book de gestão de projetos -...

20/09/2012

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Book de Gestão de Projetos

Março de 2012

O objetivo deste material é detalhar a maneira

como o Instituto Natura seleciona, prioriza,

planeja e gerencia os projetos do seu portfolio.

Introdução

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Introdução

A Gestão de Projetos no Instituto Natura envolve 4 áreas principais.

• Educação

Responsável pela seleção, concepção e implementação de

projetos do Instituto Natura

• Comunicação

Responsável pela comunicação para públicos internos e externos

dos projetos do Instituto Natura

• Gestão de Projetos

Responsável pelo planejamento e gerenciamento dos projetos do

Instituto Natura

• Administrativo/Financeiro

Responsável pela orçamentação (criação e controle) dos projetos

do Instituto Natura

Introdução

A Gestão de Projetos no Instituto Natura envolve 4 áreas principais. Pedro Villares

Diretor Presidente

NÚCLEO DE PROJETOS E EDUCAÇÃO

Beatriz Ferraz Gerente

Karina Rizek

Coord. Proj. Educacional

Sandra Pagel

Coord. Proj. Gestão Educacional

Lucila Ricci

Coord. Proj. Inovadores

NÚCLEO DE COMUNICAÇÃO

Adriana de Queiroz

Gerente

Fabiane Pereira

Coord. FO e público prioritário

Pedro Ferreira

Coord. Relac. FV/CN

Alice Mello

Coord. Eventos

Fabiana Shiroma

Analista Samara Paula

Estagiária

GFA

Carlos Olsak

Gerente

Gislaine Oliveira

Analista

Eliane Santos

Analista

Vanessa Campos

Analista Mateus Souza

Aprendiz

Diego Lembo

Gestor de Projetos

Tulio Chipoletti

Estagiário

Marília Colaço

Assistente

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Índice

• Matriz de Papéis e Responsabilidades

• Atividades do Ciclo de Vida do projeto

• Como selecionamos e priorizamos projetos?

• Como planejamos projetos?

• Como gerimos projetos?

Índice






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As 4 áreas do Instituto Natura possuem diferentes papéis e responsabilidades

específicos dentro do ambiente de Gestão de Projetos.

Nossa Matriz de P&R mapeia todas as atividades relacionadas à Gestão de

Projetos e as responsabilidades de cada uma das áreas do iN.

A construção dessa Matriz de P&R foi feita entre as áreas de Educação,

Comunicação, Gestão de Projeto e Administrativa/Financeira, e as principais

premissas que nortearam o desenvolvimento desse material foram:

• A matriz não reflete um job description dos cargos do iN nem um redesenho de processos.

Ela tem um foco é nas interfaces. Dessa forma, mapeamos as atividades e processos que

possuem interface entre as áreas, analisando cada área como “prestadora de serviços”

para as demais.

• O foco da Matriz de P&R também é nas situações padrão das nossas atividades de

gestão de projetos. Não estamos considerando as exceções, mas sim as regras nas

atividades desenhadas.

• Os papéis das áreas do iN em relação às atividades mapeadas dividem-se em liderar,

executar, suportar, informar, validar e aprovar.

A seguir, apresentaremos nossa Matriz de P&R, um material que é revisado

periodicamente pelo Gestor de Projeto a fim de manter as atividades e

responsabilidades atualizadas com relação à realidade do iN.

Matriz de P&R

Matriz de P&R

../Papéis e Responsabilidades/2012_03_06 - Matriz P&R iN_vf.xlsx


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Matriz de P&R

Matriz de P&R





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Matriz de P&R

Matriz de P&R




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Matriz de P&R

Matriz de P&R








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Índice






Como selecionamos e priorizamos projetos?

Como é a seleção e priorização

de projetos no iN ? • O processo de Seleção e Priorização é feito a partir das

propostas de projetos que recebemos de nossos diversos

parceiros.

• Primeiramente, para selecionar quais projetos iremos planejar e

gerir, enviamos um Formulário para o proponente com o

objetivo de identificação do escopo do projeto e do nível

alinhamento que a proposta tem com a estratégia do Instituto.

• Com a aplicação desse formulário, são gerados scores para cada

proposta que, conjuntamente com nossa análise de capacidade

interna, resulta na seleção e aprovação dos projetos.

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de projetos no iN ? • A partir daí é feita nossa priorização do portfólio de

projetos, com a criação das Matrizes de Escalabilidade X

Transformação do projeto e de Alinhamento às ênfases

do iN X Alinhamento aos princípios operacionais do

iN.

• A seguir, apresentaremos cada uma dessas atividades em

maior nível de detalhe.



de projetos no iN ? Seleção e Priorização

Formulário Proponente e Avaliador

Aplicação do Score de Transformação

Análise da Matriz Escalabilidade vs Transformação

Análise da Matriz Ênfase vs Princípios Operacionais

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O Formulário Proponente e Avaliador são as ferramentas que utilizamos

para selecionar potenciais projetos.

Parceiro entra em contato com o iN e

faz uma proposta de potencial projeto

para o apoiarmos, desenvolvermos e/ou

gerirmos

Gerência de Educação envia para o

parceiro o Formulário Proponente que

lista um série de perguntas em relação

ao potencial projeto:

• Descritivo e Foco do Projeto

• Princípio Operacional do Projeto

• Alinhamento com a Natura

• Escalabilidade do Projeto

• Nível de Transformação do

Projeto

Avaliamos essas respostas de acordo

com alguns critérios e atribuímos scores

de alinhamento das respostas do

proponente em relação à estratégia do

Instituto no Formulário Avaliador.

EXPLICAÇÃO EXEMPLOS

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Exemplo Formulário Proponente e Avaliador

Veja exemplos em detalhes nos próximos

slides


EXEMPLO DO FORMULÁRIO PROPONENTE

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EXEMPLO DO FORMULÁRIO PROPONENTE


EXEMPLO DO FORMULÁRIO AVALIADOR

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EXEMPLO DO FORMULÁRIO AVALIADOR

Com base nas respostas do Formulário Proponente, elaboramos o Score de

Transformação do projeto.



O score de transformação é uma

ferramenta que avalia o projeto segundo 5

critérios com os seguintes pesos: • Comunidades de Aprendizagem (50%)

• Professores (10%)

• Currículo e Avaliação (10%)

• Gestão (10%)

• Uso de Tecnologias/TICs (20%)

É gerada uma nota final de 0 a 100 com

base nos critérios, que resulta no nível de

transformação estimado do projeto.

Fazemos então a seleção e decidimos se

o projeto fará parte do nosso portfólio ou

não, tomando como base os scores

resultantes do Formulário Avaliador e de

Transformação. Exemplo Score de Transformação


slides

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EXEMPLO DO SCORE DE AVALIAÇÃO



Com os projetos já selecionados, elaboramos a matriz de escalabilidade X

transformação a fim de priorizar os projetos do portfólio.


A Matriz de escalabilidade vs

Transformação é uma ferramenta de

priorização de projetos.

A Matriz plota no eixo horizontal o Score

de Transformação e no eixo vertical, o

nível de escalabilidade, resultante do

formulário Avaliador.

Quanto maior a escalabilidade e

transformação do projeto, maior será

sua priorização no nosso portfólio.


slides

Exemplo Matriz Escalabilidade X

Transformação

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EXEMPLO DA MATRIZ ESCALABILIDADE X TRANSFORMAÇÃO


Projetos:


Por fim, elaboramos também a Matriz de Alinhamento às ênfases do iN X

Alinhamento aos princípios operacionais do iN.


Essa Matriz de Alinhamento às ênfases X

alinhamento aos princípios operacionais

do iN possibilita a priorização dos projetos

quando olhada em conjunto com a Matriz

de Escalabilidade X Transformação.

Os projetos que tiverem os níveis mais

altos de escalabilidade, forem mais

transformadores e estiveram mais

alinhados com às ênfases e aos princípios

operacionais do iN serão considerados

prioritários para nós.

Dessa forma, fazemos a ordem de

priorização de projetos que iremos

planejar e gerir.


slides

Exemplo Matriz Ênfase X Princípios

Operacionais

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EXEMPLO DA MATRIZ ÊNFASE X PRINCÍPIOS OPERACIONAIS


Projetos:

Índice






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Como planejamos projetos?

Como é o planejamento de

projetos no iN ? • Após a seleção e priorização dos projetos,

partimos para o planejamento.

• O planejamento é a etapa que chamamos de

Arquitetura da Implementação. Um

planejamento bem feito dos projetos é um dos

principais fatores de sucesso para sua

implementação no futuro.

• A Arquitetura pode acontecer em 4 momentos

diferentes: na concepção de um projeto, no seu

desenvolvimento, no seu protótipo e roll out.



projetos no iN ? • Para realizarmos o planejamento dos projetos, algumas

ferramentas de Arquitetura são aplicadas. No entanto, a

escolha das ferramentas nas etapas da Arquitetura e o

grau de profundidade de aplicação dessas ferramentas

variam de acordo com o momento do planejamento e da

complexidade do projeto.

• De maneira geral, seguimos um Menu de Arquitetura

que possui esses diferentes níveis de planejamento que

um projeto pode ter, como é mostrado a seguir.

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Cada uma dessas etapas da Arquitetura será apresentada

em maior nível de detalhe nos próximos slides.

Ferramentas de acompanhamento - Governança/9. Materiais PMO/2012_03_13 - Menu Arquitetura e Gestão Implementação.xlsx

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projetos no iN ? Arquitetura da Implementação

Abertura do projeto

Definição de frentes de trabalho e produtos finais

Elaboração do plano de trabalho/cronograma

Elaboração do Mapa de Produtos Finais

Análise de riscos

Análise de recursos

Análise de custos

Plano de Comunicação

Plano de Stakeholders



A primeira etapa da Arquitetura é a abertura do projeto.

Exemplo Termo de abertura de projeto


slides

No início do planejamento, é definido o

escopo do projeto e é preenchido o

“Termo de Abertura”.

O termo de abertura é preenchido para

cada projeto do iN para detalhamos qual

é o escopo e qual não é o escopo do

projeto.

Essa definição é bastante importante pois

delimita quais serão os objetivos e

principais entregáveis do projeto que

nortearão seu planejamento.

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EXEMPLO DO TERMO DE ABERTURA DE PROJETO



A definição de frentes de trabalho e produtos finais é a próxima etapa do

planejamento que fazemos.


A divisão do projeto em frentes de

trabalho tem o intuito de agrupar os

entregáveis de acordo com a natureza

das atividades envolvidas.

Nessa etapa, fazemos a definição das

frentes de trabalho, dos líderes e

envolvidos no planejamento e

viabilização dos projetos.

A partir daí, definem-se quais são os

produtos finais esperados por frentes

de trabalho. Para auxiliar nessa

definição, uma ferramenta que

utilizamos bastante é a Árvore de

Produtos ou Estrutura Analítica do

Projeto (EAP), que traz a visão geral

dos entregáveis de cada frente/projeto.

Exemplo de frentes de trabalho de um projeto

Veja exemplos em detalhes nos próximos slides

Exemplo da Árvore de Produtos (EAP)

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EXEMPLO DE FRENTES DE TRABALHO



Definidas as frentes de trabalho e os produtos finais, elaboramos o

cronograma de um projeto.


O detalhamento dos cronogramas é

feito através de reuniões com cada líder

de projeto e envolvidos para:

• Definição das atividades necessárias

para entrega de cada um dos

produtos finais mapeados

• Definição dos responsáveis para

cada atividade

• Definição dos prazos

• Definição de interdependências

entre atividades

Ao final dessa etapa, temos o

cronograma detalhado do projeto, com

os tempos necessários definidos e as

equipes envolvidas identificadas.

Exemplo de cronograma de projeto


slides

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EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL 1 DE PLANEJAMENTO


O cronograma permite

visualizar:

1. Todas as atividades

do “plano do plano”

necessárias para a

construção de um

cronograma;

2. Duração e datas de

início e fim de cada

atividade do “plano

do plano”;

3. Recursos envolvidos


EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL 1I DE PLANEJAMENTO


visualizar:

1. Todos os produtos

finais e milestones

de um projeto;



produto final;

3. Dependência entre

os produtos finais;

4. Recursos

envolvidos

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visualizar:

1. Todas os produtos

finais, milestones e

atividades de um

projeto;



atividade;

3. Dependência entre

as atividades;

4. Recursos envolvidos

EXEMPLO DE CRONOGRAMA DE PROJETO NÍVEL III DE PLANEJAMENTO



Com base no cronograma detalhado, passamos para a etapa de elaboração

do Mapa de Produtos Finais de um projeto.

O Mapa de Produtos Finais é a versão

sintética e visual do cronograma dos

projetos.

Essa ferramenta lista os principais

produtos finais por frente de trabalho

espaçados na linha do tempo.

Caso necessário, também inserimos um

farol com o status dos produtos finais

no Mapa.

Dessa maneira, temos a visão geral de

um projeto com o sequenciamento e

interdependências das atividades e

principais milestones definidos.

Exemplo de Mapa de Produtos Finais


slides

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EXEMPLO DE MAPA DE PRODUTOS FINAIS

1. Frentes de

trabalho e

principais produtos

finais

2. Status dos

produtos finais

conforme legenda

3. Distribuição das

atividades e

produtos finais na

linha do tempo



A análise de riscos é realizada durante

o planejamento de um projeto e busca

identificar:

• Riscos do projeto

• Natureza dos riscos

• Probabilidade dos riscos

ocorrerem

• Impacto caso os riscos ocorram

• Plano de mitigação (ações para

evitar que os riscos aconteçam)

• Plano de contingência (ações

para minimizar os danos caso

os riscos ocorram)

É importante, nessa etapa,

retomarmos o cronograma do

projeto para incluir os planos de

ação (mitigação e contingência) dos

riscos identificados com seus

respectivos responsáveis e datas.

Exemplo de Matriz de Riscos

Veja exemplos em detalhes nos próximos slides

A análise de riscos permite planejar com antecedência ações de

mitigação/contingência para evitar/minimizar os riscos de um projeto.

Exemplo de Análise de Riscos

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EXEMPLO DE ANÁLISE DE RISCOS


EXEMPLO DE MATRIZ DE RISCOS

Plota-se no gráfico cada um dos riscos levantados, levando em consideração

sua probabilidade (alta, média, baixa) e impacto (alto, médio, baixo)

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Exemplo de Análise de Recursos Macro


slides

Após a consolidação dos cronogramas de um projeto, é possível realizar

então a análise de recursos.

Na análise de Recursos quantificamos

a carga de trabalho dos recursos

envolvidos no projeto (recursos do

próprio iN que irão gerenciar e/ou

executar os projetos) e corrigimos

sobre alocações.

Após a análise, se houver sobre

alocações, propomos soluções viáveis

para serem implementadas.

Exemplo de Análise de Recursos por atividade


EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS MACRO

Faz-se a alocação de horas de trabalho para cada um dos recursos do iN por

projeto

Como resultado, tem-se a estimativa de dedicação de cada envolvido

no projeto. Em casos de sobre alocação (recursos com mais de 100%

de dedição ao projeto), o iN propõe soluções para serem

implementadas.

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EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS POR ATIVIDADE

Faz-se a alocação de horas de trabalho por atividade para cada um dos recursos envolvidos no cronograma do

projeto. Nessa análise de recursos, pode-se ter a visão de quais semanas (e, consequentemente, quais atividades)

terão sobre alocações.


EXEMPLO DE ANÁLISE DE RECURSOS POR ATIVIDADE

Pode-se então plotar um gráfico com base na análise de recursos com a visão de alocação semanal dos recursos

do projeto

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Exemplo de Análise de Custos


slides

Na análise de custos gerenciamos os valores incorridos de um projeto, bem

como prevemos e corrigimos prováveis desvios.

A análise de custos tem o objetivo de

controlar as despesas por projetos.

Mensalmente, identificamos todas as

despesas realizadas de um projeto.

Comparamos o valor obtido com o

orçamento previsto pela área

Administrativa/Financeira, realizado com

base nas atividades do cronograma de

um projeto.

Com isso, temos o desvio do valor

orçado e sabemos se um projeto está

consumindo mais ou menos recursos

do que o previsto, e o motivo de tal

desvio.


EXEMPLO DE ANÁLISE DE CUSTOS

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Exemplo de Plano de Comunicação


slides

O Plano de Comunicação também é uma etapa planejada durante a fase da

Arquitetura de um projeto.

No Plano de Comunicação detalhamos

todo os momentos em que cada público

envolvido em um projeto será

comunicado e a forma como isso será

feito.

O Plano de Comunicação detalha:

•Públicos a serem comunicados

(externos e internos)

•Conteúdo da comunicação

•Canal e formato da comunicação

•Freqüência

•Responsável pela comunicação

O plano de comunicação dos projetos é

validado pela Gerência de Comunicação

para garantir o alinhamento entre as

iniciativas da área e dos projetos do iN.


EXEMPLO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO

1. Divisão dos

públicos a serem

comunicados em

externos e internos

2. Definição do

responsável pelas

comunicações

3. Definição do

objetivo e o canal

(formato) das

comunicações

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Exemplo de Plano de Stakeholders


slides

Por fim, a elaboração do Plano de Stakeholders também faz parte da fase

da Arquitetura.

Possuímos um Plano de Stakeholders do

Instituto Natura como um todo, que é

atualizado com dados de parceiros sempre

que um novo projeto for planejado pelo iN.

No Plano de Stakeholders, buscamos

identificar os parceiros que precisam ser

gerenciados e essa etapa consiste na

estruturação do farol de stakeholders.

Essa ferramenta consolida o nome do

parceiro, cargo e status - grau de

alinhamento e de aceitação do parceiro em

relação ao projeto.

A partir daí, definimos o nível de

envolvimento requerido para cada

stakeholder e os responsáveis que farão a

gestão dos parceiros identificados.


EXEMPLO DE PLANO DE STAKEHOLDERS

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Índice






Como gerimos projetos?

Como é a gestão de projetos

no iN ? • Com o planejamento do projeto concluído, fazemos a

gestão dos projetos a fim de garantir a entrega dos

produtos finais nos prazos definidos.

• Nesse momento é implementado o que chamamos de

Modelo de Governança, que é a condução de rituais de

acompanhamento para garantir cadência, alinhamento,

visibilidade e tomada de decisão nos projetos.

• Nossa principal premissa para nortear o desenho de

Governança foi a de simplificação de rituais para evitar

sobrecarga no dia-a-dia dos envolvidos nos projetos, além

de garantir efetividade no acompanhamento dos mesmos.

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no iN ? • Assim como na Arquitetura, a Gestão da Implementação

também pode ser feita em 4 momentos diferentes:

durante a concepção de um projeto, durante seu

desenvolvimento e durante seu protótipo e roll out.

• A escolha e frequência dos rituais de acompanhamento

variam de acordo com o momento de governança e da

complexidade do projeto, conforme o Menu da Gestão da

Implementação apresentado a seguir.



no iN ? Gestão da Implementação

Instâncias do Modelo de Governança

P&R dos envolvidos na Governança

Rituais

Agenda de Governança

Ferramentas de acompanhamento

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Primeiramente, definimos as instâncias do Modelo de Governança, a fim

de garantir a velocidade adequada na tomada de decisões e nos

alinhamentos.

Gestor de Projetos

Comitês Executivos

Comitê iN

Projeto 1 Projeto 2 Projeto n

Conselho de

Administração do iN

Gestor

Projeto

Gerente Responsável

Líder do Projeto


Líder do Projeto


Líder do Projeto

Gestor

Projeto

Gestor

Projeto


Definidas as instâncias, alinhamos qual o papel e responsabilidade

esperado de cada um dos envolvidos no nosso Modelo de Governança.

Essa definição é importante pois garante que todos tenham conhecimento de

suas responsabilidades para o bom andamento dos projetos.

• TRAZER DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO para os projetos

• APROVAR NOVOS PROJETOS no portfólio do iN

• VALIDAR DIRETRIZES ESTRATÉGICAS dos projetos e do pilar de relacionamento com públicos

externos prioritários

Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto

• TRAZER VISÃO DE FORA para direcionar a TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

• Auxiliar no GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS DO 1º NÍVEL

• GERENCIAR CONFLITOS E RISCOS (internos e externos) no projeto e traçar planos de ação

• GARANTIR A VISÃO DE TODO O PORTFÓLIO DE PROJETOS alinhada à estratégia do Instituto

• GARANTIR A IMPLEMENTAÇÃO DE TODOS OS PROJETOS no prazo e qualidade determinados

• APOIAR o Gestor de projeto e o Gerente Responsável no gerenciamento de riscos, tomando decisões

em relação aos pontos de atenção dos projetos ou escalando os problemas para o comitê executivo

• COORDENAR E ORIENTAR O LÍDER DO PROJETO na execução das atividades de todas as frentes

de trabalho no prazo e qualidade determinados

• TOMAR DECISÕES gerenciais referentes ao projeto ou escalar para o comitê iN

• IDENTIFICAR pontos críticos e de atenção nos projetos

• REPORTAR o andamento dos projetos para o Comitê iN e o Gestor de Projeto

• IMPLEMENTAR AS ATIVIDADES de suas frentes de trabalho no prazo e qualidade determinados

• GERENCIAR RISCOS, RECURSOS E STAKEHOLDERS envolvidas na entrega do projeto

• CONSOLIDAR TODAS AS INFORMAÇÕES DO PROJETO e passar ao Gerente responsável

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Já nosso Gestor de projetos possui diferentes P&R dependendo da

instância na qual ele se encontra na gestão dos projetos.

Centraliza as informações e garante o alinhamento entre os

conselheiros do iN, consolidando as key messages, status e principais entregáveis de cada um dos projetos Gestor Projeto

Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto


Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto

Centraliza as informações e garante o alinhamento dos projetos

entre os membros dos Comitês Executivos

Envolve e gerencia os stakeholders do Comitê Executivo Gestor Projeto



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Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto

Analisa a capacidade interna de gestão e entrega de projetos do Instituto a fim de possibilitar a priorização de novos projetos no portfólio

Traz a visão geral dos projetos

Garante que o Modelo de Governança está sendo cumprido em todos os projetos e instâncias

Gestor Projeto




Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto

Planeja e acompanha a implementação dos projetos, garantindo o cumprimento das atividades nos prazos e qualidade determinados

Identifica riscos e pontos de atenção nos projetos, e apoia na construção de plano de ação

Auxilia na condução da execução da implementação dos projetos trazendo a visão de todo o portfólio

Gestor Projeto



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Comitês Executivos

Comitê iN

Conselho de



Líder do Projeto Centraliza as informações das frentes de trabalho e consolida a visão

geral do projeto

Faz a gestão do dia a dia do projeto (atividades das frentes de trabalho, produtos finais, recursos, prazos) e dá direcionamento para os líderes de projetos

Auxilia na execução da implementação dos projetos

Gestor Projeto




Definimos então os rituais de governança de gestão de projetos, que

seguem uma lógica de escalada de informação, ou seja, os alinhamentos

são realizados dos níveis operacionais para os estratégicos.

Reunião de One Pages

Reunião Executiva (ad hoc)

Estratégico

Operacional

Reunião do Conselho de Administração

Reunião de Projetos (GiP)

Reunião de Gestão iN (GiN)

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Cada uma destas reuniões endereçam aspectos específicos da

governança de projetos e do Instituto Natura.

RITUAL FREQUÊNCIA DESCRIÇÃO PARTICIPANTES

Reunião

Executiva

A depender

da natureza

do projeto

• Comitê deliberativo para projetos com parceiros

• Reunião para dar visibilidade dos projetos aos parceiros

externos envolvidos

• Tomada de decisões estratégicas e planejamento e execução

de ações corretivas para possíveis riscos dos projetos

• Comitê executivo

• Gestor de Projeto

Reunião de

Projetos (GiP) Semanal

• Reunião para apresentação das One Pages dos projetos em

andamento;

• Tomada de decisões para os pontos críticos levantados nos projetos;

• Mensalmente, toda equipe do iN é convidada à participar da reunião

para alinhamento geral e traalho de time.

• Comitê iN


• Gerentes

Responsáveis

• Líderes dos projetos

Reunião do

Conselho de

Administração

Trimestral

• Apresentação dos status dos projetos em andamento do iN

para o Conselho de Administração

• Aprovação de novos projetos ao portfólio

• Conselho de

Administração iN

• Comitê iN

Reunião de One

Pages Semanal

• Reuniões individuais de alinhamento entre os líderes e os

gerentes responsáveis para orientação de preenchimento e

discussão das One pages dos projetos.

• Gerentes

responsáveis;

• Líderes dos

projetos

Reunião de

Gestão iN (GiN) Semanal

• Reunião do board do iN para tomada de decisões gerais relacionadas

ao Instituto como um todo, não somente dos projetos em andamento.

• A pauta da reunião envolve 3 assuntos mensais recorrentes: (1) GiC

- Acompanhamento fiananceiro do iN e dos projetos e aprovação de

possíveis orçamentos, (2) Acompanhamento das metas do BSC, (3)

Gerência de Comunicação.

• Comitê iN



Fazemos então a análise dos projetos para avaliação dos rituais que serão

seguidos em cada caso e em qual frequência.

*Reunião Executiva: alguns projetos possuem a Reunião Executiva a ser definida, ou seja, a avaliação do ritual ainda está pendente devido à indef inição do nível

de envolvimento necessário dos diferentes parceiros.

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*Reunião Executiva: alguns projetos possuem a Reunião Executiva a ser definida, ou seja, a avaliação do ritual ainda está pendente devido à indef inição do nível

de envolvimento necessário dos diferentes parceiros.


É importante notar que realizamos as Reuniões de Projetos e Reuniões de One

Pages sempre semanalmente!

O que muda de uma semana para outra são os projetos apresentados nas

Reuniões, já que não são todos que possuem a mesma frequência de

acompanhamento.

Fazemos então a análise dos projetos para avaliação dos rituais que serão

seguidos em cada caso e em qual frequência.


Nossos rituais são sagrados e são cumpridos de acordo com a frequência

definida para garantir cadência nos projetos.

Rituais Mensais Rituais Semanais

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Reunião de

Projetos – GiP Duração estimada:

3 horas Sugestão:

Preparação de One

Pages Duração estimada:

1 hora

Reunião de Gestão

– GiN Duração estimada:

2 horas

Envio Newsletter

Conselho de

Administração

Envio da One Page

para Gestor de

Projetos até 16h

Almoço

Atualização da lista de

to do´s até às 16h

9-10:00h

10-11:00h

11-12:00h

12-13:00h

13-14:00h

15-16:00h

16-17:00h

17-18:00h

14-15:00h

../Modelo de Governança/2012_03_20 - Modelo Governança iN e Agenda.xlsx

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Por fim, para garantir o controle e organização dos rituais, possuímos ferramentas de

acompanhamento, que serão apresentadas em detalhe nos próximos slides

RITUAL FERRAMENTAS UTILIZADAS DINÂMICA

Reunião

Executiva • One Page executiva

• Gestor de Projeto preenche a One Page

executiva com base na One Page do

Projeto e apresenta-a ao Comitê Executivo

Reunião de

Projetos (GiP)

• One Page de projetos

• Mapa de Produtos Finais do Portfolio do ano

• Curva S

• Pipeline de projetos em fase de Arquitetura da Implementação

• Planilha de Priorização de Comunicação

• Gerentes responsáveis apresentam as one pages de

projetos com suporte dos líderes

• Gestor de Projeto apresenta o pipeline, o Mapa de

Produtos Finais do ano e a Curva S

• Gerência de Comunicação apresenta a planilha de

priorização de seus entregáveis

Reunião do

Conselho de

Administração

• Newsletter do Conselho

• Farol dos Projetos

• Gestor de Projeto preenche mensalmente a

Newsletter e a envia para o Conselho de

Administração

• Gestor de Projeto preenche o Farol dos

Projetos com base nas newsletters e Comitê iN

apresenta material na Reunião

• Pauta da Reunião;

• One page de Custos;

• BSC;

• Material para Time iN

• Gestor de Projetos fecha a pauta em conjunto

com a equipe e consolida as informações;

• Gestor de Projetos colhe as informações com

os respectivos responsáveis do assunto da

semana e consolida o material.

Reunião de One

Pages • One Page de projetos

• Líderes dos projetos preenchem as One

pages dos projetos antes da reunião

• Gerente Responsável faz análise e orienta

ajustes nas One Pages


Reunião de

Gestão iN (GiN)


EXEMPLO DE NEWSLETTER DO CONSELHO

20/09/2012

39

EXEMPLO DE ONE PAGE EXECUTIVA



EXEMPLO DE LISTA DE TO DO´S

Ferramentas de acompanhamento - Governança/3. One Page Executiva/2012_03_15 - One Page Executiva.pptx

20/09/2012

40

EXEMPLO DE ONE PAGE DE PROJETOS



EXEMPLO DE MAPA DE PRODUTOS FINAIS DO PORTFOLIO 2012

1. Principais

entregáveis dos

projetos no ano

de 2012

2. Meta de

conclusão dos

entregáveis no

ano

Ferramentas de acompanhamento - Governança/6. Mapa de Metas do ano/2012_03_14 - Mapa Metas Ano 2012.xlsx

20/09/2012

41


EXEMPLO DE CURVA S

A curva S mostra a porcentagem de conclusão do projeto e compara as atividades planejadas X atividades realizadas,

sendo uma boa ferramenta de acompanhamento do status e andamento do projeto.

Book de Gestão de Projetos

Março de 2012

book de gestão de projetos -...

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