bilan armen vague 5 · 2017. 3. 23. · 2013 alimentation energie fournitures de bureau petit...

Présentation des travaux de la vague 5 ARMEN

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

ARMEN, c’est déjà cinq vagues et plus de 660 bonnes pratiques…

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VAGUE 1: mars-juin 2012

Imagerie de coupe

Entretien et réparations

Dépenses immobilières

Véhicules

Logiciels

Mobiliers de soin

Blanchisserie

Assurances

Consommables de laboratoire

Dispositifs médicaux à usage unique

VAGUE 2: nov 2012 – fev2013

Alimentation

Energie

Fournitures de bureau

Petit matériel médico-chirurgical non stérile

Médicaments

Solutions d’impression

Gestion des déchets

Equipements d’endoscopie

Serveurs

Nettoyage

103 participants, 105 bonnes pratiques pour

un potentiel de gains de 1,2 Mds €

VAGUE 3: sep 2013 – dec2013

Simplification du processus achat nord

Simplification du processus achat sud

DMI

Equipements de bloc opératoire

Prestations intellectuelles

Equipements logistiques

Fournitures d’atelier

Intérim médical et non médical

PC en coût complet

Equipements de plateau technique de consultation

119 participants, 117 bonnes pratiques

pour un potentiel de gains de 1 Md €


un potentiel de gains de 538 M€

VAGUE 4: sep 2014 – dec2014

Produits d'incontinence

Techniques d'achat nouvelles et originales

Transports sanitaires

Equipements de médecine et d'imagerie

hors coupeInvestissements

hospitaliersAchats innovants

efficients

Courrier et affranchissement

Parcours de soin ville-hôpital

Relation achat-industrie

Examens réalisés à l'extérieur


un potentiel de gains de 2 Mds €

VAGUE 5: oct 2015 – janv2016

Archives

Recettes de l’hôpital et levier financier

Actualisation des BP produits de santé

Achats éco-responsables

Optimisation des circuits

d’approvisionnement/gestion des stocks

Mise en œuvre des PAA

Biologie, examens, imagerie : BP de

territoireAttractivité de la

fonction HA : BP RH

Téléphonie

Restauration, blanchisserie : BP de

territoire


un potentiel de gains de plus d’1,2 Mds €


Au total, les équipes ont identifié 102 opportunité s issues de 200 bonnes pratiques représentant un potentiel de gains de plu s d’1,2Mds €

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Nombre d'opportunités Potentiel de Gains

Archives 12 39 M€

Recettes de l’hôpital et levier financier 7 184 M€

Actualisation des BP produits de santé 18 187 M€

Achats éco-responsables 13 184 M€

Optimisation des circuits d’approvisionnement/gestion des stocks

16 42 M€

Mise en œuvre des PAA

Biologie, examens, imagerie : BP de territoire

10 187 M€

Attractivité de la fonction HA : BP RH 10

Téléphonie 8 52 M€

Restauration, blanchisserie : BP de territoire

9 423 M€

TOTAL 103 1297 M€

ARMEN vague 5

Segment Biologie Examens Imagerie : BP de Territoire

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 4

� Concertation régionale (8 EPS impliqué dont le CHG de Clermont).� Création d’une plateforme régionale de télémédecine pour l’interprétation des scanners à distance la

nuit et le week-end par des radiologues (GCS e-Santé Picardie).� Signature d’une convention entre les EPS et le GCS e-Santé Picardie.

� Le nombre de scanners, effectués la nuit et le week-end au CHG de Clermont étant faible, la mise enplace d’une garde in situ pour l’interprétation des scanners n’a pas été envisagée.

� Les patients, accueillis au Service des Urgences et nécessitant un scanner, étaient donc transportésvers des EPS voisins pour réalisation de l’examen avec imputation des frais -ambulances eticonographie- au CHG de Clermont.

Objectif: améliorer les conditions de prise en charge, réduire les coûts.

Montants (mensuels)

Paiement prestations (gardes, forfait technique, abonnement, facturation à l’acte…) 8 700

Recettes (facturation des examens réalisés in situ dans 60% des cas) 7 340

Surcoût 1 360Dépenses transports ambulances évitées 16 820

Gains achats 15 460

BP 1 : La mise en place d’une plateforme régionale de lecture commune (scanners) à plusieurs EPS a dégagé 15 K€ de gains achats au CH d e Clermont

Constat de

départ

Détails du plan d’action

Résultat

� Amélioration du confort des patients à qui l’on évite des transports inter-EPS.� Bilan pour le CH de Clermont: gain achats (dépenses évitées) de 15 460 € pour un mois


Constat de

départ


Résultat

� Inter-établissements: fréquente non disponibilité des données iconographiques antérieures délétère pourla prise en charge partagée des patients et conduisant à la reproduction des examens. Difficiles partagesdes informations pour les Réunions de Concertations Multidisciplinaires, pour les seconds avis…

� Intra-établissement: non informatisation / non partage des données.

Objectif : permettre le partage des données, réduire les prescriptions redondantes.

� Installation du système de communication / archivage d’images médicales (PACS): 2002/2003.

� Mise en place des moyens pour gestion / intégration des données et des accès au PACS.

� 2015: transfert de 800 examens /mois du CHRU MTP aux établissements extérieurs (scan: 50%,IRM: 25%, scinti: 20%, PETscan: 5%) et intégration de 1 500 ex. / mois (scan 60%, IRM: 30%, divers: 10%), soit 15 600 scan et 8 400 IRM échangés.

� Réduction des redondances, réduction exposition patients, amélioration collaboration inter-établissements, réduction des impressions (1 jeu pour consultants, « sans film » pour hospitalisés)…

� 30% des examens échangés auraient du être reproduits sans mise en place de ce flux.

�� Des économies réelles situées entre une borne basse de 164 70 0 € si seuls lesconsommables (qui représentent 17% du coût moyen de réalisa tion des scanners / IRM) sontconsidérés et un montant plus élevé pour les établissements qui auront pu rendre des postes(manipulateurs, archivistes…).

La collaboration territoriale Languedoc Roussillon pour le recours à la télé-transmissionet au PACS a permis au CHRU de Montpellier d’économ iser 164 k€


� 1 GCS regroupant les CH Coulommiers, Marne la Vallée, Meaux depuis 2005,1 Direction commune effective depuis fin 2009.

� 3 LBM indépendants, redondance des unités, AO séparés, disparité des équipements. Activité : 65,7 B+BHN,prix de production du B : 0,197 € (données 2010).

Objectif : création d’un LBM unique multisite, homogénéisation des marchés réactifs / équipements,développement attractivité (ex: centre de prélèvements…).

� Mise en place d’une politique d’investissement et d’achat commune aux 3 sites: Ao communs, homogénéisationdes équipements,

� Informatique: uniformisation gestion documentaire, manuel des prélèvements, Gestion Economique etFinancière, Système Informatique des Laboratoires, gestion des stocks.

� Développement du centre de prélèvements (prestations pour consultants externes).� Ré-internalisation des analyses auparavant confiées à des sous-traitants externes.� Développement attractivité (personnel, établissements extérieurs…)

� Augmentation d’activité de 48% (centre de prélèvement, ré-internalisation, prise de parts de marché, amélioration de la comptabilité de l’activité de 2 des 3 sites).

� Baisse du coût de production du B – 22 % (0,154 €).

� Augmentation productivité: Million B/biologiste : 4.8 (3.2 en 2010), MB/technicien : 1.12 (0.79 en 2010).

� Facilitation et réduction du coût de l’accréditation.

Efficience 2015 : + 4 M€ /an par rapport à 2010

Constat de

départ


Résultat

La réorganisation des laboratoires de 3 établisseme nts en 1 laboratoire unique multisite dans le cadre du GCS Groupement Hospitalier Est Francilien permet un e efficience accrue de 4 M€ par an par rapport à 2010


� Redondances de certaines prescriptions d’analyses biologiques niveau 1, 2 ou 3, favorisées par absence de dossier unique, absence de prescription connectée, bilans « systématiques » reconduits sans révision… Ex: sérologies, formules sanguines chez aplasiques, bilans auto-immunité, recherche de BMR…

Objectif: rationaliser les prescriptions, réduire le nombre d’actes redondants et/ou inutiles.

� Concertation biologistes / cliniciens : réflexion sur natures des actes / indications cliniques, définition des périodicités.

� Tout le LBM impliqué sauf génétique, thérapie cellulaire, DPI, reproduction, anapath.

� Adaptation du Système Informatique des Laboratoires (SIL) pour enregistrement / rejet à réception: paramétrage d’alertes sur la base de délais de redondance autorisés.

� 10 unités du LBM ont défini les critères de « redondance » pour 265 analyses.

� 24 220 actes rejetés pour redondance (243 analyses différentes) / pour 4 789 691 actes réalisés par les 10 unités (soit 0,51%) (données 2014).

� Réduction de la production de 976 224 B/BHN (soit 0,66%).

� Réduction des dépenses du LBM : (volume B/BHN /labo) x (prix de production du labo) � 49 985 € (si considération uniquement frais variables : consommables / réactifs)� 195 588 € (si prix de production global considéré)

exemples % actes rejetés exemples % actes rejetésHbA1C 1,6% ECBU 3,7%

Electrophorèse prot. sériques 2,6% BMR 2,4%

FER 3,5% Formule sanguine 5,7%Ferritinémie 2,9% Parasito des selles 4,0%

Constat de

départ


Résultat

La réduction des prescriptions redondantes d’actes de biologie avec paramétrage des SIL a permis au CHRU de Montpellier des économies de 50 k€ sur les réactifs


� Service d’ACP de Montreuil – activité de 5 000 actes en 2009 – Personnel : - 2,5 Médecins pathologistes ETP - 1 Cadre - 2 techniciens - 1,5 poste secrétaire - 0.6 poste d'ASH –

� Coût Total personnel : 459 500 Euros

Service ACP Montfermeil : 15 000 actes – 4 Médecin- 1 cadre- 3 techniciens - 2 secrétaire - 1 ASH)

�Fermeture Service d’ACP Montreuil en 2009 ( 6 ans). Externalisation complète des actes sur 1 seul site : service d’ACP du GHI le Raincy-Montfermeil . AO : 2 lots : ACP classique + fœtopathologie

��Organisation : 2 ramassages prélèvements / j + déplacement médecins : 1 – Extemporanés dans salle dédiée du bloc opératoire CH Montreuil , 2 – Participation aux RCP, Tumorothèque

��Besoin en personnel : concentration �� 40 % activité supplémentaire : 1,5 Médecins ETP - 1 techniciens – 1 poste de secrétaire - 0.6 poste d'ASH - chauffeur

BP 6 : La réorganisation de l’anatomo-pathologie en tre les CH Montreuil/GHI Le Raincy – Montfermeil via la fermeture d’une unité, et la concentration de l’ activité sur un site a permis un bénéfice total de 247 k€

Constat de

départ


Résultat

Bénéfice de l’opération : •••• Gain en personnel : - 1,5 Médecins ETP - 1 techniciens – 1 secrétaire - 0.6 poste d'ASH –chauffeur

�� Soit bénéfice total : 247 000 Euros (coût annuel, charges comprises)•••• Amélioration qualité – efficience :

- Renforcement des compétences- Amélioration de la gestion du temps médical (différentes activité, congés…)

•••• Permis investissement au niveau plateau technique :•••• Réduction des coût de fonctionnement :


� Recours du CHRU Montpellier à un prestataire externe pour la collecte des greffons en LR. Coût annuel: 55 000 €.

� Besoin mise en place d’une tournée de collecte pour des sangs placentaires (11 maternités LR). Devisprestataire externe: 50 000 €.

� EPS LR : couts pour transmission de certains échantillons (taxis, ambulances, chronopost, coursiers…),redondances des navettes assurant les échanges inter- EPS (lactarium, courrier, échantillonsbiologiques), démultiplication des points de collecte.

Objectif : rationalisation, amélioration des prestations, réduction des coûts.

� Réflexion commune de toutes les unités ayant recours à un transporteur.� Réflexion commune des services généraux de Nîmes et de Montpellier.� Analyse des besoins des principaux EPS LR (fréquence et horaire des collectes).� Analyse des disponibilités (redéploiement personnel, véhicules CHRU…).

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BP 7 : La ré-internalisation et la mutualisation de s prestations de collecte inter-établissements en Languedoc Roussillon permettent u ne économie de 115 K€

Constat de

départ


Résultat

� Mutualisation des collectes banque de tissus / banque de sang placentaire / vaguemestre et ré-internalisation des prestations.

� Arrêt redondances navettes inter-établissements, partage des tâches entre Services généraux(Nîmes: collecte à Alès + Maternités nîmoises; Montpelier: collecte des sites de Perpignan àNîmes), amélioration qualité transports (traçabilité des collectes et livraison, métrologie)…

� Coût collecte: 50 000 € mais personnel et véhicule redéployés: donc pas de surcoûts pourl’établissement et 115 000 € de dépenses évitées

ARMEN vague 5

Blanchisserie et Restauration: Bonnes pratiques de territoire


Le SILGOM : un cas de mutualisation des fonctions logistiques aboutie sur un territoire

TRAITEMENT DÉCHETS�Zone d’intervention : le département�28 établissements adhérents

OBJECTIFS POURSUIVIS� Sécurisation au plan juridique� Autonomiser pour professionnaliser et responsabiliser� Se développer pour mutualiser les coûts de structure

� 21,1 M€ de budget� 245 ETP

(Sources : DGFIP/URBH/ Données fournisseurs)

RESTAURATION� Zone d’intervention : territoire de santé� 12 établissements adhérents

BLANCHISSERIE� Zone d’intervention : territoire desanté� 28 établissements adhérents

Passage de 7 à 47 adhérents

SIH GIP SIH GIP (01/01/2016)� Ressources humaines (transversalité / politique de recrutement, polyvalence, diminution du nombre de contrats, gestion prévisionnelle transversale, consolidation de contrat pour des emplois à temps complet)� Qualité� Maintenance (gestion pièces détachées, flexibilité des ressources, approche transversale)

� Travaux� Formation� Sécurité� Achats� Direction / administration� Un objectif : gestion centralisée de lafonction transport

BÉNÉFICES DE L’INTÉGRATION DES ACTIVITÉS LOGISTIQUES SUR UN TERRITOIRE

Approche intégrée d’un territoire


Coût global de prestation en liaison chaude élevéNécessité de remise aux normes de la cuisine ou locaux neufsCuisine centrale Silgom à 15 kms

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Le passage à la liaison froide génère un gain d’au moins 160 K€ au centre de SSR de l’Ugecam Colpo

CONTEXTECentre de soins Ugecam Colpo (Morbihan)- Historiquement restauration en liaison chaude → Sous-traitée à un prestataire privé jusqu’en 2011-Depuis le 1er janvier 2012 : gestion de la restauration assurée par le SILGOM→ Réalisation en liaison chaude sur site – chef-gérant – équipe de production Ugecam

(Sources : DGFIP/URBH/ Données fournisseurs)

3 scenarii étudiés àla demande de ladirection Ugecam

Livraison liaison froide avecservice assiette porcelaine

Coût: 562 K€


Livraison liaison froide avec service barquettes

Coût: 524 K€

Réorganisation fabrication LC avec assiettes porcelaine

Coût: 603 K€

Choix arrêté

� Livraison de produits par la cuisine du SILGOM� Chaine de conditionnement sur site� Gain minimum par rapport à la situation actuelle de

160 K€(non inclues les charges évitées par la remise à niveau

de la cuisine du site)


La création d’une cuisine interhospitalière au SILGOM génère un gain de 850 K€/an

Résultats

� Au décours des années 2000, constat de la vétusté des unités de production en restauration du CH BretagneAtlantique à Vannes et de l’EPSM Saint-Avé. Nécessité de travaux importants dans les deux unités pour garantir lasécurité alimentaire. Activité cuisine Vannes 6000, cuisine Saint-Avé 2300.� Existence de convention de prestations de services entre le CHBA et quelques établissements extérieurs (EPS,EHPAD), dont la sécurité juridique au regard du code des marchés publics était fragile (jurisprudence CH Morlaix CAAde Nantes 29 mars 2000).� Faiblesse des capacités d’investissement et perspectives de gains en mutualisant les activités.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Décision prise par les deux établissements de transférer leur activité de restauration au SILGOM, avec mission deconstruire une nouvelle unité commune de 8 500 repas / jour sans incidence économique pour les deux partenaires� Projet de construction d’une nouvelle unité� Elaboration d’un plan de financement neutre pour les établissements partenaires� Adhésion au SILGOM des établissements « clients » du CHBA� Plan de financement reposant sur une diminution des effectifs dédiés (15 ETP)� Construction sur le site de Saint-Avé d’une unité neuve à proximité de la blanchisserie gérée par le SILGOM� Gestion commune (Blanchisserie, Restauration, Déchets) de différentes fonctions (administratives, maintenance,sécurité, qualité)


GAINS

� Gain estimé de l’opération = coûts d’investissement évités� Traduction en charges annuelles d’exploitation supplémentaires évitées = 850 K€

CONCRÉTISATION

� Démarrage de l’activité en octobre 2010.� Mise en œuvre de l’adaptation des effectifs comme prévu� Réalisation complètement neutre pour le CHBA et l’EPSM Morbihan


Définir les besoins :- Type de transport nécessaire : réfrigéré, sale , propre et tempéré- Volumes transportés par type vers chaque destination

Définir les tournées/camions:- Définir les tournées en toile d’araignées en prenant en compte la circulation- Adapter le volume camion en fonction des pesées de chaque type de flux- Décrire le besoin de camion multi-compartiment au prestataire loueur du véhicule- Le prestataire loueur fait réaliser une remorque en fonction des besoins sans surcoût dans le cas dune location longue

durée de 3 ans.Impératif :

- Quais latéraux et quais à hauteur variable indispensable pour le chargement- Avoir accepté un plan de transport mutualisé

L’optimisation des transports de la plateforme logistique du GAPM permet une diminution des coûts de 20%

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Les accompagnements logistiques

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Résultats

� Groupement Audois de Prestations Mutualisées� Plateforme médico-logistique du Groupement Audois de Prestations Mutualisées permet aux établissements de larégion de bénéficier de prestations de blanchisserie, de restauration, magasin hôtelier, pharmacie, stérilisation etprestations intellectuelles, dispensation individuelle nominative� 3500 lits et places desservis dans un rayon d’1h30 de route, soit pour 100 % des activités externalisées, soit par type deprestations.� 18 villes et 102 points de livraison organisés en « circuits » c’est-à-dire en tournées régulières aux horaires fixes etprogrammés

Contexte

Détails du plan

d’actions

CONCRÉTISATION

� Camions multi-compartiments et donc multi-flux� Réduction de la flotte de véhicule � Remplissage à 100% des camions� Optimisation plein vide

GAIN ESTIMÉ

20% des coûts transports


Résultats

� Le bassin d’attraction de Saint-Etienne compte les établissements suivants : le CHU de Saint-Etienne, le CH de Montbrison,le CH du Pays de Gier, la Maison de Retraite de la Loire, le CH de Firminy, le CH de Feurs, le CH Claudinon, l’InstitutCancérologique de la Loire et divers « petits clients ».� Certains établissements faisaient traiter leur linge par le CHU, d’autres avaient externalisé tout ou une partie de laprestation et d’autres étaient dotés de leur propre blanchisserie.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Après avoir effectué un état des lieux de la fonction linge pour chaque établissement concerné, une comparaison a étéopérée afin déterminer quelle option était la plus rentable : si chaque établissement investissait seul ou si un groupementtype GCS était constitué. De plus, un bilan des articles annuels a été fait : il a ainsi été possible d’établir des prévisions decoûts de fonctionnement, soit seul, soit regroupé.� Il a été décidé de rénover la site de la Maison de Retraite de la Loire pour y traiter uniquement les vêtements de résidents(900 kgs/jour) et d’agrandir le site de la blanchisserie du CHU de Saint-Etienne pour y traiter le linge hôtelier (20 tonnes/jour).La blanchisserie du CH du Pays de Gier a été fermée. Le linge des adhérents au GCS qui jusque-là était concédé au privé a étérepris et les « petits clients » ont été conservés.� Le regroupement a permis de passer de 143.5 à 134 ETP.

Le regroupement des blanchisseries

GAINS EN POURCENTAGE

Investissements totaux réalisés 17.2M€

� Gains en fonctionnement, transport compris entre 8 et 24% selon l’établissement concerné.� Gain de productivité de 37.2% pour le linge plat et en forme

GAINS EN VALEUR

� Gain en fonctionnement de l’ordre de 942 570 €� Gain en personnel : 9.5 ETP

ESTIMATIONS

� Estimation Investissement si chacun fait seul : 19 M€� Estimation Regroupement GCS : 16 M€

Le regroupement de la fonction linge au sein du GCS BIHL Sud a permis des gains de productivité de 37% associés à des améliorations fonctionnelles


� Volet Etudes Faisabilités ≠ Projets :- Reconstruction. Investissements : Mat 2,8M€; Murs, 1,8M€, VRD 400K€ = projet non retenu- Rénovation pour maintient prestation à l’identique. Investissements: 1,8M€, impact 0,25€ /kg = projet non retenu- Externalisation totale le la prestation = abandonné pour des raisons sociales- Modification de l’existant pour traitement linge résidents sur le CH

+ externalisation du linge plat et en frome au BIHOH de Béziers. Investissements 650 K€ = Projet retenu� Volet RH:

- Ventilation des 19 postes de la Blanchisserie => 4 GCS / 13 => reclassés sur HBT postes ASH – Arrêt par anticipation de 2 CDD contractuel en amont du déploiement.

� Volet Logistique et Technique - Création dans les locaux d’une blanchisserie pressing linge résident - Aménagement des locaux périphériques (réserves tampons sur sites extérieurs)- Modification des produits et réajustement des dotations pour mise en conformité avec l’organisation du GCS - Modification des règles de tri - Réactualisation de l’ensemble des procédures….

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Résultats

� En 2009 la Blanchisserie des HBT (3,5T/jour, 1,87€ Kg – plat – forme- résidents) est confronté au vieillissement de ses installations dont le maintien en activiténécessite de lourds investissements. Les HBT envisagent plusieurs solutions : Maintien dans les locaux, Reconstruction totale, Externalisation partielle,Externalisation totale.� Dans le cas d’une externalisation, totale ou partielle, celle-ci est envisageable avec la BIHOH de Béziers (GCS) qui assure déjà l’entretien du linge pour plusieursétablissements (3,2T/jour pour 1.385/kg).

Contexte

Détails du plan

d’actions

Le regroupement des blanchisseries

EVOLUTION DU COÛT

� Coût/ Kg 2010 avant projet = 1,87€(coût hors investissements)

�Coût / Kg 2014 après projet = 1,66€(coût investissements compris soit 650K€)

GAINSL’externalisation du linge plat et forme sur le SIHOH de Béziers aura généré uneéconomie de +/- 0,21€ / kg pour les HBT.A cela s’ajoute l’optimisation des organisations ayant permis une baisse significativede la quantité de linge traité annuellement, passée de 820T à 730T.

Economie annuelle réalisée depuis 2011 : 300K€ / an soit - 20% du budgetannuel du service

Côté BIHOH, ce rapprochement aura permis une économie de 0,085€ /kg(2010: 1,385/kg => 2014: 1,30€/kg) pour un investissement de 1,3M€ et la création de 10postes supplémentaires. Les HBT pèsent pour 28% de la production totale du BIHOH.

L’externalisation partielle de la fonction blanchisserie de l’hôpital du Bassin de Thau (Sète) à la BIHOH de Béziers a permis une économie annuelle depuis 2011 de 300 k€ soit 20% du budget annuel du service


� Le projet a été validé en 2013 pour un démarrage de l’activité en 2017 (le bâtiment est en cours de construction). Le bâtiment a été étudié pouramener la production à 18 tonnes/jour avec des aménagements spécifiques en termes de conditions de travail des personnels de la blanchisserie(température ambiante, gestion de l’air, éclairage, ergonomie des postes (le tri se fait sur linge propre)), en optimisation 3D des volumes de stockage(utilisation de tous les espaces), en optimisant la zone logistique (zone de manœuvre des camions et de maintenance mutualisée avec la cuisinecentrale) et en intégrant une dimension environnementale (échangeur thermique permettant de préchauffer l’eau entrant en récupérant la chaleurdes eaux usées, récupérateurs de calories intégrés dans les équipements pour chauffer les volumes ….).

� Introduction du concept ‘tout séché’. Ce concept est développé au Québec depuis de longues années. Le choix des articles de lits s’est porté sur desdraps housses, draps demi-housse et couverture thermale (fonction de couverture et couette) en jersey. Le but est de limiter le temps dechangement de literie par les services de soins (le lit peut facilement être fait par 1 personne), confort pour le patient car les draps housses et demi-housses restent en place grâce aux élastiques de maintien et un toucher soft induit par un tissage particulier et optimisation du traitement par lablanchisserie par un séchage en séchoirs et un stockage en boule dans des sacs de 5. Le coût d’exploitation des séchoirs est inférieur à un train deséchage.

� Ce concept a été testé dans différents services représentatifs de l’activité linge de lit depuis fin 2012 avec un excellent retour des personnels et despatients.

La mise en place du concept du ‘tout séché’ au CHU de Poitiers a eu pour effet une augmentationde la capacité dans le cadre du GHT ainsi qu’une économie annuelle de 792 K€

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Résultats

� La blanchisserie actuelle a été construite en 1973 pour une capacité de 9 tonnes/jour. La production actuelle est de 14 tonnes/jour et prend encharge le linge de 4 hôpitaux. Le bâtiment n’est plus adapté en capacité de stockage, de gestion des flux et de consommation énergétique.� Une réflexion a été menée concomitamment pour proposer une nouvelle offre de linge hôtelier.

Contexte

Détails du plan

d’actions

Réflexion sur une nouvelle offre hospitalière en blanchisserie

EVOLUTION DU COÛT

� Coût/ Kg 2015 avant projet (sans amortissements) = 1,12€�Coût / Kg 2017 après projet(sans amortissements) = 0,92 €

GAIN

La construction d’un nouveaubâtiment et le passage au concept dutout séché permettra de générer uneéconomie de 0,20€/kg.

→ Economie annuelle (production de18 tonnes/jours) = 792 000€


Résultats

Le groupe hospitalier du Havre pratique la liaison froide (J+5 et J+3l) en barquette jetable individuelle pour le secteur MCO process de cuissonsous vide (32 j de DLC), cuisson de nuit depuis 1995. Produisant 5 500 repas par jour et livrant 7 établissements satellites, ce dernier est passé auconditionnement sous vide et gaz. Le projet consiste à créer une carte, rassembler au sein de la même barquette viande féculents et légumes etmonter une gamme de produits afin de coller davantage à l’évolutions des DMS en bénéficiant d’une DLC la plus longue possible.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Réviser l’offre alimentaire afin de passer de 448 déclinaisons possibles de menus par semaine à 5 cartes salés, sans/sel de 10 plats protidiques couvrant 90% de l’offre alimentaire

� Passer d’une logique de flux tendu de plats cuisiné générant des pertes à J+5, J+3 à une logique de stocks de produits à J+10.

� Générer des cycles de fabrication par séries spécifiques par la rationalisation de la production.

� Meilleure présentation des plats cuisinés dans une même assiette

� Obliger une gestion des stocks des produits finis. Actualiser et formaliser le Plan de Maîtrise Sanitaire

Le GH LE HAVRE conditionne ses productions sous atmosphère protectrice pour une offre alimentaire à lacarte standardisée à destination des patients MCO et économise 33 K€ / an sur les achats alimentaires

GAINS QUALITATIFS� La centaine de régimes réduits en production à 5cartes de 10 plats et 11 profils de textures.� Optimisation des productions en plus grandes sériessur les chaînes de conditionnement.� Gain de 10 % de temps agents sur les secteurs deconditionnement.� Sécurité alimentaire accrue par la suppression del’oxygène dans le conditionnement.� DLC augmentée à J + 10 (+1 jour technique), 0 + 4° entempérature de stockage.� 3% de déchets alimentaires en moins (production etallotissement).� Moins de pertes de vitamines pour les saladescomposées fraîches (J+5).

GAINS ECONOMIQUES� 33 000 € de gains de denrées alimentaires (pertes de production et de distribution passées de 5,5 % à 2,4 %) soit 1,08 % en moins sur le budget d’achat des denrées alimentaires. � 11 000 € de dépenses en moins (pour l’usage unique alimentaire).� Réduction de la dépense énergétique d’électricité de 500 Kw / jour sur l’hôpital MCO de 750 lits.

La standardisation de la production culinaire


Le CHU Limoges étudie le déploiement d’un menu type senior qui pourrait générer une économie de6000 € / an pour 300 000 repas produits

Résultats

Pour les personnes âgées en institution, l’alimentation fait partie des soins. La prévention de la dénutrition des personnes âgées eninstitution est une priorité. La dénutrition touche 15 à 38% des personnes vivant en institution.La mise en place d’un menu type sénior plus adapté à la personne âgée avec notamment un retour au « fait maison » avecl’utilisation d’outils d’audits comme l’enquête de satisfaction et le test organoleptique. Ces outils ont permis de comparer les produitsagroalimentaires aux produits faits maisons.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Menus proposés : bilan de l’existant� Benchmarking� Enquête de satisfaction� Tests organoleptiques� Impacts organisationnels et financiers

-analyse de la faisabilité en production chaude-analyse des ressources en Main d’œuvre-analyse des ressources en Matériels-analyse des ressources en Méthodes-analyse des ressources financières� Impacts sur les résidents

COÛT DENREE ALIMENTAIRE MOYEN MENUS Actuels : 2,35 €

COÛT DENREE ALIMENTAIRE MOYEN MENUS Seniors : 2,33 €

- 0,02 €soit

0,85 %

Base : 293211 repas- 5864,22 € / an

Apport nutritionnel des plats servis lors du test organoleptique. protides Kcal/portion

Tomates farcies maisons 9.5g 190 kcal

Tomates farcies industrielles 6g 111 kcal

Hachis Parmentier maison Environ 20g 265 kcal

Hachis Parmentier industriel Environ 14g 255 kcal

Omelette maison 11,3g 145 kcal

Omelette industrielle 10,3g 145 kcal

Constat : les plats faits « maison » apportent des grammages de protides et de kilocalories supérieurs aux

produits de l’IAA.

La standardisation de la production culinaire


Le regroupement de cuisines hospitalières entre le CH de Lorient et l’EPSM de Caudan a permis ungain de 6% du budget

Résultats

� CH Lorient et EPSM Jean Martin Charcot à Caudan� Une expérience dans différents territoires et désir de regrouper des cuisines hospitalières en unitécentrale de production de taille conséquente (5000 à 10000 repas jours� Volonté d’inscrire une dynamique au niveau de l’offre de prestations� Volonté de proposer des prestations à d’autres établissements, soit sanitaires, soit médico-sociaux(notamment personnes âgées, personnes handicapées)

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Appui sur un projet territorial pensé et voulu par les deux établissements� Travail sur l’harmonisation des prestations et des cycles de menus� Gestion de la question sociale� Mise en place d’une forme de suivi de la clientèle entre l’unité centrale et les services� Conservation d’un lien étroit avec le Comité de Liaison Alimentation et Nutrition (CLAN) ainsi qu’avec ladiététique


GAINS

6 % de l’ensemble des dépenses du GIP


ARMEN vague 5

Segment Actualisation BP produits de santé


Allotissement concurrentiel sur

implants

Gestion de stock au lieu de dépôt pour

sutures méca.

Réduction nbre de réf. catalogue

Acquisition globale équipement /durée

vie générateur

Mise en concurrence Biosimilaire

Actions Mise en place

Effort à continuer Les potentiels Insuffisamment exploités

> à 70% De 45 à 70% < à 45 %

Légende

Plus d’actualité

Opportunité ++

Mise en œuvre de BP en % :

22

Baromètre ARMEN du déploiement des bonnes pratiques Produits de Santé – exemple de la Pharmacie

Clause de résiliation de fin de monopole

Passage à l’équivalent

thérapeutique

Offre inacceptable marchés négociés

Suppression des médicaments à SMR insuffisant

Pratique de l’escompte

Suppr. Médic. Inappropriés pour

pers. âgées

BP Médicament

Juste besoin Casaque

Chirurgicales UU

Suppression DM Faussement sécuritaire

Stratégie utilisation trocarts sécurité

Optimisation des approvisionnements

Dispositifs « standards ou génériques »

BP DM

Remboursement des échecs de pose

Renégociation en cours de marché

Rationalisation du Nbr de références sutures / ligatures

Standardisation des réf sutures mécaniques

BP DMI

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |23

▪ Définir des besoins concurrentiels en fonction de la stratégie thérapeutique validée par les instancesmédicales au niveau de chaque établissement

▪ Lancer une démarche d’Achat participative territoriale incluant les différents acteurs médicaux ainsi que lesleaders d’opinion

▪ Impliquer le fournisseur retenu dans une démarche de communication (intégration en amont dans le DCE)▪ Participer à la mise en place d’études observationnelles sur l’utilisation des biosimilaires en pratique

clinique courante

� Ouverture à la concurrence : diminution des coûts de 40 à 80% sur les médicaments de référence.

� Gisement important d’économie

� Frein : Principe de précaution de l’ANSM qui limite le champ des indications aux seuls patients naïfs.

Sessions d’information régionales animéespar les leaders d’opinionBonnes pratiques diffusées par lecentre de référence

Mise en place d’une étude observationnelle en 2016

Infliximab

23

La mise en place d’une politique de développement d es biosimilaires en région Centre permet des gains de plus de 1 M€

Constat de

départ


Résultat

Substitution / Bon Usage

En région Centre,

� Gains de 44% sur le lot « besoinsconcurrentiels » pour l’Infliximab (biosimilaireretenu)

� 1 M€ de gains annuels sur l’ensemble des patienttraités par Infliximab ou son biosimilaire

Veille sur la commercialisation des nouveaux biosimilaires


▪ Améliorer la sécurité du patient : traçabilité informatisée du circuit de la prescription àl’administration par une identification digitale de chaque intervenant prélevant dans l’armoire

▪ Maitriser les coûts par une gestion optimisée en temps réel des stocks et des flux par la PUI :transfert d’activité entre IDE et préparateur (réduction du nombre de références, des périmés)

▪ Diminuer le nombre de demandes urgentes et donc de déplacements des agents du SAU à laPUI : demandes automatiques de réapprovisionnement

▪ Suivre les données liées aux molécules onéreuses, MDS et médicaments stupéfiants (diminution despertes de données)

� Le centre Hospitalier a profité de la mise en place des demandes de médicamentsinformatisées pour réfléchir sur l’installation d’une armoire automatisée dans le SAU afin derépondre aux principaux enjeux « du bon médicament, à la bonne forme galénique, à labonne dose, à la bonne concentration, au bon emplacement et dans de bonnes conditionsde conservation »

� 6 EIM (Effet Indésirable Médicamenteux) en SAU sur 9 EIM en 2014 pour l’hôpital.� 17,68 % des demandes de médicaments du SAU sont des demandes urgentes

24

La mise en place d’une armoire automatisée dans le service d’accueil d’urgence du CH de Château Thierry permettrait une réduction des stocks de 65% et un gain de temps pour les soignants

▪ Réduction de 65% en valeur de stock de médicaments (dotation et périmés)▪ Réduction du temps soignant consacré à la gestion du médicament de 5h par semaine

(IDE + AS) et augmentation de 1 heure hebdomadaire de PPH▪ Diminution des EIM évitables et Respect du Contrat de Bon Usage

�Sur la base d’un coût moyen de 46 390€ TTC, l’investissement en équipement (armoire + logiciel) et la maintenance sont amortis en 5 ans

�En tenant compte des axes de sécurisation, de logistique et du temps personnel, le gain estimé est de : 60% de 18 K€ du coût réel annuel soit 10800€

Constat de

départ


Résultat

RésultatCoût

bénéfice

Automatisation / Logistique


� L’EFS est un prestataire / partenaire incontournable du CHU de NANTES tant par l’activité réalisée pourles différents services hospitaliers que par la facturation induite : Plus 6 400 patients transfusés , 50 400produits sanguins labiles (PSL) distribués, 21 600 groupages sanguins réalisés,… pour un montantd’environ 17,5 millions d’euros. Entre 2010 et 2013, disparition progressive des remises appliquées auxactivités de biologie sous-traitées à l’EFS. Depuis 2012, volonté de construire une relation durable entreles 2 établissements incluant l’identification de pistes d’efficiences qualitatives et financières.

�Démarche d’identification de bonnes pratiques : séniorisationde la prescription de certains actes spécialisés de biologie / diminution de la destruction des PSL / réduction des doublons / réflexion initiée sur les solutions de substitution / plasma thérapeutique : ouverture à la concurrence / rapprochement des factures dans le cadre de la certification des comptes…

Gain économique supplémentaire évalué entre 1 à 5 % du budget global (moyen et long

terme)

Gain de 300 K€obtenu en 2015

�Gain tarifaire obtenu sur certains actes et prestations�Gain tarifaire lié à la destruction de poches de cellules en

surstock (thérapie cellulaire)�Facturation de l’occupation de l’espace public

25

� Démarche locale initiée au CHU de NANTES depuis 2012 (identification d’un groupe depilotage sur les 2 établissements (hémovigilance, affaires financières, dépôt de sang,informatiques, achats, biologie,…)

� Démarche de négociation nationale par UNIHA en 2013/2014� Négociations menées par le groupe de pilotage en 2014 /2015 afin d’identifier des pistes

d’efficiences touchant à la fois les tarifs et les bonnes pratiques

Le développement des relations et le suivi des pres tations de l’EFS réalisées pour le CHU de Nantes a permis un gain de 300 K€

Constat de

départ


Résultat

Bon usage / Négociation

ARMEN vague 5

Optimisation des circuits d’approvisionnement et gestion des stocks

Direction générale de l’offre de soins - DGOS 27|

Le coût de fonctionnement des services centraux d’approvisionnement s'élève à plus de 1 milliard d'euros dans les établissements publics de santé

Structure de coût de la logistique

Description Facteurs de complexité

Achats

Approvision-nement (horstransport)

Produit

Transport

Coût demaind'œuvre

Coûts SI

Coûts destockage

� Coût d'achat de la fourniture + marge fournisseur / prestataire

� Volume par fournisseur� # fournisseurs� # références

� Coût de transport � Fréquence, nombre et distance des points de livraison

� Volume (camion complet)

� Moyens humains alloués aux étapes de commande, réception, stockage et distribution

� Coût du site de stockage (ex : amortissement du magasin et des équipements)

� Coûts des outils (postes et logiciels)

� # références� # commandes� Volume et poids manipulés

� Capacité disponible� Contraintes architecturales� Mode de financement pour l'investissement

� # fournisseurs différents (interfaçage)

Valeur du stock � Coût d'immobilisation du stock (impact BFR)

� Volume stock� % périmés

Dépenses[Mds €/an]

Direct

Indirect

En US

Hors US

Type

11,41)

0,82)

0,33)

>0,13)

0,054)

1) 12 Mds € d'achats de produits dans le périmètre (achats hors services – électricité, transport de patients,…). Décomposition du prix : 95% d'achat et 5% de transport 2) extrapolation des effectifs PUI et magasiniers sur la base d'un échantillon représentatif d'hôpitaux 3) sur la base de la structure de coûts de logisticiens de la santé 4) pour un CMPC de 4% 5) Basé sur 10% du temps des 275 112 infirmières à l'hôpital

Source: PHARE, ordre national des infirmiers, analyses SGMAP

� Personnel soignant 1,15)

0,61)

Σ > 1 milliard


Au CHRU de Lille, le suivi du taux de service de la plateforme logistique indiqueque 97% des demandes sont servies complètes et à date

Résultats

� Un indicateur de niveau de service permet au responsable logistique de vérifier la performance dela fiabilité des livraisons de la plateforme logistique.� L’analyse de cet indicateur permet de visualiser le niveau des ruptures.� L’analyse des ruptures permet de mettre en œuvre les plans d’action correctifs adaptés.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Calcul hebdomadaire du taux de service : Nombre delignes servies / Nombre de lignes demandées *100� Chaque semaine, les ruptures sont analysées etcatégorisées en 3 origines : Entrepôt (rupture due à uneerreur de prélèvement ou de stock); Approvisionnement(rupture due à un défaut de commande); Fournisseur(rupture due à un retard fournisseur).� Pour chacune des catégories des actions correctivespeuvent être entreprises: Entrepôt (inventaire de stock);Approvisionnement (vérification du porte feuille decommande); Fournisseur (relance fournisseur).

90,00%

91,00%

92,00%

93,00%

94,00%

95,00%

96,00%

97,00%

98,00%

99,00%

100,00%

S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S33 S35 S37 S39 S41 S43 S45 S47

Taux de service Plate-Forme Logistique Moyenne cumulée 2015 : 97,15%

RESULTATS QUALITATIFS

� S’assurer que le bon produit soit disponible au bonendroit au bon moment� Limiter la répétition des actions


� 97,15% des demandes sont servies complètes et à date


La codification de l’ensemble des produits de stock et de hors stock permet àl’AP-HM de fiabiliser l’ensemble de la supply chain

Résultats

� Des produits « génériques » nécessitant de reprendre les commandes manuellement avantenvoi au fournisseur pour préciser des notions de tailles, de couleurs, de pointures, etc.� Une traçabilité imprécise sur ces produits « génériques »� Des réceptions compliquées� Un suivi en stock sur ces produits « génériques » impossible via WMS

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Codification précise de l’ensemble des produits de stock et de hors stock qui passent par leWMS.Chaque produit « générique » est décliné dans le fichier produit suivant la précision àapporter.

Exemple

Produit Chaussure de sécurité décliné en un produit par pointure


� Meilleur suivi des commandes/livraisons�Traçabilité complète et détaillée des consommations


Le pilotage de la gestion des stocks par la mise en place d’indicateurs desurveillance a permis au Centre Hospitalier de Rouffach de réaliser un gain de 23k€ sur la valeur de stock

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

La cellule analyse de gestion en partenariat avec la Direction de la logistique a mis en place des indicateurs clés:�Valeur de stock�Nombre de références�Taux de rotation�Stock dormants – stocks avec entrées mais pas de sorties

� Valeur des stocks en augmentation d’année en année� Découpage « historique » des produits entre approvisionneurs� Approvisionnements basés sur des historiques de consommation� Absence d’indicateurs de surveillance/performance

RESULTAT EN VALEUR

�7 821 € (stocks avec entrées mais pas de sorties)

+ 15 560 € (stocks dormants)


� Approvisionnements « intelligents », basés surles besoins et non les habitudes de commandes→ Emergence de systèmes de substitution� Emulation entre approvisionneurs� Baisse de la valeur de stock, du nombre deréférences, des stocks dormants ou sans sorties


Le transfert de tâches logistiques au personnel non soignant au CH de Sens apermis un gain net de 65,6 K€

Résultats

� Etat de stock, réapprovisionnement et rangement du linge dans les services effectuéspar le personnel soignant� Stock important� Effet écureuil et aucune visibilité sur la consommation des services� Perte de temps pour les soignants

Contexte

Détails du plan

d’actions

� En lien avec la blanchisserie inter-hospitalière la mise en place de navettes par service avec une dotation– plus de tri effectué par le personnel de la lingerie� Le chargement dans les services est fait par le personnel de la lingerie� Commande faite par le personnel de la lingerie� Mise en place d’un logiciel de suivi des consommations par services – révision des dotations� Mise en place d’un cahier de transmissions pour les demandes particulières des services� Recentralisation du temps des soignants sur le patient

RESULTAT EN VALEUR� 65,6 K€

EN POURCENTAGE�� 7 %

RESULTATS QUALITATIFS � Gain de tri pour le personnel de la lingerie qui a été misa profit au sein des services.� Gain de temps auprès des patients et une meilleuremaîtrise


L’automatisation de la dispensation globale au CHU de Nancy a permis unredéploiement des préparateurs en pharmacie et une économie de stock tout ensécurisant le circuit du médicament

Résultats

� Regroupement de 2 PUI� Sécurisation du circuit du médicament et contrat de bon usage nécessitant le développement de la dispensationnominative sans moyen financier ni humain supplémentaire� Travail fastidieux et sans valeur ajoutée, dont le mode d’organisation est inchangé depuis 35 ans� La dispensation nominative nécessite la prescription informatisée en préalable, pas la distribution globale

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Contraintes du choix: compatible avec l’organisation du CHU (demande de service globale et nominative ; accèspermanent au stock ; stock unique par produit ; prise en charge de toutes les références possibles (formes orales,injectables et produits frigo) ; prise en charge de tout conditionnement : boîte blister et unité; coût compatible avecl’enveloppe investissement accordée pour le projet.� Choix d’un système de cueillette informatisé (SCI) permettant de nepas dissocier rangement et cueillette ni d’avoir une obligation de double stock(routine / urgence et garde)� Complexité de l’interfaçage (1 an de développement)� Coût 300000€ + 50000€ de travaux

RESULTAT EN VALEUR

� Redéploiement de 3 postes PPH : 124000€� Suppression stock sur une PUI : 150000€� 25 minutes pour préparer 12 caisses à 4 PPH et suppression du double contrôle

RESULTATS QUALITATIFS� Améliore l’ergonomie en diminuant le port de charge� Gain de temps dans le remplissage des rayons et dans lacueillette� Amélioration du rangement des médicaments et duréapprovisionnement des rayons� Stock unique pour chaque produit et pour les 2 sites� Déploiement de la dispensation nominative dans lesunités de soins


La mise en place d’un WMS a permis une réduction de la valeur de stock de186 K€ tout en augmentant le nombre de produits en stock (APHM)

Résultats

� Des outils informatiques inadaptés à la gestion des stocks dans un entrepôt (GEF; EXCEL; etc)� L’obligation de gérer des produits dans des emplacements verticaux superposés� Des produits récurrents en hors stock qui nécessitent des livraisons très régulières� La nécessité d’optimiser le rangement en permanence pour ranger les produits en réception

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Mise en place d’un WMS permettant de gérer l’ensemble dela supply chain de l’approvisionnement à l’expédition


� Gains d’achats sur les produits gérés auparavant en hors stock� Sécurisation de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement

RESULTAT EN VALEUR� Réduction de la valeur en stock de 1 300 000 € à 1 114 000 €� Augmentation de 2 988 à 4 087 du nombre de produits gérés en stock

EN POURCENTAGE� Réduction du stock de 45,4% de la valeur du stock� Augmentation de 37% du nombre de produits gérés en stock


Matrice enjeux - efforts

34

Opportunité Impact

Utiliser un logiciel métier pour la gestion des stocks et des approvisionnementsWMS -1ère brique de la professionnalisation de la fonction

8

Livrer l'utilisateur au point de consommation par le distributeur

4

Inventorier les stocks de manière permanente 3,5

Gérer le réapprovisionnement des articles dans des locaux des unités de soins par le personnel logistique

2

Mutualiser les fonctions (réception, expédition des magasins)

5

Utiliser un lecteur optique pour les mouvements de stock

2

Dématérialiser la signature des bons de commandes 4

Codifier tous les produits (y compris hors stock) et élaborer un catalogue électronique par unités /services 1ère brique du processus d’automatisation des commandes

2,5

Utiliser un système de transport automatique léger pour le transport des PSL

5

Inventorier les stocks régulièrement (correspondance stocks physiques et théoriques)

2

Intégrer des clauses logistiques dans les DCE 1,5

Nommer un référent logistique 2

Piloter la gestion des stocks avec des indicateurs pertinents

5

Harmoniser les pratiques pour réduire les références 3

Mettre en place un référentiel national 7

Afin de pouvoir positionner les opportunités sur lamatrice enjeux-efforts, une étape intermédiaire aconsisté à valoriser le temps gagné en € par soucid’uniformité sur la matrice.

1

2

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Imp

act

glo

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ARCHIVES

35


Il existe trois catégories d’archives : courantes, intermédiaires et définitives

36

Les archives sont définies en fonction de trois stades qui déterminent leur cycle de vie : elles sont successivement courantes, intermédiaires et définitives.

L’archive est définitive lorsqu’elle acquiert une valeur historique ou scientifique et doit être conservée définitivement.

Les archives intermédiaires ne sont plus considérées comme courantes mais sont encore consultées ponctuellement. A ce titre, elles doivent être

conservées durant toute leur durée légale de conservation afin de satisfaire aux obligations légales, puis faire l’objet d’une destruction.

Les archives courantes sont des documents utiles aux services quotidiennement ; leur conservation est assurée par les services d’origine, le plus souvent dans les bureaux ou dans des locaux de proximité. C’est

dès cette étape que l’organisation de l’archivage doit débuter.


Le périmètre comprend trois grandes familles : archives médicales, médico-techniques et administratives

Hors périmètre : Périmètre retenu :

• Série historique (contrôle scientifique et technique) :

Caractère très spécifique

Analyse en cours par un Groupe de travail « association des archivistes français » et SIAF

• Type de support particulier (ni papier, ni informatique) :

Lames et bloc d’inclusion de labo, bocaux de pièces anatomiques dans formol

Supports papier et informatiques

• Archives Médicales :Dossier patient (médical, de soins, imagerie, résultats de labo)

• Archives medico-techniques :Imagerie médicale, laboratoire, pharmacie, bandes d’enregistrement SAMU

• Archives administratives :Service social, médecine du travail, biomédical, RH, finances, achats, formation, admissions, qualité, SIH, travaux, Services Techniques…


Les archives médicales représentent 83% de l’ensemble des archives hospitalières

38

Extrapolation nationale à partir d’un échantillon

Périmètre retenu : 227 M€ (avec masse salariale)


Même si elles ne pèsent que 8% des dépenses, les fournitures d’archives sont d’une grande diversité

39

Masse salariale• Dépenses de personnel• Renforts en personnel• Frais de déplacement

Fonctionnement de la structure• Dépenses de maintenance• Energies : eau, électricité, chauffage, gaz, ventilation, téléphone• Locations de matériel• Location de locaux• Entretien des locaux (nettoyage, déchets…)

Fournitures en stock et hors stock• Dossiers hospitalisation• Dossiers consultation• Dossiers administratifs• Pochettes• Caisses à archives• Boîte à archives• Consommables informatiques• Fournitures de bureau, étiquettes, toner…• Produits d’entretien• Fournitures hôtelières• …

Autres dépenses • Externalisation• Destruction d’archives

Informatique (hors DPI)• Contrats de maintenance informatique• Logiciels et autres prestations

Investissements• Moyenne des dépenses sur les 3 dernières années

64%

8%

8%

9%

10%

1%


BP n° 2 : En ne retenant que des formats de dossier et document standard, le CHU de Caen a généré 60k€ de gains achats

40

Avantages : l’inventaire va permettre de réfléchir à l’organisation, à la maîtrise documentaire, des versions : réponse aux exigences HAS, COFRACInconvénients : Travail laborieux et suivi rigoureuxEcueils à éviter : faire ce travail sans les services et sans accompagnementGains :• En temps agent : plus de recherche de document à utiliser et pas de doute• Uniformisation de la qualité du papier, baisse du coût total des copies de 14,3% (due à la baisse du

nombre de copies de 32,6%)• Sous-traitance : 27 196 €• Location de matériel : 22 000 €• Papier : 6 891 €• Coût copie : 4 761 €

Les supports papier varient d’un service à un autre par choix du service ou par habitude.L’utilisation d’un format hors standard (A4 A3 ou multiples) nécessite soit une sous-traitance, soit un surcoût (consommable + coût copie + temps passé) dans les ateliers de reprographie. Des formats parfois difficiles à photocopier dans le cadre des demandes de dossier patient

• Réaliser un inventaire des documents utilisés et leur caractéristiques techniques • Vérifier l’exploitation du document et le besoin réel du service• Proposer un format standard ou un support électronique

Gain achats60 848 €, soit 35%

Constat et analyse

Plan d’action

Résultats


BP N° 3 : Le CH de Vannes a adopté un support de dossier patient uniformisé pour tout l’établissement, générant un gain achats de 10k€

Existence d’une quarantaine de supports différents, parfois plusieurs dossiers pour un même service. Gestion compliquée des commandes et des stocks.

41

Constat et analyse

Plan d’action

Résultats

• Groupe de travail avec des médecins représentatifs de différents secteurs pour définir des supports communs (2 dossiers)• Mise en place d’une phase test avec ajustement • Livraison des dossiers pliés et montés dans les services

Support commun à plusieurs services et séjoursRéduction du nombre de supports, un seul appel d’offre, temps de dépouillement et d’analyse réduitRéduction du volume total d’unités commandées avec une réduction dans le temps, stabilisation à 5 ans

(34 000 dossiers la 1ère année, 15 000 dossiers la 5ème année)Réduction des coûts et des volumes commandés en baisse. Stabilisation à 5 ans.Réduction du volume stocké aux archives : 1 support contre plusieurs avant (39 670 unités contre 15

000 unités à 5 ans)Point de vigilance :Avoir un circuit rigoureux dans la validation des supports pour éviter la recréation de dossiers

spécifiques

Gain achats

10 363 €, soit 36 %Gain volume

24 870 dossiers


BP n° 9 (b) : L’externalisation partielle des archives du CHRU de Brest a permis un gain de 88k€

42

Constat et analyse

Plan d’action

Résultats

Besoin d’espace d’archivage.

Gain efficience88 612 €

Le CHRU de Brest a externalisé en 2015, 6 km de dossiers (461 538 dossiers, 1 dossier = 1,3 cm)Conditionnement/prise en charge initiale = 98 208 € (1ere année)Coût annuel du stockage : 9.48 € x 6000 m = 56 880 €2500 recherches annuelles (recherches+livraisons= 6727.92 €)

Le CHRU de Brest a externalisé 6km de dossiers soit 461 538 dossiersCoût moyen /10 ans = 68310€

Si internalisé = 461 538 dossiers x 0.34 € (C.U.O.) = 156 922 €Efficience gagnée : 156 922 € - 68 310 € = 88 612 €


BP n° 13 : La communication des dossiers médicaux est facturée au patient, au CH Beauvais et CH de Haute Côte d’Or, représentant un gain cumulé de 7,8k€

L’établissement a la possibilité de facturer la communication des dossiers médicaux aux patients. A Beauvais : 727 demandes en 2014 soit 7 024 €. Coût moyen du dossier : 9,66 €Aux Hôpitaux Haute Côte d’Or, 69 demandes en 2014 soit 803 €. Coût moyen du dossier : 11.64 €

43

Mise en œuvre

Constat et analyse

Plan d’action

Résultats

• Définir le coût moyen du dossier (à la page, A4, A3, CDs, Clichés imageries,affranchissement)

• Définir le processus de facturation

Les frais de duplication du dossier sont supportés par le patient. Le coût restant éventuellement pour l’établissement est composé du coût agent et du courrier de facturation (0,66€/courrier écopli + enveloppe et papier imprimé).

Gain efficience7 827 €


BP N° 14 : Le CH de Vannes a inclus le transport des archives dans ses circuits logistiques, permettant de dégager des gains de productivité de 15 %

Ouverture d’un nouveau bâtimentAugmentation du nombre de points de livraison de 7 à 17 pour une partie des services

44

Constat et analyse

Plan d’action

Résultats

Réflexion sur de nouvelles modalités de travailElaboration de scénarios de livraison avec mutualisation : tout logistique, tout archives, archives + logistique, logistique + secrétairesOptimisation des chariotsAugmentation du nombre de types de dossiers pris en charge (externes purs, transfert inter-services à 3 h et plus)

Optimisation des temps de transports : mutualisation des outils : déplacement des chariots (par 7) par petit train par le service logistique et dépose dans des noyaux logistiquesLivraison des dossiers dans les services par les archivistes : limitation du nombre chariots fermés à clé achetés par rapport aux scénarios tout logistique et logistique + secrétairesRéduction du nombre d’ETP dédié aux livraisons Vigilance :Dans le scénario tout archives pas d’acquisition de chariots fermés à cléGain : 0,15 ETP malgré la multiplication des points de livraison et les distances à parcourir (soit 15 % de 32 000 € en moyenne pour 1 ETP = 4 800 €)

Gain de

productivité 15 %


Matrice enjeu-effort : 39M€ d’économies d’identifiées (17% du segment)

45

Opportunité

1 AO consommables archivage

2Révision des formats de dossiers et documents

3 Uniformisation du dossier patient

4Négociation de la restitution des archives en fin de marché

5Elimination annuelle des archives papier périmées

6 Valorisation des films radio éliminés

7Externalisation des archives (sans mouvements)

8 Centralisation des archives

9 Passivation du dossier patient

10Facturation de la communication du dossier médical au patient

11Utilisation des circuits logistiques existants pour le transport des archives

12Informatisation de la gestion des archives

0

5

10

0 1 2 3 4 5

en millions d’€uros

Opportunité dépendante du contexte de chaque établissement

Opportunité coûteuse en t mais qui génère des gains croissants pour des

efforts décroissants dans le temps

Gains achats

Gains Pdté

Gains efficience


TELEPHONIE

46


Notre périmètre

Nous avons choisis de ne pas traiter les problématiques liées aux infrastructuresd’équipements et terminaux (sauf téléphones portables subventionnés + Réseau DATA au niveau national)

Nous avons également choisi d’écarter les fournisseurs d’accès Internet et les réseaux Informatiques (LAN, WAN) parce que trop lourds à traiter.

47

�Les abonnements téléphoniques fixes et mobiles

�Couplage et convergence téléphonie fixe/mobile/informatique

�Téléphonie par internet

�Contrôle des prix et des factures

�Logiciels de gestion des flottes de téléphone

Notre périmètre inclura donc


Le marché hospitalier de la téléphonie ne représente qu’1% du marché des télécoms entreprises

200 établissements accèdent à une offre d’achats groupés aujourd’hui

100 M€

Ensemble des entreprises

48


85%

15%

Répartition des dépenses de téléphonie

Téléphonie fixe

Téléphoniemobile

Les dépenses de téléphonie hospitalières représente nt plus de 105 Millions d’€(dont 85% de téléphonie fixe)

Les dépenses en téléphonie fixe représentent

89 618 000€ au niveau national et celles de téléphonie

mobile 15 814 941€.

Il s’agit d’une extrapolation d’après les données du groupe.

Ce qui nous donne un périmètre de

105 432 941€

49


Evolution des comportements et des outils:Quels usages du smartphone pour les professionnels d e santé ?

Enquête réalisée par OBS en 2014

94 % des professionnels de santé utilisent leur smartphone pour surfer

• 45% les sites des institutions

• 66% les sites de bases de données médicamenteuses

• 42% les sites d’actualité médicale

56 % des médecins équipés utilisent des applications médicales gratuitesou payantes (53 % en 2012)

8 % ont déjà conseillé des applications santé à leurs patients

35 % disent utiliser leur téléphone pour prescrire

62% se disent prêts à payer pour une application mobile

59 % souhaitent que les bases de données médicamenteuses mobilessoient interfacées avec une version mobile du logiciel d'aide à la

prescription

100 000 Applications de m-

santé disponibles sur les plateformes de téléchargement.

27 Mds$Ce que devrait représenter le

marché des applications de m-

santé en 2017.

50


Les mutat ions technologiques et comportementales in f luent sur l ’évolut ion de l ’environnement de travai l

HierHier

Séparation nette entre les terminauxà usage professionnel et personnels

Source, ITR News étude Vidal, menée par email en février 2012

Aujourd’huiAujourd’hui

• Evolution des devices / concentration

• Mobilité permanente, réseaux sociaux

• Accès permanent à l’info , Automédication

• La frontière Vie pro / vie privée s’estompe

4

Evolutions des technologies ( Réseau, Cloud )Multitude de devices

51


BP n°1 : La téléphonie par Internet a permis 48K€ d’économie dans un établissement multi-sites (40 sites)

Les établissements de santé disposent tous d’un accès Internet, pourquoi ne pas utiliser celui-ci pour faire transiter les communications téléphoniques ?

Il y a trois éléments nécessaires à une mise en place de Trunk SIP :• Un accès Internet haut débit adapté aux communications multimédias• Un standard téléphonique compatible IP • Au moins un contrat de service avec un opérateur SIP

Aucune installation téléphonique supplémentaire n’est nécessaire.Prévoir un Plan de Reprise d’Activité.

Les principaux avantages obtenus :• Gratuité des communications intersites (GCS, GHT…) qui représentent en moyenne 50 %

des communications • Tarifs très avantageux pour les communications vers l’extérieur• Possibilité de souscrire des contrats auprès de plusieurs opérateurs (sécurité et gains

tarifaires)

Pour un établissement disposant de 2 accès T2 et 500 numéros SDA, l’utilisation d’un TrunkSIP a permis des économies sur les abonnements et sur les communications sortantes de 48 K€ sur un budget annuel moyen de 120 k€ (abonnements accès + communications sortantes)

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

Gain

40%

52


BP n°3 : Recourir à une AMO a permis au CH de Saint-Vaury de réaliser 33 % de gains lors de la mise en concurrence des opérateurs téléphoniques

• Peur du changement d’opérateur et surtout des conséquences en cas de panne• Absence de groupements de commandes régionaux ou nationaux ;• Absence de compétences techniques et ou administratives en interne pour la

plupart de « petits établissements »• Pas ou peu de contrôles de factures ou de visibilité sur les consommations ; • Pas de revue des contrats

Recours à une AMO dont les principales missions (à différencier selon les établissements) seront :état des lieux , préconisations d’économies, rédaction du dossier de consultation, examen des offres et aide aux choix de la maîtrise d’ouvrage, mise en œuvre des contrats, contrôle des premières factures

Etat des dépenses du CH Saint-VauryDépenses télécom 2014 : 104.000 € TTCDépenses télécom 2015 : 66.000 € TTC (dont surfacturation pendant la transition de marché)Coût AMO : 4.000 € TTC soit un gain de 34.000 €Pas d’impact pour les services utilisateurs

Gain

33%

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

53


BP n°4 : La massification de la téléphonie mobile permet de réaliser 25% d’économie en moyenne (massification ½)

54

Les Etablissements de santé achètent beaucoup en propre ou ne sont regroupés ni à l’échelle régionale ni à l’échelle nationale pour presque 70% d’entre eux (69,02% source Ugap)Les comparaisons de prix ne sont pas systématiquement pratiquéesLes prix sont très hétérogènes

• Constitution d’une cartographie des besoins• Adhésion des établissements à la démarche• Identification d’une personne assurant la coordination des achats• Regroupement des achats au niveau national

Données collectées grâce à un Benchmark réalisé au sein du groupe. 25% d’économie en moyenne en passant sur le marché mutualisé de l’UGAP43% d’économie pour l’établissement le moins bien positionné

Etude de cas pour un besoin de 732 abonnements et terminauxGain de productivité et gains à l’achat

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

Gain

25%


BP n°7 : Recourir à un opérateur unique pour la tél éphonie fixe et mobile permet au CH de Gaillac de réaliser un gain de 53%

55

Marchés opérateurs fixe et mobile séparés ce qui implique une gestion compliquée et un montant financier non optimisé

Marché à lot unique pour la voix (accès et communication fixe et mobile) avec l’aide d’une AMO.

Prévoir dans le marché- un accompagnement lors de la migration (limiter les ruptures de service)- un engagement sur les délais de déploiement - un engagement sur la qualité de service et la sécurisation/couverture du réseau

53% d'économies réalisées (abonnement et communications)Gratuité des communications entre postes fixes et mobiles de l'établissement

Mais déploiement potentiellement long car portabilité des n° (1 à 4 trimestres par site)

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

Gain

53%

55


BP n°8 : Le recourt à un logiciel de contrôle des factures à permis de les réduire de 16% dans un CH, un Laboratoire et un Groupe médico-social

Facture réduite de

Faire appel à un prestataire spécialisé ou acquérir un TEM qui va préconiser : • Suppression des Lignes Louées Analogiques (LLA) plus utilisées• Suppression des options non utilisées • Respect strict des conditions tarifaires du marché• Suppression des lignes analogiques non utilisées• Détecter les surfacturation des mobiles

Facture réduite de 30 924 €HT / anSoit : 29,5 %(Hors LLA : 15,3%)

La facturation est complexe ce qui implique un contrôle difficile à réaliser manuellement.De fait, 77% des factures sont erronées, le meilleur moyen d’y remédier est d’utiliser un logiciel Telecom Expenses Management.

Labo (550 salariés)CH XX (1000 lits) Groupe medico-sociaux (455 sites/18k salariés)

Avoir : 44 816 €HT soit 16,42 %Avoir : 2 617 €HT soit4,5 %

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

Gain

16%

Facture réduite deMobile: 312 000 € HT / anFixe: 1 520 000 €HT

56


BP n° 10 : Le couplage de la Téléphonie sur IP, de l ’informatique et de la télévision au CH de Castres

57

Exploitation de 3 réseaux distincts (téléphonie, données et TV) ce qui implique :• coût élevé de maintenance • services combinant la téléphonie et l'informatique peu développés

Disposer d'un réseau IP sécurisé, à haute disponibilité, bien dimensionné et supportant la Qualité de ServicePuis basculer sur IP la téléphonie (IP-DECT ou wifi) et la TVConserver une ligne de téléphonie classique de secours dans chaque salle de soins

� Points de vigilance : autonomie des téléphones wifi, consommation électrique et dissipationthermique des switchs PoETerminaux multimédias dans les chambres (téléphone, TV, web, questionnaire de sortie, commandes repas, accès pour les professionnels au DPI et au PACS)� Points de vigilance : personnes avec mobilité réduite des mains

�Gestion simplifiée par la maintenance d'un seul réseau filaire�Mobilité des professionnels multi-sites (1 seul numéro, softphone, voice to mail)�Géolocalisation précise avec les Postes Travailleurs Isolés sur wifi que sur DECT�Hausse du taux de retour des questionnaires de satisfaction�Facturation du terminal incluse dans le prix de la chambre plutôt que de le proposer en optionMais�Coûts matériels remplacés par des coûts de licence�S'assurer que les applications ont été développées pour des terminaux tactiles (ergonomie)

Constat & analyse

Plan d’action

Bénéfices obtenus

57


0

5

10

0 1 2 3 4 5

Matrice enjeu-effort : 8 opportunités dont une majeure, la massification de la téléphonie fixe

1 – Mettre en place la massification tel

fixe 2 – Recourir au toilettage des

factures

3 – Utiliser la téléphonie par

internet

4 – Recourir à uneAMO

5 – Recourir à la Téléphonie en IP

6 - Choisir un allotissement unique

7 – Mettre en place la massification tel

mobile 8 – Privilégier des

terminaux subventionnés

M€

58


ATTRACTIVITE DE LA Fct° HA

59


Nouveau contexte (GHT)

Périmètre de travail: l’attractivité de la fonction achat sera étudiée à travers 7 thématiques principales

60

Attractivité

Recrutement

Management des RH

PositionnementOrganisation

Valorisation

Fidélisation

Formations

Rémunération

Profil, grade…

Fiche de postes


Dépenses de personnel

Dépense autres (Informatique, fournitures de bureau, fluides, publicité, frais divers d’exploitation)

61

1,2 Mds€

24 Mds€

Poids du processus achat-approvisionnement sur le total des achats hospitaliers

Le coût du processus achat-approvisionnement représente environ 5% du montant des achats hospitaliers

996M€

204M€

Décomposition processus achat par type de dépense

61

Part du processus achat


La majorité des ressources est concentrée sur les phases d’approvisionnement (65%), les phases amont et aval du processus achat ne représentent quant à elles que 20% des ressources

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Analyse interne des

besoins

60 M€

stratégie achat

60 M€

Analyse externe

60 M€

DCE et publication

96 M€

Analyse des offres

72 M€

Passation des

commandes

204 M€

Réception Distribution

396 M€

Opérations comptables

180 M€

Suivi et évaluation de performance, suivi

des consommations

60 M€

Achat 408 M€

Achat

L’approvisionnement

représente 65% du processus complet soit

environ 780 M€

62


On constate une disparité importante entre les secteurs publics et privés en terme de maturité, de positionnement et de valorisation de la fonction achat

Secteur public�Une fonction jeune & peu mature�Une reconnaissance partielle et hétérogène�Une fonction de passage�Une fonction éclatée�Un système de grades sclérosant et figé�Une faible mobilité

Secteur privé� Une fonction ancrée et mature� Un rôle stratégique reconnu� Une voie promotionnelle

63

Grades Public Emplois Privé (moyennes)

Début Fin Début Fin

Directeur 35 K€ 80 K€ Directeur 60 K€ 200 K€

Cadre sup technique (ingénieur)

30 K€ 70 K€ Acheteur 40 K€ 120 K€

Cadre sup administratif (attaché)

25 K€ 55 K€ - NC NC

Cadre intermédiaire(ADCH)

15 K€ 30 K€ Assistant achat 25 K -

Source Michael Page


Le choix entre une organisation de la fonction acha ts centralisée ou coordonnée pose la question du niveau d’intégration de la fonction 1/2

Décentralisée

Coordonnée

Centralisée

Pour améliorer la visibilité et le positionnement de la fonctionHAOn observe un processus qui tend vers la centralisation (apriori la meilleure des organisations pour accompagner laproblématique de l’attractivité de la fonction HA).

On observe 3 degrés de maturité de positionnement de lafonction HA aujourd’hui.


Le choix d’une centralisation de la fonction achat au CHU de Nîmespermet un positionnement dynamique par rapport aux prescripteurs

Résultats

• Années 2000, une organisation centralisée des achats au sein de la Direction des Ressources Matérielles s’est structurée avec séparation des rôles entre acheteurs et approvisionneurs, travail sur la gestion des approvisionnements (circuits Kanban/plein-vide)

• 2011: mise en place d’une « Cellule d’optimisation et de performance des achats » • 2012: nouvelle impulsion donnée suite au programme PHARE, mission de diagnostic et « Projet achats »

visant à professionnaliser les achats du CHU et à les rendre plus performants

Contexte

Détails du plan

d’actions

Plan d’action achats Gains achats

1

• Mise en place d’une Direction des achats et positionnement du Directeur rattaché au Directeur Général• Centralisation de la fonction achats par un regroupement des fonctions d’acheteurs• Processus de cartographie de la fonction achats dans l’établissement : éléments RH, segmentation des

achats, cartographie des dépenses / achats, audit des pratiques…etc…• Accompagnement opérationnel au changement via formations et coaching des acheteurs par les

coordonnateurs achats notamment au niveau de la mise en œuvre des stratégies achats et du PAA• Dialogue acheteurs-prescripteurs dès la définition des besoins, intégration des prescripteurs dans

l’élaboration de la stratégie achats et dans la mesure des gains achats

La mise en place d’une Direction des Achats a réponduà la fois à des objectifs stratégiques de l’établissement (PHARE et CPOM) mais a également contribué à la situation financière via les gains achats.Valorisation de la fonction achats: recrutement

et attractivité


CH Cherbourg

Enquête de la presse sur les jeunes diplômésBesoin de communiquer auprès des fournisseurs

66

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

• Elaboration d’une plaquette de présentation de la Direction des Achats avec l’aide du service communication

• Refonte du site extranet « Direction des Achats »

APHP

Mise en valeur des actions emblématiques de la Direction des Achats. Ex : accord cadre IRM . Mise en perspective de sujets d’actualité Ex : marché biosimilaires

• Création d’articles de presse

CHU Nîmes

Informer en interne sur le fonctionnement des achats au CHU. Identifier les acheteurs, responsables de portefeuilles achats

� Meilleure compréhensiondes achats en interne

� Davantage de visibilité à la fois pour l’hôpital et pour la fonction HA

Communication positive en interne mais aussi en externe qui permet à la fonction achats de gagner en attractivité

• Création d’une Newsletter : l’Echo des Achats

• Disponible sur l’Intranet APHP• Diffusion à l’ensemble des

établissements APHP

� Meilleure visibilité des actions entreprises

� Valorisation des actions

3La mise en place d’une communication dynamique a pe rmis d’accroitre la visibilité des achats au CHU de Nîmes, à l’APHP et au CH de Cherbourg


La mise en place d’un dispositif de formation HA diplômante au CHRU de Lille permet d’accélérer la professionnalisation des agents hospitaliers

• Consultation d’organismes formateurs et mise en place du plan pluriannuel (24 mois) de formation en partenariat avec Grenoble Ecole de Management

• Deux cursus mis en place un court (fondamentaux des achats) et un long (achat et approfondissement achat et logistique appros)

67

Résultats

Contexte

Détails du plan

d’actions

Mise en place d’une politique achat avec création d’une direction des achats.Un des 6 axes de cette politique « professionnalisation des acheteurs et approvisionneurs » impliquait un besoin de formation.

� 27 personnes ont suivi le cursus court� 11 le cursus long � 2 personnes ont suivi et obtenu le Mastère Spécialisé (Bac+6) de Grenoble Ecole de Management

� Reconnaissance du diplôme Manager des Achats pour le cursus long (équivalent M2)� Formation des agents hospitaliers comparable à celle du secteur privée. � Acheteur respo filière / acheteur simple / assistant achat

Les deux agents ayant suivis le Mastère spécialisé ont eu une évolution de carrière puisqu’ils intègrent la nouvelle direction des Achats au poste d’acheteur filière et 4 agents qui ont suivi la formation courte au poste d’acheteur.Retour sur investissement : immédiat - Les dossiers d’achats survenus après la formation présentaient plus de

gains que le montant de la formation (300 000€)

5


La mise en place d’un accompagnement à la professionnalisation des acheteurs au CHU de Nantes apermis une évolution de carrières à plusieurs agents

Résultats

� Le CHU de Nantes a initié depuis 2012 une démarche de professionnalisation de sa fonction achat ;l’accompagnement des différents acteurs de l’achat dans cette professionnalisation a été identifié commelevier majeur de réussite de la conduite de ce projet.

Contexte

Détails du plan

d’actions

� Adaptation de la formation aux

bilan armen vague 5 · 2017. 3. 23. · 2013 alimentation energie fournitures de bureau petit...

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