come appunto Italcementi, l’Istituto Mario Negri, l’Università di Bergamo, Porsche Consulting e tante altre aziende che ora si trovano in Kilometro Rosso.

Lei ricopre anche incarichi istituzionali in Confi ndustria ed è in corsa per la nuova presidenza. Ma da imprenditore agli altri imprenditori, cosa si sente di dire per aff rontare questo diffi cile momento per l’economia e il Paese?Credo che la risposta sia proprio in quello che stiamo facendo come Kilometro Rosso. Non possiamo pensare di vivere in un mondo in cui tutto è cambiato tranne noi. Occorre sforzarsi di fare un passo avanti e molti, a dire il vero, lo fanno. Bisogna cercare di fare rete, di puntare su prodotti innovativi e straordinari. Per mantenere le no-stre posizioni competitive dobbiamo evolverci, non c’è altra scelta. Sarebbe molto bello se il territorio capisse di più il progetto Kilo-metro Rosso e contribuisse a farlo crescere. Non è nel mio interes-se, non è un’iniziativa che vuole portare il cappello di Brembo, ma qualcosa che intende creare valore anche attraverso un indotto di 2-3mila persone impiegate come operatori dell’innovazione. Sareb-be una ricaduta di ricchezza anche culturale, ma è un progetto anco-ra poco capito anche se ho fi ducia che si possa fare davvero qualcosa di importante. |

Ci tengo a sottolineare l’incontro con Enzo Ferrari. Quando mi sono trovato davanti per la prima volta questo mostro sacro ho scoperto nella realtà un uomo molto alla mano, molto semplice. Una persona dura, severa, ma che ha saputo rischiare per dare fi ducia a un giovane. Era un grande conoscitore di persone, sapeva valutare gli uomini

Non possiamo pensare di vivere in un mondo in cui tutto è cambiato tranne noi. Bisogna cercare di fare rete, di puntare su prodotti innovativi e straordinari. Per mantenere le nostre posizioni competitive dobbiamo evolverci. Sarebbe molto bello se il territorio capisse di più il progetto Kilometro Rosso e contribuisse a farlo crescere. Non è nel mio interesse, non è un’iniziativa che vuole portare il cappello di Brembo, ma qualcosa che intende creare valore per tutti

Il secondo è il primo dei perdentiEnzo Ferrari

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Vortice “Muovere l’aria in tutte le sue forme”Design e affi dabilità dei prodotti hanno reso Vortice una realtà di successo non solo italiana ma internazionale. Leader italiana nel suo settore è un’azienda attiva nella produzione e distribuzione di prodotti che trattano l’ariatesto di Daniela Lussana

Stefano Guantieri, direttore generale di Vortice

la produzione dell’azienda

“Muoviamo l’aria in tutte le sue forme”. Questo è il motto di un’azienda, Vortice, che dal 1954 si occupa di produrre e com-mercializzare prodotti fi nalizzati al trat-tamento dell’aria. Dal primo aspiratore centrifugo per cap-pe è stato un crescendo continuo per que-sta impresa, un crescendo di tecnologie sempre più avanzate, di prodotti sempre più performanti e di successi, legati alla costante attenzione di Vortice per l’affi -dabilità e il design.Una gamma di scelte che per i clienti di questa azienda milanese si arricchisce giorno dopo giorno, con una diversifi ca-zione dell’off erta che va dalla ventilazione, al condizionamento d’aria all’aspirazione. “Diversifi care è sempre stata una delle nostre prerogative - ha dichiarato Stefano Guantieri, direttore generale di Vortice -. Per noi signifi ca stare attenti alla fi liera produttiva - commerciale e rispondere per tempo alle diverse richieste del mer-cato fattore che per noi è fondamentale”.La prova più tangibile di quanto detto è l’ampia off erta presente nel catalogo Vor-tice che copre diversi settori, non solo il residenziale quindi ma anche l’industria-le, concretizzato con la recente acquisi-zione di Loran, società specializzata nella ventilazione e climatizzazione per edifi ci ad uso commerciale e industriale.

Diverse linee di prodotto disponibili e in tutte si può ritrovare lo spirito che ha fat-to grande questa azienda. Design e affi da-bilità sono i suoi punti di forza, uniti alla serietà commerciale e ad un impeccabile servizio al cliente.“Il design e la qualità sono da sempre un elemento irrinunciabile per i nostri pro-dotti. Fanno parte del modo di essere dell’azienda e del nostro modo di lavo-rare. Certamente richiedono uno sforzo continuo da parte nostra sia in termini di investimento, in macchine ed attrezzatu-re, che di controllo” ha continuato Guan-tieri. Per mantenere questi standard Vor-tice segue tutta la fi liera produttiva, dalla progettazione alla commercializzazione e anche oltre. “Ci impegniamo per pro-gettare in modo sempre più effi cace fi n dalle prime fasi e stiamo attenti che tutto il nostro personale tenga sempre presente qual è la nostra cultura aziendale” ha ag-giunto Guantieri.Questa attenzione costante all’estetica dei suoi prodotti, concretizzata anche attraverso collaborazioni con importanti studi di design è valsa a Vortice la consa-crazione tra le icone del design mondia-le. Già esposto al Moma di New York il ventilatore Ariante disegnato da Marco Zanuso nel ’75 e vincitore del Compasso d’oro, massimo riconoscimento italia-

no del Design, sarà presente alla mostra “Disegno e Design - Brevetti e creatività italiani” a Milano. Il successo di Vortice non è limitato entro i confi ni nazionali. Presente con strutture commerciali in più di 80 paesi, da 30 anni oltre alla sede italiana ha due sedi commerciali in Fran-cia e Regno Unito. Da poco più un anno poi, seguendo una politica di espansione anche legata all’uscita dal particolare mo-mento economico fi nanziario ha aper-to due nuove sedi in mercati emergenti

Aziende di successo

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Dal primo aspiratore centrifugo per cappe è stato un crescendo continuo per questa impresa, un crescendo di tecnologie sempre più avanzate, di prodotti sempre più performanti e di successi, legati alla costante attenzione di Vortice per l’affi dabilità e il design

come la Russia e la Cina. “L’espansione internazionale è, sicuramente, uno dei pilastri della nostra strategia di sviluppo. Questo unito ad investimenti continui in nuovi prodotti e nella formazione delle nostre risorse umane è stata la scelta che abbiamo fatto per uscire dalla crisi. Solo il tempo ci dirà se è stata la scelta vincente” ha concluso il direttore generale di Vortice. Certo è che seguendo questa politica economica l’azienda ha chiuso

il 2010 con un’importante crescita di fatturato con circa 1.500.000 pezzi venduti in un anno. Una realtà di succes-so quindi, che dal 1954 ad oggi è riuscita a tenere il passo con un settore dove la tecnologia è fondamentale. Da al-lora molto è cambiato, sia in Vortice, che sta passando da una gestione imprenditoriale ad una manageriale sia nel contesto nel suo complesso. “Dall’anno della fondazione ci sono stati enormi cambiamenti ma mi piace pensare che il fi lo conduttore sia rimasto lo stesso. Il nostro modo di “fare azienda”, promosso dal fondatore Attilio Paga-ni, non è cambiato. Serietà professionale, affi dabilità dei prodotti, design e centralità del rapporto con il cliente sono per noi ancora oggi valori imprescindibili”.|

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Se vivi nel tuo tempo certi libri li respiri nell’ariaFederico Fellini

www.vortice.com

La sede di Vortice s.p.a.

Presente con strutture commerciali in più di 80 paesi, da 30 anni oltre alla sede italiana ha due sedi commerciali in Francia e Regno Unito. Seguendo una politica di espansione anche legata all’uscita dal particolare momento economico fi nanziario ha aperto poi due nuove sedi in mercati emergenti come la Russia e la Cina

LIFE CAN BE PERFECT

Distribuito in esclusiva da: GRUPPO MEREGALLI meregalli.com

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Information Foragingle informazioni si trovano così

Nell’era di internet e dei new media il numero di informazioni che ognuno di noi riceve ogni giorno ha raggiunto livelli impressionanti. Impossibile elaborarle tutte. In questo panorama l’Information foraging sostiene la comunicazione aziendale

testo di Piero Tagliapietra - esperto di mondo digital e comunicazione social B2B, di Cefriel – Politecnico di Milano

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Società 2.0

Ogni mattina una persona si alza e tra la colazione e il lavo-ro si collega a Facebook per vedere cosa hanno fatto i suoi amici. Durante la giornata tiene aperta una fi nestra su Twit-ter in modo da controllare le ultime novità. La sera dal suo tablet legge alcuni post per approfondire le tematiche che più gli interessano. Seppur con piccole varianti questa è la giornata tipo di molte persone: immersa nelle informazioni. La quantità di input alle quale siamo esposti grazie ai social media ha raggiunto numeriche impressionanti. Ogni minu-to nel mondo sui Blog vengono scritti più di 1.500 post, su Twitter nascono più 90.000 update, su Facebook vengono pubblicati più di 700.000 status. Questa ricchezza di infor-mazioni rappresenta un’opportunità enorme perché diventa possibile trovare risposte, metodi e strumenti per migliora-re la qualità del lavoro o sviluppare un pensiero nuovo. Al tempo stesso però è possibile perdersi in questo oceano di informazioni o di essere assordato dal rumore di fondo: di-venta sempre più importante selezionare e defi nire le fonti valide, affi dabili e utili. Ma la selezione e la fruizione delle informazioni è un fenomeno così recente o è qualcosa di istintivo negli esseri umani? Possiamo delineare uno sche-ma per capire in che modo le persone selezionano le proprie fonti? Le aziende possono inserirsi in questo ciclo o sono destinate ad avere sempre meno peso? Possiamo sviluppare una strategia che ci permetta di integrare la comunicazione d’impresa all’interno di questo panorama?

La sopravvivenza degli esseri umani è sempre stata colle-gata alla capacità di raccogliere informazioni dal mondo. Non abbiamo artigli, non siamo particolarmente forti, non siamo molto veloci: la nostra vita e il nostro successo sono collegati con la capacità di leggere l’ambiente ed anticipar-lo. Lo psicologo George Miller ha coniato nel 1983 il ter-mine informivori per descrivere gli organismi che basano la loro sopravvivenza sull’assimilazione delle informazioni. La quantità di dati che assumiamo ogni giorno ci porta oggi ad essere in cima alla catena alimentare, ma si tratta di una conquista recente. Il fi ume di informazioni che riceviamo ogni giorno è aumentato esponenzialmente negli ultimi anni e dato che non siamo in grado di elaborarle tutte è ne-cessaria un’attività di fi ltraggio per selezionare solo quelle più nutrienti. Essendo geneticamente portati a sopravvivere grazie alle informazioni abbiamo sviluppato dei comporta-menti e degli strumenti per muoverci in questo nuovo am-

biente: ad esempio i motori di ricerca e i social media rap-presentano estensioni della

nostra capacità naturale. Ma possiamo vedere uno schema preciso in questo comportamento e individuare dei pattern? Così come gli animali selezionano e ottimizzano le risor-se dell’ambiente in cui vivono, allo stesso modo gli esseri umani riescono istintivamente ad ottimizzare e selezionare le fonti informative ottimali: parliamo quindi di Informa-tion ForagingL’information foraging è una branca della Human-Compu-ter Interaction1 che studia il modo in cui le persone sele-zionano le informazioni in relazione all’ambiente in cui si trovano. Il nostro ecosistema informativo è da un lato ric-chissimo e dall’altro estremamente povero. Abbiamo infatti contenuti che vengono pubblicati in maniera incessante ma sono pochi i luoghi di aggregazione dove possiamo trova-re, fi ltrare e approfondire le informazioni utili. Il successo dei motori di ricerca e dei social network è legato a queste tre caratteristiche: sono spazi dove troviamo contenuti in-teressanti, già fi ltrati e che possiamo andare a leggere rapi-damente.Il tempo è un fattore fondamentale: in un ambiente scarso, con poche risorse, è necessario valutare con attenzione ogni elemento e spremere ogni singola pagina; in una situazio-ne di abbondanza il tempo da dedicare al singolo elemen-to diminuisce. Se confrontiamo i primi anni del web con quelli di oggi vediamo che il tempo che le persone dedicano alla lettura di una singola pagina è diminuito drasticamen-te: mediamente oggi una persona passa 28 secondi su una pagina prima di abbandonarla. Ma se da un lato gli utenti dedicano poco tempo alle singole informazioni, dall’altra mostrano una notevole resistenza al cambiamento.

Se guardiamo la storia recente del web vediamo come la selezione dei motori di ricerca sia avvenuta secondo questi principi: a sopravvivere sono stati gli strumenti in grado di dare i risultati più precisi, nel minor tempo, limitando il ru-more nella pagina dei risultati. Facendo un passo ulteriore vediamo come a questi strumenti si siano affi ancati i social network dato che off rono un vantaggio importante: non è più necessario cercare, sono le informazioni a raggiungere gli utenti.Questo cambiamento ha avuto in forte impatto sulle presen-ze online delle aziende, ma in alcuni casi gli sforzi fatti non hanno ottenuto i risultati desiderati. Sapendo in che modo le persone cercano, seguono e si avvicinano alle informa-zioni, le aziende possono mettere in atto delle strategie per ottimizzare gli sforzi nell’ambito della comunicazione? Lo scopo della comunicazione aziendale è fare in modo che

le persone visitino il sito

istituzionale, leggano una determinata pagina, concludano un acqui-sto. Per raggiungere questi risultati è possibile utilizzare l’Information Foraging come elemento cardine per sviluppare una strategia di pre-senza online.In passato era diff usa la convinzione che le persone sarebbero arrivate naturalmente alle pagine web: creando un’area di contenuti interessan-ti gli utenti avrebbero iniziato a popolare il sito. Abbiamo visto però come le persone preferiscano stazionare all’interno dei social network e solo in alcuni casi si avventurano all’esterno e nel caso si rivolgano ai motori di ricerca e non direttamente ai siti. La necessità è quindi ribaltare il punto di vista e portare le informazioni dove si trovano gli utenti invece di aspettare. I social media sono diventate i luoghi privi-legiati, in quanto oasi informative, e stabilire una presenza all’interno delle varie piattaforme rappresenta il primo tassello per raggiungere gli obiettivi. Possiamo quindi coltivare la presenza del brand in que-sti spazi per facilitare la percezione del profumo delle informazioni da parte degli utenti. I social network sono però eterogenei tra loro per tipologia di utenti, modalità di interazione e contenuti: pensare che tutte le piattaforme siano uguali può incrinare in maniera irreparabile gli sforzi di comunicazione.

Per riuscire a rendere appetibili i propri contenuti innanzitutto è ne-cessario capire se ci sono delle persone interessate alle informazioni che vogliamo diff ondere. Defi nire il proprio target, comprendere quali sono le piattaforme sulle quali si trovano e che tipo di contenuti sono i più invitanti sono i punti chiave per riuscire a portare le persone dai social media al proprio sito. La presenza dell’azienda in rete deve quindi integrarsi nell’ecosistema dell’informazione online in maniera armonica e non invasiva. L’ascolto è fondamentale sia in un primo mo-mento, per capire se e dove si trovano persone interessate, sia durante l’attività, in modo da controllare se la nostra attività stia ottenendo ri-sultati in linea con le aspettative. Pensiamo alla corsa a Facebook: la quantità di pagine aziendali è sterminata, ma quante di esse aggiungo-no valore e generano business? Le attività in corso sono integrate con il sito o il punto vendita? La scelta di aprire un presidio è dettata da una scelta strategica o dal fatto che “ci sono tutti”?

Non è un mistero che molte pagine o presenze sui social network nascano in seguito ad un’attività analoga fatta da un competitor. Un nodo cruciale è che non esistono due aziende con la stessa natura, la medesima struttura, con uguali bisogni: abbiamo un modello di rife-rimento e alcune linee guida, ma questo poi deve essere adattato per il singolo caso. Prendiamo ad esempio un ristorante: non sarebbe forse più utile sfruttare una piattaforma che consenta di interagire con le persone geolocalizzate nelle vicinanze invece di postare solamente le foto dei piatti? Per un’azienda cosa potrebbe generare new business: es-sere su una piattaforma di massa oppure sviluppare un’attività mirata sui prospect? Se voglio dare maggiore visibilità ad un’iniziativa dovrò limitare o favorire la condivisione dei contenuti che pubblico? Lasciare le persone e i contenuti liberi di circolare all’interno dal sito ai social network rappresenta un elemento chiave per la corretta applicazione del foraging. Se inizialmente era l’azienda a dover spingere i propri contenuti dare la possibilità alle persone di condividere le informazio-ni rappresenta un’opportunità per due motivi: le persone danno più valore a quanto condiviso dai propri contatti e molti dei legami online sono sviluppati per affi nità di interesse. La diff usione dei contenuti fat-ta dagli utenti risulta quindi più effi cace rispetto a quelli dall’azienda.

Dato che i risultati migliori sono ottenuti dalle persone è necessario ri-pensare anche il ruolo della comunicazione in azienda. Probabilmente questo è un cambiamento già avvenuto o che sta accadendo. I colleghi con i quali lavoriamo ogni giorno probabilmente hanno un profi lo su

Facebook, una presenza su Twitter, un blog e possono essere pilastri dell’attività di foraging e della comunicazione. I processi di comuni-cazione diventano quindi patrimonio di tutta l’azienda e il foraging si confi gura quindi non solo come strategia verso l’esterno, ma che coin-volge tutta l’impresa.Il foraging mira a massimizzare la diff usione dei contenuti e a facilitare la fruizione dei contenuti prodotti dall’azienda. Per riuscire però ad utilizzare questo tipo di strategia è necessario da un lato considera-re in maniera più attenta la propria strategia e dall’altra ripensare il ruolo della comunicazione aziendale facendola diventare un processo diff uso.Comprendere i meccanismi che regolano la scelta delle informazioni permette di leggere l’ambiente digitale e di anticiparne i mutamenti. In un momento complesso come quello odierno la capacità di prevedere i cambiamenti nelle abitudini degli utenti rappresenta un forte vantaggio competitivo che un’azienda non può ignorare. Sapendo che gli utenti ab-bandonano un’ambiente quando questo diventa troppo complesso può aiutarci a comprendere quali sono le piattaforme sulle quali è opportuno concentrarsi oppure a ripensare il sito istituzionale.

Sapendo che le persone sono disposte a passare sempre meno tempo sulle pagine web potrò modifi care la struttura per renderle consultabili più velocemente e aumentare in questo modo la probabilità che venga-no lette. Avendo chiaro che le persone cercano fonti di informazioni interessanti e variegate dovrò diversifi care l’off erta di contenuti che andrò a pubblicare sia sul sito che sui presidi che aprirò sui social net-work. Essendo evidente che le persone considerano più interessanti i contenuti diff usi dai loro amici favorirò la condivisione delle pubblica-zioni presenti sul sito e incentiverò la partecipazione di tutta l’azienda. Tre elementi chiave per far evolvere la comunicazione aziendale.

Una strategia in grado di generare valore si basa sulla comprensione dei fenomeni e sulla capacità di adattarsi ad essi in maniera agile e rapi-da. Un cambiamento veloce però non può essere un elemento casuale. Solo le visioni di lungo periodo possono rendere armonici e coerenti i salti evolutivi che vengono richiesti dal mercato: la comunicazione e l’adozione di una strategia effi cace consente all’azienda di raccontare se stessa, il suo futuro, la sua anima e dimostrare al pubblico e al mer-cato il suo valore. |

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l fi ume di informazioni che riceviamo ogni giorno è aumentato esponenzialmente negli ultimi anni e dato che non siamo in grado di elaborare tutte le informazioni che riceviamo è necessaria un’attività di fi ltraggio per selezionare solo quelle più nutrienti

www.cefriel.it

C’è il boom della comunicazione: tutti a comunicare che stanno comunicando.Altan

1 Peter Pirolli, Information Foraging Theory, Oxford University Press, 2007

SUPPLIER

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Finalmente in Italia l’orologio dedicato al mondo del golf.Da oltre 600 anni si gioca a golf sull’Old Course del St Andrews Links. Molte straordinarie innovazioni che sono oggi alla base di questo sport, sono nate su questi mitici fairway. Questa è veramente la Casa del Golf e Jaermann & Stübi è l’offi cial time-keeper, oltre che fornitore uffi ciale. Tuttavia, non è necessario recarsi in Scozia per vivere questa esperienza. Basta uno sguardo al polso del tuo orologio Jaermann & Stübi per avere l’ora precisa, ma non solo: il numero di colpi per buca, il numero totale di colpi su 18 buche e il tuo punteggio comparato al tuo handicap. Il movimento è meccanico ed è protetto da un ammortizzatore bre-vettato all’interno della sofi sticata cassa.

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enzimi e fermenti, elementi piccolissimi ma fondamentali per la produzione dei formaggi, nei quali è concentrata tutta l’attenzione di questa azienda per la qua-lità e la ricerca.“Essere l’azienda di fi ducia, il partner per le migliori industrie del latte”. Una mis-sion per quest’azienda che ha fatto della qualità il suo punto di forza. Attiva dal 1872 questa azienda negli anni ha concentrato molti dei suoi sforzi nella ricerca, per un settore come quello alimen-tare dove lo sviluppo di nuovi prodotti è strettamente legato alla continua evoluzio-ne scientifi ca. “Il 25 per cento della nostra attività è fi nalizzato alla ricerca. Per noi è un elemento fondamentale” ha dichiarato

Martino Verga, titolare con i fratelli della Sacco srl e presidente del Gruppo Alimen-tari di Confi ndustria Como.Ricerca che in parte si svolge all’interno dell’azienda ma che viene gestita anche in

Elementi quasi invisibili ma che fanno la diff erenza tra un alimento eccellente e uno scadente. La Clerici Sacco produce


Alimentare.

Il Made in Italy che non si vede ma si Gusta

Ricerca e innovazione per sviluppare prodotti sempre migliori insieme alla tutela e valorizzare dei sapori tipici della cucina italiana sono gli obiettivi primari di Clerici Sacco, azienda produttrice di caglio e fermenti per formaggi e salumi

Il settore alimentare è uno di quelli che ha subito maggiori trasformazioni nel corso degli anni e questa azienda si è sempre impegnata per stare al passo con i tempi

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collaborazione con importanti istituti di ricerca italiani ed esteri. “Abbiamo molti progetti in corso - ha continuato Verga - con l’Università Cattolica di Piacenza per esempio e con università tedesche, danesi, irlandesi e francesi”.Tra questi progetti ne fi gura uno che ha come fi nalità la tutela dei veri sapori della tradizione italiana. “Progetto protezione ali-menti” si occupa di preservare e valorizzare quei batteri cosid-detti “buoni” tipici di una determinata zona che contribuiscono a dare ai formaggi italiani quel gusto unico, caratteristico delle diverse località. “In passato nella produzione degli alimenti – ha spiegato Verga - venivano impiegati inconsapevolmente batteri che contribuivano a dare gusto al prodotto. Con l’obbligatorietà

della pastorizzazione si sono perduti mol-

ti microrganismi autoctoni. Quello

che stiamo

facendo ora è ritrovare questi batteri. Un ritorno al naturale ma con metodo scientifi co”.Un profondo legame con il Made in Italy quindi che per un setto-re come quello alimentare rappresenta un forte valore aggiunto. “Nel nostro settore il Made in Italy è sinonimo di qualità. Lavorando sia in Italia sia all’estero per noi l’Italianità è un ele-mento importantissimo” ha aggiunto ancora Verga.

Il settore alimentare è uno di quelli che ha subito maggiori tra-sformazioni nel corso degli anni e questa azienda si è sempre im-pegnata per stare al passo con i tempi. “Nel 1872 moltissime cose non si sapevano. Non esistevano le biotecnologie, il DNA non era ancora stato scoperto. Adesso tutto questo è impiegato nella fi liera alimentare” ha spiegato. E molto è cambiato anche nella clientela “Ora il mercato è molto più esigente, c’è maggiore conoscenza e quindi maggiore atten-zione a quello che si mangia – ha concluso Verga -. Molto è cam-biato, ma la qualità dei nostri prodotti è rimasta la stessa”. |

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La ricerca in parte si svolge all’interno dell’azienda ma viene gestita anche in collaborazione con importanti istituti di ricerca italiani ed esteri

L’essenziale è invisibili agli occhi, non si vede bene che col cuoreAntoine De Saint-Exupery

www.saccosrl.it

un particolare dei laboratori dove si svolgono i test sui prodotti


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A volte ritornano. Suona come il titolo di un fi lm horror, in realtà è una semplice costa-tazione: nell’organizzazione delle aziende stanno tornando prepotentemente di moda approcci gestionali datati ma, a quanto pare, ancora molto validi. Dopo il “marketing del passaparola”, assi-stiamo oggi al ritorno di un altro vecchio cavallo di battaglia degli imprenditori più illuminati, noto col nome di MBWA, ovvero “Management By Wandering Around” (o

“…WalkingAbout”, ma il concetto è iden-tico): la gestione dell’azienda tramite visite e sopralluoghi ai vari reparti/dipartimenti. Mi spiace solo aver illuso gli appassionati di telefonia mobile che speravano mi mettessi a disquisire sul Mobile Broadband Wireless Access! Gli ideatori del MBWA sono David Packard e Bill Hewlett, che negli anni ’70 lo mettevano in pratica evidentemente con successo, viste le dimensioni poi raggiun-te dall’azienda da loro fondata. Vi dicono

niente i due cognomi? Ebbene sì, è quella azienda. Tramite il MBWA, l’imprenditore e i top manager interagiscono con i dipen-denti visitandoli con una certa regolarità in uffi cio e nei reparti produttivi. Sic et simpli-citer. Non a caso il testo di riferimento sul MBWA, “In search of Excellence” di Peters-Waterman, defi nisce questa pratica come “la tecnologia dell’ovvio”. Lo facevano i ge-nerali romani che passavano in rassegna le truppe girando per l’accampamento prima

Conoscere a fondo la propria azienda e chi ci lavora, questa è la chiave del Management by Wandering Around. Socializzare con collaboratori e dipendenti attraverso “visite” nei diversi settori crea quel senso di appartenenza e partecipazione che può far crescere un’aziendatesto di Leonardo MarabiniEsperto di comunicazione e marketingDirettore commerciale e marketing di Kilometro Rosso

Management by

wanderingaround: la nuova

(o forse ritrovata) frontiera della gestione aziendale

delle battaglie, lo si faceva ai tempi della rivoluzione industriale in Inghilterra, lo fanno i grandi registi che tra un ciak e l’altro socializzano con la troupe fi no all’ultima delle comparse o dei macchinisti, tutto sommato lo fanno da sempre i politici (soprattutto se sono a caccia di voti…) che si palesano in piazza, tra la folla, a tastare il polso dell’elettorato. In ogni caso, non è stato inventato niente di nuovo. C’è chi confonde il MBWA con la classica “visita di controllo”, un veloce e annoiato giretto tra i reparti, mal vissuto anche dai collaboratori. Po-tesse uscire fumetto dalla loro testa in quei frangenti, vi si leggerebbe: “….ecco che arriva il boss a fi ccanasare, poi per un altro trimestre scompare”. Questo disagio, anzi questo fastidio è ultimamente acuito dalle nuove tecnologie, che facilitano la comunicazione a distanza, per cui il fumetto potrebbe evolversi in qualcosa del tipo: “Il boss quando viene qui è convinto di capire come gira la baracca, mentre il resto dell’anno invia 3 email e fa 2 videoconferenze, stan-dosene comodamente seduto sul trono in pelle del suo uffi cio in un qualsiasi grattacielo della City londinese”. Non basterebbe la tunica gialla di Yellow Kid per un fumetto del genere…

In ogni caso, il MBWA va invece oltre il semplice dimostrare che il boss non è un’entità astratta. E’ mirato a capire meglio e più rapidamente le criticità e i possibili rimedi. A prendere coscienza delle mille complessità che stanno die-tro il prodotto/servizio; a velocizzare il tempo di risposta ai problemi, per il semplice fatto di conoscerli direttamente; ad acquisire maggior consapevolezza dell’azienda in senso esteso; a limare le distanze tra colletti bianchi e colletti blu. Fa ridere usare questa terminologia nel terzo millennio, ma vedendo quel che succede quando si celebra l’1° maggio… si ride un po’ meno. Collaboratori e dipendenti si sentono parte del meccanismo, come è giusto che sia; ne diventano molto più partecipi e coinvolti. Ne deriva minor rigidità e for-se una maggiore disponibilità a piccoli sacrifi ci. Così come qualcuno ha scritto in un blog qualche tempo fa: “…oltre a tagliare trasversalmente le linee verticali di comunicazione che caratterizzano una struttura organizzativa gerarchica, l’MBWA motiva i collaboratori, mostrando loro che il senior management è seriamente interessato alla loro attività e ai loro problemi”.In defi nitiva, tramite il MBWA si toccano con mano le diffi coltà, che non sono più qualcosa di astratto sintetizzato nell’ “executive summary” che pochi leg-geranno, ma un dato tangibile e reale. Teoricamente, non v’è dipartimento o business unit che non possa essere effi cacemente gestita con un approccio di questo tipo. Ma il MBWA s’è anche evoluto. Se un tempo il classico “giretto in produzione” era quasi esclusiva del grande capitano d’azienda, oggi ad interagire diretta-mente col personale c’è anche il management. Dirigenti e funzionari hanno capito che non solo è opportuno, ma è necessario. L’ultimo paio di decenni è stato infatti caratterizzato da un management distaccato prima fi sicamente e quindi emotivamente dall’azienda. Maghi della fi nanza o del marketing, che però non sapevano distinguere un telaio da un tornio. Il manager sta impa-rando a fare un salto culturale: conoscere l’azienda palmo a palmo, sapere non solo cosa produce ma come lo produce (questo vale anche nel mondo immate-riale dei servizi), conoscere i propri colleghi, appassionarsi quotidianamente al destino dell’azienda. Non dev’essere la logica (ammesso che lo sia) del pro-fi tto personale e dei bonus di risultato a guidare il suo operato, ma la passione, il coinvolgimento, il senso di appartenenza. Almeno allo stesso livello di chi quell’azienda l’ha fondata. Non è un caso che i corsi di formazione pensati per le aziende si stiano sempre più orientando ad un’educazione professionale trasver-

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Management e gestione d’impresa

C’è chi confonde il MBWA con la classica “visita di controllo”, un veloce e annoiato giretto tra i reparti. Invece va oltre il semplice dimostrare che il boss non è un’entità astratta. E’ mirato a capire meglio e più rapidamente le criticità e i possibili rimedi attraverso il contatto diretto con la vita dell’azienda

sale, dove tutti sono (il più possibile) consapevoli dell’at-tività di tutti. Basta con le camere stagne. Purtroppo la strada da fare è ancora molta, e il mercato del lavoro è intriso di top manager verticalmente focalizzati sulle loro competenze. Agli imprenditori più scettici sul fatto che alcuni fra i loro più diretti riferimenti non abbiano idea di come l’azienda arrivi al prodotto fi nito partendo dalla materia prima, consiglio un esercizio facile facile: interrogateli. Così, a voce, magari prendendoli in con-tropiede, mentre bevete un caff è assieme. Escludete ma-gari il direttore di produzione o quello del personale, ma prendete un altro dirigente, che so, il responsabile dei servizi informatici o il direttore dell’uffi cio legale: buon divertimento! Per correttezza, va comunque detto che esistono alcune importanti eccezioni, e se non suonas-se come spot gratuito potremmo citare più di un’azien-da che rappresenta l’eccellenza sotto questo profi lo.

Detto cos’è il MBWA, c’è da chiedersi come mai sia tor-nato così in auge. La spiegazione più rilevante è ancora una volta la crisi economica che da anni ormai ci atta-naglia. Come molti hanno teorizzato, questa ha avuto un impatto devastante anche sui rapporti interperso-nali. Le persone istintivamente si sono chiuse a riccio, tendendo a fi darsi sempre meno del prossimo. Perciò si è avvertito il bisogno di un ritorno all’antico, ad un contatto molto più diretto tra i vari livelli aziendali (e tra colleghi dello stesso livello), per ricordarci che prima di essere lavoratori siamo persone, per tornare ad avere fi ducia l’uno nell’altro. Emblematica in tal senso una fi e-ra recentemente svoltasi a Bergamo, intitolata appunto: “Fiera della Fiducia”, ed il MBWA per sua natura è molto effi cace nel recuperare la qualità dei rapporti umani e ad armonizzarli. Come sempre, non è tutto oro quel che luccica. Il principale rischio del ricorrere eccessivamen-te al MBWA si sintetizza col concetto di “micro mana-gement”: una gestione tendente all’esagerato controllo sui subordinati, una parcellizzazione delle procedure e dell’iter autorizzativo, una forte riduzione delle dele-ghe, ed altro ancora. Qualcuno dice che il MBWA sia in aperto contrasto con la fi losofi a del telelavoro, due scuo-le di pensiero diametralmente opposte dove la prima incentiva il rapporto vis-à-vis e la seconda lo scoraggia. Io non sono d’accordo, perché si confonde la forma con la sostanza: se soprattutto nel caso delle grandi multi-nazionali il manager è impossibilitato a presidiare fi si-camente l’azienda perché si trova oltreoceano, va bene anche che si faccia vivo tramite videoconferenza, email, chat, telefono, telegramma, piccioni viaggiatori e segnali di fumo. Insomma, l’importante è il contatto costante, quotidiano e con tutti. Sarà un wandering around vir-tuale e meno effi cace, ma nessuno potrà mai dire che il boss è uno sconosciuto.Vi confesso infi ne una mia debolezza: googleando ho scoperto altri sviluppi della sigla “MBWA”, dal “Massa-chusetts Black Women Attorneys” al “Master Builders Western Australia”. Per questo non resisto alla tentazio-ne di citare anche la “Minnesota Beer Wholesalers Asso-ciation”, perché sospetto che a Minneapolis e dintorni il top management del settore sia ben disposto a farsi ben più di un giro fra i reparti! |

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La rivista Forbes l’ha defi nita “la società in più rapida crescita - di sempre”. Il portale Groupon ha inventato un nuovo modo di usare la rete: una pubblicità eccezionale per i partner commerciali e esperienze straordinarie a prezzi più convenienti per gli utenti. Intervista a Boris Hageney, Co Founder e CEO Groupon Italia, Spagna e Portogallo

rivoluzionalo shoppingonline.Una seriedi occasionial giornodedicatea ogni città.Tramontail classicoe-commerce

Groupon

testo di Laura di Teodoro

rapidamente ed oggi è presente in 45 paesi del mondo. Abbiamo saputo off rire ciò che gli altri mezzi tradizionali non sono stati in grado di dare; grande visibilità ai partner commerciali ed esperienze straordi-narie e convenienti ai clienti.

Come è stata la crescita in Italia? Direi la stessa che in altri paesi. Groupon si è sviluppato molto rapi-damente in Italia, dapprima nelle grandi città e poi via via anche nei centri più piccoli. Da Nord a Sud copriamo tutto il territorio nazionale off rendo vantaggi evidenti sia per i clienti che per i partner.

Che tipologie di aziende si interfacciano con voi?Gli esercenti locali vedono in noi uno strumento di comunicazione innovativo. Groupon permette di ottenere velocemente visibilità sul target locale, quindi su un pubblico attento e ricettivo, vicino al risto-rante, al negozio o al centro che propone l’off erta. I nostri partner com-merciali scelgono Groupon per promuoversi, farsi conoscere da nuovi utenti o anche per lanciare una nuova attività.

Ci sono settori che più di altri attirano maggiormente l’attenzione e quindi gli acquisti? Registriamo richieste in diversi settori; dalla ristorazione al benessere, dai trattamenti di bellezza ai viaggi, dalla tecnologia al divertimento alla salute; non è facile stilare una classifi ca di gradimento ma in gene-rale possiamo aff ermare che i nostri utenti sono dinamici, amano fare nuove esperienze e scoprire la città nella quale vivono.

Che valore aggiunto off re Groupon alle aziende partner rispetto ai canali tradizionali?I canali tradizionali off rono una visibilità ampia ma sicuramente indif-ferenziata. Attraverso il volantino o l’affi ssione ad esempio, il messaggio si disperde su un numero molto alto di utenti ed è quindi complicato valutare il ritorno dell’investimento. La pubblicazione sulla nostra piat-taforma è invece gratuita e giunge direttamente ad un pubblico locale,

Groupon permette di ottenere velocemente visibilità sul target locale, quindi su un pubblico attento e ricettivo, vicino al ristorante, al negozio o al centro che propone l’off erta

Personaggio

Presente in oltre 20 paesi e 200 città Groupon - CityDeal è una realtà in crescita costante. Il nucleo di questa idea è nato nei primi mesi del 2010 con CityDeal che dopo breve tempo contava già un team di 600 persone e sedi aperte nei principali paesi europei. Un successo immediato che ha portato Groupon, colosso americano degli acquisti geolocalizzati sul Web, ad ac-quistare la società il 17 Maggio 2010.Un’intuizione tanto semplice quanto geniale sta alla base del portale Groupon-CityDeal: un Deal (ndr. Gettone) diverso ogni giorno che da diritto ad uno sconto su pro-dotti o servizi della propria città. Un doppio vantaggio quindi, per le aziende che vedono aumentare esponen-zialmente con il sito la loro visibilità e per i clienti che possono usufruire di uno sconto diverso ogni giorno.

Ristoranti, tempo libero, spa, bellezza e sport, le possibi-lità off erte da Groupon sono tantissime ed estremamente diversifi cate. Un nuovo modo di fare pubblicità e un nuo-vo modo per vivere la propria città, scoprendo posti nuo-vi a prezzi scontati. Abbiamo intervistato il Co-fondatore e CEO di Groupon Italia, Spagna e Portogallo. Boris Ha-geney ci ha raccontato cos’è Groupon e cosa l’ha resa un successo di tale portata.

Secondo il noto magazine americano Forbes, Groupon è l’azienda che ha registrato il più alto tasso di crescita nella storia. Quali i motivi alla base di un così ricono-sciuto successo?Groupon ha riscosso un notevole successo in tutto il mondo; nato in America nel 2008 il servizio si è diff uso

Boris Hageney, Co Founder e CEO Groupon Italia, Spagna e Portogallo

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interessato alle off erte e quindi molto at-tento nei confronti delle novità. Il part-ner visualizza immediatamente il nume-ro dei coupon venduti e può verifi care fi n da subito il riscontro sugli utenti.

Quali i vantaggi per le aziende nell’usa-re Groupon come canale di vendita? Usare Groupon vuol dire investire sul proprio esercizio attraverso un nuovo canale di marketing ed attrarre utenti che potrebbero diventare potenzialmente nuovi clienti. Inoltre è importante sottolineare che tutte le nostre proposte sono verifi cate dal Dipartimento interno di Qualità che certifi ca la serietà dell’off erta e il prezzo solitamente applicato dall’esercente.

Quali ricadute hanno avuto la riduzio-

ne dei consumi e la crisi globale sulla crescita di Groupon?Sicuramente il nostro servizio ha riscon-trato consensi anche grazie alla partico-lare situazione economica internazionale

in cui ci troviamo. La crisi ha spinto sia gli utenti che i commercianti a trovare al-ternative valide alle dinamiche di vendi-ta. Da una parte i clienti cercano di man-tenere una buona qualità di vita senza spese eccessive; dall’altra i commercianti indagano nuove strade per attirare clienti e proporre i loro servizi.

Che caratteristiche deve avere un’off erta per poter accedere al canale Groupon?Le off erte devono rispettare una serie di requisiti fondamentali che garantiscono la qualità della proposta e la serietà del

partner. Verifi chiamo quindi sempre i titoli e la professionalità dell’esercente, l’affi dabilità della struttura che andiamo a pubblicare, il tariff ario usato dall’eser-cente. Chiaramente la nostra conoscenza del mercato ci permette di off rire i pro-dotti e i servizi che sappiamo avranno successo fra i nostri utenti.

Come e quanto sta evolvendo in Ita-lia il fenomeno del social shopping e dell’ecommerce in generale? Sono stati veicolati proprio ieri i dati dall’Osservatorio del Politecnico di Mi-lano sull’e-commerce da cui emerge una nuova interessante crescita del settore. Il commercio online funziona e attira sem-pre più utenti che colgono le potenzialità di uno strumento innovativo, immediato e capace di off rire i migliori beni e servizi presenti sul mercato. |

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La crisi ha spinto sia gli utenti che i commercianti a trovare alternative valide alle dinamiche di vendita. Da una parte i clienti cercano di mantenere una buona qualità di vita senza spese eccessive; dall’altra i commercianti indagano nuove strade per attirare clienti e proporre i loro servizi

Le persone che riescono in questo mondo sono quelle che vanno alla ricerca delle condizioni che desiderano, e se non le trovano le creano.George Bernard Shaw

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Da 15 anni lavoro aiutando aziende ad innovare, ascoltando le loro problematiche e for-nendo idee e strumenti perché possano aumentare la propria competitività sul mercato attraverso l’innovazione. Ho avuto il piacere di collaborare con società e persone in diverse nazioni europee, dalla piccola impresa familiare alla grande multinazionale, ed ho spesso aiutato le PMI italiane a confrontarsi con l’estero. Un fatto che mi ha sempre colpito è stato lo scoprire l’enorme capacità delle nostre aziende di trovare soluzioni ge-niali, inventare l’incredibile. Non è aff atto vero che in Italia si faccia meno innovazione rispetto ad altre nazioni europee, dove però l’economia corre più veloce e le aziende riescono a proliferare: dal mio osservatorio privilegiato di oggi, quello di una multina-zionale presente in 80 nazioni e che facilita l’innovazione attraverso le sue tecnologie, sono davvero in pochi che possono competere con la nostra creatività, soprattutto in quelle strutture piccole o medie che non hanno grandi risorse da devolvere ricerca e svi-luppo. Il punto è che spesso le nostre aziende non riescono a sfruttare l’intero potenziale della loro innovazione, non tanto da farne un vero vantaggio competitivo. Chi ci riesce, poi, altrettanto spesso non è in grado di sostenere sul lungo periodo il vantaggio che ha saputo creare. I motivi sono diversi, e colgo l’occasione per analizzarne alcuni che a mio avviso hanno un impatto importante.

L’innovazione come soluzione di un problema immediatoRicordo la mia esperienza in una multinazionale tedesca: processi precisi, procedure, pianifi cazione, controllo... ma quando un problema tecnico mai aff rontato prima bloc-cava una commessa e c’era bisogno di una risposta rapida, la fi liale italiana veniva im-mediatamente allertata. La capacità di problem solving, di inventarsi una soluzione per uscire dai guai, è una caratteristica che ci contraddistingue. Vuoi perchè siamo abituati a lavorare con risorse estremamente limitate, vuoi perchè pianifi chiamo poco, abbiamo sviluppato una attitudine molto forte a gestire con creatività e velocità i problemi che si presentano sul lavoro. Questo, unito alla elevata competenza tecnica (magari molto fo-calizzata) dei nostri imprenditori, porta a risultati spesso sbalorditivi. Considero questa caratteristica il pregio ed il limite della nostra capacità innovativa. Mi spiego meglio: da noi si innova di fronte ad una necessità immediata ed oggettiva, che di solito è un imprevisto in produzione. Quali sono le conseguenze?

1.L’innovazione avviene di fronte ad un problema che sta accadendo: non si ha l’abi-tudine di investire per prevenire il problema, con il rischio di mandare fuori control-lo tempi di consegna e costi, lavorare spesso in emergenza per spegnere incendi man mano che scoppiano. Questa è una delle problematiche che possono essere ridotte o anche annullate attraverso la simulazione numerica. I soft ware creano una sorta di la-boratorio virtuale dove è possibile eff ettuare test di resistenza strutturale, durata, effi -

Nella corsa all’innovazione genio e creatività sono un forte valore aggiunto per l’Italia rispetto agli altri Paesi. Siamo una nazione che sa “inventare l’incredibile”, però fatica a sfruttare al massimo questo potenziale per creare davvero un vantaggio competitivo. Ecco alcune linee guida per cambiare prospettiva

vantaggio competitivo e sostenibile attraverso

I soft ware creano una sorta di laboratorio virtuale. Poiché tutto avviene utilizzando il computer il costo di questi test è molto basso e possono essere verifi cate migliaia di ipotesi in tempi brevi

Costruire un

cienza, compatibilità elettromagnetica, interferen-ze... Poichè tutto avviene utilizzando il computer, anche grazie ad una elevata automatizzazione dei processi di analisi e alla velocità che si è in grado di ottenere dalle moderne workstation, il costo di questi test è molto basso e possono essere verifi cate migliaia di ipotesi in tempi brevi. Il risultato è quel-la tranquillità che si poteva avere anni fa, quando c’erano il tempo e le risorse per collaudare i nostri progetti (molto più semplici di adesso) per metterli sul mercato quando si era sicuri che fossero perfor-manti ed affi dabili. Oggi, proprio perchè i prodotti sono sempre più complessi, i tempi di sviluppo ri-dotti e i budget limitati, l’ambiente virtuale diventa sempre più una via obbligata che è anche sempre più facilmente proponibile in virtù di due fattori: l’ architettura dei soft ware di simulazione che oggi si gestiscono con interfacce semplici e forniscono risultati precisi ed attendibili (che dipendono dalla scelta del soft ware: non è un caso che ANSYS inve-sta quasi 100 Milioni di dollari ogni anno per far evolvere i propri simulatori), e alla possibilità di

l’innovazione

testo di Paolo Colombo Responsabile Marketing Italia ANSYS

3.L’innovazione è una attività spot e non è si-stematica: non è un processo che mira a svi-luppare con continuità soluzioni nuove e ad aggiornare il prodotto con costanza. Il rischio è di diventare obsoleti senza aver sviluppato prodotti / processi / servizi all’altezza delle nuove richieste del mercato. Essere innovati-vi è una forma mentis, un modo di lavorare. E’ parte delle strategie aziendali. Molti di noi immaginano l’innovazione come qualcosa collegata al genio un po’ pazzo, all’idea rivo-luzionaria: è interessante invece vedere come le aziende giapponesi o tedesche ne hanno fatto un processo ben defi nito e regolato, che segue ritmi e procedure precise. Anche in questo caso la simulazione numerica e la pro-totipazione virtuale stanno diventando stru-menti indispensabili. Introdotti nel processo di innovazione fi n dalle prime fasi, permet-tono di analizzare tutte le idee, anche le più ardite, per capire quali hanno le caratteristi-che per essere portate avanti e diventare un prodotto. Così si focalizzano gli investimenti su idee che hanno possibilità di successo, e si evita di scartare soluzioni che sono molto innovative, e quindi che potenzialmente por-teranno un ampio vantaggio competitivo, ma che proprio in virtù della loro novità sono più pericolose da implementare.

4.L’innovazione è generata da un singolo, solitamente il titolare o un operatore molto esperto, e non viene documentata. In que-sta abitudine, spesso fi glia della paura che il know-how venga svelato ad altri, si cela un duplice rischio. Da un lato è impossibile per altri dare il proprio contributo, costruendo sulle idee altrui e continuando a migliorare il concetto di partenza. Dall’altro, se la persona che ha avuto l’idea lascia l’azienda per qual-siasi motivo, nessuno è in grado di proseguire e l’azienda prende parte del suo valore com-merciale (a volte buona parte). Mi è spesso capitato di vedere imprenditori che, decisi a ritirarsi a vita privata e non avendo fi gli che proseguono nell’attività, tentano di venderla con molta fatica: i possibili compratori san-no bene il valore del know how e vedono che questo è concentrato proprio nella fi gura che se ne sta andando, togliendo all’azienda la sua unicità e lasciandola incapace di proseguire nel business. L’utilizzo congiunto di soft ware per il management di dati derivanti dall’ana-lisi virtuale, insieme ad una adeguata prote-zione della proprietà intellettuale, fornisce una piattaforma solida per condividere l’in-formazione dando valore all’azienda e non al singolo, e moltiplicando la capacità di fare innovazione di un sistema che si può anche

aprire all’esterno. Oggi si parla molto di open innovation: è un’opportunità incredibile per le piccole aziende di entrare in contatto con i grandi del mercato. Certo è che per sfruttar-la è necessario essere pronti a diventare una delle parti di un sistema, e bisogna essere at-trezzati per poterne trarre vantaggio. C’è quindi la possibilità per le nostre aziende di valorizzare molto di più la creatività che ci contraddistingue nel mondo: questo richiede una apertura alla collaborazione, allo scam-bio di informazioni, alla programmazione di attività di ricerca... e un po’ di aiuto dalle tecnologie. |

accedere a potenze di calcolo molto elevate a basso costo (i soft ware funzionano con workstation da 3- 4.000 Euro su cui già si sfrutta la potenza dei multi processori e la GPU della scheda grafi ca). Il vantag-gio non si ferma alla semplice verifi ca di progetto: consentendo l’otti-mizzazione di prodotto la simulazione porta a risparmi in termini di costo, a performance più elevate, risparmio energetico. Tutto questo contribuisce a creare un vantaggio competitivo e quindi ad aumenta-re le possibilità di successo sul mercato.2.L’innovazione è spesso legata al processo e non al prodotto: in Italia faremmo fatica a creare l’ I-Pad, ma potremmo riuscire benissimo a produrlo più velocemente e con meno risorse. In questo non c’è nulla

di male, anzi. La nota dolente è che spesso questo tipo di innovazione rimane relegata all’azienda che l’ha introdotta e che da noi è facilmen-te una struttura piccola che segue un numero molto limitato di clienti. L’azienda non è quindi in grado di valorizzare un proprio asset se non nell’off erta verso il proprio micro-mercato, perdendo opportunità di guadagno molto elevate. Quello che spesso sfugge è la possibilità di tutelare il know how attraverso forme di protezione della proprietà in-tellettuale che, a diff erenza del brevetto che richiede la pubblicazione (e quindi la divulgazione dell’idea), consentono ad esempio di licen-ziare l’implementazione di un processo mantenendo la segretezza ed obbligando terze parti a mantenere il riserbo.

Tecnologie di simulazione, gestione del-la proprietà intellettuale, ricerca colla-borativa e fi nanziamenti all’innovazione saranno gli argomenti di una giornata di lavoro promosso da Federmanager Bergamo, e che si terrà a febbraio 2012 presso il Parco Scientifi co Tecnologico Kilometro Rosso di Bergamo.

Per saperne di più visita il sito www.innovarepercompetere.com

Innovazione

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www.ansys.com

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Qual è il valore reale di un’azienda e quali sono gli elementi che lo determinano sono questioni su cui si è dibattuto a lungo e che hanno ancora oggi diverse interpretazioni. Un’evoluzione continua nel pensiero accademico, sociale e imprenditorialetesto di Alberto Claudio Tremolada. Manager di Metatech GroupConsigliere e socio Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti)

Il valore reale dell’azienda. Evoluzione da capital value a

La defi nizione classica economica di azienda è “un’organizzazione di uomini e mezzi fi nalizza-ta alla soddisfazione di bisogni umani attraverso produzione, distribuzione o consumo di beni”, concetto da non confondersi con quello defi nito nell’art. 2555 del codice civile. Soddisfazione che genera solitamente uno scambio economico non necessariamente monetario, se prendiamo come dogma quanto scrive Chris Anderson, guru di Wired, in “Free - Th e future of a radical practice”.

La misurazione del valore può essere data dal mercato (market value) o essere soggettiva (intan-gible value) ed è quest’ultimo quello più diffi cile da misurare.Per la misurazione del valore intangibile si po-trebbe partire dai core values, ovvero dal sistema di idee (knowledge), attività e attributi (capabili-ties) considerati importanti nel formare l’azione dell’impresa in genere.Azioni che si trovano formalmente nello statement of core values, la dichiarazione del sistema di valo-ri propri dell’impresa. Per esempio quelli di Mars

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Inc. “qualità, responsabilità, reciprocità, effi cienza e libertà” o di McDonald’s “qualità, servizio e pulizia” . Ovvero il motivo della sua esistenza e cosa la contraddistingue da tutte le altre.L’azienda è parte di un eco-sistema meglio conosciuto come catena del va-lore (value chain). Un modello che permette di descrivere la struttura di una or-ganizzazione come un insieme limitato di processi. Teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, secondo questo modello un’organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto. La catena del valore (va-lue chain) defi nisce il contributo delle singole attività aziendali alla defi nizione e allo sviluppo di un sistema di off erta in grado di creare valore per il mercato ed è supportata dalla tecnologia impiegata in azienda. La catena del valore è l’insieme delle attività necessarie per produrre e commercializzare beni e servizi.Ma come spiegare le diff erenze di valore attribuite alle aziende da parte delle comunità, che è diverso dal valore di mercato?La classifi ca Fortune Global 500 è una lista dei primi 500 gruppi economici mon-diali, è pubblicata ogni anno dalla rivista Fortune ma stilata in base al fattura-to (market value). Altra classifi ca quantitativa è quella prodotta dalla Millward Brown (società statunitense specializzata in ricerche di mercato), che analizza parametri fi nanziari e di distribuzione ai quattro angoli del globo. Emerge dalla classifi ca che avere un brand forte è un valore intangibile diff eren-ziante in tempi di crisi (per esempio Apple, Facebook, Google, Toyota), o che eco-logia, internet e mondo cinese in crescita infl uenzano direttamente i risultati di

Intangible value

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L’azienda è parte di un eco-sistema meglio conosciuto

come catena del valore (value chain). Un modello che permette di descrivere

la struttura di una organizzazione come un

insieme limitato di processi

Il valore reale dell’azienda

importanti marchi automobilistici.Secondo la teoria di Milton Rokeach (è stato uno psicologo sociale presso la Michigan Sta-te University) i valori sono legati ai bisogni ma si manifestano ed esprimono in modo più vicino a noi. Sono le rappresentazioni mentali dei bisogni indi-viduali, istituzionali, sociali e si distinguono tra:

Valori Terminali• le nostre convinzioni rispetto ai nostri obiettivi Valori Strumentali• indicano le nostre convinzioni su come raggiungere i valori terminali.

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La Dallara Automobili Spa negli ultimi 40 anni si è concen-trata sulla progettazione/realizzazione di alcune tra le migliori vetture da competizione al mondo e contribuisce a tenere alta la bandiera del Made in Italy tecnologico nel Mondo.

Ing. Andrea Pontremoli siete partner da anni dell’Indy Car e avete creato la X-Bow per Ktm. Credete che il valore diff e-renziante sia nel mantenere anche in futuro l’engineering, la fi liera produttiva nella motor valley Italiana, oppure deloca-lizzare verso le low cost countries?Siamo convinti che la progettazione, la simulazione e l’aerodi-namica sono da mantenere in Italia, mentre la produzione stan-dard può essere delocalizzata. Stiamo aprendo una realtà pro-duttiva negli Stati Uniti per prossimità ad uno dei nostri mercati di riferimento; ci consente di promuovere direttamente le nostre capacità progettuali e di design anche in altri settori (non solo racing). Acquisendo nuove commesse con interscambio di cono-scenza, aumentando il valore trasferito ai nostri stakeholders.

Quali sono i fattori chiave critici di un’industria nota a livello mondiale come la vostra, per garantire la continuità azienda-le e il valore trasferito agli stakeholders?Fondamentale è la qualità delle persone che lavorano in azienda ma non basta, necessita destinare una quota importante del pro-prio fatturato alla R&D per dotare di “strumenti” adeguati chi opera nel nostro eco-sistema. Investiamo in programmi di for-mazione continua e R.&D. collaborando con le maggiori Univer-sità Italiane (Bologna, Politecnico di Milano per citarne alcune).

Eccellere nella ricerca tecnologica con nuove soluzioni per ridurre i costi anche ambientali e migliorare le performan-ce, come valore diff erenziante competitivo per mettersi al riparo dalla ciclicità dei mercati?Per esempio usiamo la virtualizzazione della progettazione che ci consente non solo di abbattere il time to market ma anche di contenere costi e sprechi.Le nostre tecnologie possono essere utilizzate anche per pro-dotti di uso quotidiano (come l’automobile), per una maggiore eco-sostenibilità (aumento dell’effi cienza complessiva e minori sprechi a tutto vantaggio dell’ambiente). La dimensione delle nostre imprese (oltre il 90% micro), la gestione accentrata della proprietà sono considerati un limite per competere fuori dai confi ni nazionali.

Basta ancora estro, inventiva, talento o necessita una gestio-ne manageriale e una visione strategica industriale di lungo periodo?Il talento non può prescinde dal “detenere” competenze e ca-pacità manageriali, per posizionare correttamente il valore aziendale in un contesto globale.

Il Made in Italy è sinonimo di valore aggiunto, cosa sugge-risce agli imprenditori ancora alle prese con la coda lunga della crisi per riemergere? Investire continuamente sulle proprie unicità valorizzando gli elementi che ci diff erenziano rispetto ai competitor globali.Essere brand riconosciuti come unici, ovvero il dogma del “non anch’io ma solo io”, spesso ci fa diventare sinonimo di prodotto o servizio (Google per citarne uno). Il prezzo, la qua-lità e il servizio sono clonabili (l’ultima frontiera della genesi aziendale), le unicità intangibili sono l’anima e cuore pulsante dell’azienda.

Il caso Dallara raccontato da Andrea Pontremoli:“Talento e capacità managerialiper vincere la sfi da competitivaanche per le Pmi”

La conoscenza dei valori è un utile stru-mento per conoscere le motivazioni dei comportamenti. Il focus sulle tematiche legate al ruolo delle risorse intangibili nell’economia delle imprese appare in co-stante crescita, dimostra come gli intan-gibles possano costituire il vero “salto di qualità concreto”.Gli asset intangibili non descrivono l’in-sieme di beni immateriali di un’azienda

ma, piuttosto, una serie di risorse non fa-cilmente traducibili in termini fi nanziari. Negli asset intangibili di un’organizza-zione possiamo comprendere:

Capitale Umano • inteso come le conoscenze, le abilità e le esperienze delle persone e può essere strettamente individuale ma anche dell’organizzazione

Capitale Organizzativo • l’insieme di conoscenze che riman-gono all’impresa Capitale Relazionale Esterno • rappresentato dal valore dei rapporti con la clientela, con i fornitori, con i business partner, con i centri di ricerca & sviluppoCapitale Sociale • la fi ducia prodotta dalla socialità,

Gli asset intangibili non descrivono l’insieme di beni immateriali di un’azienda ma, piuttosto, una serie di risorse non facilmente traducibili in termini fi nanziari

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Il valore reale dell’azienda

La Osvaldo Pericoli di Siena è fra i leader nelle calzature di alta gamma, che dal 1956 contribuisce a tenere alta la bandiera del Made in Italy nel Mondo.

Dr. Massimiliano Pericoli avete creato la scarpa gioiello venduta in gioielleria, con l’aiuto di strutture orafe aretine. Credete che il valore diff erenziante sia nel mantenere anche in futuro la fi liera produttiva in Italia, oppure delocalizzare verso le low cost countries? Ritengo assolutamente fondamentale mantenere tutta la fi lie-ra produttiva in Italia anche al fi ne di un miglior utilizzo del know how acquisito da tutti i partecipanti inoltre, e non meno importante, il 100% Made in Italy sarà sempre più importante come fattore distintivo nei mercati esteri proprio per quel ba-gaglio culturale che intrinsecamente si porta dietro.

Quali sono i fattori chiave critici di un’industria dal respiro internazionale come la vostra, per garantire la continuità aziendale e il valore trasferito agli stakeholders? Innanzitutto, il confronto continuo con il mercato: non si pos-sono ignorare i cambiamenti di mercato, le mode e le modalità d’acquisto. In secondo luogo, la creazione della prima scuola in Italia di maestranze nel settore calzaturiero per impedire che tra dieci anni non vi siano più calzaturifi ci con personale Made in Italy, partirà con gli inizi del 2012 a Chiusi e siamo orgogliosi di essere stati promotori dell’iniziativa insieme al calzaturifi cio Dimor con lo storico brand Moratti scarpe da Yacht.Poi, il percorrere sempre strade nuove senza preclusione e retaggi storici: se è vero che si è capaci si dimostrata fl essibilità operativa ed un pensiero organizzativo volto alla competitività. Aziende come le nostre funzionano sin dal 1956 ma nel tempo

ciò ha comportato anche cambiamenti radicali nella stratregia aziendale di Osvaldo 1956. La dimensione delle nostre imprese ( oltre il 90% micro ), la gestione accentrata della proprietà sono considerati un limite per competere fuori dai confi ni nazionali.

Basta ancora estro, inventiva, talento o necessita una gestio-ne manageriale e una visione strategica industriale di lungo periodo?Il talento e il genio italiano sono gli asset fondamentali del no-stro settore, la gestione manageriale il pilastro essenziale per continuare a stare sul mercato. E la nostra visione l’abbiamo concretizzata facendo entrare nel nostro capitale di rischio il Fondo di private equity “Equi Private Equity Fund”. Con l’ingresso del Fondo, la nuova organizzazione aziendale, la razionalizzazione delle funzioni ed il forte potenziamento del design e dell’area commerciale, ci ha permesso di consolidare i mercati esteri già presidiati e sviluppare joint venture con i paesi russi, arabi e asiatici.

Il Made in Italy è sinonimo di valore aggiunto, cosa sugge-risce agli imprenditori ancora alle prese con la coda lunga della crisi per riemergere? Misurare il proprio posizionamento commerciale, comprende-re le ineffi cienze aziendali (che esistono, sempre) e re-ingegne-rizzare i processi che inevitabilmente costringono l’imprendi-tore a dover fronteggiare quotidiani densi di oneri burocratici ed amministrativi, impedendo di impiegare il tempo in pro-getti di sviluppo reale fuori dalle mura del proprio uffi cio.Capire le nuove “regole del gioco” è necessario per garantire lo sviluppo futuro dell’azienda. E permette di concentrarsi sul proprio core business.La moderna impresa o istituzione per essere vincente deve in-dividuare i suoi punti di forza/debolezza “ascoltando la voce” dei mercati. |

Il caso Osvaldo Pericoli raccontato da Massimo Pericoli:“Il Made in Italycome valore distintivo nei mercati”

le interazioni sociali e le istituzioni formali create dalla socialitàProprietà Intellettuale• che comprende i brevetti, i marchi registrati e i diritti di copyright in possesso dell’azienda.

La continuità aziendale è fondamentale per gli equilibri socio-economici della comunità in un mondo sempre più competitivo, fl uido e glocalizzato (come lo defi nisce Zygmunt Bauman socio-logo polacco).

Due casi concreti per la defi nizione del valore. L’ing. Andrea Pon-tremoli Ceo e General Manager della Dallara Automobili Spa e il Dr. Massimiliano Pericoli, Amministratore Delegato della Osval-do Pericoli “timonieri” di aziende globalizzate hanno ben chiaro quali siano i fattori diff erenzianti che contribuiscono al reale va-lore dell’azienda, alla sua continuità come eco-sistema (secondo la defi nizione di Arthur Tansley, ecologo/botanico inglese). |

La continuità aziendale è fondamentale per gli equilibri socio-economici della comunità in un mondo sempre più competitivo, fl uido e glocalizzato

Di tutto conosciamo il prezzo, di niente il valore.Friedrich Nietzsche

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Per manager e dirigenti che vorrebbero dare una svolta alla loro carriera la ricerca di nuove possibilità professionali non è mai stata così semplice. La rete in molti settori si è dimostrata un punto d’incontro privi-legiato e lo è anche in quello delle risorse umane. Molti sono i siti dedicati alla ricerca e selezione del personale ma risulta diffi cile per i profi li alti trovare off erte valide nella moltitudine di quelle presenti nei siti gene-rici. Da questa semplice considerazione na-sce un’idea geniale e del tutto innovativa: uno spazio on line riservato al mercato del lavoro di livello medio alto, un portale dove i player di questo specifi co settore possono

Oggi l’head hunting si fa direttamente on line Cambiare lavoro in un periodo come quello attuale può essere un’impresa. Con Experteer non è più così. Un sito assolutamente innovativo, un punto d’incontro on line per i player del lavoro ad alto profi lo Experteer rappresenta anche una fi nestra privilegiata sull’andamento dell’economia in genere. Nadia Siliano, responsabile marketing di Experteer Italia ci parla dei trend lavorativi dell’ultimo anno e verso quale direzione sta andando il mercato

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Occupazione

trovarsi. Non un sito di ricerca del lavoro come gli altri ma focalizzato sul mercato occupazionale ai vertici. Questa è la formula vincente di Exper-teer. In un periodo in cui il risparmio di tempo nella selezione dei propri collaboratori è fonda-mentale e non è più possibile sbagliare, uno stru-mento come questo, mirato su fi gure professio-nali senior non può che essere un successo. Una proposta innovativa, mai vista prima che grazie all’avanzata tecnologia di matching, confronta qualifi che, esperienze e obiettivi professionali di ciascun candidato e gli segnala le off erte più adat-te a lui. Nato nel 2005 in Germania Experteer in soli 11 anni è diventato un punto di riferimento in tutta Europa. Più di 2 milioni di utenti europei e oltre 400.000 candidati solo in Italia sono alcuni numeri che danno un’idea dello sviluppo di Ex-perteer in così breve tempo. Telecomunicazioni, industria meccanica e impiantistica, automotive e vehicle manufacturing e information technolo-gy, questi sono solo alcuni dei settori che dal suo osservatorio privilegiato Experteer ha individua-to come trainanti dell’economia italiana nel 2011. Dall’analisi dei dati sull’andamento dei trend oc-cupazionali Experteer riscontra anche che nono-

stante il diffi cile periodo economico che stiamo passando, un incremento delle ricerche rispetto al 2010 c’è stato, segno che l’economia del nostro Paese si sta lentamente riprendendo. Abbiamo chiesto a Nadia Siliano, responsabile marketing del sito italiano di spiegarci nel dettaglio come funziona Experteer e quali sono gli attuali trend occupazionali.

Iniziamo parlando di come nasce Experteer. Da dove arriva l’idea di un portale dedicato all’in-contro tra domanda e off erta di fi gure profes-sionali di alto profi lo?Experteer nasce in Germania nel 2005 da una semplice esigenza degli head hunter che nella loro ricerca di fi gure professionali di profi lo me-dio alto non avevano una piattaforma web comu-ne. Esistevano già siti per la ricerca di lavoro ma non per il loro target. La Holtzbrinck Ventures GmbH, sussidiaria di uno dei principali grup-pi editoriali tedeschi ha intuito questo defi cit e sedendosi a tavolino con i cacciatori di teste ha sviluppato il form di Experteer. Una piattaforma dall’impostazione molto precisa che rispecchia la sua origine tedesca.

Nato nel 2005 in Germania Experteer in soli 11 anni è diventato un punto di riferimento in tutta Europa. Più di 2 milioni di utenti europei e oltre 400.000 candidati solo in Italia sono alcuni numeri che danno un’idea dello sviluppo di Experteer in così breve tempo

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Gli head hunter in Italia hanno meno posizioni aperte ma allo stesso tempo, nell’ultimo anno è emerso un incremento di ricerche rispetto allo stesso periodo del 2010. Telecomunicazioni, industria meccanica e impiantistica, automotive e vehicle manufacturing, elettrotecnica e meccanica, commercio insieme all’edilizia e immobili e infi ne l’information technology, questi sono i settori trainanti nelle ricerche di personale qualiticato in Italia nel 2011

www.experteer.it

Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosaAbraham Lincoln

Il vostro portale è focalizzato su posizioni professionali senior, cui non tutti possono aspirare. Non tutti quindi possono iscriversi ad Experteer. In che modo avviene il recrutement dei candidati?In eff etti esistono una serie di barriere in entrata per Experteer. La prima è sicuramente il messaggio che trasmettiamo. In tutte le nostre comunicazioni chiariamo che il servizio che forniamo è destinato solo a manager e dirigenti. In secondo luogo i canali a cui ci rivol-giamo non sono generalisti ma rivolti ad un target ben defi nito che corrisponde al nostro, quindi siti e riviste specializzate. Per quanto riguarda la rete poi ci preoccupiamo che le keyword che utilizziamo siano ben defi nite per ricerche specifi che. Una volta che l’utente arriva sul sito ribadiamo ulteriormente il concetto che Experteer è solo per fi gure professionali medio alte. In più chi decide di iscriversi comun-que si trova di fronte un modulo che risulta non essere userfriendly e che ha una serie di dati obbligatori vincolanti come una retribuzione annua maggiore o uguale a 40.000 euro. Nonostante tutti questi ac-corgimenti alcuni utenti che non soddisfano i nostri requisiti si iscri-vono lo stesso. Per questo il nostro staff composto da professionisti delle risorse umane si occupa di fare anche una selezione posteriore.

Lo stesso vale per gli head hunter?In questo caso la situazione è un po’ diversa. Dobbiamo essere certi dell’affi dabilità dei cacciatori di teste. Per questo operiamo un’attenta selezione interna che inizia con la verifi ca dell’autorizzazione mini-steriale che tutti gli head hunter devono avere.

Come avviene la ricerca e selezione dei candidati?Ci sono due modalità di selezione. La prima è diretta. Gli head hunter e i responsabili delle risorse umane delle aziende accedono al nostro database dei candidati e operano una ricerca mirata sui profi li che meglio si adattano alle loro esigenze. La seconda è indiretta e avvie-ne per annunci. L’azienda o il cacciatore di teste pubblicano on line l’off erta di lavoro e sono gli utenti che scelgono se candidarsi. Sono impiegate molto entrambe, spesso in modo combinato.

Dal vostro osservatorio privilegiato, come sta andando il mercato in questo periodo? Il mercato in generale è sicuramente in crisi, in tutti i settori e in tutti i Paesi. Diciamo che all’estero si è riscontrata una ripresa più velo-ce rispetto a quella italiana. Gli head hunter in Italia hanno meno

posizioni aperte ma allo stesso tempo, nell’ultimo anno è emerso un incremento di ricerche rispetto allo stesso periodo del 2010. Questo è un indice di ripresa tenendo anche presente però che la crisi ha dato una spinta al mercato del lavoro on line. Settori che prima non im-piegavano Experteer per le nuove assunzioni ora lo fanno. Parlando di cifre rispetto allo scorso anno l’incremento maggiore si è registrato nelle fasce di retribuzione tra i 60–80mila euro, con un +26% e tra 100-150mila euro con un + 42 %.

In questo contesto quali sono i profi li più ricercati? In generale i settori trainanti sono le telecomunicazioni, l’industria meccanica e impiantistica, l’automotive, l’elettrotecnica e meccanica, il commercio insieme all’information technology.

Quali invece quelli che più di altri faticano a trovare lavoro?Quelli meno richiesti sono quelli legati alla ricerca, alle scienze in generale e all’insegnamento. Si riscontra anche una diminuzione dei tassi di crescita per quanto riguarda il settore pubblico.

Parlando dei prossimi anni, che iniziative Experteer ha in pro-gramma per il futuro? I servizi off erti dal nostro portale sono in continuo aumento sia per i candidati che per le aziende. Il nostro staff di professionisti può for-nire per esempio un aiuto concreto per la revisione del curriculum vitae. Ci stiamo inoltre impegnando nel potenziamento delle nostre funzionalità di ricerca e per stare al passo con i tempi e con le nuove tecnologie. In più ci stiamo interessando ai mercati emergenti. Per ora siamo un punto di riferimento per l’Europa ma in futuro vedremo. |

Nadia Siliano, responsabile marketing del sito italiano di Experteer

Consorzio LOG-IN GROUPVia Modigliani, 45 - Centro Direz. “Il Quadrato” - 20090 Segrate (MI) Tel. +39 02 26950518 - Fax +39 02 26926766 www.logingroup.it - [email protected]

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Passione, tradizione familiare e qualità sono le parole che meglio descrivono Janeke, un’azienda che dal 1830 produce pettini e accesso-ri di bellezza.Nata quasi due secoli fa questa so-cietà ha saputo negli anni crescere e svilupparsi impiegando tecnolo-gie sempre più avanzate ma restan-do fedele ai principi che sin dalle origini hanno caratterizzato la sua storia e i suoi prodotti.

Una storia che inizia dalla passione di un uomo per il suo lavoro e che è passata attraverso 5 generazioni arrivando intatta fi no ai giorni no-stri. “Siamo molto orgogliosi - ha dichiarato Elena Janeke, responsa-bile dell’azienda insieme al fratello

Giorgio e al padre Armando - della nostra storia e della lunga tradizio-ne che ci caratterizza. Dal 1830 la nostra famiglia è l’unica proprieta-ria della società, per questo è molto importante per noi mantenere vivi i principi che hanno ispirato la fon-dazione dell’azienda”.

Un’azienda che alla tradizione ha saputo accompagnare una conti-nua innovazione che partendo dai materiali impiegati per la realizza-zione dei prodotti arriva fi no alla progettazione dei macchinari per la produzione passando attraverso la creazione di nuovi modelli. Più di 100 sono i brevetti depositati da questa società che risulta essere una delle più copiate. “La nostra azien-da negli anni ha saputo distinguer-

si per la capacità di stare al passo

Il valore della tradizione dal 1830 ad oggi.

Pettini Janeke

Quasi due secoli di storia per una famiglia, un’azienda che sulla qualità e sulla tradizione ha costruito il suo successo. La Giorgio Janeke srl dal 1830 produce articoli per la persona, una vasta gamma di prodotti che partendo dai pettini negli anni si è arricchita di molte altre propostea cura della redazione

Martino Verga, titolare di Sacco srl e presidente del Gruppo Alimentari di Confindustria Como Elena Janeke,

responsabile dell’azienda

Giorgio Jäneke fondatore

dell’azienda

CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA

La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia

RIANZA

Since 1902

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con i tempi e con le nuove tecnologie. – ha continuato Elena Ja-neke –. Siamo riusciti a far convivere tradizione e innovazione trovando sempre il giusto equilibrio”. Articoli dal design accattivante, funzionali e curati sempre nei minimi dettagli questi sono i prodotti che costituiscono le linee Janeke. Pettini, spazzole, specchi, beauty case realizzati pensan-do sempre al cliente. “Nella progettazione e realizzazione dei no-stri prodotti poniamo sempre al centro le persone. In un settore come il nostro la cura dei dettagli è fondamentale. Le rifi niture sono il metro con cui si misura il valore reale di un prodotto e le nostre sono d’eccellenza”.Un settore quello in cui opera Janeke, dove giorno dopo giorno si inseriscono nuovi player che off rono prodotti a prezzi maga-ri molto inferiori, la competitività è altissima. “Abbiamo molti competitor ma sono in pochi quelli che possono vantare il nostro livello qualitativo - ha dichiarato ancora Elena Janeke -. Qualità che è ormai riconosciuta in tutto il mondo. Il nostro nome in questo senso è una garanzia”.L’internazionalizzazione è infatti uno dei punti forti di questa azienda che dall’Italia si è diff usa in Europa, Russia e nazioni balcaniche, Nord e Sud America, Giappone, Corea e Paesi Arabi. “All’estero i nostri prodotti sono sinonimo di eccellenza. Le no-stre boutique sono presenti nei duty free dei maggiori aeroporti del mondo. Esportiamo anche a Tokio, Seul, Pechino, Hong-Kong e Bangkok paesi da cui provengono i nostri maggiori com-petitor ma che evidentemente sanno apprezzare, forse più degli italiani stessi, la qualità del nostro Made in Italy”. |

La famiglia è la patria del cuoreGiuseppe Mazzini

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Un’azienda che alla tradizione ha saputo accompagnare una continua innovazione che partendo dai materiali impiegati per la realizzazione dei prodotti arriva fi no alla progettazione dei macchinari per la produzione passando attraverso la creazione di nuovi modelli

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L’evoluzione è un principio fondamentale dell’impresa contemporanea, pronta a se-guire le dinamiche del mercato, ad ascol-tare i nuovi bisogni dei propri clienti, a scoprire formule di new business che pos-sano dare valore aggiunto al proprio lavo-ro. Sono queste le fondamenta su cui pog-gia una nuova realtà nel campo dei servizi e della consulenza che ha saputo cogliere le opportunità off erte da un terreno impren-ditoriale in costante evoluzione. “Eurobica Corporate” nasce dalla parte più innova-tiva di “Eurobica”, società bergamasca da anni leader nei servizi integrati e nella lo-gistica, pronta a sfruttare i nuovi bisogni di

un parco clienti ormai consolidato e fi de-lizzato. Proprio questo background è stato fonda-mentale per dare anima e corpo alla più giovane sorella “Corporate”. “L’operazione ha ovviamente le sue complessità, ma per capire cosa dovevamo fare è stato semplice - ha spiegato il presidente di Eurobica Cor-porate, Fausto Mazzola - abbiamo ascoltato con attenzione quello che i clienti più fi de-lizzati ci chiedevano ormai da tempo. Os-sia passare dal fronte puramente operativo, a una dimensione maggiormente impron-tata sulla consulenza, sui servizi che molte imprese con cui abbiamo a che fare voleva-

no. La nostra capacità è stata quella di ope-rare all’interno del cerchio della fi ducia, dimostrando di saper creare valore anche su altri fronti. In sintesi i nostri clienti ci hanno sempre riconosciuto un certo modo di fare le cose e quando ci siamo presentati con questa nuova iniziativa, ci hanno subi-to dato retta”. Probabilmente il nodo caratteristico di “Eurobica Corporate” è proprio quello di poter contare sull’ottima reputazione della “sorella maggiore” che si è sempre dimo-strata pronta a risolvere con effi cienza le problematiche specifi che del proprio parco clienti. E allora perché non provare a fare

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Dall’esperienza nell’ambito dei servizi integrati e della logistica, nasce una nuova realtà interamente dedicata alla consulenza d’impresa e alle attività a valore aggiunto. Un nuovo modo per cogliere le opportunitàdi fi delizzazione della clientela e fare tesoro del know-how maturato nel corso del tempo

Eurobica evolve e raddoppia. Nasce la sorella Corporate

Storie d’impresa

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Abbiamo ascoltato con attenzione quello che i clienti più fi delizzati ci chiedevano ormai da tempo. Ossia passare dal fronte puramente operativo, a una dimensione maggiormente improntata sulla consulenza, sui servizi che molte imprese con cui abbiamo a che fare ci chiedevano. La nostra capacità è stata quella di operare all’interno del cerchio della fi ducia, dimostrando di saper creare valore anche su altri fronti. In sintesi i nostri clienti ci hanno sempre riconosciuto un certo modo di fare le cose e quando ci siamo presentati con questa nuova iniziativa, ci hanno subito dato retta

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di più, a seguire i nuovi bisogni? E così è nata l’idea di creare una società che corresse in parallelo a quella già esistente, ma che avesse un cuore pulsante tutto incentrato su servizi ad alto coeffi ciente di valore. Per dar vita al primo portafoglio di attività, “Eurobica Corporate” ha fatto tesoro delle conoscenze e delle competenze di professionisti incontrati nel corso del lungo cammino imprenditoriale della “vecchia” Eurobica. Esperti in vari settori, con cui c’era già un legame e un rapporto consolidato, si sono uniti con entusiasmo a questo nuovo progetto. Oggi la società “Corpo-rate” di Eurobica off re soluzioni specifi che in vari ambiti: dalla consulenza di direzione all’organizzazione aziendale, dalla programmazione avanzata per sistemi gestionali e reti informatiche all’elaborazione dati amministrativi e contabili, ai servizi tecnici specializzati nell’impiantistica industriale. Insom-ma un ampio spettro di opportunità con cui la giovane “Eurobica Corporate” si presenta sul mercato forte di un notevole bagaglio di esperienze e di un gruppo professionale di provata competenza. |

Oggi la società “Corporate” di Eurobica off re soluzioni specifi che in vari ambiti: dalla consulenza di direzione all’organizzazione aziendale, dalla programmazione avanzata per sistemi gestionali e reti informatiche all’elaborazione dati amministrativi e contabili, ai servizi tecnici specializzati nell’impiantistica industriale

Subito attenti al sociale

Eurobica Corporate ha voluto subito dare un segno tangibile della sua attenzione al territorio affi ancando la “FISPS-AKJA”, l’Associazione Vo-lontari Soccorso e Sicurezza piste sci della Lom-bardia. Un legame che sottolinea la volontà della giovane azienda di sostenere iniziative a valore aggiunto, che sono una caratteristica peculiare del suo Dna. In realtà il legame con lo sport e il territorio è già consolidato da tempo per Euro-bica che sostiene anche una proprio club “FED” dedicato allo sci e alla montagna.

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Edizione da “record” per la 100Vini Nord-Italia 2011.

Il Gruppo Meregalli, leader nella distribuzione di vini e distillati, ha organizzato anche quest’anno il consueto

appuntamento di degustazione delle sue etichette riservato ai professionisti del settore. Un evento esclusivo per scoprire

le tendenze del prossimo anno


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Testatina

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Luxury

le nuove tendenze in mostraVini e distillati,

Settore Ho.Re.Ca.

Oltre 300 prodotti tra vini e distillati, più di 85 aziende presenti, 4.000 i visitatori registrati. Sono i numeri della 100 Vini di Mere-galli 2011, manifestazione organizzata anche quest’anno dallo sto-rico gruppo monzese leader nella distribuzione di vini e distillati riservata agli esperti del settore Horeca. Otto ore di degustazione per un’edizione da “record” che ha superato per numero di ospiti alcune gare automobilistiche nazionali. Gli “addetti ai lavori” nel corso dell’evento hanno potuto scoprire le tendenze del settore del prossimo anno e assaporare una selezione di etichette commercia-lizzate dal Gruppo Meregalli. La manifestazione ha avuto luogo in

una location d’eccezione come l’Autodromo Nazionale di Monza. I 1.200mq del primo piano del Newbuilding 1, direttamente sopra il paddock delle corse di Formula 1 si sono trasformati per la giornata in un’enorme sala di degustazione. In questo salone con vista sulla pista che ogni anno è sede del Gran Premio automobilistico d’Italia è stato possibile per i professionisti provare i prodotti in esposizione e ascoltare dai produttori presenti per l’occasione le diverse caratte-ristiche delle loro eccezionali etichette. Molti gli sponsor dell’even-to, Aznom, Bang&Olufsen, Davidoff sigari, Jaguar Monza solo per citarne alcuni, che hanno trovato posto nei 700 mq messi a dispo-

sizione a pian terreno, nella lounge 18.56 e nella parte esterna del circuito. In particolare la manifestazione è stata per Davidoff l’occasione per il lan-cio in anteprima assoluta della nuova linea di sigari Z-Class di Zino Plati-num. Taurus invece ha off erto le sue preziose biciclette vintage ai visitatori che volessero fare un giro nel paddock. Protagoniste indiscusse dell’evento sono state comunque le etichette di Meregalli. Sarebbe diffi cile citarle tut-te. Ne proponiamo quindi una selezione, un percorso degustativo “tipo”. Ogni pasto che si rispetti inizia sempre con le bollicine e così la nostra degustazione. Ad aprire il percorso c’erano delle bollicine d’eccezione, quelle francesi di Bolliger, azienda leader di settore e quelle dell’Ayala, una nuova proposta, un marchio innovativo che si aff accia nel panorama del metodo champenoise. Si continua sulle colline della campagna veneta

con i bianchi della cantina La Cappuccina. Nel cuore della sua zona di origine questa azienda dal 1890 è concentrata nella produzione e valoriz-zazione del Soave doc. Concludiamo la degustazione dei bianchi con il Friulano della tenuta Bastianich di Cividale del Friuli. Cantina relativa-mente giovane, è stata fondata nel 1997, in questi anni ha saputo assorbire la storia e la cultura della zona, creando vini unici, corposi, strutturati e molto equilibrati. Per i vini rossi abbiamo scelto di iniziare dalla Marem-ma ma non da un vino della tradizione, di cui è ricca questa terra, bensì da una nuova proposta. Nata dal nulla, l’azienda Fertuna si è presentata alla 100Vini con il suo primo prodotto, Lodai, un vino che rappresenta un importante traguardo, un vino caratterizzato dalla forte personalità tipica di questa zona della Toscana. Ci siamo poi spostati più a sud, verso i corposi vini della Basilicata con la tenuta Basilisco. Nata nei primi anni Novanta questa azienda, vista la natura vulcanica del terreno ed il par-ticolare microclima produce un’eccellente Aglianico del Volture. La de-gustazione dei rossi è terminata con il Carigliano del Sulcis della cantina Agripunica. Questo vitigno sardo porta con sé tutte le caratteristiche di questa splendida isola. Morbido ma allo stesso tempo aromatico e spezia-to è la base per la produzione del vino Barrua con il suo gusto delicato, ro-tondo, aristocraticamente dolce e cromaticamente ricamato. Come vuole l’etichetta abbiamo concluso i nostri assaggi con i distillati. Molti quelli

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In un salone con vista sulla pista è stato possibile per i professionisti del settore, esperti di vini e distillati, degustare i prodotti in esposizione e ascoltare dai produttori presenti per l’occasione le diverse caratteristiche delle loro eccezionali etichette


Z-Class, la nuova linea di sigari Zino Platinum presentata in esclusiva alla 100 Vini di Meregalli

(La redazione di B&G – Business & Gentlemen ricorda che il fumo nuoce gravemente alla salute).

Luxury

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Dio, preso dai rimorsi, aveva fatto il sonno; l’uomo aggiunse il vino, sacro figlio del SoleCharles Baudelaire

www.meregalli.itwww.davidoff.com

Davidoff ha scelto la 100 Vini Nord – Italia come location d’eccezione per il lancio della sua nuova linea Zino Platinum. Una lounge realizzata in collaborazione con Brianza Tende e Giorgetti è stata la scelta di Davi-doff per la presentazione di una nuova linea di sigari che per l’occasione è stato possibile gustare in abbinamento a vini e distillati come lo champa-gne Ayala e il rum Williams & Humbert. Una scelta non casuale quella del prestigioso marchio svizzero, che collabora col Gruppo Meregalli ormai da anni visto il target cui è destinata la serie. Sigari pensati per persone dinamiche e di successo, ispirati alla frenesia delle grandi metropoli che hanno trovato nell’Autodromo nazionale di Monza l’atmosfera perfetta per la presentazione.

in esposizione a cominciare dal Calvados di Chateau du Breuil. Il Calvados Chocolate Blend – 41° è uno dei cavalli di battaglia di Me-regalli. È un brandy dal profumo facilmente riconoscibile grazie ai suoi aromi di frutta secca e legno con una sottile nota di vaniglia. Un Calvados dal gusto rotondo con sentori di mandorla tostata e spezie che sul fi nale rivela delle note di tabacco secco e di torre-fazione. La nostra degustazione è terminata con il Rum Williams & Humbert. Dos Maderas LUXUS è un blend di rum prodotti alle Barbados che attraversa due dif-ferenti invecchiamenti, caratte-ristici della cultura caraibica pri-ma e spagnola poi, che danno a questo ron eleganti note dolci di uva passa e fi chi secchi con sen-tori di miele, frutta caramellata e fave di cacao. Due distillati ecce-zionali, perfetti in abbinamento ad un ottimo sigaro. Non a caso infatti sono stati scelti da Davi-doff per accompagnare l’ultima linea di Zino Platinum Z-Class presentata in anteprima assoluta proprio nel corso dell’evento. Un vero successo per il Gruppo Me-regalli. La 100 Vini è stata la ma-nifestazione non motoristica più seguita all’Autodromo di Monza per tutto il 2011. |

Nella pagina a fianco: da sinistra, Didier Bedu direttore export di Chateau Du Breuil; Enrico della Pietà brand manager Davidoff per l’Italia; Alfonso Roldan direttore commerciale di Williams & Humbert; Marcello Meregalliamministratone delegato del Gruppo Meregalli.In questa pagina: da sinistra, Marco Fabbrini amministratore delegato della ITA - International Tobacco Agency; Herve Augustin presidente e direttore generale di Ayala.

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Conquistano così un ruolo autorevole nel mondo del marketing due professori universitari che delineano per tutti i mercati ad alta competizione uno scenario di sviluppo strategico più rilassante, non fosse altro che per la scelta del colore blu che lo identifi ca. All’immagine attuale di un mercato governato dalle regole d’oro della competizione - l’aff ollatissimo oceano rosso in cui gli squali lottano per la sopravvivenza, si sostituisce il miraggio dell’oce-ano blu: uno spazio di mercato unico in cui le aziende possono crescere e proliferare incontrastate. Miraggio per molti, ma con-quista fortunata per coloro che hanno saputo raggiungerlo. Guy Lalibertè, da artista di strada ad imprenditore di successo, che con il suo Cirque Du Soleil ha reinventato il circo, portando al mondo una forma di intrattenimento nuova, senza concorrenza a 27 anni dalla sua fondazione. Southwest Airlines, prima di Ryan Air, che con il suo servizio di trasporto ad alta velocità e colle-gamenti diretti e fl essibili, ha cambiato le abitudini di tutti noi sui viaggi brevi portando una valida alternativa all’auto. IKEA, Starbucks, Nintendo, per non parlare di Apple (riserverei a Steve Jobs un intero articolo) e come loro tutti i grandi o piccoli prota-gonisti delle evoluzioni di mercato che cambiano la qualità della nostra vita privata o professionale quotidiana. Fortuna? Abilità straordinarie? Mi piace pensare che le imprese nascano dall’idea di qualcuno e dall’abilità di un gruppo di trasformarla in busi-ness attraverso progetti ben gestiti. Mi piace anche pensare che questa trasformazione possa essere realizzata sistematicamente, all’interno di quei confi ni razionali che, a dispetto di quanto si possa pensare, si fanno motori di creatività ed innovazione. Il

vero passaggio richiesto alle aziende oggi è la comprensione del proprio ruolo attivo nel cambiamento. E’ facile incontrare im-prenditori conservatori in questi anni di crisi, è altrettanto facile vedere aziende in forte diffi coltà che lottano per la sopravvivenza in mercati saturi e ad alta competizione. L’oceano rosso ha confi ni defi niti e conosciuti, regole del gioco acquisite, e gli squali in esso competono con le stesse armi per conquistare gli stessi clienti, fi nendo per farsi male nella lotta al ribasso dei prezzi. Redditività e crescita sono soff ocate da un approccio limitato ad una visione di breve periodo. Nell’oceano blu, al contrario, ognuno gioca con le proprie regole, che sono tutte da inventare per avere accesso ai non-clienti del mercato tradizionale. Cirque Du Soleil non ha sottratto clienti al circo tradizionale, ma

ha costruito la propria fortuna su un pubblico vario, disposto a pagare un prezzo elevato per vivere un’esperienza unica di intrat-tenimento, diversa dal circo e dal teatro, ma fondata su un mix esplosivo del meglio di entrambi. Soutwest Airlines ha off erto

L’unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza. Sostituire all’attuale business della competizione l’oceano blu, uno spazio di mercato unico in cui le aziende possono crescere incontrastatetesto di Sara Baroni - Organization Design Thinker - Oxigenio Srl

Alla ricerca dell’oceano Blu. Un approccio di marketing strategico

Nessuna bacchetta magica, dunque per le aziende che decidano di partire alla ricerca del proprio oceano blu, ma il valore di una considerazione: dove si crea l’innovazione di valore se non al proprio interno?


Comunicazione

una scelta di viaggio alternativa all’auto, raccogliendo consenso al di fuori del tar-get ‘‘aeroporto’’. E come ci sono riusciti? Investendo in una forma di innovazione che sa andare oltre gli aspetti tecnologici che richiedono ingenti capitali investiti in marketing e ricerca e sviluppo. Un’inno-vazione basata sulla creatività come unio-ne di elementi esistenti con connessioni nuove, che siano utili, per citare Henri Poincarè. L’innovazione di valore porta le aziende verso l’oceano blu, ridefi nendo i confi ni di mercato con innalzamento del potere d’acquisto e riduzione dei costi. Un ripensamento dei fattori di competizione che elimina o riduce elementi comuni ai competitor considerati ridondanti - ri-duzione dei costi - per costruire un’off er-ta semplice e focalizzata su pochi fattori chiave innovativi - innalzamento del po-tere d’acquisto.Nel libro “Strategia Oceano Blu”, Kim e Mauborgne spiegano come studiare l’of-ferta della concorrenza per potersene allontanare, con frequente riferimento a casi aziendali di successo e qualche stru-mento di analisi. Ciò che non spiegano

è come identifi care quei fattori chiave di innovazione che identifi cano un oceano blu. Nessuna bacchetta magica, dunque per le aziende che decidano di partire alla ricerca del proprio oceano blu, ma il va-lore di una considerazione: dove si crea l’innovazione di valore se non al proprio interno? Dove, se non in quell’ambito in cui l’azienda possa esprimersi in tutta la sua potenzialità?E’ allora una scelta strategica il saper identifi care il proprio DNA e realizzarlo in una strategia di crescita coerente e fo-calizzata, rivolta a tutti coloro che dall’of-ferta possano trarre un valore, clienti o non clienti che siano. Sì, perchè quando si parla di Oceano Blu, non contano più segmentazioni e nicchie di mercato tradi-zionali, bensì elementi comuni di un tar-get più ampio, che condivide il problema a cui l’off erta sa dare risposta. Valore al cliente e all’azienda, senza costosi investi-menti tecnologici. Si tratta di un percorso di consapevolezza aziendale, prima che di studio di mercato e di una conoscenza approfondita del target come utente del servizio o del prodotto che ne migliorerà

la qualità della vita o del business, in un modello di vendita a valore, dove la per-cezione di valore da parte dell’acquirente riesce a spostare il focus dal prezzo. Ogni azienda può creare innovazione di valore, ispirandosi alla fi losofi a di Strategia Oce-ano Blu e adottando l’approccio sistemati-co della Teoria dei Vincoli, che con la sua ‘‘Off erta Irrifi utabile’’ aveva già sconvol-to il mondo del marketing alla fi ne degli anni ’90. Due modelli teorici, ma non troppo, che ho unito per dare alle aziende la possibili-tà di trasformare il miraggio di un oceano blu in una prospettiva di crescita concreta e alla portata di tutti. Un percorso di conoscenza dell’azienda che ha in sé tante risposte, a partire da una sola domanda: quale DNA la caratterizza? Un’arma preziosa, ma soprattutto UNI-CA, da non perdere mai di vista nelle scel-te strategiche. |

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“Strategia Oceano Blu” di W. Chan Kim e Renée Mauborgne

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Cambiamenti in vista per l’organizzazione del lavoro. Nell’era della comunicazione digitale il modello “dalle 9 alle 5” risulta ormai superato. Maggiore mobilità e orari fl essibili sono la chiave della crescita aziendale. È quanto dice Alison Maitland sulla base di una ricerca pubblicata nel libro “Future Work: How Businesses Can Adapt and Thrive in the New World of Work”a cura della redazione

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Lavorare nel futuro. L’uffi cio in stile “mobile”

Lavorare quando si vuole e dove si vuole senza tempi e luoghi fi ssi; dimenticare il traffi co delle ore di punta e il tempo perso nel viaggio; essere valutati per quello che si fa e non per quanto tempo si passa alla scrivania; sembra un sogno ma in realtà non lo è. È un nuovo trend di organizza-

zione del lavoro che ha da poco iniziato a prendere piede a livello internazionale e che si è dimostrato già molto effi ciente. Nel libro “Future Work: How Businesses Can Adapt and Th rive in the New World of Work” Alison Maitland e Peter Th om-son presentano i risultati di una ricerca

condotta su un campione di 360 manager in 40 paesi diversi. Dai sondaggi in aziende come Google, Gap e Microsoft è emerso che il modello di lavoro dalle “dalle 9 alle 5” che vincola la retribuzione alle ore che si passano in uffi cio non è più l’unico possibile ne tan-

Personaggio

tomeno il migliore. È stato dimostrato attraverso diverse case history che una maggiore fl essibilità oraria unita ad una misu-razione del rendimento per obiettivi è la chiave vincente per far crescere l’azienda. Con l’introduzione di questo nuovo metodo cala l’assenteismo, i lavoratori si dimostrano molto più motivati e di conseguenza aumenta la produttività. Una concezione del tutto nuova del modo di lavorare che in futuro potrebbe portare alla fi ne dell’orario fi sso e alla nascita e diff usione degli “hub”, luoghi per lavorare ma anche per incontrarsi senza vincoli di orari, dove sviluppare e mantenere le connessioni interpersonali.Abbiamo chiesto a Alison Maitland, Senior Visiting Fellow alla Cass Business School di Londra e coautrice del libro di spiegarci in cosa consiste questa “rivoluzione del lavoro” e in che modo do-vrebbe concretizzarsi.

Quella proposta nel libro è una concezione del lavoro assoluta-mente innovativa. Da dove nasce?Molto semplicemente è qualcosa che sta realmente accadendo in società ed organizzazioni in tutto il mondo. Nel libro, per esem-pio, abbiamo descritto quello che Microsoft sta già facendo in Olanda, Gap negli Stati Uniti, Vodafone e BT in Inghilterra. Già 50 anni fa, i grandi guru del pensiero manageriale moderno, come Douglas McGregor, Peter Drucker e Gary Hamel, parlava-no di self-motivation e self-management e dell’importanza di in-coraggiare e sostenere le persone, piuttosto che controllarle, se si vogliono ottenere i migliori risultati. Oggi abbiamo le tecnologie

di comunicazione adatte per fare in modo che queste idee siano tradotte in pratica. Guardate alla velocità alla quale la tecnologia e i social media hanno cambiato la nostra vita come consumato-ri. Purtroppo, molte delle nostre abitudini lavorative sono ancora bloccate all’era industriale. Per stare al passo con l’era digitale e l’economia della conoscenza, occore un cambiamento dell’ap-proccio manageriale e della cultura aziendale, e il nostro libro parla proprio di come e perché raggiungere questo obiettivo.

In generale, quali sono state le reazioni?Il libro é uscito solo ad ottobre ma siamo molto contenti delle ri-sposte entusiaste che abbiamo ricevuto sinora, sia in Europa che negli Stati Uniti.

Anche la rivista inglese “Management Today”, raccomanda il libro come “un campanello d’allarme per il mondo aziendale”. Qual è secondo lei il valore aggiunto di questa nuova idea del modo di lavorare? Il valore aggiunto del libro giace nell’ampia varietà di benefi ci che il mondo degli aff ari può trarre nell’off rire alle persone gli

È stato dimostrato attraverso diverse case history che una maggiore fl essibilità oraria unita ad una misurazione del rendimento per obiettivi è la chiave vincente per far crescere l’azienda. Con l’introduzione di questo nuovo metodo cala l’assenteismo, i lavoratori si dimostrano molto più motivati e di conseguenza aumenta la produttività

strumenti, le informazioni, gli obiettivi e la fi ducia per svolgere il loro lavoro nel modo migliore per loro stessi e per la loro socie-tà. Ci sono molti case studies che esemplifi cano questi benefi ci nel libro, fra questi: impiegati più produttivi; risparmi dei costi; accesso più rapido ai nuovi mercati; miglior customer service; rischi inferiori di fallimenti aziendali; dipendenti più motivati e disponibili a fare degli sforzi supplementari.

Delle case history presenti nel manuale quale secondo lei è più signifi cativa?Sono tutte signifi cative a modo loro, alcuni esempi sono meno radicali di altri, ma tutti includono un grande cambiamento per il settore in cui si verifi cano, per esempio, negli studi legali della City of London. Lo studio su BDO, società di contabilità negli Stati Uniti, é uno degli esempi più signifi cativi, per via del modo in cui hanno tra-sformato le loro pratiche lavorative in una vera e propria strategia di business indotta dall’alto, non come programma di gestione sollecitato dalle risorse umane, ma semplicemente perché hanno saputo misurare la vasta gamma di vantaggi per il proprio busi-ness. Microsoft in Olanda e Unilever Germany sono degli esempi molto interessanti, per via dei grandi cambiamenti che hanno luogo all’interno della loro cultura aziendale e dell’apertura con cui i loro dirigenti raccontano di come debba cambiare anche l’attitudine dei loro manager.

La ricerca presenta un cambiamento che parte in primis dalla mentalità del datore di lavoro ma anche del dipendente. In che modo secondo lei dovrebbe concretizzarsi questa evoluzione?Questa domanda richiede una risposta molto lunga, perché é proprio di questo di cui parla il nostro libro. Basti sapere che richiede un cambio di convenzioni ai vertici e considerare

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tutti i lavori come fl essibili, per poi limita-re questa fl essibilità in accordo con i limiti logici, per esempio, nel caso di alcune at-tività che devono essere svolte in un posto fi sso, ad un orario prestabilito. Abbiamo stabilito 5 principi per compiere, con successo, la transizione verso il lavoro del futuro ovvero avere fi ducia nelle per-sone siano esse dipendenti o collaboratori, ricompensare i risultati, non il monte ore, capire il business case, cominciare dall’al-to e trattare le persone come individui. Ve-drete che questi 5 punti faranno crescere la parola “fi ducia”, ecco perché li chiamiamo i “precetti della fi ducia”.

Retribuzione non più basata sulle ore di lavoro ma sulla produttività. La scelta migliore e più giusta in teoria, ma in pra-tica come si calcola la “produttività”?Risponderei dicendo: perché calcolare la produttività, su base oraria, per esempio, se gli obiettivi vengono raggiunti e i risul-tati garantiti? Nei settori della knowledge economy, per molti tipi di occupazioni, le persone non hanno bisogno di lavorare a orari fi ssi, (dalle 9 alle 5), in un posto fi sso. Potrebbero giocare a tennis alle 2 il mer-coledì pomeriggio, o fare shopping e ri-cominciare a lavorare la sera. Fintantoché gli obiettivi e le richieste dei clienti sono soddisfatti, perché dovrebbe essere un problema? Anzi, le persone sono più pro-duttive quando non si devono preoccupare di giostrarsi fra i diversi fattori della loro vita come lavoro, famiglia, studio, tempo dei trasporti, ecc. Infi ne, il traffi co sareb-be meno congestionato e ci sarebbe meno stress in giro.

In che modo sappiamo che le persone sono più produttive? Primo, le persone intervi-state hanno dichiarato che la loro produt-tività aumenta quando possono lavorare in un ambiente più tranquillo, dove sono meno distratti che in uffi cio. Secondo, le società come BT sono state capaci di misu-rare l’aumento di produttività delle perso-ne creando delle attività molto misurabili, come per esempio gestire le chiamate dei clienti. BT ha trovato che gli operatori da

casa erano più produttivi del 30% di quelli nei call center, in parte perché lavoravano durante le ore più congestionate, e poi fa-cevano altre cose, come occuparsi dei loro fi gli, o dei parenti anziani, o seguendo dei trattamenti medici durante le ore più cal-me della giornata.

Molto interessante è l’idea degli “hub” di lavoro. Potrebbe spiegarmi meglio in cosa consistono questi spazi e se ne esi-stono già?Gli “Hub”, o i “centri di lavoro intelligen-ti”, sono luoghi dotati della tecnologia necessaria per permettere alle persone di incontrarsi e lavorare. Spesso, si trovano in prossimità delle loro abitazioni, ai margini delle città piuttosto che in centro, per cui le persone non devono fare i pendolari e per-correre un tragitto troppo lungo. Si riduco-no di conseguenza anche l’inquinamento e gli ingorghi. Ci sono già degli esempi negli Stati Uniti, nel Regno Unito, nei Paesi Bas-si e la Corea del Sud ha in programma un centinaio di centri di lavoro “intelligenti” per i prossimi cinque anni.

Questa “rivoluzione” per ora è partita dalle singole aziende. In futuro potrebbe o dovrebbe partire direttamente dai go-verni?Si, potrebbe essere aiutata dai governi. Questo mese, il ministero dei trasporti inglese ha creato un consorzio di organiz-zazioni chiamato “Anywhere Working” (lavorare ovunque), per incoraggiare le società a utilizzare la teconologia al fi ne di lavorare in modo più fl essibile e tagliare le spese di trasporto. Il governo americano,

per esempio, incoraggia il telelavoro dei dipendenti degli uffi ci federali.

Come crede che sarà il modo di lavorare tra 10 anni? Avrà preso piede questa nuo-va concezione o saremo ancora fermi al rapporto ore di lavoro/retribuzione?Questa é un grande interrogativo, con molte risposte possibili. Il cambiamento é già in atto, come dicevo prima. Ma ciò non signifi ca che accadrà dappertutto nello

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Già 50 anni fa, i grandi guru del pensiero manageriale moderno parlavano di self-motivation e self-management e dell’importanza di incoraggiare e sostenere le persone, piuttosto che controllarle, se si vogliono ottenere i migliori risultati. Oggi abbiamo le tecnologie di comunicazione adatte per fare in modo che queste idee siano tradotte in pratica


Il lavoro non mi piace - non piace a nessuno - ma mi piace quello che c’è nel lavoro: la possibilità di trovare sé stessi. La propria realtà - per se stesso, non per gli altri - ciò che nessun altro potrà mai conoscereJoseph Conrad

www.futureworkbook.com

Alison Maitland, ricercatrice della Cass Business School di Londra e co-autrice del libro

stesso momento, ovviamente. Molte orga-nizzazioni resistono al cambiamento, ben-ché ci sia il pericolo che diventino dei dino-sauri se non si adattano. In futuro, il luogo di lavoro diventerà sempre di più un luogo di incontro. Molti lavori individuali si con-centreranno progressivamente in altre lo-cations (a casa, in viaggio, in uffi ci-satellite o in piccoli “centri di lavoro intelligenti”). C’é già una grossa commistura fra lavoro e vita personale e ce ne sarà progressiva-mente di più, e così manager e dipendenti farebbero meglio a trovare il bottone per spegnere, altrimenti saranno sopraff atti dal lavoro. Il lavoro diventerà sempre più di una merce negoziabile, piuttosto che un semplice posto di lavoro. Ci saranno più imprenditori indipendenti e liberi professionisti e si troveranno sem-pre più off erte di lavoro on-line remunera-te sulla base dei risultati. La distinzione fra lavoratori dipendenti e lavoratori indipen-denti diventerà più sottile e vedremo, con molta probabilità, il diff ondersi di contratti ibridi, con dei collaboratori che lavorano in parte per una società, in parte per un’altra o per se stessi. Lo status sarà defi nito meno dalla gerarchia e più dalla capacità di ispirare e incorag-giare le persone e dalle vostre conoscenze, competenze e capacità di restare in contat-to con gli altri e contribuire alla comunità, sia fi sicamente che virtualmente. |

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Ingegneria e arte unite per un risultato unico: PanoMaticCounter XLdi Glashütte Original. La precisione tedesca in questo orologio convive con la più alta arte orologiera per creare un vero e proprio gioiello di stile e tecnologia


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Quando arte e ingegneriasi fondono. Nasce PanoMaticCounter XL di Glashütte Original

Alta orologeria

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Ci sono molte storie nell’alta orologeria. Ci sono molti oggetti che non sono più semplici orologi ma vere e proprie opere d’arte. Tra questi ritroviamo l’ultimo nato

in casa Glashütte Original, il Pano-MaticCounter XL. In questo gioiello

dell’alta manifattura tedesca sono consacrate tutte le qualità che

contraddistinguono da sempre Glashütte Original. L’ar-

te orologiera si fonde con la massima

precisione

dell’ingegneria tedesca per dare vita a questo orologio unico ed eccezionale, ca-pace di far vivere due anime di un’unica identità. In linea con il suo modo di esse-re, il PanoMaticCounter XL di Glashütte Original è disponibile in esclusiva assolu-ta in una location unica come Chronos-phere, il rivoluzionario concept di Sera-fi no Consoli dedicato all’alta gioielleria e orologeria. Entriamo ora nel dettaglio, nel mondo di questo orologio unico nel suo genere per capire cosa lo rende così speciale. Un superbo movimento meccanico unito ad una complicazione come un totalizzato-re rendono questo orologio un gioiello di stile e tecnologia. Pulsanti ed un display facilmente leggibile permettono di tene-re il conto di una serie numerica da 1 a 99. Un’idea innovativa, una novità asso-luta nel campo dell’alta orologeria che si presta ad attività potenzialmente infi nite. Dal conteggio dei goal segnati dalla pro-pria squadra durante il campionato al numero degli orologi posseduti, ai giri del proprio pilota F1 preferito con PanoMa-ticCounter XL conoscere il numero delle cose che vale la pena contare della vita non sarà più un problema.Questo orologio unico nel suo genere pre-

senta il totalizzatore in un modo elegante ed effi cace. Cifre rosse su sfondo nero si mostrano in un’unica fi nestrella ad ore 9. Chi indossa l’orologio attiva il totalizza-tore utilizzando uno dei tre pulsanti posti sul lato sinistro della cassa realizzata in acciaio. Il pulsante “più” ad ore 9 fa avan-zare il conteggio di un’unita alla volta da 00 a 99, quello “meno“, posto ad ore 8, fa retrocedere il conteggio, mentre “zero”, posto ad ore 10, azzera il totalizzatore ri-portandolo a 00. La Gran Data, elemento tipico della Glashütte Original, in questo orologio è in posizione opposta alla fi ne-

L’ultimo nato in casa Glashütte Original è PanoMaticCounter XL. Un superbo movimento meccanico unito ad una complicazione unica come un totalizzatore rendono questo orologio una vera e propria opera d’arte


ta ulteriormente questo rinomato movimento. Semplice solo in apparenza, il modulo della nuo-va complicazione è stato interamente sviluppato dal centro ricerche interno della Glashϋtte Ori-ginal ed è composto da 217 elementi, ognuno dei quali prodotto con grande attenzione nella stes-sa Manifattura Glashütte Original. Come per la Gran Data, anche per il totalizzatore le due cifre che indicano il totale ad un dato momento sono visualizzate in un’unica fi nestrella senza alcuna interruzione tra loro. Il PanoMaticCounter XL presenta tutte le tipiche caratteristiche della seco-lare Arte Orologiera della Manifattura Glashüt-te Original, come la platina a ¾ con decorazio-ne Glashütte, i component in acciaio lucidati a specchio, l’anglage e le viti azzurrate, nonché il ponte del bilanciere decorato a mano e la rego-lazione micrometrica a collo di cigno con perno fi nemente fi lettato. La sua meticolosa rifi nitura è ben visibile attraverso il fondello in vetro zaffi ro con trattamento antirifl esso. La cassa realizzata in acciaio è saldamente tenuta da un cinturino di color nero realizzato in pregiata pelle di alligato-re della Louisiana.

Un orologio di classe, all’avanguardia, pensato per chi non vuole perdere il conto dei momenti importanti della sua vita. |

Alta orologeria

La matematica, vista nella giusta luce, possiede non soltanto verità, ma anche suprema bellezza - una bellezza fredda e austera, come quella della sculturaBertrand Russell

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Dal conteggio dei goal segnati dalla propria squadra al numero degli orologi posseduti, con PanoMaticCounter XL conoscere il numero delle cose che vale la pena contare della vita non sarà più un problema

strella del totalizzatore, ad ore 3 sempre con la sua caratteristica visualizzazione della data con cifre bianche su sfondo nero. Allineati lungo l’asse verticale si presentano il quadrante decentrato per ore e minuti mentre nella parte bassa del quadrante, e, nella parte superiore, la grande scala dei secondi cronogra-fi ci rialzata rispetto al quadrante nero e completata dai contatori dei secondi continui e dei 30 minuti cronografi ci, entrambe con lo “0” spostato di 60° per garantirne un’agevole lettura. Il quadrante di ore e minuti è arricchito da cifre ed indici applicati, nonché da sfere realizzate in oro bianco; la scala dei secondi cronografi ci, i contatori dei piccolo secondi e dei 30 minuti cronografi ci si pre-sentano, invece con cifre ed indici bianchi su sfondo nero.

Superbo esempio dell’arte dell’Ingegneria, il PanoMaticCounter XL ospita al proprio interno il nuovo Calibro 96-01, un mo-vimento cronografi co fl yback a ruota a colonne. Compo-sto da 584 elementi fi nemente rifi niti, il 96-01 è basato sul pluripremiato Calibro 95 della Glashütte Original. Il suo meccanismo di ricarica bidirezionale è dota-to di un sistema brevettato di ruote a cremagliera per fornire in modo veloce ed effi ciente energia al movimento adattandosi in modo “intelligente” ai diversi atteggiamenti di chi indossa l’orologio. La nuova complicazione del totalizzatore comple-

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PanoMaticCounter XL di Glashütte Original

La gamma di Zino accessori si è arricchita di un nuovo tagliasi-gari a doppia lama. Disponibili nelle versioni nera, grigia e lac-cata bianca, i nuovi tagliasigari possono essere scelti da abbinare al moderno e più leggero Zino «Jetfl ame». La doppia lama può tagliare sigari con la circonferenza fi no a RG 60 o 24 mm. Ga-rantisce un taglio pulito e sicuro e quindi un fumo piacevole. Questa è la scelta perfetta per tutti coloro che amano i sigari e sono attenti alla moda.

Le due singole componenti che formano gli aff ascinanti astucci hi-gh-tech sono ottenute con una speciale procedura impiegando fi bre di carbonio intrecciate ed una vernice durissima. Si ottengono così astucci estremamente leggeri, che conquistano per la loro estre-ma robustezza e durevolezza. I motivi simmetrici che decorano la fi bra di carbonio creano un attraente eff etto superfi ciale simile a quello degli ologrammi. Entrambe le componenti dell’astuccio in carbonio Zino combaciano perfettamente così i sigari si manten-gono per alcuni giorni in perfetto stato, senza bisogno di ulteriore umidifi cazione. Come gli astucci Zino in pelle sono anch’essi re-golabili in lunghezza e sono adatti a contenere due o tre sigari di formato Double Corona o di altri formati più piccoli.

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Tagliasigari bilama laccati «Metal»

ZINO

Astucci per sigari «Carbonio»

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Gioielli in

fumo

Ecco una speciale selezione di veri e propri “gioielli” nel campo degli accessori dedicati al fumo lento.Dal tagliasigari all’humidor: alcuni consigli per scelte davvero di classe

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Zino Platinum «SNIPS» tagliasigari bilama, un elegante e raffi na-to strumento di precisione. Realizzati in ottone massiccio e rifi ni-ti con lacche e metalli preziosi, gli esclusivi tagliasigari a doppia lama rappresentano oggetti preziosi molto speciali, disponibili ora in tre ulteriori varianti: «palladio/blu», «palladio/bordeaux» e «palladio/argento». Essi vanno a integrare i due modelli «palladio» e «palladio/cromo/nero» già esistenti. Le due taglientissime lame assicurano un taglio perfetto dei sigari più raffi nati. L’elegante in-cisione laser conferisce ulteriore esclusività e unicità alla forma arcuata di questi oggetti, veri e propri capolavori artigianali.

L’assortimento di accessori Zino Platinum si arricchisce di un ulteriore gioiello: l’accendino Jet Flame. Dal design elegante e at-tuale è disponibile nei colori laccati nero, blu, grigio e bordeaux in abbinamento agli altri accessori Zino Platinum. Il nuovo accen-dino è dotato della speciale jet fl ame (fi amma rigida) «Flower», che permette di accendere il sigaro anche in luoghi ventosi. La fi nestrella posta sul retro dell’accendino consente di controllare in ogni momento il livello del gas.

All’assortimento di umidifi catori Zino Platinum «Cavern» GM si aggiungono tre nuovi modelli laccati: oltre al nero, anche i mo-delli in argento, blu e bordeaux. Realizzati da esperti della fab-bricazione tradizionale europea di scrigni, sono provvisti di un sistema di umidifi cazione appositamente ideato che vi permette di conservare i vostri preziosi sigari in condizioni ideali.

ZINO PLATINUM

Tagliasigari bilama «Snips»

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Accendini «Jet Flame»

ZINO PLATINUM

Umidifi catore «Cavern»

Consigli per gli acquisti

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All’assoaggiungdelli in bricaziosistema di conse

Umid


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Spiritualità e natura incontaminata sono le protagoniste di questo viaggio indimenticabile. Dalla capitale Colombo a Pinnawella un tour alla scoperta di un’isola ricca di luoghi magici e suggestivi. E per fi nire, un meritato relax nelle acque cristalline dello splendido atollo di Ari alle Maldive. Storia, natura e cultura sono sapientemente combinate per offrire straordinarie emozioniin collaborazione con Hotelplan Italia

Tra terra e cielole due anime

dello Sri Lanka

Colombo

Ari

Pinnawella

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Turismo a cinque stelle


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Pur essendo un’isola così pic-cola, Sri Lanka si è guadagnata tanti nomi: Serendib, Ceylon, Lacrima dell’India, Isola Ri-splendente, Isola del Dharma, Perla d’Oriente... Tanta varietà è un chiaro segno della sua ric-chezza, bellezza e, soprattutto, dell’intensità del richiamo che ha suscitato in quanti l’hanno visitata.

Situata nell’Oceano Indiano, l’isola ha una storia che si perde nella notte dei tempi. E’ un luo-go dove l’anima del buddismo è nell’aria, si respira, e dove la bellezza della natura inconta-minata domina incontrastata. Pochi luoghi al mondo sono in grado di off rire al viaggiatore una tale combinazione di pa-esaggi mozzafi ato, spiagge in-contaminate e vasto patrimo-nio culturale, tutto in uno stato così piccolo. Da secoli questo paese seduce i viaggiatori, che tornano a casa portando con sé incantevoli immagini di una languida isola tropicale densa di spiritualità e serenità tanto da essere diventata, nella fan-tasia degli occidentali, la Tahiti d’Oriente. Il tour fi rmato Hotelplan, pro-pone un viaggio di 16 gior-ni (con partenze da Milano,

Roma e Venezia), trasporto in auto o pullman con guida par-lante italiano e trattamento di pensione completa con quote a partire da 3.750 euro a persona in doppia. Dopo l’arrivo all’aeroporto di Colombo, si parte verso nord-est alla volta di Habarana: una graziosa cittadina dove non è diffi cile scorgere gli elefanti

che camminano indisturbati per strada. Avendo del tempo a disposizione è possibile fare un giro lungo il fi ume comoda-mente sdraiati su di un baldac-chino, in groppa ad un elefan-te, un’esperienza che renderà unico il soggiorno.

Dopo un sonno ristoratore, l’itinerario si muove verso Anuradhapura e Sigirya (picco roccioso a forma di leone). La prima, antica capitale dello Sri Lanka e patrimonio dell’Uma-nità dell’UNESCO, è famosa in tutto il mondo per le rovine perfettamente conservate delle antiche civiltà locali. Attual-mente, questa città, consacrata dal mondo buddhista e circon-data da monasteri, è uno dei principali siti archeologici. Altrettanto famosa e da non perdere è l’imponente statua

Da secoli questo paese seduce i viaggiatori, che tornano a casa portando con sé incantevoli immagini di una languida isola tropicale densa di spiritualità e serenità tanto da essere diventata, nella fantasia degli occidentali, la Tahiti d’Oriente

Aukana Buddha: magnifi ca immagine di Buddha risalente al V secolo d.C., alta ben 12 metri e scavata nella roccia con suprema grazia. A Sigirya circa mille scalini separano da panorami moz-zafi ato e pitture rupestri: considerata da alcuni l’ottava meraviglia del mondo, è composta da un antico castello eretto nel quinto se-colo. Qui si possono ammirare i resti del palazzo maggiore - costruito sulla sommità piatta della collina -, una terrazza che comprende la Porta dei Leoni e un muro con bellissimi aff reschi, i fossati, le mura ed i giardini che si estendono per centinaia di metri oltre il bordo della roccia. Dirigendosi poi verso nord-est si incontra la magica Polonnaruwa (Patrimonio dell’Umanità dell’UNESCO), la più importante fra le antiche capitali dell’isola, dove si possono osservare numerosi monumenti molto ben conservati. Proseguendo per Kandy, tra i molti resti archeologici, si distingue

Tempio d’oro di Dambulla La spiaggia di Vakarufalhi nell’Atollo di Ari alle Maldive

il maestoso Palazzo del Re, costruito nel XII secolo, all’interno del quale si trova il famoso tempio del Dente di Buddha, che custodi-va l’antica reliquia. Questo luogo magico rappresenta, oggi, uno dei maggiori centri di pellegrinaggio buddhista. Poco distante dalla città sorge il Giardino Botanico Reale, il Pe-radeniya Botanical Garden, molto apprezzato per le ricche colle-zioni di piante tropicali tra cui palme, piante giganti, orchidee e fi ori colorati. Il giardino ha antichissime origini e risale al 1371, ai tempi di Re Wickramabahu III.Proseguendo poi verso il centro dello Sri Lanka e prima di arriva-re a Dambulla si sosta a Matale, dove si visiterà il profumatissimo giardino delle spezie: grazie al clima umido e caldo, centinaia di queste profumatissime piante ed essenze trovano l’ambiente ide-ale. Tornando verso sud si giunge alla cittadina di Nuwara Eliya che conserva ancora le vestigia imperiali: un cocktail di archi-tettura georgiana e Tudor, tetti a due spioventi, prati immacolati con cespugli di rose e pietre tombali ricoperte di muschio. Inoltre, visitando la piantagione e la fabbrica del tè ci si potrà immergere nella sua curiosa atmosfera.Tappa conclusiva del viaggio è Pinnawella, sulle rive del fi ume Maha Oya, dove ci si potrà recare all’“asilo” per elefanti, in cui molti cuccioli, trovati feriti o abbandonati nella giungla, vengono curati ed allevati. E, per rilassarsi dopo il viaggio, ecco le spiagge paradisiache ed il mare cristallino di Vakarufalhi alle Maldive. Un’isola perfetta nell’atollo di Ari, tondeggiante, ricca di vege-

tazione, con una laguna mozzafi ato orlata da una ininterrotta spiaggia di sabbia bianca. Il bellissimo reef, a pochi metri dal-la spiaggia, off re punti di immersione splendidi e l’esplorazione dei fondali regala emozioni imperdibili. L’atmosfera informale dell’isola è l’ideale per concedersi una meritata pausa in un pia-cevole contesto paradisiaco. In questo itinerario storia, natura e cultura sono sapientemente combinate per off rire straordinarie emozioni: dai verdi paesaggi dello Sri Lanka, costellati da templi e villaggi sospesi nel tempo, alle tonalità del blu e del verde delle meravigliose acque delle Maldive. |

INFO UTILI SULLO SRI LANKA

Capitale: Colombo

Lingue: Le lingue uffi ciali sono il cingalese e il tamil. L’inglese è parlato dalla maggior parte della popolazione. Durante i tour di gruppo le guide parlano italiano e seguono i clienti durante lo svolgimento del programma.

Religioni: Le religioni predominanti sono il buddhismo (70%) e l’in-duismo (15%), seguite, per diff usione, dal cristianesimo (8%) e dalla religione musulmana (7%). Le minoranze et-niche comprendono i Burgher (1%), di discendenza mista asiatico-europea, e i Wanniyala-Aetto o Veddahs discen-denti dei primi abitanti dell’isola. Nell’isola vi è anche una piccola minoranza zoroastriana originaria dell’India (parsi) giunta in Sri Lanka durante il periodo di domina-zione inglese.

Norme sanitarie: Nessuna vaccinazione è obbligatoria; è consigliata la pro-fi lassi antimalarica. Per ulteriore precauzione si racco-manda di unire al bagaglio farmaci di uso comune come repellente per zanzare e creme contro le scottature.

Fuso orario: + 4 ore e mezza quando in Italia c’è l’ora solare, + 3 ore e mezza quando è in vigore l’ora legale.

Valuta: La moneta locale è la rupia dello Sri Lanka (Rs), pari a circa € 0.006. E’ possibile cambiare gli euro nelle banche o presso la reception degli alberghi. Tutti gli alberghi accet-tano le principali carte di credito e i traveller’s cheque.

Documenti: E’ necessario il passaporto, con una validità di almeno 6 mesi. Il governo dello Sri Lanka sta comunque valutando la possibilità di introdurre il visto di ingresso obbligatorio anche per i cittadini italiani (preghiamo di richiedere ul-teriori dettagli all’atto della prenotazione).

Clima: La temperatura si mantiene intorno i 30 gradi tutto l’anno. Da dicembre ad aprile il clima è caldo e secco; da maggio a novembre risente dei monsoni ed è caratterizzato da un elevato tasso di umidità con possibili precipitazioni.

Turismo a cinque stelle

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www.hotelplan.it

Il viaggio è una specie di porta attraverso la quale si esce dalla realtà come per penetrare in una realtà inesplorata che sembra un sogno.Guy De Maupassant

Monaci a Polonnaruwa Gal Vihara

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gennaio

Pitti Immagine UomoDal 10 al 13 gennaio 2012

Sede: Fortezza da Basso, Firenze Fiere

Pitti Uomo è la piattaforma più importante a livello internazionale per le collezioni di abbigliamento e accessori uomo e per il lancio dei nuovi progetti sulla moda maschile. Dal 10 al 13 gennaio 2012 Pitti Uomo torna con un’edizione in cui sono attesi 950 marchi alla Fortezza da Basso, a cui si aggiungono le 70 collezioni donna presenti a Pitti W alla Dogana. Un punto di riferimento sulla scena internazionale, come dimostrano i numeri dell’ultima edizione: oltre 23.100 i compratori all’ultima edizione invernale dei quali 7.700 i buyer (33,3% del totale) dall’estero in rappresentanza di tutti i negozi e i department store più importanti del mondo.

MACEF - Milano salone Internazionale della casa Dal 26 al 29 gennaio 2012

Sede: Polo Fieristico di Milano

Macef, il Salone Internazionale della Casa, si propone a gennaio presso il nuovo quartiere fi eristico con un progetto espositivo di grande respiro.Esclusivi eventi per la community di tutto quanto fa casa e un’ampia gamma di merceologie per tutte le esigenze e le interpretazioni dell’abitare, in costante cambiamento ed innovazione: oggettistica, complemento d’arredo, regalo, decorazione e molto altro.

Promotion Trade ExhibitionDal 18 al 20 gennaio 2012

Sede: Polo Fieristico Milano

PromotionTrade Exhibition è l’unica vetrina italiana, e una delle più importanti in Europa, dedicata all’oggetto promozionale e al regalo d’aff ari, che si caratterizzaper essere aperta esclusivamente agli intermediari del settore promozionale(rivenditori, distributori e importatori). Le categorie merceologiche rappresentate in fi era coprono tutto il panorama del mercato promozionale, dal tessile alla scrittura, dalla pelletteria all’uffi cio, dall’elettronica di consumo ai piccoli elettrodomestici, dai casalinghi agli accessori per la persona... fi no alle macchine per la personalizzazione ecc.

Bergamo Arte Fiera 2012Dal 13 al 16 gennaio 2012

Sede: Fiera Nuova - Bergamo

La Fiera dell’arte contemporanea di Bergamo, giunta ormai alla sua 8° edizione è una kermesse brillante, raffi nata e di qualità che occupa di diritto una posizione di rilievo tra le manifestazioni regine in Italia. Con l’edizione 2012 si intende raff orzare ulteriormente il livello di qualità e di internazionalità della fi era e allo stesso tempo imprimere nuovo slancio alla forte vocazione sperimentale che ha caratterizzato l’ultima edizione, consolidandone il successo.Centoventi le gallerie presenti che garantiscono un percorso di alta qualità dove accanto alle opere di artisti ormai “storicizzati” saranno esposte nuove proposte attentamente selezionate.

Bergamo Antiquaria 2012 Dal 21 al 29 gennaio 2012

Sede: Fiera Nuova - Bergamo

L’appuntamento, particolarmente sentito e apprezzato, rappresenta un evento artistico di fondamentale importanza nel panorama economico italiano e vanta una marcata impronta culturale.Bergamo Antiquaria vuole ribadire, attraverso l’alta qualità delle opere antiquarie proposte dalle gallerie d’arte accuratamente selezionate, il suo successo, creando così un percorso storico artistico che coinvolge tutte le realtà italiane in cui il mercato antiquario è particolarmente fi orente. È rivolta a collezionisti, operatori di settore e pubblico appassionato.

I prossimi appuntamenti

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L’agendadelle Fiere

febbraio

WHITE – Collezioni abbigliamento e accessori donna Dal 24 al 26 febbraio 2012

Sede: Super Studio Più, Milano

White è un salone decisamente non convenzionale grazie alla cura posta nella scelta degli allestimenti, all’atmosfera ed al mood che si respira all’interno dando ai buyer ed agli espositori la sensazione di essere in un vero showroom all’avanguardia. White ha fatto della ricerca, della novità e delle tendenze il suo tratto distintivo e seleziona e accoglie aziende di tutto il mondo off rendo una proposta globale dal panorama moda.

MilanoUnica - Salone Italiano del tessileDal 7 al 9 febbraio 2012

Sede: FieraMilanoCity

Milano Unica è la manifestazione tessile internazionale organizzata in Italia e nata dall’esperienza di quattro noti marchi della organizzazione fi eristica italiana, Ideabiella (collezioni maschili), Ideacomo (collezioni per donna), Moda In (mercato fashion) e Shirt Avenue (camiceria). La fi era si suddivide in due edizioni annuali che presentano in anteprima il top della produzione tessile italiana ed europea.

ArteCremona Dal 11 al 13 febbraio 2012

Sede: Quartiere fi eristico di Cremona

ArteCremona è una mostra mercato dedicata all’arte contemporanea e moderna, un’occasione per acquistare opere d’arte di valore garantito perchè proposte da alcune delle Gallerie più importanti del paese. È un appuntamento importante per la città e per l’area emiliano-lombarda, essendo l’occasione di ammirare ed acquistare opere d’arte di assoluto valore. ArteCremona è un evento per tutta la città che vanta una lunghissima tradizione artistica e culturale.

Ristoexpo Dal 19 febbraio al 22 febbraio 2012

Sede: Lariofi ere

Ristorexpo è l’evento BtoB dove protagonisti sono gli operatori: oltre 200 aziende che presentano le novità e le tendenze per il fuori casa e 20.000 professionisti del settore Ho.Re.Ca in visita ogni anno. Questa manifestazione è l’occasione per incontrare e confrontarsi con i più grandi maestri della cucina italiana: da Gualtiero Marchesi a Massimo Bottura, tutti gli chef più famosi hanno calcato le scene di Ristorexpo, dando prova del loro talento un punto di riferimento per la ristorazione professionale e l’enogastronomia in cui si possono trovare le ultime novità del settore e numerosi appuntamenti dedicati alla formazione e approfondimento di vari argomenti correlati.

BIT - Borsa Internazionale del TurismoDal 16 al 19 febbraio 2012

Sede: Polo Fieristico Milano

“New Bit, New Business” è l’headline che caratterizza la 32esima edizione di Bit e sintetizza il principale punto di svolta della manifestazione. Bit 2012 rimette al centro gli operatori, gli agenti di viaggio, e le loro esigenze, per garantire l’approfondimento e la concretizzazione di ogni tipo di business possibile: ci sarà più tempo dunque per pianifi care gli incontri, per illustrare le proposte, per rifl ettere su idee che nascono dalla condivisione e dal confronto diretto. La BIT occupa 6 padiglioni con 3 aree tematiche che, grazie a un layout più compatto e razionale, consentiranno di incontrare il sistema turistico internazionale.

L M M G V S D

febbraioL M M G V S D

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Chi si vuole prenotare per l’edizione 2012

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CERAMICA

CAMPAGNA NAZIONALE QUALITÀ E INNOVAZIONE

“Noi ci Siamo” in ambito 17a Settimana Europea

7 - 13 novembre 2011

che ha testimoniato il ruolo strategico di Qualità e Innovazione

all’iniziativa il Presidente della Repubblica

ha conferito la Medaglia Presidenziale

Difesa e Sviluppo Economico

B&G - Business&GentlemenPubblicazione trimestralewww.businessgentlemen.it

Anno IV – numero 20 - dicembre 2011/febbraio 2012

Direttore responsabileMauro [email protected]

RedazioneCoordinamento redazione e contenuti web:Laura Di [email protected]

In redazioneDaniela [email protected]

Segreteria:[email protected]

ImpaginazioneStefania Bugada, Sara Fratus , Enrico Benedetti

Equipe tecnico-scientificaAndrea Bonalumi, Paolo Colombo, Ivan Consoli, Enrico Della Pietà, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Thierry Marchal, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada

Hanno collaboratoSara Baroni, Marco Levi, Alice Sofia Neri, Alessandro Rossi, Elena Sottocornola, Piero Tagliapietra, Paolo Valente

Fotografie B&GMarco Riva

Archivi fotograficiBrembo, Clerici Sacco Slr, Davidoff, Eurobica Corporate, Ferpi, Glashütte Original, Groupon, Hotelplan, Jäneke, Meregalli, Vortice

Immagini uffici stampaAd Mirabilia Srl, Cervellini&Partners, D.A.G.Communication, Doppia Elica, Fbpress, Hoepli, Noir Sur Blanc

Editore e RedazioneCobalto Srlvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

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Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto,anche non pubblicati non verranno restituiti.

Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008N. iscrizione ROC 12491

Glashütte Original – 165 anni di Arte orologiera.PanoMaticCounter XL

PanoMaticCounter XL. L’Arte di creare nuove complicazioni orologiere. Il nuovo Calibro 96-01, formato da 584 componenti sapientemente rifiniti

ed assemblati a mano, presenta un’inedita funzione: il Totalizzatore meccanico da 1 a 99. Per ulteriori informazioni: www.glashuette-original.com.

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