boletín ecee #13

Año 3 • No. 13 • 2007

Equipos de trabajo multiculturales en empresas internacionales¿Ventaja o desventaja para la productividad?

Javier CervantesCarlos Díaz

Se solicitan contadores en Australia

Yeanin Vega Ornelas

Responsable de esta publicación: Carmen Yolanda Becerril Román [email protected] Tel: 5482 1600 ext. 5490. Diseño y cuidado de la edición, revista .

Direcciones de carreras

Administración y FinanzasEulalio González Anta

Administración y MercadotecniaMa. Luisa Pimentel Zamudio

Administración y Negocios InternacionalesSergio Garcilazo Lagunes

Contaduría Jorge Huerta Bleck

EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de PosgradosGuillermo Arroyo Santisteban

Educación Continua y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Limas Álvarez

Secretaría de Asuntos EscolaresGamaliel Téllez Maqueo

Secretaría AcadémicaAlfredo Arrache VértizMarcela Chavarría OlarteCarmen Yolanda Becerril RománMaría Cristina del Pilar Flores Godoy

PromociónGuillermo Cárdenas Argüelles

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

DirectorioDirección General

Antonio Castro D’Franchis

Áreas académicas

Administración Francisco Loría García de Acevedo

Control e Información Directiva Jorge Huerta Bleck

Economía Gabriel Pérez del Peral

FinanzasEulalio González Anta

MercadotecniaRoberto Garza Castillón Cantú

NegociosSergio Garcilazo Lagunes

MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Computación Edmundo Marroquín Tovar

Derecho Juan G. Araque Contreras

HumanidadesGuillermo Arroyo Santisteban

Comunicación y Métodos de EstudioMaría Cristina del Pilar Flores Godoy

�B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

AntecedentesFormar equiposLos equipos de trabajo multiculturales tienen un gran potencial para ser muy efectivos o muy inefectivos y es evidente que formarlos implica ventajas y desventajas. En la literatura de admi-nistración existen múltiples definiciones sobre este estilo de trabajo.

¿Qué se debe entender por “equipo”? General-mente se comprende por un número pequeño de personas, con habilidades complementarias, dedicadas por igual a un objetivo común y a lo-grar ciertas metas de las que son responsables. Como afirma Parker (1990), los miembros de un

equipo acuerdan tácitamente una misma meta y aceptan que la única manera de alcanzarla es trabajar en conjunto.

De acuerdo a Katzenbach y Smith (199�), se define como equipo a un grupo de personas que comparten un entendimiento común de su misión. Tienen una variedad de habilidades ne-cesarias (que pueden ser adquiridas) para lograr una misión y trabajar en conjunto.

El trabajo efectivo en equipo es esencial para lograr conjuntos innovadores que actúen rápi-damente. Richard Hackman (2002), de la Univer-sidad de Harvard, establece cuatro criterios de efectividad:

Equipos de trabajo multiculturales en empresas internacionales¿Ventaja o desventaja para la productividad?Javier CervantesAcadémico de la División de Estudios de Posgrado, FCA. UNAMCarlos DíazAcadémico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

SinopsisEl trabajo en equipo se ha convertido en una modalidad constante en las empresas. Las organizaciones multinacionales forman equipos multiculturales por necesidad. La diversidad de culturas, idiomas y nacionalidades en un equipo de trabajo ha llevado a cuestionarnos si este tipo de dinámicas aumentan o decrecen la productividad, y qué opinan sobre el tema los miembros de estos grupos. A continuación se expone una investigación de campo con sus respectivas conclusiones y consejos.

B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S�

1. Aceptar trabajar en equipo y aceptar los resul-tados que se obtendrán.

2. Satisfacción personal de los miembros del equi-po con el ambiente de trabajo.

3. Posibilidad de que los miembros trabajen y apren-dan en conjunto.

4. Aceptar trabajar de nuevo, de ser necesario, en otro equipo con los mismos miembros.

Si los cuatro factores son positivos, los equipos serán efectivos. Sin embargo, estas característi-cas son para equipos de una misma cultura.

A pesar de lo que se ha escrito de los equipos de trabajo, encontramos pocas referencias cuan-do se trata de participantes de varias culturas. Según Adler (1991), los equipos multiculturales son más eficaces cuando enfrentan tareas que requieren innovación y menos cuando se les asignan tareas rutinarias. La diversidad cultural, agrega, provee el activo más importante para un equipo de trabajo con tareas difíciles que requieren innovar y es de menor ayuda cuando trabajan en tareas que requieren procedimien-tos repetitivos y rutinarios.

Los grupos de trabajo multiculturales se pue-den clasificar de diversas formas:

1. Grupos homogéneos. Se caracterizan por miembros que comparten un background si-milar y perciben, interpretan y evalúan las co-sas de manera semejante.

2. Grupos “token”. Todos los miembros excepto uno proceden de la misma cultura.

3. Grupos biculturales. Implican a miembros de dos culturas.

4. Grupos multiculturales. Combinan tres o cuatro culturas.

El “trabajo en equipo” es la clave de la adminis-tración moderna. Se puede observar, por ejem-plo, en el “Eyewitness News Team” (Equipo traba-jando como “testigo presencial”), que trae, desde las últimas noticias televisivas, hasta los proyec-tos diseñados y desarrollados por los grupos de construcción. Como dice Margerison y McCann (199�), la administración en el mundo entero se

está dando cuenta del poder del equipo “bien aceitado”.

Diferencias culturalesEn el mundo laboral casi todas las personas han sido miembros de un equipo en algún momento de su vida. Una característica clave de un equipo es que los miembros tienen un propósito en co-mún y dependen uno del otro para el máximo rendimiento; la mayoría de los trabajos se reali-zan en una base individual, pero el esfuerzo total define la labor conjunta.

El éxito de nuestra manera moderna de vivir depende del trabajo en equipo, de acuerdo con Margerison y McCann (1985). Los grupos de tra-bajo se han vuelto enormemente importantes en las organizaciones actuales debido a que las estructuras tradicionales han sido reemplaza-das por otras funcionales basadas en trabajo en equipo, y a la interacción global que, gracias a la tecnología de comunicaciones y velocidad de desplazamiento, ha reducido al mínimo el efec-to de la distancia entre los miembros del equipo. Ahora es más fácil formar equipos multicultura-les en varios países.

En un artículo en internet denominado “Culture and Communication in Multicultural Teams”, Rana Sinha comenta que los equipos multiculturales se han vuelto muy comunes en años recientes, debido a la fácil movilidad de un país a otro (por ejemplo en la Unión Eu-ropea, donde sus ciudadanos pueden trabajar casi sin restricciones en cualquier país miem-bro). Esta autora nacida en la India pero que ha vivido en 80 países (actualmente radica en Helsinki, Finlandia), menciona cinco factores que afectan el liderazgo o la administración de un equipo multicultural: 1) la cultura de la nación; 2) la cultura corporativa de la or-ganización; �) la naturaleza de la industria o función en que se desempeña la persona (mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, minería, banca, servicios etcétera); �) el esta-do de desarrollo del grupo (uno recién for-mado versus uno maduro); y finalmente 5) los atributos personales de los miembros (perso-

5B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

nalidad, nivel de competencia, preparación, experiencia, expectativas, etcétera).

Brett, Behfar y Kern (2006) escribieron un inte-resante artículo en la revista HBR sobre el mane-jo de los equipos de trabajo, al entrevistar a ge-rentes y miembros de diferentes países del todo el mundo. Encontraron que los equipos multi-culturales generan dilemas frustrantes para la gerencia, debido a que las diferencias culturales crean obstáculos para lograr un trabajo efectivo en equipo. Por esta razón, el reto para los geren-tes es reconocer a tiempo estas causas de con-flicto antes de que resulte muy tarde y el equipo se desmorone.

Para los autores del artículo, cuatro causas pueden impedir el éxito de los equipos de tra-bajo multinacionales:

1. La comunicación directa versus indirecta. La cultura occidental está acostumbrada a hablar directa y explícitamente. En culturas como la latina o la asiática la comunicación es indirecta, ya que busca no crear conflicto o disputas, sino ser “políticos”.

2. El problema con el acento y la fluidez del inglés. La mayoría de los equipos de varias na-cionalidades discuten en los comités de trabajo en inglés. Sin embargo, los miembros que no lo hablan fluidamente o lo hacen con acento o pronunciación diferente, se sienten frustrados y hasta discriminados por sus contrapartes de habla inglesa. Los norteamericanos, por ejemplo, piensan que no son lo suficientemente inteligen-tes sólo porque no pronuncian bien este idioma, y así se pierden valiosas colaboraciones de distin-tas nacionalidades.

3. Las actitudes hacia la jerarquía y la auto-ridad. En México, como en otros países, la je-rarquía es respetada. En Norteamérica las or-ganizaciones no toman mucho en cuenta los niveles jerárquicos como aquí. Son organiza-ciones más bien planas o con pocos niveles.

4. El conflicto en las normas para la toma de de-cisiones. La efectividad de los equipos de traba-jo puede mermarse por este aspecto. Los japone-ses, por ejemplo, gustan de discutir mucho antes

de decidir. Los norteamericanos son impacientes y desean tomar la decisión lo antes posible. Esto crea conflictos entre las partes.

Del mismo modo, Lionel Laroche hace énfasis en un estudio realizado donde se midieron el individualismo versus el colectivismo de los países. México, por ejemplo, está en la escala mas baja del individualismo junto con Hong Kong y Japón. Países de habla inglesa como Estados Unidos, Canadá y Reino Unido, apare-cen en el tope de la escala de individualismo. Igualmente, Laroche utiliza una escala para medir el grado de respeto a las jerarquías de las culturas y México ocupa el segundo lugar después de Filipinas. Los mismos países de habla inglesa están en lo mas bajo de esta es-cala junto con Alemania y Dinamarca, donde el respeto a los niveles jerárquicos en las or-ganizaciones es mínimo.

En resumen, si bien el tema de los problemas culturales ha sido tratado, no siempre se han eva-luado claramente las ventajas y desventajas de este tipo de equipos multiculturales en particular en México, y mucho menos se ha analizado cómo evitar los efectos negativos derivados de estas di-ferencias culturales. Por ello los autores decidieron llevar a cabo la siguiente investigación estudiando en este caso ejecutivos radicados en México que participan en equipos multiculturales con el fin de observar de qué manera se puede incrementar su efectividad.

Objetivo generalEl presente estudio busca determinar el gra-do de cohesión y efectividad que observan los equipos de trabajo formados con miembros de varias nacionalidades, donde los mexicanos par-ticipan conjuntamente, con el objeto de compa-rar la visión de los extranjeros sobre los mexica-nos y viceversa.

Preguntas de investigación

a) ¿Ayuda al trabajo en equipo el tener miem-bros de diferentes culturas?

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b)¿Cuáles son los beneficios y las desventajas de tener miembros de otras culturas en el equipo?

c) Tener diferentes culturas presentes en el equi-po, ¿lo ayuda a resolver problemas?

d) ¿Ha habido algún aprendizaje al trabajar en equipos multinacionales?

e) ¿Qué recomendaciones hacen los extranjeros a otros extranjeros que vengan a trabajar en equipos multiculturales?

f) ¿Qué recomendaciones hacen los mexicanos a extranjeros que vienen a trabajar en equipos multiculturales?

MetodologíaLa investigación fue realizada telefónicamente por alumnos de la Universidad Panamericana del 7° semestre de la licenciatura en Administra-

ción y Negocios Internacionales, casi al terminar 2006. El cuestionario contiene 1� preguntas, la mayoría cerradas

Se realizaron en total 26� entrevistas en �1 empresas multinacionales; 5�% con ejecutivos nacionales que trabajan en empresas multina-cionales y el restante �6% correspondió a eje-cutivos extranjeros expatriados o residentes en México pero nacidos fuera del país, que trabajan en este mismo tipo de empresas.

En la medida de lo posible se trató de iden-tificar empresas comerciales, de servicios y de manufactura que tuvieran empleados de dife-rentes nacionalidades trabajando dentro de sus filiales mexicanas, para tener un panorama más amplio de los problemas o ventajas de trabajar en equipos multiculturales. El estudio fue de

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40

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100

Gráfica No. 1

Tipo de industrias participantes

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comercial/importaciónmanfactura de bienesservicios financierosservicios en generalcolaboración de bienes de consumo

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90

75


tipo exploratorio, pues no se contaban al mo-mento con datos estadísticos del universo de extranjeros trabajando en empresas extranje-ras establecidas en México que permitiera una muestra aleatoria o probabilística. Posiblemen-te esta información hubiera sido muy difícil de obtener de la SRE, ya que algunos no tendrían una residencia legal o contarían con una visa de turista, pero no de trabajo.

Por tanto, se hizo un muestreo de convenien-cia tomando como base los siguientes sectores industriales y comerciales que consideramos tendrían más representatividad:

Empresas de servicios personales:• Agencias de Publicidad (Young and Rubicam,

Ogilvy, Terán/TBWA).• Firmas de consultaría y auditoria internacio-

nales.Sector financiero/ asegurador (AON, SBN Amro-

bank, ING).Sector industrial:• Industria Farmacéutica internacional (Sandoz,

Pfizer, Schering, J&J).• Industria alimentaria (Nestlé, Danone, Kraft,

Bimbo).• Automotriz (BMW, Nissan, Renault, Subaru).Sector comercial y diversos:• Industria de auto partes y distribuidoras.• Sector comercial diverso (Wal-Mart, franqui-

cias, etcétera).(Ver gráfica 1)

Consideraciones previasLos resultados del estudio se presentan de forma general y no por sector, ya que la muestra secto-rial fue muy pequeña como para poder sacar di-ferencias significativas. Por otro lado, pensamos que la forma de pensar de los extranjeros y de los nacionales respecto a sus compañeros de trabajo no deberían de ser muy diferentes entre sí. Las diferencias culturales y no organizaciona-les fue lo que impulsó a realizar este estudio que consideramos único en su tipo en México.

Las entrevistas fueron realizadas por alumnos de la UP que, en muchos casos, tuvieron que

pedir autorización al Departamento de Recur-sos Humanos de la empresa.

Resultados

a) GeneralesLa primera pregunta del cuestionario contenía una pregunta-filtro obligatoria que aseguraba que los 26� entrevistados habían participado en equipos de trabajo multiculturales o multinacionales. De los entrevistados, 89% trabaja actualmente en algún proyecto que implica la participación de compañe-ros de otra nacionalidad. El otro 11% ya no estaba trabajando actualmente en equipos multinaciona-les pero lo había hecho anteriormente. De estos úl-timos, 75% de los casos había tenido esta experien-cia hace 12 meses o menos, y sólo 25% la había rea-lizado hacía más de un año. Por lo tanto, la mayoría de las respuestas correspondían a experiencias de trabajo en equipo actuales o muy recientes.

Un primer hallazgo interesante fue que �0.5% de los entrevistados tanto nacionales como extranje-ros fue de sexo femenino y 59.5% masculino. (Ver gráfica 2).

Esto indica que la participación de la mujer ha sido muy importante en la creación de estos equipos multinacionales y confirma el hecho de que participa cada vez más en la vida laboral, al menos de las empresas internacionales. Faltaría ver el caso de las empresas mexicanas.

Otro factor interesante es la edad de los inte-grantes de los grupos de trabajo multiculturales, en su mayoría, predomina la juventud. 56% de los entrevistados, tanto nacionales como extranjeros, se ubica entre los 25 y �5 años de edad. 20% de la muestra se ubica entre los �6 y los �6 años, y sólo 8% en edades mayores a los �6 años. Un porcen-taje pequeño, pero significativo, 16%, se ubicó en menores de 25 años. (Ver gráfica �).

En cuanto a las nacionalidades representadas en la muestra, llamó la atención la participación de miembros de origen europeo (��%) y centro y sudamericano (�2%), por encima de los norteame-ricanos y canadienses (20%). Sólo �% fue de otro continente (asiático, africano, etcétera). Sin embar-go, no podríamos afirmar que estas diferencias de


nacionalidad indican una tendencia a formar equi-pos de trabajo con europeos más que con nuestros vecinos del TLC, dado que el estudio se basó en una muestra relativamente pequeña. (Ver gráfica �).

En cuanto al número de integrantes de los equipos de trabajo multinacionales en nuestro país, encontramos que ��% se ubicó de cuatro a seis personas; ��% con más de seis integrantes y solo 2�% con equipos pequeños de dos a tres personas. El número de nacionalidades que con-forman los grupos de trabajo multiculturales es entre tres y cuatro en promedio.

b) Específicos. Efectividad de los equipos de trabajo multinacionalesHubo dos formas de evaluar si los equipos de trabajo multiculturales cumplían con los obje-tivos para los que fueron formados. La primera fue preguntar a los entrevistados tanto nacio-nales como extranjeros si el trabajar en equipo con miembros de diferentes culturas ayudaba a resolver los problemas en las empresas. (Ver gráfica 5) 70% mencionó que “siempre” o “casi siempre eran efectivos”, 27% que “en ciertas oca-siones”, y sólo �% consideró que “pocas veces” o “nunca” los equipos multiculturales eran efec-tivos para resolver problemas. Podemos decir que en términos generales las respuestas de los nacionales no difirieron de las de los ejecutivos extranjeros.

La segunda pregunta tuvo que ver con el aprendizaje. Se preguntó a los participantes si habían tenido algún aprendizaje al trabajar con equipos multinacionales. 88% contestó afirmati-vamente, independientemente de su nacionali-dad, y 12% consideró que no. (Ver gráfica 6).

Como conclusión de este punto, los entrevis-tados consideraron que los equipos multicultu-rales dentro de las empresas sí ayudan a resolver los problemas y que sí existe un aprendizaje en los participantes.

En la encuesta se aplicó un instrumento para medir actitudes, basado en la técnica del “dife-rencial semántico”, donde los implicados tuvie-ron que evaluar a sus colegas de otras nacio-nalidades en 20 adjetivos bipolares tales como

dedicación, independencia, puntualidad, religio-sidad, cooperación, comunicación, etcétera, en una escala de 7 puntos.

Además, el cuestionario incluyó una pregun-ta sobre actitudes que pidió evaluar numérica-mente el desempeño de los extranjeros (en el caso de los mexicanos) o de los extranjeros (en el caso de los nacionales). Las cinco preguntas que arrojaron las mayores diferencias entre las percepciones fueron:

1. Los extranjeros perciben a los nacionales dos veces más independientes que los nacio-nales a los extranjeros.

2. La puntualidad fue el parámetro con mayor diferencia en la calificación. Los nacionales perciben a los extranjeros como muy puntua-les, mientras que los extranjeros califican a los nacionales como algo impuntuales.

3. La religiosidad de los extranjeros fue obser-vada por los nacionales ocho veces más alta que la misma característica en los nacionales vista por los extranjeros.

4. Los nacionales perciben a los extranjeros dos veces más orientados al trabajo que viceversa.

5. Los nacionales ven a los extranjeros menos emocionales que los extranjeros a los nacionales.

El principal beneficio que ven tanto los mexi-canos como los extranjeros de trabajar en un equipo de diferentes nacionalidades es una di-versidad cultural que ofrece, como consecuen-cia, diferentes formas de pensar y de opinar so-bre un mismo problema.

¿Qué conflictos se provocan al trabajar en equipo?Es interesante conocer que la misma diversidad cultural provoca beneficios y problemas para trabajar en equipos multinacionales. Anterior-mente vimos que la cultura es “diversidad de opinión”. Ahora, la cultura provoca barreras de entendimiento respecto del idioma, las costum-bres y valores distintos.

Los tres principales problemas de trabajar en equipos se perciben así (ver página 11):


0.20.40.60.81.0

0.20.40.60.81.0

Edad

Mayor de 45 años

8%

Menor de 25 años

16%

36 a 46 años

20%

25 a 35 años

56%

Gráfica No. �

Gráfica No. �

Nacionalidad

Centro y Sudamérica

32%

Asia

3%

Estados Unidos/Canadá

20%

África

1%

Europa

44%

Gráfica No. 2

Género

Hombres

59.5% Mujeres

40.5%


0.20.40.60.81.0

Gráfica No. 6

¿Hubo aprendizaje al trabajar con equipos multinacionales?

Si

88%

No

12%

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Gráfica No. 5

¿El trabajo en equipo ayuda a resolver problemas?

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SiempreCasi siempreEn ciertas ocacionesPocas vecesNunca

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109

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7 5


• Por los nacionales: 1.Comunicación, barrera del idioma y lenguaje. 2.Cultura, costumbres y tradiciones. 3.Valores distintos.

• Por los extranjeros: 1.Cultura. 2.Comunicación, barrera del idioma y lenguaje. 3.Valores diferentes (puntualidad, responsabi-

lidad, etcétera).

Las diferencias culturales, como apunta Eva Kras en su libro Managing Cultural Differences, indican que los mexicanos tenemos como va-lores de nuestra cultura el dar más importancia a la familia que al trabajo, y la búsqueda de un ambiente gregario más que el ejercicio de la am-bición, el desafío de los retos o la realización de los logros personales. Por otro lado la impuntua-lidad de los mexicanos es un problema evidente en muchas compañías.

Para nosotros, el tiempo en sí es una variable que se puede expandir sin llegar a ser, en mu-chos casos, causa de conflicto. Sin embargo, para el extranjero, la impuntualidad se ve como una ofensa y una falta de responsabilidad. Final-mente, no dominar otro idioma que el materno ocasiona también problemas de comunicación entre las partes.

Sugerencias de ambas partesLas recomendaciones que los participantes hicieron a los miembros futuros de equipos multiculturales son fundamentales. De parte de los no nacionales hacia sus pares extranjeros que vinieran a México a trabajar fueron: • Ser pacientes (la más mencionada). • Aprender de la cultura y tener una mentali-

dad abierta. • Conocer el lenguaje.

Un par de comentarios que vale la pena repro-ducir aquí tal como fueron escritos son:

• Que aprendan primero a conocer a los mexi-canos y apreciarlos.

• Que desarrollen actividades de conocimien-to cultural y de comportamiento humano an-tes de comenzar a interactuar.

De parte de los participantes mexicanos hacia sus compatriotas, lo más preponderante fue:

• Tener apertura hacia la cultura extranjera y las nuevas ideas.

• Ser pacientes y saber escuchar. • Aprender el idioma.

Algunos comentarios dignos de reproducirse íntegramente son:

• Abrirse a todas las ideas y cambios, y conocer los diferentes idiomas y culturas.

• Estar conscientes de que su manera de trabajar es distinta a la nuestra y que ambos tenemos que adecuarnos a un plan de trabajo conjunto.

Con base en las mayores puntuaciones de las preguntas se puede concluir que los nacionales ven a los extranjeros como muy dedicados, muy activos y orientados al trabajo, y en un segundo plano, como puntuales, eficientes en la solución de problemas y ambiciosos.Por otro lado, los extranjeros perciben a los na-cionales como muy cooperativos y, en un segun-do plano, como dedicados, comunicativos, emo-cionales y ambiciosos.

Consideraciones finalesConclusiones1.El trabajo en equipo es una constante realidad

en el mundo actual empresarial y todavía es más común en las empresas multinacionales. El proceso de globalización ha incrementado el número de estos equipos para beneficiarse de las diversas experiencias y puntos de vista de sus integrantes.

2. Si bien las empresas multinacionales favore-cen a los equipos multiculturales como he-rramienta de gestión y de culturización, no siempre los directivos están conscientes de que afrontan roces de origen cultural (basado


en valores y experiencias diferentes) que im-plican retos y oportunidades, y que pueden influir en su desempeño final. Las diferencias culturales pueden ser una barrera y a la vez una oportunidad, si se saben aprovechar.

3. Es interesante encontrar que extranjeros y mexicanos perciben los mismos beneficios del trabajo en equipo pero, los mexicanos somos vistos como más emotivos, comunicativos y emocionales porque es parte del tempera-mento latino y los extranjeros critican nuestra impuntualidad, una debilidad muy clara perci-bida por muchas otras investigaciones sobre nuestra cultura.

4. Existen pocos estudios enfocados al análisis de las percepciones de una cultura hacia otra en mismo equipo de trabajo. Esta investiga-ción arrojó una nueva luz para entender por qué ciertos equipos pueden fallar en su efecti-vidad al trabajar en equipos multinacionales.

Recomendaciones1. En la formación universitaria se debe insistir

en las habilidades necesarias para trabajar en equipo ya que es evidente que es la forma de trabajo actual más común en las empresas multinacionales. La universidad debe enfati-zar estos retos para que se entienda cómo nos perciben externamente. Debemos cambiar el estereotipo de la impuntualidad, tan arrai-gada en nuestro medio, puesto que se con-sidera una debilidad. Por otro lado, debemos tratar de entender la forma de trabajar de los extranjeros y adaptarnos a este tipo de cultu-ras organizacionales para mejorar la armonía. Asimismo, debemos ser pacientes de ambos lados.

2. Otra barrera que puede ser superada por mexicanos y extranjeros es el idioma. Es indis-pensable el dominio del inglés, hablado y es-crito, para que la comunicación sea eficiente. Ya no se acepta el conocimiento de 70-80%, sino de 100%. La fluidez del idioma es tan im-portante como su correcta pronunciación. Los institutos y escuelas de idiomas preparan bien en el inglés escrito, pero los alumnos deben

aprender también la fluidez y correcta pro-nunciación para que no sean marginados en las discusiones en equipo con extranjeros.

3. Los extranjeros que vienen a nuestro país de-ben de tratar de aprender español o al menos intentarlo. Eso mejoraría en muchos sentidos la comunicación entre culturas, pero sobre todo, tratar de entender los valores de nues-tra cultura como el colectivismo, el respeto a las jerarquías y la importancia que se da a la familia.

4. La tolerancia y paciencia hacia otras culturas en los negocios puede y debe ser un factor de armonía humana que nos debe mejorar a la hora de trabajar en este tipo de equipos.

BibliografíaAdler, NANcy J. International Dimensions of International Behavior. �a ed. South Western. Cincinnati, 1997.BArNer, r. ”Seven Changes that Will Challenge Managers and Workers”. The Futurist, march-april, 1992, no. �0, pp. �-18.Brett J., BehfAr K. y KerN c. M. “Managing Multicultural Tea-ms”. Harvard Business Review. Noviembre, 2006.drucKer, P.e. Managing for the Future. Truman Talley Books. Nueva York, 1992.duArte, d.l., SNyder, N.t. Mastering Virtual Teams. Jossey-Bass. San Francisco, 1999.chANg, r.V. Building a Dynamic Team. Richard Chang Asso-ciates, Inc., 199�.chArleS MArgeriSoN y dicK MccANN, Administración en equi-po, nuevos enfoques prácticos. Ediciones Macchi, Buenos Aires-Bogotá, 199�.hAcKMAN, J.r. Groups that Work (and Those that Don’t). Jossey-Bass. San Francisco, 1990.hAcKMAN, J.r. Leading Teams. Harvard Business School Press. Boston, 2002.KAtzeNBAch, J.r. y SMith, d.K. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press. Boston, 199�.MArgeriSoN, c.J. y MccANN, d.J. How to Lead a Winning Team. MCB University Press, 1985.PArKer, g.M. Team Players and Teamwork. Jossey-Bass. San Francisco, 1990.SholtrS, e. «Teams in the Age of Systems». PArKer g.M. Best Practices for Teams, vol 1.lAroche lioNel. «Multicultural Technical Teams». http://www.itapintl.com/multiculturaltechnicalteams.htm SiNhA, rANA. «Culture and Communications in Multicultural Teams».http://www.multiculturaladvantage.com/recruit/diver-sity/multicultural-team/Culture-Communication-Multi-cultural-Teams.asp

1�B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S

Australia, en los últimos 10 años, se ha conver-tido en una de las economías más fuertes del mundo. Su rendimiento económico, basado en un fuerte crecimiento, bajas tasas de interés y de inflación, es el resultado de una eficiente gestión económica y una sostenida reforma estructural, aunadas a un sector privado com-petitivo y una población activa flexible.

Este país reconoce la inversión extranje-ra como elemento clave para lograr mejor calidad de vida y mayor prosperidad eco-nómica y por tanto la recibe con agrado. La atracción de capital extranjero permite asistir el desarrollo de industrias competi-tivas, crea puestos de trabajo e incrementa las exportaciones.

Del mismo modo, las inversiones australia-nas en el extranjero son vitales para el desarro-llo de las estrategias de marketing regionales y globales de sus propias empresas y posibilitan el acceso a las redes comerciales globales. En los últimos años se ha generado un importante desarrollo en el área de telecomunicaciones y servicios y más de �70 compañías han estable-cido sus oficinas centrales para Asia-Pacífico en Australia.

Derivado de lo anterior, el gobierno subraya la importancia de atraer nuevos inmigran-

tes con estudios o formación profesional que puedan ser de utilidad para el creci-miento económico del país: tanto para lo-grar el éxito de las inversiones australianas en el extranjero, como para ayudar a cubrir el exceso de oferta de empleo dentro de su propia tierra.

Se solicitan contadores en AustraliaYeanin Vega OrnelasGraduada en Contaduría por la Universidad Panamericana

Busca Australia 20 mil migrantes calificadosFecha: 16 de agosto de 2005 Fuente: Once Noticias

Australia está buscando 20 mil migrantes calificados para llenar sus vacantes. Esta es la mayor campaña para atraer mano de obra extranjera que se realiza desde los años sesenta. El Departamento de Migra-ción informó que solicitan ingenieros, doc-tores y contadores.

Para atraer a este personal se realizarán conferencias en Europa e India, pero el gobierno aclaró que dará la bienvenida a gente de todo el mundo.

B O L E T í N D E L A E S C U E L A D E C I E N C I A S E C O N ó M I C A S Y E M P R E S A R I A L E S1�

Se trata de una nación de inmigrantes que se identifica con valores como la tolerancia y un absoluto rechazo a la discriminación racial. La población australiana está conformada por personas que provienen de todos los rin-cones del mundo. Alrededor de 2�% de los habitantes ha nacido en otro país y más de la cuarta parte de la población tiene padres que nacieron en el extranjero. Inmigrar como trabajador especializadoEl gobierno australiano concede visas perma-nentes de “trabajador especializado” a inmi-grantes calificados que poseen habilidades especiales para sumarse al desarrollo econó-mico del país.

Las visas se entregan según los lineamien-tos del sistema conocido como General Skilled Migration, que exige aprobar el examen de puntos (actualmente se requieren 120) que se otorga a los solicitantes con base en ciertos requisitos como los siguientes:

• Que su profesión esté dentro el listado de ocupaciones Skilled Occupations List (SOL) que establece el gobierno de Australia. (Ver listado y puntajes en www.vivaenaustralia.com/sol-modl.asp).

• Contar con título universitario de ocho se-mestres de estudio como mínimo.

• Quienes tienen una profesión catalogada por el SOL con 60 puntos, deberán contar con 12 meses de experiencia laboral míni-ma posterior a la titulación y dentro de los últimos 18 meses.

• Quienes tienen una profesión catalogada por el SOL con �0/50 puntos deberán tener 2� meses de experiencia laboral mínima posterior a la titulación y dentro de los últi-mos �6 meses.

• Tener hasta �� años.• Tener un nivel de inglés intermedio-

avanzado, medido a través del Examen IELTS.

Excelente opciónAustralia es un país altamente desarrollado que combina belleza natural con la más alta tecno-logía y que vale la pena conocer y recorrer. Ade-más, sus índices económicos, la alta calidad de vida y su sociedad multicultural lo convierten en el mejor destino para quien piensa emigrar.

Algunos datos de interés

“Australia está clasificada como segun-da en la región por la calificada mano de obra de sus habitantes en lo que se refiere a capacidades en el área legal, ingeniería, contable y de gestión” (Manual de Compe-titividad Mundial 2002).

“Alrededor de �2% de la población activa posee título universitario y la tasa de ins-cripción en la universidad es casi de 80%, una de las más altas del mundo. Sólo Ca-nadá y Estados Unidos tienen tasas más altas” (Informe de Competitividad Global, 2001-20). “En las décadas recientes, el cambio de las manufacturas a los servicios ha sido rápido: los nuevos puestos de trabajo se han creado en el sector de servicios. Las industrias que no pertenecen al sector de servicios registraron una tasa de cre-cimiento de empleo de 7.5% entre 1992 y 2002, mientras que el sector de servi-cios creció 28.�% en el mismo período” (Manual de Competitividad Mundial 2002).

Actualmente, casi �8% de los australianos trabajan en puestos administrativos, ge-renciales, profesionales o técnicos.


Personalmente estoy en trámites para obte-ner la visa permanente de trabajador especia-lizado, y por el simple hecho de tener un título en Contaduría obtuve automáticamente la mi-tad del puntaje requerido (60 puntos) para ser candidato.

El siguiente paso fue que el Colegio de Con-tadores de Australia revalidara las materias que cursé de acuerdo al programa de estudios deta-llado que presenté. Cabe señalar que no se otor-ga la revalidación si a juicio del Colegio deben

cursarse más de tres materias del programa de estudios australiano.

Por experiencia puedo decir que la licenciatura en Contaduría de la UP tiene validez en Australia. En cuanto a mi proceso, ya presenté el examen IELTS y acredité un nivel de inglés mayor del re-querido. Actualmente estoy en la fase de los es-tudios médicos y antecedentes penales, para que aproximadamente dentro de tres meses me otor-guen la visa y pueda ir a residir entre marsupiales después de un largo año de trámites.

boletín ecee #13

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