bÀi 2: phÂn tÍch mÔi trƯỜng bÊn ngoÀi doanh nghiỆp

Bài 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

v1.0 27

BÀI 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

Nội dung

Khái niệm và cấu trúc môi trường bên

ngoài của doanh nghiệp.

Tác động của các lực lượng môi trường

vĩ mô thông qua phân tích mô hình

PESTEL: Chính trị - Kinh tế - Xã hội -

Công nghệ - Sinh thái - Luật pháp.

Khái niệm và các tiêu chí phân loại

ngành kinh doanh, đặc điểm các giai

đoạn trong chu kỳ sống của ngành.

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh,

các nhóm chiến lược, các yếu tố thành

công chủ yếu trong ngành kinh doanh.

Các công cụ phân tích và đánh giá môi

trường bên ngoài.

Mục tiêu

Nhận dạng được cấu trúc môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp, phân biệt các lực

lượng môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường ngành.

Vận dụng mô hình PESTEL để nhận dạng và đánh giá tác động của các lực lượng môi

trường vĩ mô, từ đó xác định các thời cơ/thách thức chiến lược.

Vận dụng mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh để phân tích và đánh giá cường độ cạnh

tranh trong một ngành kinh doanh.

Xác định các nhóm chiến lược trong một ngành kinh doanh.

Xác định các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong một ngành kinh doanh.

Hướng dẫn học

Học viên cần tìm hiểu một số kiến thức có liên quan về cấu trúc ngành kinh doanh, các công

cụ phân tích cường độ cạnh tranh, lợi thế kinh tế theo quy mô, ….

Thời lượng học

9 tiết


28 v1.0

TÍNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống: Ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ

Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe

theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe

này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định,

bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số

người Mỹ đều có thể mua được mổi người/chiếc. Năm 1908,

chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có

trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609

USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có được là do

công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây

chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các

lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả

hơn, với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4

ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó,

thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.

Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia

đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã

tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1

kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái,

thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc

mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn

để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm

1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7

triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm

từ 50% xuống còn 20%.

Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới

những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản

xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng

tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn,

tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt.

Câu hỏi

Lịch sử phát triển của ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì? Việc

phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp?


v1.0 29

2.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.1.1. Khái niệm môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp được hiểu là một tập phức hợp

và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến

sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.

Từ khái niệm trên, có thể thấy rằng môi trường bên

ngoài của doanh nghiệp được xác định bởi một tập

hợp các lực lượng, yếu tố và điều kiện ràng buộc

có tác động qua lại lẫn nhau. Những tác nhân bên

ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối tượng

liên quan, những xu thế kinh tế, những sự kiện

không thể thấy trước hay những cuộc khủng hoảng,

những chính sách điều tiết và luật pháp, ... có tác

động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp.

Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là nơi cung cấp các điều kiện để mọi tổ chức tồn tại và phát triển .

Các doanh nghiệp có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có mối quan hệ phụ

thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường sống của chúng. Giống như bất

kì một hệ sinh thái nào, môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp cũng chứa

đựng trong nó những cơ hội và đồng thời cả những mối đe doạ.

Vì vậy, sự vận hành và biến đổi của môi trường có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ các cuốn bách khoa toàn thư có lịch sử lâu đời

đang dần bị đe dọa thay thế bởi các trang web như Wikipedia.

Do đó, nhiệm vụ sống còn của bất kỳ doanh nghiệp nào là phải thường xuyên phân

tích môi trường bên ngoài để nhận dạng và dự báo (nếu có thể) các ảnh hưởng từ

sự vận động liên tục của môi trường bên ngoài, từ đó xác định được các thời cơ và

thách thức đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giáo sư M. Porter đã

nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược kinh doanh là gắn

kết doanh nghiệp với môi trường của nó”.

2.1.2. Mô hình cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai môi trường con (Hình 2.1).

Môi trường ngành, là môi trường của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đã

và đang hoạt động. Môi trường ngành là tập hợp các nhân tố có khả năng ảnh

hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng ngược lại từ

doanh nghiệp. Có thể liệt kê các nhân tố như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ

cạnh tranh, ...

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: bao gồm các lực lượng rộng lớn hơn so với

môi trường ngành, các lực lượng này thường không liên quan đến các hoạt động

ngắn hạn mà chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định trong dài hạn của doanh

nghiệp. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các nhóm lực lượng như kinh tế, chính

trị, văn hoá, công nghệ, ...


30 v1.0

Hình 2.1 : Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

2.2. Môi trường vĩ mô: Phân tích PESTEL

2.2.1. Mục đích phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích và dự báo môi trường vĩ mô là một

yêu cầu không thể thiếu trong công tác hoạch định

chiến lược bởi hệ thống các yếu tố môi trường vĩ mô

là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời

gian. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp nhà

hoạch định chiến lược nhận thức được cơ hội và

đồng thời cả các thách thức mà doanh nghiệp đang

hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của mình. Phân tích môi trường vĩ mô là

khâu tiên quyết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

Về bản chất, môi trường vĩ mô là một tập phức hợp gồm rất nhiều các tác nhân, lực

lượng khác nhau. Tuy nhiên nhiệm vụ của nhà hoạch định chiến lược khi nghiên cứu

phân tích môi trường vĩ mô không phải là phân tích toàn bộ các yếu tố có tác động tới

doanh nghiệp mà chỉ tập trung nhận dạng và phân tích các yếu tố có ảnh hưởng với

cường độ mạnh, ở phạm vi rộng và đặc biệt tác động trong dài hạn đến sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường này được gọi là các biến số chiến lược để

phân biệt với các biến số tác nghiệp (tác động với cường độ yếu, phạm vi hẹp và trong

ngắn hạn). Trên cơ sở đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường, doanh nghiệp

có thể đưa ra các quyết định để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc giảm thiểu

được tác động tiêu cực từ các nguy cơ.

Những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến từng doanh nghiệp là khác nhau tùy thuộc

vào đặc điểm của ngành kinh doanh, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Trong

nhiều trường hợp, một số yếu tố tác động là đe dọa cho doanh nghiệp này nhưng lại là

cơ hội cho những doanh nghiệp khác và ngược lại. Chúng ta có thể xem xét ví dụ về tác

động đa chiều của yếu tố môi trường "phong cách làm việc và lối sống" dưới đây.

Doanh

nghiệp

Môi trường ngành

Khách hàng Nhà cung ứng

Sản phẩm

thay thế

Đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh

tranh hiện tại

Kinh tế

Công nghệ Chính trị

Văn hóa xã hội

Luật pháp

Tự nhiên


v1.0 31

Theo IDC – một hãng nghiên cứu tư nhân – thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng

tăng lên 40% năm 2004 và tăng tới 66% vào cuối năm 2006. Tùy thuộc vào lĩnh vực kinh

doanh, số liệu thống kê sơ bộ này có thể gợi lên một số vấn đề đối với doanh nghiệp:

Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?

Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên

dễ chịu hơn?

Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời

gian đi công tác?

Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều?

Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích?

Đây là những loại câu hỏi mà các nhà chiến lược trong ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn,

viễn thông, … nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho người

này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công tác ngày

càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách sạn vì họ phục vụ cho phân khúc

đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những doanh nghiệp cung cấp các dịch

vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác như internet hay dịch vụ hội thảo trực tuyến.

Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này lại là mối đe dọa trực tiếp cho ngành

hàng không và khách sạn.

2.2.2. Phân tích PESTEL

Mô hình phân tích PESTEL (xem hình 2.2) nhóm các tác động của các yếu tố môi

trường vĩ mô vào 6 nhóm lực lượng chính: Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S),

Công nghệ (T), Môi trường sinh thái (E) và Luật pháp (L). Cụ thể:

Lực lượng chính trị: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại

o Vai trò điều tiết của chính phủ

o Chính sách công, thủ tục hành chính ...

Lực lượng kinh tế: bao gồm các yếu tố như:

o GDP, cơ cấu nền kinh tế, chính sách phát triển, ...

o Thu nhập và khả năng thanh toán của người dân

o Lãi suất và chính sách tài chính; hệ thống thuế quan

o Tỷ lệ lạm phát hay giảm phát

o Phân phối thu nhập và sức mua ...

Lực lượng xã hội: bao gồm các yếu tố như:

o Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu

nhập, nghề nghiệp, học vấn

o Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo

đức, lối sống

o Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán, ...

Lực lượng công nghệ: bao gồm các yếu tố như:

o Công nghệ và tốc độ đổi mới công nghệ

o Sự xuất hiện của sản phẩm dịch vụ thay thế và sản phẩm mới

o Sự kết hợp công nghệ và mức độ tự động hóa


32 v1.0

o Trình độ tiếp nhận, khả năng vận hành, ...

Lực lượng môi trường sinh thái: bao gồm các yếu tố như:

o Hiệu ứng nhà kính, biến đổi khí hậu

o Tái chế, xử lý chất thải

o Ô nhiễm môi trường, ...

Lực lượng pháp luật: bao gồm các yếu tố như:

o Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật

o Hệ thống luật thương mại, các hoạt động sáp nhập và mua lại (M&A), ...

Hình 2.2: Mô hình phân tích PESTEL

Nhiệm vụ của nhà chiến lược khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá tác động

của các yếu tố và đặc biệt sự thay đổi, vận động của các yếu tố này đối với doanh

nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng không chỉ là xây dựng được danh sách các yếu tố

trong PESTEL mà nhà chiến lược phải xác định được nhân tố nào có tác động mạnh

nhất và trong dài hạn, hay nói cách khác là xác định các biến số chiến lược. Các biến

số chiến lược tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành ví dụ: đối với thương mại bán lẻ

cần quan tâm đặc biệt tới thay đổi về thị hiếu tiêu dùng và hành vi của khách hàng địa

phương; các nhà sản xuất máy tính lại quan tâm nhiều tới sự phát triển của các

công nghệ mới.

Khi tiến hành phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp hoạt động đa ngành như

Sony, Coca Cola hay FPT, nhà chiến lược doanh nghiệp cần phải quyết định sử dụng

mô hình phân tích này cho toàn bộ quy trình kinh doanh của doanh nghiệp hoặc chỉ

giới hạn ở một SBU hoặc ở một thị trường cụ thể. Bảng 2.1 thể hiện tác động của môi

trường vĩ mô thông qua mô hình phân tích PESTEL đối với các doanh nghiệp trong

ngành vận tải hàng không.

Bảng 2.1: Phân tích PESTEL trong ngành hàng không

Chính trị

Hỗ trợ của Chính phủ đối với các doanh

nghiệp nhà nước.

Chống nhập cư trái phép.

Kinh tế

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế.

Giá xăng, dầu.

Văn hóa – Xã hội

Tầng lớp trung lưu đi du lịch nhiều hơn.

Du học sinh.

Công nghệ

Động cơ hiệu năng.

Công nghệ kiểm soát an toàn bay.

Sử dụng hội thảo truyền hình trực tuyến.

Môi trường sinh thái

Các chuẩn quốc tế về tiếng ồn và khí thải.

Kiểm soát mức tiêu hao nhiên liệu.

Luật pháp

Kiểm soát các M&A.

Quyền kinh doanh trên một số các đường,

tuyến bay nội địa.

Doanh nghiệp

Chính trị Kinh tế

Xã hội

Công nghệ

Luật pháp

Môi trường sinh thái


v1.0 33

2.3. Phân tích ngành

2.3.1. Khái niệm và mô hình chu kỳ sống của ngành kinh doanh

2.3.1.1. Khái niệm ngành kinh doanh

Bên cạnh việc phân tích tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, khi tiến hành

công tác hoạch định chiến lược, các nhà chiến lược còn cần phải phân tích môi trường

ngành mà doanh nghiệp hiện đang kinh doanh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai.

Phân tích một cách hệ thống môi trường ngành giúp cho nhà hoạch định chiến lược

đánh giá được mức độ sinh lời hiện tại và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, xác

định được các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành để từ đó có các quyết định

chiến lược để thay đổi cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cải thiện khả năng sinh lời,

rút lui hoặc gia nhập vào ngành kinh doanh. Vậy ngành kinh doanh là gì?

Một ngành kinh doanh được hiểu là "một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán

một loại sản phẩm hoặc dịch vụ có thể hoàn toàn thay thế cho nhau". Theo quan điểm

tiếp cận của quản trị chiến lược, đối với bất kỳ ngành kinh doanh nào, các nhà chiến

lược đều phải đánh giá được cường độ cạnh tranh trong ngành để từ đó cho phép xác

định mức độ hấp dẫn và khả năng thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong

ngành kinh doanh này. Yếu tố nền tảng có tính quyết định đến khả năng sinh lợi của

doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành.

Nghiên cứu và phân tích môi trường ngành cho phép nhà hoạch định chiến lược nhận

dạng được các quy luật cạnh tranh trong ngành, từ đó đánh giá được mức độ hấp dẫn

của ngành kinh doanh. Mục tiêu quan trọng nhất là hoạch định chiến lược cạnh tranh

để đương đầu và lý tưởng là để thay đổi những quy luật cạnh tranh này theo chiều

hướng có lợi cho doanh nghiệp.

Trong khoảng hơn 2 thập kỷ trở lại đây, chúng ta đã chứng kiến một xu hướng mà các

nhà quản trị gọi là "sự hội tụ ngành" - đây là xu hướng mà các ngành kinh doanh khác

nhau bắt đầu hội tụ với nhau hoạt động, công nghệ, về sản phẩm và cả về khách hàng.

Xu hướng này phát triển đặc biệt nhanh chóng ở những ngành có hàm lượng công

nghệ cao. Ví dụ như sự phát triển của công nghệ đã dẫn tới sự hội tụ giữa hai ngành

kinh doanh là điện thoại di động và máy ảnh. Trong thực tế biên giới giữa hai ngành

đang ngày càng bị xóa bỏ và những công ty như Nokia hay Samsung cũng dần trở

thành đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Kodak hay Canon .

2.3.1.2. Chu kỳ sống sản phẩm

Trong thực tế cấu trúc cạnh tranh trong một ngành luôn luôn vận động và biến đổi

theo thời gian. Ví dụ những rào cản gia nhập và số lượng các đối thủ đã được nâng lên

đáng kể trong ngành ngân hàng ở Việt Nam. Sự vận động của ngành có vai trò rất

quan trọng trong công tác hoạch định chiến lược, có thể làm tăng hoặc giảm mức độ

hấp dẫn của ngành và do đó đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược. Một trong

những công cụ cơ bản nhất trong dự báo sự vận động của ngành là khái niệm: chu kỳ

sống sản phẩm.

Khái niệm này dựa trên giả thuyết cho rằng mỗi ngành đều trải qua một số giai đoạn

(như trong hình 2.3), từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, bão hòa và tới

suy thoái. Những giai đoạn này được xác định bởi những điểm uốn trong tốc độ tăng

trưởng doanh số. Tăng trưởng của một ngành sẽ đi theo đồ thị hình chữ S do quá trình


34 v1.0

đổi mới và lan tỏa của sản phẩm mới. Tăng trưởng trong giai đoạn giới thiệu tương

đối phẳng, phản ánh những khó khăn khi phải vượt qua tính ỳ của khách hàng và kích

thích dùng thử sản phẩm mới. Tăng trưởng nhanh sẽ diễn ra khi sản phẩm mới đã

thành công và thu hút được nhiều khách hàng. Khi sự quan tâm của những khách hàng

tiềm năng cuối cùng lên đến đỉnh điểm cũng là khi quá trình tăng trưởng nhanh ngừng

lại và đạt tới độ bão hòa. Sau cùng, tăng trưởng sẽ suy giảm khi sản phẩm mới xuất

hiện thay thế.

Hình 2.3: Những giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm

Khi ngành trải qua vòng đời của nó, tính chất cạnh tranh cũng thay đổi.

Bảng 2.2: Tóm lược một số đặc điểm trong các giai đoạn này

Nguồn: M.Porter, Chiến lược cạnh tranh

Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

Khách hàng

Khách hàng thu

nhập cao.

Tính ì của khách

hàng.

Mở rộng nhóm

khách hàng.

Khách hàng chấp

nhận chất lượng

khác nhau.

Thị trường đại chúng.

Mua thêm sản phẩm.

Lựa chọn giữa các

nhãn hiệu.

Khách hàng trở

nên khó tính với

sản phẩm.

Sản phẩm

Chất lượng kém.

Nhiều biến thể

khác nhau, không

có chuẩn.

Thay đổi thiết kế

thường xuyên.

Có đặc trưng về

kỹ thuật và tính

năng.

Chất lượng tốt

Chất lượng vượt trội.

Tiêu chuẩn hóa

Thay đổi sản

phẩm chậm.

Có ít đặc trưng

Chất lượng không

đồng đều.

Marketing

Tỷ lệ chi phí

quảng cáo/

doanh số rất cao

Giá hấp dẫn

Chi phí

marketing cao.

Chi phí quảng

cáo vẫn cao

nhưng tỷ lệ %

doanh số đã

thấp hơn giai

đoạn trước.

Phân đoạn thị

trường.

Mở rộng dòng

sản phẩm.

Cạnh tranh

quảng cáo.

Chi phí quảng

cáo và chi phí

marketing khác

thấp.

Sản xuất /

phân phối

Thừa công suất.

Hàm lượng lao

động cao.

Chi phí sản xuất lớn.

Các kênh phân

phối chuyên biệt.

Thiếu công suất

Chuyển sang

sản xuất đại trà.

Tranh giành

kênh phân phối.

Kênh phân phối

Dư thừa công suất.

Công suất tối ưu

Điều chỉnh kênh

phân phối hợp lý.

Chi phí phân phối

cao do dòng sản

Dư thừa công

suất đáng kể.

Sản xuất đại trà.

Các kênh phân

phối chuyên biệt.

Giới thiệu

sản phẩm

Tăng trưởng Suy thoái Bão hòa

Thời gian

Doanh s

ố c

ủa n

gành


v1.0 35

Tiêu chí Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

đại trà. phẩm rộng.

Cạnh tranh

Ít đối thủ. Gia nhập

ngành.

Nhiều đối thủ.

Sáp nhập DN.

Cạnh tranh giá.

Nhiều công ty

phá sản.

Rút lui khỏi ngành.

Ít đối thủ hơn.

Lợi nhuận Giá cao.

Lợi nhuận thấp.

Lợi nhuận cao. Giá giảm

Lợi nhuận thấp.

Giá giảm.

Chiến lược

Giai đoạn tốt nhất

để tăng thị phần.

R&D và kỹ thuật là

yếu tố then chốt.

Thay đổi giá,

hình ảnh chất

lượng.

Marketing là

then chốt.

Không phù hợp

tăng thị phần.

Chi phí cạnh tranh

là then chốt.

Hiệu quả marketing.

Kiểm soát chi phí

là chìa khóa.

Trong thực tế rất khó xác định độ dài của mỗi giai đoạn giữa các ngành và thường rất

khó xác định một ngành hiện đang ở giai đoạn nào. Ngoài ra, tăng trưởng của ngành

không phải lúc nào cũng theo hình mẫu chữ S, đôi khi có ngành bỏ qua giai đoạn bão

hòa, chuyển thẳng từ tăng trưởng sang suy thoái; đôi khi tăng trưởng của ngành lại hồi

sinh sau một giai đoạn suy thoái như đã diễn ra trong ngành xe đạp, xe máy. Cuối

cùng, bản chất cạnh tranh gắn với mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống là khác nhau với

những ngành khác nhau.

2.3.2. Mô hình phân tích cạnh tranh trong ngành

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành có ảnh hưởng quyết định đến luật chơi trong ngành

cũng như các chiến lược tiềm năng mà các doanh nghiệp có thể sử dụng. Mức độ cạnh

tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên mà bắt nguồn từ cấu

trúc kinh tế nền tảng của ngành. Cường độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào

5 lực lượng cơ bản, được trình bày trong hình 2.4. Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh

tranh trong ngành của M. Porter cho phép đánh giá cường độ cạnh tranh, từ đó cho

phép xác định tiềm năng lợi nhuận của một ngành kinh doanh (tiềm năng lợi nhuận

được đo bằng lợi nhuận dài hạn trên vốn đầu tư).

Mọi doanh nghiệp đều tìm kiếm cho mình lợi thế cạnh tranh, lợi thế này cho phép

mang lại lợi nhuận đối với doanh nghiệp. Vì vậy, thuật ngữ "cạnh tranh" có thể được

mở rộng như sau: mọi nhân tố có khả năng làm giảm thiểu mức lợi nhuận của một

doanh nghiệp hay rộng hơn là những nhân tố hạn chế khả năng thiết lập lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp. Từ đó, M. Porter đã xác định được 5 lực lượng có khả năng

trên: đe dọa gia nhập mới, đe dọa sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của

khách hàng/nhà phân phối, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng, và cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp trong ngành. Tác động của các lực lượng này càng mạnh thì

ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn, cạnh tranh trong ngành sẽ gay gắt và các

doanh nghiệp trong ngành sẽ khó thu lợi nhuận cao.


36 v1.0

Hình 2.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Nguồn: M. Porter, Chiến lược cạnh tranh

Tất cả 5 lực lượng này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong

ngành và lực lượng mạnh nhất sẽ đóng vai trò chi phối và trở nên quan trọng đối với

việc hoạch định chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có vị trí thị trường rất mạnh

trong một ngành trong đó các đối thủ gia nhập mới không phải là nguy cơ, vẫn sẽ có

lợi nhuận thấp nếu phải đối phó với các sản phẩm thay thế giá thấp hơn hoặc chất

lượng vượt trội. Mỗi lực lượng cạnh tranh có những đặc trưng kinh tế và kỹ thuật,

phần tiếp theo sẽ trình bày các đặc trưng đó.

2.3.2.1. Đe dọa gia nhập mới

Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo

năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và

thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả

có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên và làm giảm

lợi nhuận. Các doanh nghiệp đa dạng hóa thông qua

việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành

thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành

cải tổ, như Phillip Morris mua lại bia Miller. Do vậy, mua lại một doanh nghiệp trong

ngành với ý định tạo dựng vị trí trên thị trường nên được coi là gia nhập mới mặc dù

không có doanh nghiệp mới nào được hình thành.

Đe dọa gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào mức độ rào cản gia nhập, nghĩa

là phụ thuộc vào những nhân tố mà doanh nghiệp gia nhập mới phải vượt qua để có

thể cạnh tranh với các doanh nghiệp đã có mặt trong ngành. Nếu rào cản gia nhập

càng cao thì mối đe dọa từ các gia nhập mới sẽ càng thấp. Về cơ bản có thể xác định 6

loại rào cản gia nhập ngành:

Lợi thế kinh tế theo quy mô: đề cập tới việc chi phí cho 1 đơn vị sản phẩm giảm khi

sản lượng tuyệt đối trong một đơn vị thời gian tăng. Lợi thế này ngăn cản gia nhập

mới bằng cách bắt buộc các đối thủ mới gia nhập phải có quy mô lớn hoặc với quy

mô nhỏ nhưng phải chịu bất lợi về chi phí. Lợi thế kinh tế theo quy mô có thể hiện

diện ở hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp, từ sản xuất, mua hàng, R&D,

Các đối thủ cạnh tranh

trong ngành

Sản phẩm thay thế

Người mua

Gia nhập tiềm năng

Người cung ứng

2. Đe doạ của các sản phẩm/

dịch vụ thay thế

3. Quyền lực thương

lượng của người mua

4. Quyền lực thương lượng

của người cung ứng

1. Đe doạ gia nhập mới


v1.0 37

marketing, dịch vụ khách hàng, phân phối, ... Trong một số ngành, lợi thế kinh tế

theo quy mô là rào cản quyết định để thâm nhập như: linh kiện điện tử, phân phối

nước giải khát hay các mặt hàng tiêu dùng nhanh.

Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: tương ứng với yêu cầu về tài chính cần thiết để đầu

tư và xâm nhập vào một ngành kinh doanh. Lượng vốn đầu tư này thường được

tính bằng số năm doanh thu và biến đổi rất mạnh phụ thuộc vào công nghệ và quy

mô hoạt động trong ngành. Do đó vốn đầu tư ban đầu càng lớn, rào cản gia nhập

ngành càng cao. Vốn cần thiết không chỉ cho các phương tiện sản xuất mà còn cho

các hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù lỗ khi doanh nghiệp mới thành lập.

Ngay cả khi vốn luôn sẵn có trên thị trường tài chính, việc gia nhập ngành có rủi ro

mất vốn sẽ khiến các gia nhập mới phải chịu lãi suất cao hơn.

Đặc trưng của sản phẩm: nhấn mạnh đến khả năng

cung cấp cho khách hàng những chào hàng mang

tính khác biệt so với các đối thủ khác, hoặc là tinh

xảo và đắt tiền hơn, hoặc là đơn giản và rẻ hơn.

Những doanh nghiệp khác biệt hóa thành công sẽ

tạo nên các rào cản đối với các gia nhập mới vì đã

tăng cường được khả năng nhận diện và lòng trung thành của khách hàng, buộc

các doanh nghiệp mới đến phải đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của

khách hàng hiện tại. Nỗ lực này thường dẫn đến thua lỗ khi mới khởi nghiệp và

cần thời gian dài. Đặc trưng của sản phẩm là rào cản quan trọng trong các ngành

như mỹ phẩm, thuốc, ngân hàng, ...

Chi phí chuyển đổi: là những chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi

chuyển sang sử dụng sản phẩm từ nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác.

Chi phí chuyển đổi bao gồm các chi phí tái đào tạo nhân viên, thiết bị phụ trợ mới,

chi phí và thời gian kiểm tra chất lượng nguồn cung mới, thiết kế sản phẩm hay chi

phí tâm lý khi cắt đứt một quan hệ. Nếu những chi phí này lớn, đối thủ gia nhập sẽ

phải có ưu điểm về chi phí hay chất lượng sản phẩm đủ khiến khách hàng từ bỏ

nhà cung cấp hiện tại.

Tiếp cận các kênh phân phối: Yêu cầu đảm bảo một kênh phân phối sản phẩm cũng

tạo ra rào cản. Do các kênh phân phối hiện tại đã được các doanh nghiệp hiện có sử

dụng, buộc các doanh nghiệp gia nhập mới phải cố gắng thuyết phục các kênh phân

phối vốn đã ổn định này bằng việc phá giá hay chi tiêu cho quảng cáo nhiều hơn và

điều này tất yếu làm giảm lợi nhuận của các gia nhập mới. Hiện nay trong một số

ngành loại rào cản này đã bị vô hiệu hóa bằng cách sử dụng Internet để tiếp cận

trực tiếp với khách hàng mà không cần qua các kênh phân phối truyền thống.

Chính sách của chính phủ: Chính phủ có thể hạn chế hoặc cấm tuyệt đối các

doanh nghiệp gia nhập mới vào các ngành nghề bằng các biện pháp như: yêu cầu

về cấp phép, hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu thô. Chính phủ có thể

hạn chế thông qua các công cụ phức tạp hơn như tiêu chuẩn ô nhiễm nước,

không khí và an toàn thực phẩm.


38 v1.0

2.3.2.2. Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm đáp ứng cùng chức năng như các sản phẩm của

ngành. Tàu hỏa thay thế cho máy bay, phim ảnh thay thế cho sân khấu... Các nhà

chiến lược thường tập trung sự chú ý cho các đối thủ trực tiếp mà không để mắt đến

các sản phẩm thay thế này. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế thể hiện qua chất lượng

và giá cả tốt hơn sẽ khuyến khích khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế từ, đó

làm giảm lợi nhuận tiềm năng của một ngành.

Nếu đe dọa thay thế càng lớn thì ngành kinh doanh sẽ càng kém hấp dẫn. Do vậy một

số câu hỏi cần phải trả lời để đánh giá tác động của đe dọa này là:

Sản phẩm thay thế có khả năng đe dọa đến các sản phẩm hiện có trong ngành bằng

cách cải thiện mối quan hệ giữa giá thành/chất lượng?

Chi phí chuyển đổi của khách hàng khi lựa chọn các sản phẩm thay thế là bao nhiêu?

Các sản phẩm thay thế được một doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính để đảm

bảo việc thương mại hóa rộng rãi hay không?

Cuối cùng, khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành như thế nào đối

với mối đe dọa này?

2.3.2.3. Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng)

Khách hàng tác động tới cạnh tranh trong ngành bằng

cách ép giá xuống, mặc cả, đòi hỏi nâng cao chất lượng

hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ trong ngành

phải cạnh tranh với nhau - tất cả vấn đề này đều làm

giảm lợi nhuận của ngành. Khách hàng sẽ có sức mạnh

trong thương lượng nếu thỏa mãn các điều kiện sau:

Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán:

nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho một khách

hàng, tầm quan trọng của khách hàng này sẽ được

nâng cao.

Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua

của khách hàng: khi đó khách hàng sẽ bỏ nhiều nguồn lực để mua hàng với mức

giá có lợi và mua có lựa chọn.

Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc

trưng khác biệt: khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm tương tự từ các

nhà cung cấp thay thế.

Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi: Khi khách hàng phải gánh chịu

một mức chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng sẽ khiến người mua khó từ bỏ nhà

cung ứng hiện thời.

Khách hàng đe dọa tích hợp ngược: nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc

toàn bộ, họ sẽ có thế mạnh để đòi hỏi sự nhượng bộ từ nhà cung cấp.

2.3.2.4. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Các nhà cung ứng có thể thể hiện sức mạnh thương lượng đối với các thành viên trong

ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giẩm chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Những

điều kiện khiến cho nhà cung ứng có sức mạnh thương lượng là:


v1.0 39

Ngành cung cấp do một vài doanh nghiệp thống trị và có tính tập trung cao hơn

ngành của khách hàng: các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán

thường có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác.

Không bị cạnh tranh bởi các sản phẩm thay thế khác: sức mạnh của ngay cả các nhà

cung cấp lớn sẽ bị hạn chế nếu sản phẩm bị cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm của các nhà cung cấp là đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng

làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.

Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi.

Khả năng tích hợp về phía trước của các nhà cung cấp: điều này cho phép nhà

cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng.

2.3.2.5. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại

Sự cạnh tranh xảy ra khi một hoặc nhiều đối thủ cạnh

tranh hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội có

thể cải thiện vị trí của mình trên thị trường. Trong hầu

hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh

nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có

thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại ,

điều này có nghĩa là các đối thủ trong ngành có sự phụ

thuộc lẫn nhau. Cường độ cạnh tranh trong ngành giữa

các đối thủ phụ thuộc vào một số yếu tố sau đây:

Số lượng và quy mô các đối thủ cạnh tranh trong

ngành. Khi số lượng đối thủ cạnh tranh quá nhiều tất yếu có một số đối thủ sẽ đưa

ra những chiến lược cạnh tranh đặc biệt hơn so với các đối thủ còn lại và một số

đối thủ khác nghĩ rằng mình có thể có những động thái cạnh tranh mà không bị

phát hiện. Ngay cả khi có tương đối ít đối thủ, nếu các đối thủ đều có quy mô cân

bằng thì ngành sẽ kém ổn định vì các doanh nghiệp này thường cạnh tranh với

nhau và đủ nguồn lực để trả đũa mạnh mẽ và lâu dài.

Mức tăng trưởng của ngành. Tăng trưởng của ngành chậm khiến các doanh nghiệp

sẽ phải giành giật thị phần của nhau khiến cạnh tranh trở nên gay gắt, trong khi đó

ngành tăng trưởng cao thì có nhiều cơ hội để đáp ứng với nhu cầu đang tăng lên

nhanh chóng.

Đặc trưng của sản phẩm: nếu sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành không

có đặc trưng khác biệt cao, cùng với chi phí chuyển đổi thấp thì tất yếu sẽ có một

cuộc cạnh tranh sống còn về giá cả.

Khối lượng chi phí cố định hoặc lưu kho cao:. Chi phí cố định cao tạo áp lực buộc

các doanh nghiệp phải tăng công suất tối đa và nó dẫn đến tình trạng giảm giá ào

ạt khi các doanh nghiệp đều tăng công suất đến mức dư thừa. Mặt khác một sản

phẩm khi sản xuất ra nếu khó lưu trữ hoặc nếu lưu trữ thì phí tổn cao cũng buộc

các doanh nghiệp phải hạ giá để bán được sản phẩm.

Những đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ khác nhau về chiến lược cạnh tranh,

định hướng phát triển, các mục tiêu, ... có thể liên tục đối đầu với nhau. Các đối

thủ nước ngoài cũng bổ sung sự đa dạng cho các ngành bởi các doanh nghiệp này

có các mục tiêu khác so với đối thủ địa phương.


40 v1.0

Các rào cản rút lui khỏi ngành: những yếu tố kinh tế, chiến lược và tình cảm giữ cho

doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành mặc dù có thể có lợi nhuận thấp hoặc

thua lỗ.

Những rào cản rút lui thường là:

o Các tài sản chuyên môn hóa: là những tài sản đặc biệt chuyên môn hóa cho một

ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc chi phí

chuyển nhượng, chuyển đổi cao;

o Chi phí cố định cho việc rút lui: bao gồm các thỏa thuận về lao động, chi phí

tái xây dựng, bảo quản linh kiện, … ;

o Quan hệ chiến lược: là mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị

kinh doanh khác liên quan đến hình ảnh, khả năng marketing, tiếp cận thị

trường tài chính, các trang thiết bị chung, …;

o Các rào cản tinh thần: cụ thể như tên tuổi hay niềm tự hào đối với doanh nghiệp,

sự gắn bó với nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp bản thân,…;

o Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội: nhằm tránh sự sa thải lao động và

gia tăng thất nghiệp từ đó ảnh hưởng đến kinh tế vùng.

2.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh: mô hình nhóm chiến lược

2.4.1. Khái niệm và các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược

Khái niệm: Nhóm chiến lược là một nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng một

chiến lược tương đồng hoặc dựa trên cùng những nhân tố cạnh tranh tương đồng

trên cùng một thị trường mục tiêu.

Một ngành có thể chỉ có một nhóm chiến lược nếu

tất cả các doanh nghiệp theo đuổi cùng một chiến

lược. Ở thái cực khác, mỗi doanh nghiệp có thể là 1

nhóm chiến lược riêng. Tuy nhiên, thường chỉ có

một số nhỏ các nhóm chiến lược thể hiện sự khác

biệt chiến lược quan trọng giữa các doanh nghiệp

trong ngành.

Ví dụ: Trong ngành đồ điện gia dụng, một nhóm chiến lược (với General Electric

là hình mẫu) có đặc trưng với dòng sản phẩm rộng, quảng cáo rầm rộ, tích hợp

mạnh mẽ và có kênh phân phối và dịch vụ riêng biệt. Một nhóm chiến lược bao

gồm các nhà sản xuất chuyên sâu như Maytag, tập trung vào phân đoạn chất lượng

cao, giá cao và phân phối chọn lọc. Một nhóm khác bao gồm các nhà sản xuất gia

công sản phẩm cho các hãng khác.

Mô hình phân tích nhóm chiến lược là một công cụ phân tích được xây dựng để hỗ

trợ cho phân tích 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành. Đây là mô hình tham

khảo trung gian giữa cả ngành kinh doanh và nhóm các doanh nghiệp cụ thể. Lợi

nhuận tiềm năng của các doanh nghiệp trong những nhóm chiến lược khác nhau

thường khác nhau, không phải do khả năng áp dụng của doanh nghiệp mà do 5 lực

lượng cạnh tranh có tác động khác nhau lên những nhóm chiến lược khác nhau.


v1.0 41

Các tiêu chí phân loại nhóm chiến lược: Việc lựa chọn tiêu chí phân nhóm chiến

lược cần tính đến quá trình phát triển của ngành kinh doanh, đồng thời các nhân tố

cạnh tranh trong ngành. Bảng 2.5 giới thiệu một số tiêu chí phổ biến được sử dụng

để phân loại nhóm chiến lược trong một ngành. Các tiêu chí này được chia thành 2

nhóm lớn: các tiêu chí bên ngoài liên quan đến phạm vi hoạt động và nhóm tiêu

chí bên trong liên quan đến phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp.

Bảng 2.3: Các tiêu chí phổ biến phân loại nhóm chiến lược

Phạm vị hoạt động Phân bổ nguồn lực

Độ rộng của gam sản phẩm/dịch vụ.

Chính sách giá.

Mức độ bao phủ địa lý.

Số lượng bao phủ các phân đoạn thị trường.

Quy mô.

Hệ thống phân phối.

Số lượng các nhãn hiệu.

Nỗ lực marketing (đầu tư quảng cáo, quy mô

lực lượng bán hàng).

Chất lượng sản phẩm/dịch vụ.

Dẫn đầu về công nghệ.

Mức độ tích hợp dọc.

2.4.2. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành

Các nhóm chiến lược thường được biểu diễn trên một mặt phẳng 2 chiều như trong

hình 2.5 (do giới hạn về đặc tính của trang in). Do đó, nhà chiến lược cần phải lựa

chọn rất ít yếu tố chiến lược quan trọng để xây dựng mô hình. Lợi ích của việc xác

định các nhóm chiến lược trong ngành không chỉ là nhận dạng các đối thủ cạnh tranh

trực tiếp trong cùng nhóm chiến lược mà còn cho phép nhận dạng các cơ hội phát triển

ra ngoài nhóm chiến lược hiện tại. Nhờ có mô hình nhóm chiến lược mà các doanh

nghiệp trong ngành có thể nhận dạng được các không gian chiến lược còn bị bỏ trống

bởi các đối thủ.

Hình 2.5: Các nhóm chiến lược trong đào tạo các chương trình MBA tại Pháp

2.5. Các nhân tố thành công chủ yếu trong ngành

Sau khi đã nhận dạng và đánh giá được các thời cơ và đe dọa của môi trường bên ngoài,

nhiệm vụ của nhà chiến lược là xác định các nhân tố bắt buộc doanh nghiệp phải có để

đạt được lợi thế cạnh tranh trong ngành và trên thị trường. Các nhân tố này được gọi là

các nhân tố thành công chủ yếu (KFS-Key Factors of Success). Các nhân tố thành công

chủ yếu trong ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng cạnh tranh trên

thị trường của doanh nghiệp trong một ngành nhất định.

Các học viện, trung

tâm liên kết đào tạo

Các trường kinh

doanh tư nhân

Các trường

đại học

Định hướng sư phạm Hàn lâm Chuyên nghiệp

Quốc tế

Quốc gia

Địa phương

Phạm vi


42 v1.0

Trên thực tế, các nhân tố thành công chủ yếu thực chất

là những nhân tố cho phép vượt qua được tác động của

các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Như đã phân

tích ở mục 2.4, đe dọa của các gia nhập mới phụ thuộc

vào khả năng tạo nên các rào cản gia nhập tài chính

hay thương mại. Đe dọa của các sản phẩm thay thế có

thể được hạn chế bằng cách tăng cường mối quan hệ

chất lượng/giá thành của các chào hàng hiện có hoặc

phát triển một công nghệ mới hay tăng cường dịch vụ

khách hàng. Bảng 2.4 tóm tắt một số nhân tố cho phép hạn chế tác động của từng lực

lượng trong 5 lực lượng cạnh tranh, mỗi nhân tố này đều có thể cấu thành một KFS.

Bảng 2.4: 5 lực lượng cạnh tranh xác định các KFS

Lực lượng Các nhân tố cho phép hạn chế tác động

Đe dọa thay thế

Cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành.

Đổi mới công nghệ.

Marketing quan hệ khách hàng.

Khả năng tự cung ứng các sản phẩm thay thế.

Đe dọa gia nhập mới

Định giá thấp hơn mức sinh lời.


Kiểm soát các nguồn lực quý, hiếm.

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

Đa dạng hóa các hệ thống phân phối.

Tích hợp phía trước.

Thiết lập các chi phí chuyển đổi.

Quyền lực thương lượng của người mua Đa dạng hóa nguồn cung ứng.

Tích hợp phía sau.

Cạnh tranh trong ngành

Năng lực đổi mới.


Thiết lập các chi phí chuyển đổi.

Bảo vệ công nghệ (bằng phát minh sáng chế).

Kiểm soát các nguồn lực hiếm, quý.

Giảm chi phí cố định.


v1.0 43

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu được trong công

tác quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên

tục theo thời gian. Các yếu tố môi trường có thể được chia thành môi trường bên ngoài và

môi trường bên trong.

Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong

quá trình hoạt động của nó, đó là cơ sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là

tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác

động của các yếu tố như điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện tự

nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm hoạt động của từng

doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động. Thường thì

doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, mà phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một số

đặc điểm khác nữa cần lưu ý là các ảnh hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi

trường khác.

Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh

hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía

nhà cung cấp, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố

nào đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh

nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp

tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế

tác động của nó để giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực

lượng cạnh tranh.


44 v1.0

CÂU HỎI CUỐI BÀI

1. Hãy vận dụng ví dụ phân tích trong bảng 2.1 để tiến hành phân tích PESTEL một ngành kinh

doanh hàng hóa hoặc dịch vụ mà anh (chị) biết? Từ đó hãy xác định các thời cơ và các thách

thức chiến lược?

2. Vận dụng kiến thức trong mục 2.4 để thực hiện phân tích 5 lực lương cạnh tranh trong một

ngành mà anh (chị) biết? Từ đó xác định các KFS trong ngành này?

3. Mục tiêu phân tích mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter?

CÂU HỎI THƯỜNG GẶP

1. Phân tích ngành của M.Porter là phân tích xem lực lượng cạnh tranh tác động như thế nào

tới bản thân doanh nghiệp hay là tác động như thế nào tới ngành kinh doanh?

2. Tại sao chi phí chuyển đổi nhà cung ứng lại ảnh hưởng tới quyền lực của các nhà cung ứng?

3. Tại sao trong một ngành đang tăng trưởng thì cường độ cạnh tranh trong ngành lại tăng lên?

4. Tại sao quyền lực thương lượng của khách hàng lại ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh

trong ngành là mạnh hay yếu?

5. Thế nào gọi là lợi thế kinh tế theo quy mô?

BÀI TẬP

1. Phân tích thị trường đào tạo trực tuyến qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

2. Hãy sắp xếp 8 ý sau cho thích hợp trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter.

Chi phí thành lập rất thấp.

Sinh viên có thể truy cập với tài liệu, sách, video…trên cơ sở các gói phần mềm học tập.

Các doanh nghiệp, chính phủ và các trường đại học đầu tư lượng tiền lớn cho việc đào tạo

của mình.

Trên mạng hiện có khá ít các trang web đào tạo từ xa thực sự có chất lượng cao.

Các trường đại học truyền thống hiện cũng đầu tư cho mô hình đào tạo trực tuyến.

Chính phủ và Bộ Giáo dục Đào tạo khuyến khích việc học từ xa.

Ngày càng có nhiều trang web cung cấp các bài học trực tuyến miễn phí chỉ vì họ thích.

Ngày càng có nhiều người có khả năng truy cập mạng internet ở mọi lúc, mọi nơi.

bÀi 2: phÂn tÍch mÔi trƯỜng bÊn ngoÀi doanh nghiỆp

Documents