BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

Dalam perencanaan dan perumusan strategi tentu ada pengkajian secara

teoritis sebagai fundamen atau landasan teori yang dapat diaplikasikan lebih lanjut.

Oleh karena itu akan dijabarkan secara lengkap dan jelas mengenai teori-teori terkait

yang nantinya akan digunakan sebagai ilmu terapan dalam merumuskan strategi.

2.1 Pengertian Manajemen

Perlu adanya kajian umum yaitu pengertian manajemen secara harfiah dan

uraian khusus tentang pendapat para ahli sebelum mengenal lebih jauh tentang

manajemen terkait strategi dan implementasinya. Manajemen sendiri belum memiliki

definisi yang mapan dan diterima secara universal. Menurut beberapa pendapat ahli,

Menurut Umar (2005, p31) Manajemen merupakan bagian dari manajemen

keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.

Menurut David (2010, p192) Manajemen dibagi dalam aktivitas pokok yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan

didalam suatu organisasi.

8

9

Menurut Stoner, Freeman,& Gilbert (2005, p272) Manajemen adalah proses

perencanaan, pengorganisasian dan penggunaan sumberdaya organisasi lainnya agar

mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Jadi, Manajemen adalah suatu kegiatan manajerial mencangkup proses

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan kerja dan pengontrolan

yang melibatkan sejumlah sumber daya manusia yang ada dalam suatu

organisasi/perusahaan dengan tujuan agar proses dan kegiatan manajemen tersebut

dapat memaksimalkan kinerja dan mendorong pencapaian tujuan perusahaan.

2.1.1 Pengertian Manajemen StrategisSeiring dengan perkembangan zaman,teknologi dan kemajuan budaya.

Pengertian manajemen strategis semakin diperluas dan dideskripsikan secara

substantif dan komprehensif oleh pakar-pakar atau ahli manajemen tidak hanya

menetapkan opini dan anggapan khusus semata tapi juga guna memperjelas dan

mempermudah pengertian manajemen strategis itu sendiri bagi khalayak banyak.

Menurut David (2010, p5), Manajemen strategis yang bisa disebut juga perencanaan

strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan

serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah

organisasi mancapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau

10

operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk

mencapai keberhasilan organisasional.

Disamping itu,masih berkaitan dengan manajemen strategis sebagai

pengendalian dan manajerial dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan,

Menurut Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa Strategi bisnis merupakan strategi

yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi

informasi karena strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target

kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi.

Jadi, Manajemen strategis berkaitan dengan proses menghasilkan suatu

rencana-rencana dan kebijakan strategik sebagai perwujudan dari strategi terapan

yang berfungsi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun

pendek. Sebagaimana proses perencanaan yang benar yaitu dengan tahap

Formulasi,Implementasi dan Evaluasi berkala,dapat dijadikan alat improvisasi bagi

kinerja,pencapaian dan keunggulan bersaing perusahaan. Sehingga manajemen

strategis merupakan proses yang sangat penting bagi perusahaan dalam menciptakan

strategi yang tepat guna dan memiliki daya ungkit bagi pencapaian tujuan perusahaan

secara maksimal. Dapat disimpulkan pula bahwa :

11

Tujuan manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah menganalisa

dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluang-peluang

baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan atau

organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan

implementasi efektif kebijakan perusahaan.

2.1.2 Tahapan Manajemen StrategisDalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting yang tidak dapat

dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu perumusan

strategi, implementasi/penerapan strategi dan evaluasi strategi (David, 2010, p6).

Penjelasan tahapan perencanaan strategi :

Formulasi strategi , adalah tahap awal dimana perusahaan menetapkan visi dan

misi disertai analisa mendalam terkait faktor internal dan eksternal perusahaan

dan penetapan tujuan jangka panjang yang kemudian digunakan sebagai

acuan untuk menciptakan alternatif strategi-strategi bisnis dimana akan dipilih

salah satunya untuk ditetapkan sesuai dengan kondisi perusahaan.

Implementasi strategi , merupakan langkah dimana strategi yang telah melalui

identifikasi ketat terkait faktor lingkungan eksternal dan internal serta

penyesuaian tujuan perusahaan mulai diterapkan atau diimplementasikan

dalam kebijakan-kebijakan intensif dimana setiap divisi dan fungsional

perusahaan berkolaborasi dan bekerja sesuai dengan tugas dan kebijakannya

masing-masing.

12

Evaluasi strategi , adalah tahap akhir setelah strategi diterapkan dalam praktek

nyata dinilai efektifitasnya terhadap ekspektasi dan pencapaian tujuan

perusahaan. Penilaian dilakukan dengan mengukur faktor-faktor atau

indikator sukses yang dicapai dan mengevaluasi keberhasilan kinerja dari

strategi guna perumusan dan penerapan lanjutan dimasa yang akan datang

agar lebih baik dan efektif.

Tahapan-tahapan tersebut memiliki detil-detil aktivitas kunci yang akan memperjelas

proses perencanaan strategi pada perusahaan,sebagaimana yang ditunjukkan pada

model manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).

Sumber : David (2010, p21)

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Berdasarkan model manajemen strategis tersebut,sebagaimana yang dipaparkan

David (2010) bahwa model tersebut menunjukkan relasi antara komponen-komponen

13

proses manajemen strategis rinci yang dapat diterima secara luas. Sehingga dapat

dijelaskan dalam setiap poin tahap-tahapnya sebagai berikut,

a) Menetapkan Visi dan Misi

Merupakan penetapan sasaran dan objektif jangka panjang (visi) serta

menentukan langkah-langkah apa saja yang harus diambil untuk mempertegas

dan memperjelas prioritas fungsi-fungsi tiap manajemen perusahaan agar

pekerja, top manajamen dan fungsional perusahaan dapat saling bersinergi

dan berkolaborasi untuk mencapai visi sebagai tujuan yang telah ditentukan.

b) Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal

Yaitu analisa yang dilakukan oleh perusahaan terkait pemahaman mendalam

tentang kondisi/keadaan internal dan eksternal perusahaan dengan cara

mengenali secara jelas faktor-faktor berupa kekuatan-kelemahan dari internal

perusahaan serta peluang-ancaman yang muncul dari lingkungan eksternal

perusahaan. Analisa ini bertujuan melihat pengaruh yang akan muncul dari

faktor-faktor tersebut terhadap sasaran atau tujuan perusahaan dan agar

perusahaan dapat mempertimbangkan secara tepat kebijakan strategis yang

akan digunakan.

c) Sasaran jangka Panjang

14

Pada dasarnya, implementasi strategi yang efektif selalu membutuhkan arahan

tidak hanya sebatas tulisan dan retorika. Pada sasaran jangka panjang yaitu

pencapaian yang lebih dari 1 tahun, inilah perusahaan menciptakan

sinergi,menjelaskan prioritas,memfokuskan koordinasi dan menyediakan

landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta

pengontrolan.Perusahaan jugamembangun peramalan-peramalan khusus yang

sistematis-kuantitatif seperti estimasi penjualan, profitabilitas, peningkatan

kinerja, dll agar tujuan dan visi memiliki indikator yang jelas, terukur dan

masuk akal.

d) Menciptakan,Menilai dan Memilih Strategi

Berbekal landasan visi dan misi, serta hasil analisa faktor-faktor lingkungan

Internal-Eksternal, Perusahaan merumuskan alternatif strategi-strategi yang

sesuai dengan kapabilitas dan keadaan perusahaan diikuti dengan penilaian

dan evaluasi kritis menggunakan penyesuaian objektif jangka panjang agar

realisasi dari strategi tersebut dapat membawa hasil yang maksimal pada

perusahaan dan selanjutnya strategi tersebutlah yang akan dipilih untuk

direalisasikan.

15

e) Implementasi Strategi Manajemen Jangka Panjang

Sebagaimana yang dijabarkan pada penetapan sasaran jangka panjang, bahwa

upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses

berkesinambungan yang memerlukan pentahapan spesifik. Disini perusahaan

merealisasikan dengan bertahap sasaran jangka panjang tersebut dengan

menetapkan standar pencapaian dan kebijakan strategi yang telah dipilih bagi

setiap tingkat organisasi. Perusahaan menegaskan dan menentukan tujuan

utamanya dalam nilai kuantitatif yang spesifik disertai pemaparan dan

implementasi strategi yang digunakan oleh top manajemen, divisi dan

fungsionalnya.

f) Implementasi Strategi Dalam Kebijakan Fungsional

Adalah langkah dimana perwujudan dari implementasi strategi diuraikan

dalam langkah-langkah kecil dengan jangka waktu yang lebih pendek untuk

diterapkan kedalam fungsional perusahaan yang mana sifatnya lebih

operasional dan mengarah berbagai bidang fungsional dalam perusahaan

untuk memperjelas hubungan strategi utama dengan identifikasi rincian yang

sifatnya spesifik. Implementasi ini mengaitkan segala bidang fungsional

perusahaan seperti keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi,

pengembangan dan penelitian, sistem informasi, serta bidang pemasaran yang

16

mana menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten

bukan hanya dengan strategi utamanya saja.

g) Penilaian dan Evaluasi Kinerja

Ketika strategi yang akan ataupun telah diimplementasikan dinilai

menunjukkan perubahan yang tidak sesuai dengan rencana yang ada, hasil

yang dicapai, atau memang disebabkan asumsi yang salah dan oleh hal-hal

lain yang sifatnya tidak dapat dikontrol, maka rencana perlu direvisi ulang

dengan evaluasi kinerja. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling

mendasar menurut David (2010) adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor

eksternal dan internal yang menjadi landasan strategi saat ini, (2) pengukuran

kinerja dan (3) pengambilan langkah korektif .Pengendalian melalui evaluasi

dan penilaian berkala ditujukan agar program,kebijakan dan strategi yang

diterapkan dapat berjalan sebagaimana mestinya,sesuai dengan harapan

perusahaan dan tanpa adanya penyimpangan.

2.2 Pengertian Blue Ocean Strategy

Dalam bukunya, Blue Ocean Strategy, menurut W. Chan Kim dan Renee

Mauborgne (2005, p4-5) pengertian strategi samudra biru adalah : “Strategi dengan

penentuan mencari ceruk pasar yang belum pernah dijangkau, penciptaan permintaan

dan peluang demi pertumbuhan profitabilitas yang tinggi. Dibentuk dengan baik

17

dalam lingkup industri yang tak terbatasi. Blue ocean dibentuk dari dalam Red Ocean

(lawan dari Blue ocean) dengan memperluas dan mendobrak batasan pasar dalam

industri.”

Definisi yang dikemukakan oleh Kim dan Renee di atas menjelaskan bahwa

strategi samudra biru bukanlah strategi yang ditempuh demi memenangkan

persaingan akan tetapi merupakan terobosan strategi untuk keluar dari persaingan

yang ketat atau disebut Red Ocean (Samudra merah) dengan mencitakan ruang pasar

yang baru dan membuat kekuatan pesaing dan daya kompetisi menjadi tidak

relevan. Sedangkan Red ocean disini lebih menunjukkan pasar yang bersaing secara

keras karena batasan pasar, pola kompetisi dan kerumunan pesaing semakin terlihat

jelas. Perbedaan dalam penerapan Strategi samudra merah (Red Ocean) dengan

samudra biru (Blue Ocean) dapat dilihat pada tabel berikut,

Tabel 2.1 Samudra Merah Versus Samudra Biru

StrategiSamudraMerah StrategiSamudraBiru

Berkompetisi di pasar yang sudah

ada

Menciptakan pasar yang tidak tertandingi

Berusaha memenangkan kompetisi Membuat kompetisi menjadi tak

relevanBerfokus pada eksploitasi permintaan

yang sudah ada

Menciptakan dan memetakan

permintaan yang baruMembuat pertukaran Nilai-Biaya Mendobrak pertukaran Nilai-Biaya

18

Memadukan keseluruhan sistem dari

aktivitas perusahaan dengan pilihan

strategis diferensiasi atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem dari

aktivitas perusahaan dengan mendorong

diferensiasi dan biaya rendahSumber : Kim & Renee (2005)

2.2.1 lnovasi Nilai, Batu Pijakan dalam Strategi Samudra BiruDalam penjabaran yang diberikan Kim dan Renee (2005, p16-17), mereka

menyebut inovasi nilai merupakan salah satu alur berpikir strategis untuk

memenangkan persaingan yang mana konsep inovasi nilai tersebut lebih berfokus

untuk menjadikan kompetisi itu tidak relevan dan menciptakan lompatan nilai bagi

pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan dapat sekaligus membuka

ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara

pada nilai dan inovasi.

Ditekankan bahwa inovasi nilai hanya akan tercapai bila keseluruhan sistem

pengendalian utilitas (Manfaat), harga dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat.

Dengan adanya penyatuan nilai pembeli dengan pengendalian struktur biaya dalam

perusahaan akan menciptakan strategi samudra biru yang efektif. Pada penghematan

biaya dibuat dengan mengeleminasi dan mengurangi faktor yang tidak bermanfaat

dalam yang digunakan dalam persaingan perusahaan. Pada nilai konsumen,

ditingkatkan dan diciptakan elemen yang memberikan daya jual / nilai bagi pembeli

dan bahkan belum pernah ditawarkan oleh industri. Pendekatan keseluruhan sistem

19

inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi

berkesinambungan (sustainable).

Sumber : Kim dan Renee (2006)

Gambar 2.2 Inovasi nilai, Batu pijakan dalam Strategi samudra biru

2.2.2 Dampak Penciptaan Blue Ocean StrategyMenurut penelitian Kim dan Mauborgne (2005), Pembentukan strategi

samudra biru atau Blue ocean strategy memiliki pengaruh besar terhadap inisiatif

bisnis di 108 perusahaan, fakta menunjukkan 86 persen inisiatif yang masuk ke dalam

samudra merah menghasilkan 62 persen dari pendapatan totalnya dan 39 persen

sebagai laba totalnya. Sebaliknya, insiatif bisnis dengan strategi Blue ocean

menunjukan 14 persen, menghasilkan 38 persen dari pendapatan totalnya dan 61

persen dari laba totalnya.

20

Sumber : Kim dan Renee (2006)

Gambar 2.3 Dampak Penciptaan Blue Ocean Strategy

Berdasarkan hasil penelitian ini, keuntungan kinerja dengan penciptaan

strategi samudra biru memilikiperbedaan performa yang jelas dengan inisiatif

samudra merah. Tak hanya itu, hasil studi Kim dan Mauborgne (2005) terhadap

berbagai langkah strategis di berbagai tempat dan waktu menyatakan bahwa

penciptaan samudra biru juga memberikan efek yang positif dan kuat dalam

menempatkan merek perusahaan di benak pembeli.

2.2.3 Merumuskan dan Menerapkan Strategi Samudra BiruSebelumnya perlu diketahui bahwa strategi selalu melibatkan peluang dan

risiko, baik itu inisiatif samudra biru ataupun samudra merah. Tetapi, saat ini,

lingkungan persaingan sangat tidak seimbang, dengan kecenderungan lebih berat

pada alat dan kerangka analisis sering dilakukan untuk berhasil dalam samudra

21

merah. Selama hal ini terus berlangsung, samudra merah akan tetap mendominasi dan

merajarela dalam medan kompetisi. Oleh karena itu, diperlukan kerangka kerja

khusus dalam mengembangkan strategi samudra biru secara efeisien dalam

penerapannya agar mencapai efektifitas yang diinginkan dalam kekuatan bersaing

perusahaan. Oleh karena itu dibentuklah kerangka kerja sebagai salah satu alat

analisis yang akan membantu perusahaan dalam merumuskan strategi yang

bersangkutan, yaitu kerangka kerja 4 langkah.

2.2.3.1 Kerangka Kerja Empat Langkah

Sumber : Kim dan Renee (2005)

Gambar 2.4 Kerangka Kerja Empat Langkah

Kim dan Renee (2005, p53) menguraikan proses kerja dan perencanaan untuk

mengkonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru

22

dengan cara kerangka kerja empat langkah sebagaimana yang ditunjukkan pada

gambar 2.4 Terdapat pertanyaan kunci yang perlu ditindak lanjuti demi penempatan

model bisnis dan strategis yang baik, yaitu :

1) Faktor apa sajakah yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industry ?

2) Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industry?

3) Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industry?

4) Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industry sehingga harus

diciptakan?

Pertanyaan pertama mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan

penghilangan faltor-faktor yang sudah lama menjadi ujung tombak persaingan bagi

perusahaan-perusahaan dalam industri.

Pertanyaan kedua membuat perusahaan menyadari apakah selama ini penawaran

terkait produk dan jasa selalu mengikuti alur persaingan yang ada atau tidak dalam

memenangkan kompetisi.

Pertanyaan ketiga membantu perusahaan menguak dan meningkatkan bentuk-bentuk

kompromi dan nilai yang selama ini dipaksakan dari industri ke konsumen

23

Dan yang terakhir pertanyaan ke empat, berguna bagi perusahaan untuk

menentukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan

menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis dalam

industri.

2.2.3.2 Manfaat Kerangka Kerja Empat LangkahDalam kerangka kerja 4 langkah, digunakan Skema Hapuskan-Kurangi-

Tingkatkan-Ciptakan yangmana skema atau bagan ini mendorong perusahaan untuk

tidak hanya mempertimbangkan empat pertanyaan dalam kerangka kerja tersebut,

tetapi juga bertindak berlandaskan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan kurva

nilai baru. Manfaat dari kinerja kerja empat langkah bagi perusahaan yaitu :

Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara

bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.

Mencetuskan nilai baru dan menghantam perusahaan yang hanya berfokus

pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur

biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi

produk dan jasa secara berlebihan―kesalahan umum dalam banyak

perusahaan.

Kerangka tersebut mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga

eterlibatan dalam implementasinya lebih mudah dilakukan.

24

Mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap faktor industri yang

menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan alasan-alasan relevan yang

mendorong mereka untuk berkompetisi.

2.2.3.3 Tiga Standar Kualitas Strategi Yang BaikKetika akan mencetuskan inovasi nilai dari pembentukan strategi yang tepat

menggunakan alat analisis blue ocean, Kerangka kerja 4 langkah, maka setiap

pengambilan keputusan-keputusan terkait perencanaan strategis perlu

mempertimbangkan ketiga karakteristik kualitas yang menjadi ciri dan syarat

pengambaran strategi yang baik. Ketiga ciri ini menjadi semacam landasan atau alat

test bagi perusahaan ketika akan merumuskan strategi agar ide-ide samudra biru dan

daya tahan komersilnya dapat dicapai dan dipertahankan. Berdasarkan teori yang

dikemukakan Kim dan Renee (2005, p37-40), penjelasan ketiga Standar/ciri kualitas

strategi yang baik adalah :

1) Fokus

Syarat pertama adalah “Fokus”, dimana digambarkan bahwa setiap strategi hebat

dan suatu profil strategis harus dapat menunjukan fokus yang ingin dicapai.

Contohkan saja dari profil “Southwest” (Kim & Renee, 2005, p39), dapat terlihat

bahwa perusahaan maskapai ini menetapkan fokusnya pada tiga faktor yaitu :

Pelayanan yang ramah, Kecepatan, dan Keberangkatan point to point (langsung

dari kota-ke-kota) secara berkala. Berbeda dengan para pesaing “Southwest” yang

25

berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri penerbangan, dengan

adanya fokus, “Southwest” mampu bersaing dalam soal harga dengan transportasi

mobil, tidak perlu berinvestasi ekstra pada makanan, restorasi, dan pilihan kursi.

Dari contoh tersebut, dapat dipastikan perusahaan dengan fokus yang jelas dalam

strategi dan perwujudan profil strategis yang ingin disampaikan, akan memiliki

keunggulan kompetitif yang lebih baik terikat implementasi strategi samudra biru.

2) Divergensi/Gerak Menjauh

Pada saat suatu strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti

irama kompetisi, strategi ini akan kehilangan keunikannya. Divergensi atau gerak

menjauh dimaksudkan agar penerapan strategi samudra biru diharapkan dapat

memiliki keunikan dan inovasi yang mutlak dan berbeda dengan pola persaingan

yang umum didalam pasar. Divergensi yang diwujudkan dalam formulasi strategi

oleh para pakar strategi ini bertujuan membedakan profil mereka dari profil

umum industri.

3) Motto yang Memikat

Kim dan renee (2005, p39-40) menambahkan bahwa strategi yang baik haruslah

memiliki motto atau tagline yang jelas dan memikat. Contohnya : "Kecepatan

pesawat dengan harga mobil, kapanpun anda membutuhkannya" sebagai motto

dari Southwest Airlines, atau setidaknya ini menjadi moto-nya. Sebuah motto

26

yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga

handal dalam mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena, jika tidak,

maka konsumen akan hilang kepercayaan dan minatnya terhadap perusahaan. Inti

yang ingin diperlihatkan adalah, bahwa cara yang tepat untuk menguji keefektifan

dan kekuatan sebuah strategi sebagai syarat strategi yang baik adalah melihat

apakah strategi itu mengandung suatu motto yang kuat dan autentik.

2.3 Relevansi Blue Ocean Strategy Dimasa Sekarang

Eksistensi Strategi Blue Ocean atau Samudra Biru muncul sejak 2005. Namun

relevansi dan penerapannya masih dinilai baik dalam menghadapi persaingan dewasa

ini. Di kunjungan terkininya di indonesia, 11-12 maret 2009, W Chan Kim (Salah

satu pencetus) menyatakan bahwa “Persaingan menjadi tidak relevan lagi. Ke dapan,

perusahaan yang akan sukses adalah yang tidak menghancurkan persaingan tetapi

menciptakan samudra biru, yakni menciptakan pasar sendiri yang tidak memiliki

saingan. Kim percaya konsep tersebut dapat diterapkan dimana saja, termasuk

indonesia.

Dalam kutipan yang sama , Agus (2012) menjelaskan bahwa konsep

utama/cara kerja samudra biru adalah kepekaan konsumen yang berbeda-beda

terhadap yang ditawarkan perusahaan. Yang mana atribut produk akan digunakan

sebagai faktor kompetitif kunci. Melalui analisa dan strategi tersebut, diharapkan

27

perusahaan dapat menciptakan produk dengan nilai yang superior dan memiliki

manfaat yang tinggi seperti yang ada dalam kurva nilai Blue Ocean Strategy. Kompas

- (Senin, 24 september 2012, p16)

2.4 Analisa Lingkungan

Didalam merancang strategi, tentunya perusahaan membutuhkan suatu

dukungan analisis komprehensif seperti riset-riset, perspektif umum, dll terutama

kondisi dan audit lingkungan internal dan eksternal. Dalam analisa lingkungan, dibagi

menjadi dua ruang lingkup yaitu eksternal, mengenai penelitian dan audit

faktor/pengaruh yang muncul dari perusahaan maupun industri dan internal,

mengenai faktor-faktor yang ada dalam perusahaan sebagai pengaruh yang krusial

dalam perencanaan dan implementasi kebijakan maupun strategi.

2.4.1 Analisa Lingkungan EksternalDavid (2010) menyatakan, secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi

baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan

ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang

jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangjan

berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Dalam pernyataan tersebut, dapat

disimpulkan bahwa analisa lingkungan eksternal sangat krusial dalam mempengaruhi

kesuksesan implementasi strategi perusahaan nantinya. Untuk melakukan audit

eksternal, perusahaan tentunya wajib untuk menyediakan tenaga-tenaga profesional

28

untuk menjalankan proses analisa tersebut serta mendalami identifikasi lingkungan

terkait faktor-faktor berikut :

Kekuatan Ekonomi

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, Dan Lingkungan

Kekuatan Politik, Pemerintahan, Dan Hukum

Kekuatan Teknologi

Kekuatan Kompetitif

2.4.2 Analisa Lingkungan InternalProses audit Internal tidak akan pernah terlepas dari struktur internal,

kebijakan, penentuan kekuatan-kelemahan, faktor-faktor pengorganisasian umum

seperti pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan serta perpaduan dan

pengembangan informasi mengenai setiap fungsional perusahaan seperti manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, pemasaran/marketing, sistem informasi manajemen,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan (Litbang). Berikut adalah scope atau

poin-poin yang akan selalu diidentifikasi dan dinilai sebagai pertimbangan yang akan

membawa pengaruh bagi audit internal perusahaan. Kekuatan dan kelemahan, audit

menyeluruh berkaitan dengan sumber daya yang ada didalamnya yaitu :

1) Fungsi manajemen

Adalah fungsi yang terdiri atas lima aktivitas pokok,yaitu

perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staff dan

29

pengontrolan. Aktivitas-aktivitas ini bertujuan untuk memastikan

segala implementasi kebijakan dan tugas-tugas setiap fungsional dapat

sinkron dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Aktivitas

tersebutpun terkait dengan tahap proses manajemen stratefis, yaitu

perumusan strategi pada aktivitas perencanaan, penerapan strategi

pada aktivitas pengorganisasian, pemotivasian dan penempatan staff,

serta pengevaluasian strategi pada aktivitas pengendalian.

2) Fungsi Pemasaran

Dimana fungsi yang memfokuskan pada proses pendefinisian,

pengantisipasian dan pemenuhan kebutuhan konsumen akan produk

dan jasa, Tujuh fungsi pemasaran yang diterapkan sebagai analisis

pokok adalah analisis konsumen, penjualan produk dan jasa,

perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset

pemasaran, dan analisis peluang.

3) Fungsi Keuangan/Akuntansi

Menurut James Van Horne seperti yang dikutip dari David (2010),

fungsi akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi,

30

pembiayaan dan keputusan dividen. Dalam penentuan kinerja

keuangan terkait kekuatan dan kelemahannya, sering digunakan

perhitungan rasio yang terkait ketiga keputusan tersebut. Rasio-rasio

yang digunakan untuk mengukur kemampuan finansial perusahaan

dibagi menjadi lima jenis yaitu (a) Rasio likuiditas, untuk mengukur

kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendek, (b)

Rasio pengungkit, Sejauh mana perusahaan didanai oleh utang, (c)

Rasio aktivitas, mengukur efektifitas pemanfaatan sumberdaya

perusahaan, (d) Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen

dalam mengusahakan pengembalian yang diharapkan, dan (e) Rasio

pertumbuhan, mengindikasikan kemampuan perusahaan

mempertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi

dan industri.

4) Fungsi Produksi/Operasi

Yaitu segala aktivitas perusahaan mengubah input menjadi output.

Input dideskripsikan sebagai sumber daya produksi dan output sebagai

barang/jasanya. Fungsional ini mengolah input, mentransformasikan,

dan mengelola output yang beragam dari satu industri atau pasar ke

industri atau pasar lainnya.

31

5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan

Dalam fungsional ini, litbang dibagi menjadi dua bentuk dasar yaitu,

litbang internal yang mana organisasi menggunakan tenaga ahli dalam

departemennya sendiri untuk menjalankan kegiatan penelitian dan

pengembangannya dan litbang eksternal atau litbang kontrak dimana

perusahaan merekrut para peneliti, aliansi/lembaga independen untuk

menjalankan tugasnya.Fokus utama litbang sangat beragam,

tergantung dari objektif perusahaan dan strategi yang

diimplementasikan.

6) Fungsi Sistem Informasi Manajemen

Merupakan fungsi yang menyediakan alternatif khusus bagi fungsi

yang lain sebagai landasan yang akan mempermudah fungsi-fungsi

tersebut dengan tujuan meningkatkan kinerja dan kualitas dalam

pengambilan keputusan manajerial. Bentuk operasi dan delegasi dari

fungsional ini berupa kombinasi implementasi peranti lunak terhadap

perencanaan strategi perusahaan.

2.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk

mengevaluasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), dan

32

ancaman (threat) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis (Dikutip dari

Wikipedia). Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strength,

weakness, opportunity, dan threat). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang

spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan

eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Dalam analisis SWOT, terdapat dua dimensi yang melingkupi, yaitu eksternal

untuk opportunity dan threat serta internal untuk strength dan weakness. Kekuatan

(strength) merupakan faktor yang menjadi daya ungkit atau kekuatan internal

perusahaan dalam pengendalian bisnis, kelemahan (weakness) merupakan hal-hal

atau faktor yang menjadi kelemahan atau kekurangan didalam perusahaan, peluang

(opportunity) merupakan faktor dari luar yang memberikan dampak positif dan

manfaat berupa kesempatan eksploit bagi perusahaan, dan yang terakhir, ancaman

(threat) merupakan dampak negatif yang timbul dari luar perusahaan dan

berpengaruh terhadap pengurangan nilai perusahaan.

2.5 Metode analisis Lingkungan

Dalam perumusan strategi, guna penghimpunan informasi terkait kondisi internal,

eksternal dan kondisi persaingan perusahaan, tentu membutuhkan alat

33

analisis/metode yang substantif .Berikut akan dijabarkan masing-masing alat

analisisnya secara umum. Pada tahap pertama atau yang disebut dengan tahap input,

terdiri dari alat-alat analisis yang berupa:

Analisis Internal Perusahaan. Analisis ini menggunakan matriks IFE ( Internal

Factor Evaluation ) sebagai alat untuk mengaudit lingkungan internal

perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan.

Analisis Lingkungan Strategis Industri dan perusahaan. Analisis yang

menggunakan matriks EFE ( External Factor Evaluation ) ini adalah sebagai

alat untuk mengaudit lingkungan eksternal perusahaan yaitu peluang dan

ancaman.

Analisis Kekuatan/keunggulan Persaingan perusahaan. Menggunakan matriks

CPM ( Competitive Profile Matrix ) guna mengetahui perbandingan kekuatan

bersaing yang dimiliki perusahaan. Matriks ini mencangkup isu-isu internal

maupun eksternal.

2.5.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)Matriks IFE, yaitu audit manajemen strategis internal yang meringkas

kekuatan dan kelemahan internal perusahaan mencangkup pola kerja dan kinerja

fungsional untuk dinilai dan diidentifikasi bagaimana respon perusahaan terhadap

34

faktor-faktor tersebut. David (2010) menyatakan pemahaman menyeluruh mengenai

faktor-faktor yang tercangkup didalamnya lebih penting daripada angka-angka yang

ada. Mengikuti penentuan faktor kekuatan dan kelemahan, maka pembobotan pada

setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot) dilakukan sebagai indikasi

relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi perusahaan. Pemberian

peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat antara 1 sampai 4

sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau mengendalikan

faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,63, jika sebuah

perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan tersebut dapat

dikatakan memiliki kekuatan yang baik diimbangi kelemahan yang dapat dikontrol

dengan baik.

2.5.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)Matriks EFE adalah matriks yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-

faktor eksternal perusahaan. Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi faktor eksternal perusahaan seperti evaluasi informasi

ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik, pemerintahan, hukum,

teknologi, dan kompetitif (Fred R David, 2010).

Sama dengan matriks IFE, penentuan faktor peluang dan ancaman akan

diikuti pembobotan pada setiap faktor (dengan 100% sebagai total semua bobot)

sebagai indikasi relativitas signifikansi faktor tersebut dalam mempengaruhi

35

perusahaan. Pemberian peringkat untuk masing-masing faktor dengan nilai peringkat

antara 1 sampai 4 sebagai indikator kesuksesan perusahaan dalam menguasai atau

mengendalikan faktor yang ada. Titik tengah dari total skor bobot adalah 2,50, jika

sebuah perusahaan memiliki total skor bobot misalkan 2,60, berarti perusahaan

tersebut dapat dikatakan cukup mampu memanfaatkan peluang dan menghindari

ancaman yang ada.

2.5.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM)Penjabaran yang diberikan David (2010) mengenai pengertian Matriks CPM itu

sendiri adalah merupakan matriks yang mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan sample. Bobot, peringkat dan skor bobot yang ada

pada matriks CPM maupun IFE/EFE memiliki arti yang sama, sementara total skor

bobot mengacu pada kekuatan dan kelemahan yang mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2

= lemah, 1 = sangat lemah. Namun faktor keberhasilan penting (critical success)

didalam matriks CPM mengacu pada isu-isu eksternal maupun internal yang

dianggap sama-sama krusial dan penting dalam membawa pengaruh bagi perusahaan

sample maupun perusahaan pesaing.

2.6Analisa Lima Kekuatan Porter

Five Force Porter atau dikenal dengan ModelLima kekuatan

Portermerupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan

36

strategi dibanyak industri (David, 2010).Teori ini menggunakan konsep

pengembangan, lingkup Industri ekonomi yang menurunkanlima kekuatan yang

menjadi intensitas kompetitif ataupun daya tarik pasar.  

Michael E. Porter menyatakan bahwaPersaingan antar perusahaan yang sudah

ada terkadang semakin ketat, pesaing-pesaing baru dapat dengan mudah masuk ke

industri, dengan relatif mudah, konsumen maupun pemasok bisa saja memiliki daya

tawar yang kuat. Menurut Porter sendiri (David, 2010, p146), ada 5 kekuatan yang

menjadi penyebab atau perpaduan yang menimbulkan persaingan, antara lain

Persaingan dalam pasar yang telah ada, Potensi masuknya pesaing baru, Potensi

munculnya produk/barang substusi, Daya tawar pemasok, dan Daya Tawar

Konsumen atau Pembeli.

Potensi masuknya pesaing/pendatang baru

Daya tawar pemasok/Supplier

Daya tawar konsumen/Pembeli

Persaingan dalam pasar yang telah

ada

37

Sumber : Fred R David (2010)

Gambar 4.5 Model Lima Kekuatan Industri

1. Persaingan dalam pasar yang telah ada,

Merupakan persaingan antar perusahaan yang ada didalam pasar yang sudah

terbentuk dan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat diantara lima

kekuatan lain. Disini setiap perusahaan saling berkompetisi untuk memiliki

keunggulan bersaing, yang mana semakin banyak pesaing didalamnya maka

akan semakin tinggi intensitas persaingannya dan semakin kuat pula kekuatan

yang ditimbulkan.

2. Potensi masuknya pesaing baru

Penentunya adalah semakin mudah perusahaan baru masuk kedalam industri

tertentu maka semakin tinggi juga intensitas kekuatan yang ditimbulkan serta

tingkat persaingan yang akan tercipta. Besar tidaknya tekanan yang tercipta

dari pesaing baru salah satunya adalah daya jangkau bahan baku, saluran

distribusi yang memadai, keterampilan sebagai prasyarat untuk masuk,

kebijakan regulatif pemerintah, kemudahan akses sumber daya dll.

Potensi pengembangan produk subsitusi

38

3. Potensi pengembangan Produk pengganti

Adalah potensi persaingan yang akan timbul akibat perkembangan produk

pengganti yang dihasilkan perusahaan lain, semakin banyak dan kuat daya

ganti / subsitusinya maka semakin besar pula kekuatan yang ditimbulkan.

Tekanan kompetitif dari produk pengganti semakin bertambah apabila harga

relatif produk pengganti lebih murah, keunggulan tambahan produk subsitusi,

biaya peralihan konsumen yang relatif mudah ke produk pengganti dll.

4. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok juga mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu

industri khususnya semakin banyak jumlah pemasok maka semakin rendah

kekuatan kendali atau daya tawar yang ditimbulkannya namun semakin

sedikit pemasok yang ada ataupun kendali bahan baku yang hanya terpaku

pada pemasok tertentu, maka daya tawarnya akan semakin tinggi. Semakin

banyak perusahaan diindustri yang menjaga kemitraan strategis dengan

pemasok dengan tujuan agar dapat mengurangi biaya persediaaan dan logistik,

mempercepat pengadaan barang dari pemasok, meningkatkan kualitas bahan

baku / mengurangi kecacatan serta menekan pengeluaran yang tidak

diperlukan.

5. Daya tawar konsumen

39

Artinya kekuatan yang timbul karena daya tawar target konsumen dimana

mereka memiliki kekuatan dalam bernegosiasi, mempengaruhi nilai dan harga

suatu produk perusahaan. Semakin umum dan tidak terdiferensiasinya produk

atau besar informasi yang dipegang, maka semakin besar daya tawar yang

ditimbulkan. Namun daya tawar akan semakin menurun jika perusahaan

memiliki daya jual produk, manfaat, dan penawaran yang baik dan sulit untuk

digantikan.

2.6.1 Tiga Langkah Penggunaan Model Lima Kekuatan PorterDalam David (2010), Terdapat tiga langkah yang dapat digunakan oleh perusahaan

untuk mengatahui bagaimana persaingan disuatu industri yang serupa. Tiga langkah

tersebut adalah :

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan

kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.

2. Evaluasi kuat tidaknya dan penting tidaknya elemen tersebut bagi perusahaan.

3. Putuskan kekuatan kolektif dari elemen-elemen yang berhasil dianalisa terkait

respon dan ketahanan perusahaan didalam industri.

2.7Atribut Produk

Menurut Kotler dan Amstrong (2004, p347), Atribut produk merupakan

pengembangan produk dan jasa pendefinisian manfaat-manfaat yang akan

ditawarkan.Atribut produk adalah unsur atau gambaran pokok yang menyeluruh

tentang suatu produk itu sendiri. Atribut produk adalah manfaat atau nilai pada

40

produk yang membuat produk tersebut berdaya jual dan juga sebagai elemen atau

pokok pendefinisian biaya dan harga. Penting bagi perusahaan untuk dapat

menganalisa dan menentukan unsur-unsur dalam atribut (Manfaat, Fitur & Desain

Produk) produk bagaimanakan yang dikelola dan digunakan agar dapat memetakan

nilai dan daya jual konsumen secara komprehensif.

2.7.1 Tiga Unsur Atribut ProdukDalam pertimbangan manfaat dan nilai produk yang jelas dan lengkap, Kotler

dan amstong(2004) sendiri mengelompokan atribut produk dalam tiga unsur penting,

yaitu kualitas produk (product quality), fitur produk (product features), dan desain

produk ( Product design).

1) Kualitas produk (Product quality)

Kualitas produk (Product Quality) merupakan kemampuan produk dalam

menghasilkan kinerja sesuai dengan fungsinya. Contohnya seperti ketahanan,

ketepatan, kemudahan pengoperasian, dan perbaikannya. Kualitas produk menurut

kotler dan amstrong (2004) “TheAbility of a product to perform its funtions” yang

berarti kemampuan suatu produk dalam memberikan kinerja sesuai dengan fungsinya.

Kualitas yang sangat baik akan membangun kepercayaan konsumen sehingga

merupakan penunjang kepuasan konsumen. Sehingga kualitas sangat penting bagi

konsumen, juga produsen.

41

2) Fitur Produk (Product features)

Fitur produk (Product Features) adalah unsur untuk yang membedakan

produk suatu perusahaan dengan perusahaan lain ataupun pesaing dan

merupakanunsur yang memberikan tambahan manfaat suatu produk. Ciri-ciri/unsur

yang melekat pada suatu produk umumnya adalah hasil dari pengembangan dan

penyempurnaan berkesinambungan.Fitur produk merupakan sarana kompetitif seperti

yang dikemukakan oleh kotler dan amstrong (2004) bahwa feature are competitive

tool for diferentiating the company’s product from competitor’s product, yang artinya

fitur adalah alat untuk bersaing yang membedakan produk suatu perusahaan dengan

perusahaan lainnya. Fitur produk identik dengan sifat dan sesuatu yang unik, khas

dan istimewa yang tidak dimiliki oleh produk lainnya.

3) Desain produk (product design)

Desain atau rancangan adalah totalitas keistimewaan yang mempengaruhi

penampilan fungsi produk dari segi kebutuhan pelanggan. Desain selain digunakan

sebagai pertimbangan bagi faktor penampilan, juga untuk bertujuan memperbaiki

kinerja produk, mengurangi biaya produksi, dan menambah keunggulan bersaing.

Sehingga adalah lebih dari sekedar model atau gaya, tetapi mempertimbangkan

keinginan dan manfaat pemakai.

42

2.8 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu Yang Relevan

Berdasarkan Jurnal, Julistia Tri Murti, Gunadarma University (2010) .

Yang berjudul : ANALYSIS AND PROPOSED ALTERNATIVE KEY

STRATEGIES FOR MAINTAINING EXISTENCE OF THE COMPANY

BASED ON THE CONCEPT OF FRED R. DAVID (Case Study on Beauty

Clinic Meilleu). Dengan Sumber :

http://papers.gunadarma.ac.id/index.php/economy/article/view/701/653. Penelitian

ini menggunakan analisa konsep Fred R. David yaitu IFE Matrix, EFE Matrix,

TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, dan QSPM.

Hasil dari penelitian ini adalah mengenal faktor internal dan faktor eksternal

klinik kecantikan Meilleur serta alternatif strategi utama pengembangan

produk yang fisibel dilaksanakan oleh perusahaan agar terjaga eksistensinya.

Analisa Faktor internal dan eksternal mendukung tahap Input yaitu IFE dan

EFE kemudian dicocokkan dengan Matriks SWOT, SPACE, dan Grand

Strategy dan terakhir menggunakan Matriks QSPM dalam tahap keputusan

untuk mendapatkan strategi alternatif yang tepat.

Berdasarkan Jurnal, Deda Rukhida Mustoviani, Bina Nusantara University

(2009). Yang berjudul : ANALISIS PERENCANAAN STRATEGI BISNIS

PADA PT. AYAM GORENG FATMAWATI INDONESIA (STUDI KASUS

43

: DI RESTORAN AYAM GORENG FATMAWATI CAB. BLOK M).

Dengan Sumber :

http://eprints.binus.ac.id/id/eprint/3303 dan sumber alternatif lainnya

http://library.binus.ac.id/Collections/ethesis_detail.aspx?ethesisid=2009-1-00312-

MN. Dalam penelitian ini, digunakan analisa lingkungan dengan SWOT

analisis untuk mengembangkan matriks EFE, CPM dan IFE, kemudian

merancang Matriks SWOT untuk merumuskan strategi-strategi alternatif

dengan kombinasi faktor-faktornya. Tahap terakhir adalah membuat Matriks

QSPM untuk mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan. Selain

itu Penelitian ini juga menggunakan faktor-faktor SWOT untuk

mengembangkan kerangka kerja 4 langkah Blue Ocean sebagai strategi

samudra biru. Alternatif strategi dan strategi samudra biru dijadikan kesatuan

strategi yang efektif bagi PT. AGFI untuk diimplementasikan dalam aktivitas

bisnisnya.

Berdasarkan Jurnal, Goodarz Javadian Dehkordi, Samin Rezvani, Navid

Behravan, Multimedia University, Malaysia (2012). Hasil Penelitiannya

berjudul :

BLUE OCEAN STRATEGY : A STUDY OVER A STRATEGU\Y WHICH

HELP THE FORM TO SURVIVE FROM COMPETITIVE

ENVIRONMENT

Dengan Sumber :

44

International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences.

http://www.academia.edu/1343294/Blue_Ocean_Strategy_A_Study_Over_A_

Strategy_Which_Help_The_Firm_To_Survive_From_Competitive_Environm

ent. Penelitian ini menekankan pada penerapan strategy blue ocean dengan

cara mengadopsi kurva nilai / innovation value melalui peningkatan nilai jual

atau nilai pembeli (Buyer Value) serta pengendalian biaya (Cost) yang efisien

dengan tujuan menciptakan strategi diferensiasi namun tetap

mengefisiensikan struktur biaya. Berlandaskan faktor-faktor penting

penciptaan nilai pembeli dan pengurangan biaya dalam PDM (Product

Development Management) untuk membangun produk/layanan yang tepat,

CRM (Customer Relationship Management) untuk menganalisa nilai pembeli

dan SCM (Supply Chain Management) untuk menganalisa struktur biaya.

Setelah didapati faktor lingkungan dan analisa faktor-faktor penting, maka

menggunakan kerangka kerja blue ocean, dikembangkanlah strategi baru yang

berbeda untuk menciptakan pasarnya sendiri.

2.9 Kerangka Pemikiran

Formulasi Strategi

Analisa Lingkungan Perusahaan

KondisiInternal & Eksternal

Internal & Eksternal Factor Evaluation (IFE & EFE Matrix)

Tiga Standar Kualitas Strategi – Blue Ocean

STRATEGI BISNIS

Kurva Inovasi Nilai Blue Ocean Strategy

Atribut Produk

Atribut Kualitas, Fitur & Desain

Kerangka Kerja 4 Langkah

Hapus, Kurangi, Tingkatkan, Ciptakan

45

Sumber : Data Olahan Peneliti

Gambar 2.6 Kerangka Pemikiran

KondisiPersaingan

Competitive Profile Matrix ( CPM)

KondisiIndustri

Lima kekuatan Porter(Five Force Porter )