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BPM: A Evolução dos Processos
Jaime Nogueira da Gama Assessor Estratégico do Hospital São Rafael (BA)
[email protected] Superintendente de TI do Grupo Promédica (BA) [email protected]
São Paulo, 22/05/2013
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SÃO RAFAEL UNIDADE VILAS
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CARACTERIZAÇÃO GERAL
Hospitais 05
Unidades Ambulatoriais 06
Leitos 651
Leitos SUS 412
Leitos de Saúde Suplementar 239
Nº de Colaboradores 4.450
Nº de Médicos 702
Internações 2012 38.942
Cirurgias 2012 27.119
Atendimentos de Urgência/Emergência 471.309
Atendimentos Ambulatoriais 2012 708.283
Exames laboratoriais 2012 2.262.051
Exames de Imagem 2012 305.453
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PROCESSO DE NEGÓCIO
A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo
o trabalho cruzando departamentos (funções) para entregar
valor a clientes.
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ALTA DIREÇÃO
CORPO CLÍNICO FATURAMENTO SUPRIMENTOS ENFERMAGEM
DEMANDAS ENTREGAS
Líder do Processo
...
PRINCÍPIO ESSENCIAL: GERAÇÃO DE VALOR EM CADA ETAPA
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BPM PROPORCIONA NOVOS CONCEITOS!
Foco NO Cliente Foco DO Cliente
Foco DA Sociedade
Foco DO Planeta!!
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BPM PROPORCIONA NOVOS CONCEITOS!
É possível transformar o processo
SUBIR UMA ESCADA?
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Mas afinal... O QUE É UM PROCESSO?
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VÁRIAS DEFINIÇÕES!
Conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e efetivo.
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ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO
Definido e declarado Objetivo
Inicial, intermediários e final Eventos
Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor ou transforma
Atividades
Entendimento das dependências entre as atividades do processo
Regras
Procedimentos Tarefas
Responsável pela realização das atividades Ator
Gerencia, acompanha, monitora Dono do processo
Detém interesse ou estão envolvidos no processo Steakholders
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CONCEITO DE PROCESSO
Componentes
Eventos de Negócio
Recursos Consumíveis
Requerimentos dos Atores
Tecnologia Pessoal Instalações
Regras e Políticas
Requerimentos do Proprietário
Pressão Externa
Resultados do negócio
Produtos e Serviços
Satisfação do Cliente
ENTRADAS
SAÍDAS
RECURSOS
REGULAÇÕES
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E o que é BPM?
Identificar meio de pagamento
Desvio de fluxo Decisão
Evento de finalização
Identificar meio de pagamento
Meio de pagamento?
Aceitar cheque ou dinheiro
Processar cartão de crédito
Preparar pacote para cliente
Evento de início
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BPM – Business Process Management
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, controlar e melhorar processos de negócios, automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégias de uma organização.
BPM CBOK – v 2.0
BPM implica numa mudança de mentalidade e de cultura !! Tem como grande propósito TRANSFORMAR!!
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POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS?
7%
93%
China
10,6%
18%
82%
Índia
7,8%
28% 72%
Coreia do Sul
4,2%
40% 60%
México
2,3%
60% 40%
Rússia
4,6%
70% 30%
Chile
4,1%
74% 26%
BRASIL
3,7%
Crescimento pelo aumento do
emprego
Crescimento pelo ganho de
produtividade
PIB (2001-2011)
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A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS
1980
1990
2000
1970
TQM
BPR
6 Sigma
Lean
BPM
Se
rviç
o
Se
rviç
o e
Cu
sto
S
erv
iço
e
Cu
sto
e L
uc
ro
De dentro para fora
Inside-Out
De fora para dentro
Outside-In
Green BPM 2010
Experiência do cliente como ponto
focal para o desenho de processos
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BPM E O CICLO DE VIDA
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VISÃO SISTÊMICA
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Planejamento e Estratégia
Entendimento Implementação
(Aperfeiçoamento)
Gestão do Desempenho
Refinamento
GERENCIANDO OS PROCESSOS
Medição e Controle:
• Sistema de indicadores de desempenho e de realimentação (feedback) dentro do processo;
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance.
OBJETIVO:
• FOCO DO CLIENTE, EFETIVIDADE OPERACIONAL, CUSTOS COMPETITIVOS, RESULTADOS
DESENHO E MODELAGEM DOS PROCESSOS
(As Is e To Be)
• Análise da Cadeia de Valor X Fatores-Chave de Sucesso.
• Identificação dos processos críticos.
• Análise da aderência
REDESENHO DOS PROCESSOS
• Automação / Simulação.
• Enxugar os excessos e os desperdícios: burocracia, eliminar gargalos, redimensionar recursos, tempo do ciclo, duplicidade etc.
• Validação dos processos
• Realização de benchmarking
• Novo ciclo de aperfeiçoamento
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TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
“É a evolução planejada de um processo de negócio
utilizando uma metodologia claramente definida e
abordagem disciplinada para garantir que o processo
de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do
negócio”
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ESCALA DE MUDANÇA
Fonte: CBOK, pg. 154
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“Toda pessoa que
muda, corre o risco
de um desequilíbrio
momentâneo”
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Obrigado!
Jaime Nogueira da Gama Assessor Estratégico do Hospital São Rafael (BA)
[email protected] Superintendente de TI do Grupo Promédica (BA)
São Paulo, 22/05/2013
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Gestão à Vista: Indicadores como
Instrumento de Gestão
Jacqueline Canuto Gerente de Qualidade e Risco - Hospital São Rafael
Consultora da Qualidade – Hospital do Subúrbio
São Paulo, 22/05/2013
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Hóspede
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Top Social 2005 Programa Missão Barra
Prêmio Bandeirantes da Saúde
Acreditado com Excelência pela ONA
FESFBA Solidária
Primeiro hospital do Brasil a assinar o “Pacto Empresarial
Contra a Corrupção”.
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Entendendo o Modelo de Gestão
pela Qualidade
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Premissas
Apoio da Alta Direção
Trabalho em equipe
Conhecimento
Confiança
Colaboração
Informação
Comunicação
VISÃO SISTÊMICA
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Mudança de cultura
Mudança de comportamento
Atuação da Alta Administração
Constancia de propósito
É Preciso Escolher a Ferramenta Certa no
Momento Certo Conforme o Perfil Organizacional
A Gestão pela Qualidade Integra
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Linha de Produção do Cuidado Estruturado por Planos Terapêuticos
Paciente P
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Mo
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Mel
ho
ria
da
Qu
alid
ade
Alta e Seguimento
PERCURSO ASSISTENCIAL
GESTÃO DO CUIDADO
Produto Resultado da Assistência
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... Em um único fluxo
Cada profissional deve ter
clareza de como suas ações
afetam ou se integram com as
ações de outros profissionais.
Assistência Integral
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Assistência Integral
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Claudio Cardoso © 2012
Foco
Objetivo comum: obter o melhor resultado possível para cada paciente
Estrutura Processo Resultado
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Claudio Cardoso © 2012
Sustentabilidade
Resultado
Financeiro
Resultado
Assistencial
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RESULTADOS
O sucesso de uma Organização ou de seus processos são avaliados por meio dos seus
RESULTADOS
Os RESULTADOS são medidos por um conjunto de INDICADORES, que refletem as necessidade e
interesses de todos os envolvidos
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GARANTIR UMA ASSISTÊNCIA
SEGURA AO PACIENTE.
Centrada
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“Meça o que for possível ser medido;
o que não for, torne mensurável.”
Galileo Galilei – séc. XVII
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Claudio Cardoso © 2012
INDICADORES
Indicadores são variáveis que medem quantitativamente as
variações no comportamento dos critérios de qualidade
previamente estabelecidos.
“Medida quantitativa, válida e confiável de um processo ou resultado”
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Claudio Cardoso © 2012
INDICADORES
São medidas usadas para ajudar a
descrever a situação atual de um
determinado fenômeno ou problema, fazer
comparações, verificar mudanças ou
tendências e avaliar a execução das ações
planejadas durante um período de tempo,
em termos de qualidade e quantidade das
ações executadas.
Devem permitir a comparação:
Em diferentes tempos, no mesmo local
Em diferentes locais, no mesmo período de tempo
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Gestão de Indicadores
“Utilização criteriosa dos MEIOS
disponíveis para se chegar a um
determinado FIM”.
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A Gestão pela Qualidade adota o Método de Solução de Problemas (PDCA) e utilização de Ferramentas da Qualidade, com a finalidade de identificar o problema, mensurá-lo, analisá-lo e propor soluções.
Metodologia
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DEFINIÇÃO DOS
INDICADORES Resultado
Processo
Estrutura Profissionais capacitados
Tempo do ECG
Tempo do porta balão
Mortalidade por IAM Rentabilidade
DADOS EM GERAL
VARIÁVEIS DE CONTROLE
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
Sala de emergência com monitorização
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PROTOCOLOS
• Identificam o perigo
• Estabelecem as boas práticas
• Estabelecem os controles
• Propõem melhorias
Resultado
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DESENHO DE UM PROTOCOLO
Resultado
META
TERAPÊUTICA
Paciente
+
Diagnóstico
Produção do cuidado
Interdisciplinaridade
Atuação de acordo com padrões pré-estabelecidos para produzir resultado
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PROTOCOLOS GERENCIADOS
• Alguns protocolos assistenciais institucional são gerenciados.
• O gerenciamento permiti:
― acompanhamento de indicadores
― melhoria contínua
― monitoramento de resultados, com foco na qualidade da assistência e a segurança do paciente.
• As boas práticas referentes as patologias
que serão gerenciadas através de um
protocolo são definidas pela sua prevalência,
gravidade e custo.
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DESENHO DE UM PROTOCOLO GERENCIADO
Indicador(es)
de resultado
do protocolo
Critérios de
Elegibilidade
Meta
Marcador
do protocolo
Marcador
do protocolo
Marcador
do protocolo
Marcador
do protocolo
Meta
Meta Meta
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SEPSE ADULTO Protocolo Assistencial Institucional Gerenciado
PAI-HSR-005
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Reduzir
mortalidade por
SEPSE/ SEPSE
GRAVE/
CHOQUE
SÉPTICO
Infecção
+
2 critérios de
SIRS
Tempo zero
Alerta SEPSE Administração do
ANTIBIÓTICO
Resultado do LACTATO
Até 1 hora
30 minutos
Reconhecimento precoce dos sinais de SIRS
Prescrição Padrão – 1003 SEPSE ATENDIMENTO INICIAL
Prescrição e aprazamento do antibiótico
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DOR TORÁCICA Protocolo Assistencial Institucional Gerenciado
PAI-HSR-006
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Reduzir
mortalidade DOR
TORÁCICA
Tempo zero
CHEGADA DO
PACIENTE A UEA
PASSAGEM DO
FIO GUIA (BALÃO)
ECG
90 minutos
10 minutos
Seguimento do protocolo para os casos COM SUPRA DE ST
Interação estreita UEA + UCI
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PAI-HSR-009
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TIME DE RESPOSTA RÁPIDA OBJETIVOS
• Diminuição da mortalidade intra-hospitalar
• Redução do nº de PCR e maior sobrevida desses pacientes
• Favorecer a Segurança do Paciente, da Equipe Assistencial e da Instituição.
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PROTOCOLO –DOENÇA TEMPO-DEPENDENTE
TEMPO É VIDA!
Retardo no tratamento determina menor sobrevida
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AONDE ENCONTRAR OS INDICADORES COMPLETOS E A ANÁLISE CRÍTICA?
GERENCIAR INDICADORES = Aprimoramento Contínuo
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“O hospital que somente cura é do passado! O presente e o futuro requerem um hospital inteligente, lugar de
cultura, de ciências para a vida, de tutela e desenvolvimento da saúde perfeita”.
D. Luigi Verzé
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Obrigada pelo acolhimento!
Jacqueline Canuto Gerente de Qualidade e Risco - Hospital São Rafael
Consultora da Qualidade – Hospital do Subúrbio
e-mail: [email protected]
“ Comece fazendo o que é necessário, depois o que é
possível, e, de repente, você estará fazendo o impossível”
São Francisco de Assis