Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 137

BÀI 8: VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nội dung

Văn hóa tổ chức, tầm quan trọng, và chức năng của văn hóa tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên.

Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức.

Thay đổi văn hóa tổ chức.

Hướng dẫn học Mục tiêu

Đọc tài liệu và thảo luận với giáo viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

Lựa chọn một công ty có văn hóa tổ chức mạnh hoặc một công ty có văn hóa tổ chức yếu trên các trang web và báo chí. Sử dụng lý thuyết trong bài để đánh giá vai trò của văn hóa tổ chức đối với công ty, các ảnh hưởng tới hành vi nhân viên, và đề xuất cách thức thay đổi văn hóa tổ chức nếu cần.

Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học

6 tiết

Giải thích văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức như thế nào.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Đánh giá quá trình thay đổi và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tìm ra cách thức quản lý và thay đổi văn hóa tổ chức.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

138 MAN403_Bai 8_v1.001011221

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Xây dựng công ty... vui vẻ

Xây dựng một công ty vui vẻ có nhiều cách, không chỉ đơn thuần là “chơi”. Việc xây dựng một “công ty vui vẻ” phải hướng đến mục đích phát huy tinh thần đồng đội, tính sáng tạo của mỗi cá nhân trong công ty, gắn tất cả các phòng ban để cùng nhau hướng đến mục tiêu chung.

Nhưng làm thế nào để đạt được điều đó?

Trong một buổi sáng cuối tuần ở một quán cà phê, nơi gặp gỡ của các doanh nhân thuộc Hiệp hội Doanh nghiệp Trẻ Tp.HCM (YBA), ông Lê Bá Thông, Tổng giám đốc Công ty Xây dựng và Thương mại TTT ôm đàn ngồi hát. Vừa hát xong đoạn đầu của bài “Huyền thoại mẹ”, ông đột ngột chuyển lời bài hát.

Vẫn tiết tấu đó, nhưng lời bài hát đã được biến tấu trở nên vui nhộn hơn. Tràng vỗ tay của cử tọa chưa kịp dứt, Tổng giám đốc của TTT, đã mở đầu buổi nói chuyện của mình: “Thưa các anh chị, muốn thiết lập một công ty vui vẻ, bản thân mình phải vui vẻ trước đã…”.

Theo ông Thông, xây dựng một công ty vui vẻ, là phải “làm tới nơi chơi tới bến”, không có mô hình mẫu để triển khai một công ty vui vẻ. Những “cuộc chơi” của TTT là sợi dây gắn kết tất cả các thành viên, giúp họ cùng hòa đồng, hợp tác vì mục tiêu xuyên suốt của công ty. Tất cả những sự kiện chính thức lẫn sự kiện nội bộ của công ty đều được biến tấu thành một trò chơi. Những cuộc chơi này chỉ đơn giản là “công ty phải đầy ắp tiếng cười”.

Sinh nhật của công ty, đám cưới của một nhân viên nào đó… đều được viết kịch bản hoàn chỉnh để triển khai thành một trò chơi. “Những sự kiện này sẽ hòa trộn nhân viên ở các phòng ban khác với nhau, để họ biết nhau và cùng nhau hợp tác tốt hơn”, ông Thông nói.

Thậm chí một buổi họp căng thẳng của công ty cũng được tổ chức theo cách thức một trò chơi. Nhân viên trước khi vào họp đều được phát một chiếc áo, trên đó có in một chữ viết tắt. Kết thúc buổi họp, nhiệm vụ của mỗi thành viên được ban giám đốc phân công tương ứng với chữ viết trên áo.

“Dù là một cuộc chơi, nhưng mỗi nhân viên luôn được nhắc nhở phải hoàn tất công việc của mình thông qua cách làm này”, ông Thông nói. Những cuộc chơi của TTT đều có… mục đích. Chẳng hạn, mục tiêu của công ty trong năm 2010 là phải hoàn thành công việc đúng kế hoạch, đúng hẹn với đối tác về thời gian giao hàng. Tất cả các sự kiện, trò chơi của công ty trong năm 2010 đều được lồng ghép mục tiêu này nhằm nhắc nhở toàn thể cán bộ công nhân viên. Do đặc thù của ngành nghề, những dự án của công ty khi thực hiện đều phải qua tất cả các phòng ban. Và sau mỗi cuộc đi chơi, nói như ông Thông, “dự án đã chạy qua hết tất cả các phòng ban mà không vấp phải trở ngại nào”.

Tất cả trò chơi đều có quy trình kiểm tra lỗi trong hệ thống và kịp thời hướng cuộc chơi vào quỹ đạo mà công ty đã hoạch định sẵn. “Chơi nhưng phải đạt doanh số, mức tăng trưởng năm sau phải cao hơn năm trước, phải hoàn thành công việc. Đó là cách chơi của chúng tôi”, ông Thông nói.

Giải thưởng cho một nhân viên “làm tới nơi chơi tới bến” bằng với người bán hàng đạt doanh số tốt nhất của TTT. Và quan trọng hơn, trong mỗi cuộc chơi, người lãnh đạo phải “quản trị cảm xúc” của mình, không để chuyện công tư lẫn lộn, ảnh hưởng đến công việc.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 139

Để làm được điều này, mỗi thành viên tham gia cuộc chơi phải thành tâm và nói như vị Tổng giám đốc TTT, “chơi phải hồn nhiên không vụ lợi, chơi vì mục đích xây dựng một môi trường làm việc tốt cho công ty”. Ông cho biết nhiều công ty nước ngoài đã từng lôi kéo nhân lực cấp cao của TTT về làm việc nhưng họ không đạt được mục đích vì những người này không thể “lìa bỏ cuộc chơi” sau 18 năm gắn bó với TTT.

(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)

Câu hỏi

Bạn hãy làm rõ nguyên nhân nhân viên của “công ty vui vẻ” không thể “lìa bỏ cuộc chơi” khi

có sự lôi kéo nhân lực từ các công ty nước ngoài khác?

Bài 8: Văn hóa tổ chức

140 MAN403_Bai 8_v1.001011221

8.1. Khái niệm, tầm quan trọng và chức năng của văn hóa tổ chức

8.1.1. Khái niệm

Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và miêu tả, nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Chẳng hạn, ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal Mart. Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.

Tóm lại, văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh. Thông qua triết lí kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo” và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 141

Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”...

Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng; DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản.

Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.

Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống

Bài 8: Văn hóa tổ chức

142 MAN403_Bai 8_v1.001011221

quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.

Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.

Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,

Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.

Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trị riêng có của các nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính. Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 143

8.1.2. Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:

Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.

Đại bản doanh của GOOGLE

Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào.

Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View, California. Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng triệu truy cập tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác.

Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.

Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn. Thăm “đại bản doanh” của Google và Facebook

Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo...

Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc. Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của nhân viên. Với triết lí “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công việc góp phần vào sự thành công của công ty.

Các giả định, niềm tin: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

144 MAN403_Bai 8_v1.001011221

8.1.3. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

Thông qua việc xây dựng văn hóa tổ chức, có thể tạo ra và nâng cao uy tín của công ty.

Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với những giá trị cốt lõi được mọi người chấp nhận sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp sẽ tăng cường sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

8.1.4. Chức năng của văn hóa tổ chức

Văn hóa thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức.

Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.

Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ.

Thứ tư, văn hóa làm tăng sự ổn định của tổ chức. Văn hóa là một chất keo dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.

Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động. Chức năng cuối cùng này có ý nghĩa đặc biệt đối với chúng ta.

8.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức

Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lí trong tổ chức.

Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.

Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức.

Đặc điểm công việc trong tổ chức.

Xây dựng công ty vui vẻ (tiếp)

Xây dựng một công ty vui vẻ có nhiều cách, không chỉ đơn thuần là “chơi”. Một diễn giả khác tại cuộc gặp gỡ, ông Võ Đắc Khôi, cố vấn chiến lược của Công ty Xây dựng và Địa ốc Hòa Bình, cho rằng xây dựng một công ty vui vẻ cần vai trò của kiến trúc sư trưởng là lãnh đạo công ty. Mỗi kiến trúc sư trưởng phải biết cách khuyến khích tinh thần làm việc nhóm của mỗi nhân viên, nâng cao kỹ năng làm việc của họ. Điều quan trọng là phải thấu hiểu, chia sẻ và công nhận giá trị mà mỗi cá nhân đóng góp.

Theo ông Khôi, để huấn luyện và quản trị nhân viên, người lãnh đạo phải tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, để nhân viên ở các phòng ban dễ dàng hợp tác với nhau. Những ý tưởng của nhân viên cần được lắng nghe và chia sẻ, hợp tác với nhau ở tất cả các cấp lãnh đạo, thông qua vai trò của kiến trúc sư trưởng là tạo ra một môi trường thân thiện có tính tương hỗ cao trong công ty.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 145

Và quan trọng hơn, để tạo dựng một công ty vui vẻ, theo ông Khôi, những giá trị vật chất cần được chia sẻ rõ ràng và minh bạch. Ông cho biết kết quả kinh doanh của Công ty Hòa Bình thời gian qua đã vượt kế hoạch. Công ty quyết định “thưởng nóng” cho hội đồng quản trị. “Đây là thành công của cả tập thể công ty, vậy phải chia số tiền thưởng này như thế nào cho hợp lý, để mỗi thành viên đều… vui vẻ”, ông Khôi đặt vấn đề.

Cuối cùng, công ty đã ra một quyết định khá thú vị: cho cán bộ công nhân viên quyết định việc phân chia khoản tiền thưởng này. Kết quả đạt được khá mỹ mãn, 50% số tiền thưởng thuộc về hội đồng quản trị, ban điều hành, cán bộ cấp cao của công ty và 50% dành cho công nhân viên.

“Không thể có một công ty vui vẻ nếu nhân viên không được nhận những giá trị mà họ đã cống hiến cho công ty và những giá trị này không được lãnh đạo công ty công nhận”, ông Khôi nói.

Câu hỏi gợi mở:

Bạn hãy đánh giá các yếu tố làm nên văn hóa của Công ty Xây dựng và địa ốc Hòa Bình?

(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)

8.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi của nhân viên

Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.

Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên.

Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:

o Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác dụng thay thế cho các quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.

o Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào, và cái gì là quan trọng.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

146 MAN403_Bai 8_v1.001011221

Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:

o Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động. Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa.

o Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị, và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để được phát huy.

o Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị trường...Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.

8.4. Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức

8.4.1. Nguồn gốc của văn hóa tổ chức

Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó.

Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.

Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.

Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI, Chungju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở