BPM - znaczenie,

struktura i kultura

Badanie przeprowadzone przez

BOC Information Technologies Consulting sp. z o.o.

i Uniwersytet Warszawski

2013

Strona 2

SPIS TREŚCI

Spis treści ....................................................................................................................................................................... 2

Wstęp ............................................................................................................................................................................. 3

O badaniu ....................................................................................................................................................................... 4

Wyniki badania ............................................................................................................................................................... 5

1. Znaczenie zarządzania procesami biznesowymi w organizacjach .................................................................... 5

2. Struktura i zadania centrum kompetencji procesowych ................................................................................... 10

3. Kultura organizacyjna firm podejmujących inicjatywy procesowe ................................................................... 14

Respondenci................................................................................................................................................................. 19

Strona 3

WSTĘP

Przekazujemy Państwu raport, który przedstawia obraz centrów kompetencji procesowych w polskich firmach – ich

strukturę oraz kulturę organizacyjną, w jakiej działają.

Dziękujemy wszystkim, którzy poświecili swój czas, aby odpowiedzieć na pytania zawarte w kwestionariuszu i podzielili

się swoją wiedzą i spostrzeżeniami. Szczególnie dziękujemy tym, którzy znaleźli czas na spotkanie i wywiad. Każda

bezpośrednia rozmowa była niezwykle inspirującym doświadczeniem, a wszystkie prowadziły do jednego wniosku –

nie ma idealnej modelowej ścieżki rozwoju podejścia procesowego w organizacji. Każda organizacja musi znaleźć

najlepszy dla siebie zestaw metod i struktur przy danych uwarunkowaniach, w danym momencie.

Pokazując w tym raporcie, jakich wyborów dokonali inni, możemy pomóc Państwu wybrać Waszą drogę. Niech ten

raport będzie inspiracją i pomoże w podejmowaniu decyzji, które w rezultacie przyczynią się do usprawnienia Państwa

organizacji.

Wyniki badania polecamy szczególnie:

menadżerom, przed którymi stoi zadanie zorganizowania centrum kompetencji procesowych, ponieważ

dowiedzą się jak są one zorganizowane w innych polskich firmach

kadrze zarządzającej przedsiębiorstwami, ponieważ zobaczą, że sukces wdrażania podejścia procesowego

w decydującej mierze zależy od ich wsparcia dla centrum kompetencji procesowych

wszystkim, których interesuje tematyka zarządzania procesami, ponieważ po przeczytaniu kilkudziesięciu

stron będą mieli przegląd tego, co dzieje się obecnie w wielu firmach

a także społeczności konsultantów i specjalistów związanych z tą tematyką, gdyż zainspiruje to twórczą

dyskusję i w rezultacie pogłębi rozumienie rozwoju podejścia procesowego w naszym kraju.

Mam nadzieję, że ten raport podsunie Państwu nowe pomysły dla własnych działań związanych z wdrażaniem zmian

i budowaniem organizacji zorientowanej na procesy.

Aneta Biernikowicz

BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o.

Strona 4

O BADANIU

Impulsem do przeprowadzenia tego badania była ciekawość jak faktycznie i praktycznie wygląda zarządzanie

procesami w polskich organizacjach. Chcieliśmy dowiedzieć się kto, gdzie, jak i czym się zajmuje. Ile osób jest

zaangażowanych w prace procesowe, w jakim otoczeniu działają, co im przeszkadza a co ich wspiera. Jednocześnie,

ze względu na różnorodność definicji i niejednolity sposób rozumienia terminologii związanej z zarządzaniem procesami

niezbędne było zadanie kilku wstępnych pytań na temat rozumienia samej koncepcji zarządzania procesami

biznesowymi.

W związku z tym skonstruowaliśmy kwestionariusz, który składał się z trzech części:

Część I. Znaczenie zarządzania procesami biznesowymi w organizacji

Część II. Struktura i zadania centrum kompetencji procesowych

Część III. Kultura organizacyjna, w jakiej toczą się działania procesowe

Badanie było prowadzone od kwietnia do sierpnia 2013 roku. Zebrane odpowiedzi pozwoliły nam nakreślić obraz

struktur, w jakich działają osoby zajmujące się wdrażaniem podejścia procesowego w organizacjach oraz obraz

środowiska kulturowego, w jakim działają. W rezultacie powstał obraz typowy - choć nie modelowy - dla grupy dużych

organizacji polskich anno Domini 2013.

Badanie prowadzone było w formie ankiety zamieszczonej na stronie www.bpmwpolsce.pl oraz wywiadów

indywidualnych prowadzonych według scenariusza, jaki wyznaczał kwestionariusz ankiety.

Partnerem badania jest Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego reprezentowany przez prof. Witolda

Chmielarza i dr Marka Zborowskiego, którzy wspierali nas swoim doświadczeniem badawczym i analitycznym.

Strona 5

WYNIKI BADANIA

1. Znaczenie zarządzania procesami biznesowymi w organizacjach

Z naszych obserwacji wynika, że istnieje wiele różnorodnych założeń co do tego, czym jest zarządzanie procesami

biznesowymi oraz wiele niespójności w definicjach i interpretacjach pojęć w tym obszarze. Dlatego też, na początku

badania chcieliśmy ustalić jak rozumiane jest zarządzanie procesami biznesowymi i jakie jest jego znaczenie dla

organizacji.

Poprosiliśmy respondentów o wskazanie definicji, która najlepiej pokazuje ich rozumienie koncepcji zarządzania

procesami biznesowymi. W rezultacie okazało się, że dla jednej trzeciej respondentów (35%) jest to nowe podejście do

zarządzania całą organizacją na poziomie strategicznym. Kolejna jedna trzecia (30%) traktuje je jako metodę

stosowaną w celu analizy i usprawnienia pojedynczych procesów. Jedna piąta respondentów utożsamia zarządzanie

procesami ze zbiorem technologii informatycznych automatyzujących procesy lub wspierających zarządzanie nimi. Dla

co dziesiątej osoby jest to lokalna inicjatywa zmierzająca do redukcji kosztów i podniesienia wydajności procesu.

Rys. 1 Rozumienie koncepcji zarządzania procesami biznesowymi

Naszym zdaniem:

Patrząc na przedstawione wyżej wyniki, wydawać by

się mogło, że strategiczne rozumienie BPM jako

holistycznego systemu do zarządzania całą

organizacją dominuje, ponieważ zostało wybrane

przez największą grupę osób.. Jednak, jeśli przyjrzymy

się dokładniej rozkładowi odpowiedzi i odniesiemy je

do trzech poziomów efektywności organizacji

opisanych przez G.A.Rummler’a i A.P.Brache’a - tj.

poziomu organizacji, poziomu procesu i poziomu

stanowiska pracy - i równocześnie zauważymy ze

zagadnienia redukcji kosztów, wdrażania technologii

informatycznych (razem 31%) odnoszą się zwykle do

lokalnego zarządzania na poziomie stanowiska pracy

lub wręcz ograniczają się do wspomagających

narzędzi informatycznych - będziemy musieli

Inne, proszę wymienić4%

Inicjatywa dotycząca

redukcji kosztów i podniesienia

wydajności procesu

11%

Zbiór technologii informatycznych, która pomagają

zarządzać i automatyzować

procesy20%

Podejście stosowane w celu analizy i usprawnienia pojedynczych

procesów30%

Podejście do zarządzania całą

organizacja35%

Strona 6

stwierdzić, że rozumienie tego, czym jest zarządzanie

procesami biznesowymi rozkłada się mniej więcej

równomiernie pomiędzy trzy poziomy zarządzania

organizacją. W efekcie istnieje takie samo

prawdopodobieństwo, że osoba, z którą rozmawiamy o

zarządzaniu procesami przyjmuje założenie, że mówi

o systemowym zarządzaniu organizacją albo że

tematem rozmowy są lokalne działania operacyjne

albo, ze mówi o zagadnieniach zawężonych do

usprawnień na stanowiskach pracy i o wdrożeniu

systemu informatycznego.

Zapytaliśmy również o znaczenie (ważność) inicjatywy procesowej w organizacjach respondentów. Co trzeci

respondent (36%) określił ją jako ważną inicjatywę strategiczną promowaną przez kadrę zarządzającą, co czwarty

(25%) twierdził, ze podejście procesowe jest traktowane jako istotne wsparcie wielu projektów na skalę całej firmy, a

mniej niż co piąty traktuje inicjatywę procesową jako wsparcie na poziomie operacyjnym dla średnich i mniejszych

projektów usprawniających.

Rys. 2 Rozkład odpowiedzi na pytanie o znaczenie BPM w organizacji respondentów

Naszym zdaniem

Ponownie można odnieść wrażenie, że przez największą

liczbę respondentów zarządzanie procesami

biznesowymi jest traktowane jako inicjatywa o funda-

mentalnym znaczeniu dla organizacji, ponieważ

największy odsetek organizacji określa ją jako

strategiczną inicjatywę na skalę całej firmy. Jeśli jednak

ponownie umiejscowimy zadeklarowane znaczenia na

przywołanych wcześniej trzech poziomach efektywności

Rummler’a i Brache’a wówczas dostrzeżemy, że dla

prawie połowy badanych organizacji projekty BPM mają

znaczenie lokalne i mają zróżnicowaną ważność aż do

niezobowiązującego badania nowych możliwości

włącznie.

Niezależnie od sposobu rozumienia BPM i jego rangi, organizacje mają mniej lub bardziej skonkretyzowane

oczekiwania związane z inwestycją czasu i zasobów w rozwój podejścia procesowego. Zapytaliśmy, więc, jakie cele

chce osiągnąć organizacja dzięki inicjatywom procesowym? Interesujący jest fakt, że najczęściej były to oczekiwania

dotyczące całej organizacji, takie jak zbudowanie fundamentu rozwoju całej organizacji (50%) oraz poprawa koordynacji

13%

14%

16%

25%

32%

Badanie nowych możliwości

Konieczność przed wdrożeniem systemu IT

Wsparcie dla mniejszych projektów usprawniających

Istotne wsparcie wielu projektów na skalę całej firmy

Ważna inicjatywa strategiczna

Strona 7

działań w firmie (34%). Drugą grupę tworzyły oczekiwania związane z poprawą efektywności procesów (34%) i

standaryzacją procesu (32%). Odpowiedzi układały się w sposób przedstawiony na rysunku zamieszczonym poniżej.

Rys. 3. Cele, jakie chce osiągnąć organizacja dzięki stosowaniu metod zarządzania procesami biznesowymi.

Naszym zdaniem

Odpowiedzi te wskazują, iż decydenci są świadomi

potencjalnych korzyści, jakie daje przyjęcie

perspektywy procesowej w zarządzaniu. Większość

oczekuje, że przyniesie ono wiele istotnych zmian,

które poprawią koordynację działań w całej organizacji.

Podejście procesowe może przynieść takie efekty, pod

warunkiem zastosowania odpowiednich metod

i konsekwencji w ich wdrażaniu – co nie jest łatwe.

Natomiast oczekiwania usprawnień lokalnych, takich

jak podniesienie efektywności i standaryzacja

procesów są jak najbardziej uzasadnione, logiczne i

łatwiejsze do spełnienia.

Wobec tego kolejnym pytaniem, które się nasuwa jest to, czy organizacje znają i stosują odpowiednie narzędzia

(metodyki, techniki), które są adekwatne do stawianych celów i będą pomocne w ich osiąganiu? Na liście wyboru

przedstawiliśmy narzędzia i metody o różnym znaczeniu i zastosowaniu. Okazało się, że najpowszechniej

rozpoznawaną i najszerzej stosowaną metodą jest metoda opisu procesów BPMN (50% respondentów wskazało na

stosowanie tej metody). Kolejne 46% wskazało, iż stosuje własne metody rozwijane w ich organizacji, a dalsze 36%

zadeklarowało stosowanie różnych bliżej nie określonych metodyk z grupy strategicznego zarządzania procesami

5%

5%

7%

7%

12%

12%

13%

18%

25%

29%

32%

34%

39%

50%

Poprawić relacje z kontrahentami

Wypróbować nowe podejście, nową metodę

Umożliwić porównywanie się z konkurencją

Zaspokoić wymagania pracowników na informacje

Zapewnić terminowość dostarczania produktów i usług

Wdrożyć nowe oprogramowanie

Opracować nową strukturę organizacyjną

Obniżyć koszty procesu

Kontrolować ryzyko

Poprawić mierniki i KPI

Ujednolicić i wy standaryzować procesy

Poprawić koordynację działań w organizacji

Podnieść efektywność procesu biznesowego.

Stworzyć fundament do rozwoju całej organizacji

Strona 8

(które również nie zostały wyjaśnione w punkcie „Inne, proszę wymienić”). Stosowanie metod Lean i Six Sigma lub

połączone Lean Six Sigma plasowało się na średnim poziomie.

Rys. 4. Metody i techniki procesowe stosowane w organizacjach

Naszym zdaniem

Nie jesteśmy przekonani, czy stosowane metody pozwolą

spełnić oczekiwania stawiane przed ogólnofirmowymi

inicjatywami procesowym. Powszechnie rozpoznawany

BPMN jest popularną notacją, która ma zastosowanie do

szczegółowego opisu procesów i jest stosunkowo mało

przydatna, jeśli celem jest stworzenie fundamentu

rozwoju organizacji – brak w niej wielu elementów typowo

biznesowych. Biorąc pod uwagę ambitne i systemowe

oczekiwania stawiane projektom BPM, zwraca uwagę

słabe rozpoznawanie konkretnych metodyk, które

mogłyby być wykorzystane do osiągnięcia tego typu

celów. Pozostaje mieć nadzieję, że własne metody

rozwijane przez organizacje, oparte na ich najlepszych

praktykach, pozwolą im wprowadzać oczekiwane

ogólnofirmowe zmiany.

.

W dalszej kolejności chcieliśmy dowiedzieć się, który proces – jeśli zostanie usprawniony – w największym stopniu

przełoży się na wzrost przychodów. Co drugi respondent wskazał na proces dostarczania nowych produktów i usług.

Po ok. 40% respondentów wskazało na rozwój nowych produktów, wprowadzanie nowych produktów na rynek oraz –

co ciekawe - na doskonalenie metod zarządzania organizacją.

4%

4%

5%

7%

11%

23%

34%

36%

46%

50%

Podejście Rummler- Brache

Podejście BPTrends

Nie wiem, jakie metody są stosowane

Metoda Lean

Metoda Six Sigma

Metoda Lean - Six Sigma

Metody wymagane przez ISO

Strategiczne BPM

Własne metody organizacji

Modelowanie w BPMN

Strona 9

Rys. 5. Procesy, których usprawnienie najszybciej przełoży się na przychód firmy

Naszym zdaniem

Procesy podstawowe związane z tworzeniem i dostarcza-

niem produktów są największą troską respondentów.

Zwraca uwagę wyjątkowo duża świadomość wśród

respondentów (39%), że efektywne procesy związane ze

sposobem zarządzania firmą bezpośrednio przekładają

się na wynik finansowy firmy.

Jaki jest więc ogólny poziom dojrzałości procesowej badanych organizacji? Uczestnicy badania zostali zapytani o

subiektywną ocenę poziomu dojrzałości swojej organizacji w skali od 1 do 5. Opis skali odpowiada opisowi poziomów

dojrzałości popularnego modelu CMMI zastosowanego do badań procesowych. Uzyskane odpowiedzi przedstawiono

poniżej.

2%

4%

14%

18%

20%

25%

25%

39%

39%

39%

55%

Pozyskiwanie i utrzymywanie zasobów…

Zapewnienie finansowania działalności

Zapewnienie wspierającej technologii

Stworzenie wizji i wypracowanie strategii

Zapewnienie i rozwijanie zasobów ludzkich

Sprzedaż produktów i usług

Zapewnienie obsługi po sprzedaży

Rozwój nowych produktów i usług

Wprowadzanie na rynek nowych produktów

Doskonalenie metod zarządzania organizacją

Dostarczanie produktów i usług

Strona 10

Rys. 6. Subiektywna ocena dojrzałości procesowej organizacji

Naszym zdaniem

Dwie największe grupy respondentów identyfikują się

z pierwszym i trzecim poziomem dojrzałości. Jest to

nieco zastanawiające, gdyż inne badania wskazują, że

obiektywnie rzecz biorąc najliczniej reprezentowaną

grupą są firmy na drugim poziomie dojrzałości

procesowej. Może wskazywać to na różnice między

stanem faktycznym a percepcją, ale może również

wynikać ze specyfiki grupy respondentów. Niezależnie od

subiektywizmu tej oceny zauważamy, że największy

odsetek respondentów wskazuje, iż ich organizacja

znajduje się na pierwszym poziomie dojrzałości, gdzie

procesy są chaotyczne, a problemy rozwiązywane ad

hoc.

2. Struktura i zadania centrum kompetencji procesowych

Głównym celem naszego badania było uzyskanie informacji, kto i jak zajmuje się tematyką zarządzania procesami w

organizacjach, w jakich strukturach funkcjonują te osoby, jak są zorganizowani oraz w jakiej kulturze są zanurzeni - co

im przeszkadza, a co może pomóc.

Na następnej stronie przedstawiamy typowy profil centrum kompetencji procesowych w 2013.

34%

Poziom 1.

Procesy funkcjonują dzięki wysiłkom i kreatywności pracowników.Problemy rozwiązywane są ad hoc a nie systemowo.

18%

Poziom 2.

Procesy są doskonalone, ale zwykle w granicach departamentów lub innych jednostek organizacyjnych. Najważniejsze procesy są już opisane i usprawnione.

30%

Poziom 3.

Uzgodniono architekturę procesów. Większość procesów podstawowych i wspierających jest wymodelowana, publikowana i usprawniania na poziomie organizacji. Procesy są mierzone i systematycznie monitorowane.

11%

Poziom 4.

Są wyznaczeni właściciele procesów, którzy podejmują decyzje na podstawie danych o miernikach procesów. Procesy są zarządzane w całej organizacji.

7%

Poziom 5.

Procesy są systematycznie usprawniane, wdrożono system zarządzania procesami.

Strona 11

Rys. 7 Czas funkcjonowania centrum kompetencji procesowych

Rys. 8 Umiejscowienie centrum kompetencji procesowych w hierarchii organizacji

Rys. 9 Wielkość zatrudnienia w centrum kompetencji procesowych

Rys. 10. Ilość osób zaangażowanych we współpracę poza strukturą

Na podstawie zebranych i zaprezentowanych na powyższych

wykresach danych wyłania nam się typowy obraz centrum

kompetencji procesowych.

funkcjonuje mniej niż rok lub dłużej niż 5 lat ,

podlega zarządowi firmy,

zatrudnia mniej niż 5 osób,

współpracuje z kilkoma lub kilkudziesięcio-

ma osobami rozproszonymi po całej

organizacji,

zwykle ulokowane jest w obszarze wsparcia

prac zarządu.

29%

15%

21%

35%

Mniej niżrok

1-2 lata 3-5 lat Powyżej 5lat

Jak długo centrum funkcjonuje w organizacji?

50%

41%

9%

Przy zarządzie W pionie Wdepartamencie

Na jakim poziomie w hierarchii organizacji jest umiejscowione?

34%

16%

9%

2%

< 5 osób 5 a 10 osób 11 a 25 osób > 25 osób

Ilu pracowników jest zatrudnionych w centrum kompetencji

procesowych?

9%

38%35%

12%6%

0 osób 0-10 osób 11-50osób

51-100osób

>100 osób

Ile osób poza centrum kompetencji procesowych stale z nim

współpracuje?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

W jakim obszarze funkcjonalnym się znajduje?

W innymobszarze

W obszarze IT

W obszarzezarządzaniajakością

Rys. 11. Umiejscowienie centrum kompetencji procesowych

Strona 12

Zadania stawiane dziś centrom kompetencji procesowych to przede wszystkim modelowanie procesów w celu

tworzenia opisów procesów, aby następnie udostępnić je pracownikom w formie procedur. Pozostałe zadania

wymienione w naszym kwestionariuszu przykuwały znacznie – czyli o połowę – mniejszą uwagę. Były to zadania

związane z mierzeniem i monitorowaniem procesów, dostarczaniem metod doskonalenia procesów czy też udziałem

w projektach doskonalących. Inne często wskazywane zadanie to tworzenie wymagań i specyfikacji przed wdrożeniem

systemów IT.

Rys. 12. Zadania stawiane centrum kompetencji procesowych

Naszym zdaniem

Rodzaj zadań stawianych centrom kompetencji

procesowych, a przede wszystkim proporcje pomiędzy

zadaniami strategicznymi (związanymi ze wsparciem

całej organizacji, np. ustalanie zasad zarządu

procesowego) a pracą u podstaw (związaną z iden-

tyfikacją procesów i ich modelowaniem) wskazują na

to, że prace organizacji koncentrują się na wyzwaniach

charakterystycznych dla pierwszego i drugiego etapu

dojrzałości procesowej.

Częścią zadań stawianych przed centrum kompetencji procesowych jest świadczenie usług na rzecz organizacji. W

Polsce najczęściej oczekiwanymi usługami są szkolenia pracowników (68%) oraz wsparcie optymalizacji i

projektowania procesów (62%). Połowa z centrów wskazuje, iż dostarcza usług wsparcia tworzenia mierników

procesów (53%) oraz samodzielnie modeluje procesy (53%).

16%

18%

20%

27%

29%

29%

30%

62%

Ustalanie zasad zarządu procesowego

Szkolenia procesowe

Wsparcie kierownictwa w rozwoju całej organizacji

Udział w projektach doskonalenia procesów

Definiowanie wymagań przed wdrożeniem IT

Dostarczanie metod doskonalenia procesów

Monitorowanie i mierzenie procesów

Modelowanie procesów / tworzenie procedur

Strona 13

Rys. 13. Usługi dostarczane organizacji przez centrum kompetencji procesowych

Naszym zdaniem

Uwidocznione powyżej rodzaje usług, które dostarczane

są organizacji przez centrum kompetencji procesowych

wskazuje na obecny niski poziom dojrzałości procesowej,

gdzie wiedza o procesach i o modelowaniu procesów

skupiona jest w jednym miejscu w organizacji, z którego

jest propagowana szerzej. Jednocześnie, stosunkowo

często wskazywane usługi związane z tworzeniem i

utrzymaniem architektury procesów i tworzeniem

mierników, wskazują na przygotowania do bardziej

systemowego podejścia.

Kolejne pytanie ma pokazać, w jakich obszarach centra kompetencji potrzebują dodatkowej wiedzy i umiejętności.

Zdecydowanie najwięcej respondentów wskazało dwa obszary: obszar wiedzy związany z definiowaniem ról

procesowych, zwłaszcza przydzielaniem odpowiedzialności za proces oraz obszar wiedzy związany z tworzeniem

mierników procesów (po ok. 60%).

11%

15%

18%

34%

45%

47%

47%

50%

53%

53%

62%

68%

Zarządzanie portfolio projektów

Wsparcie systemów informatycznych

Budowa Zrównoważonej Karty Wyników

Tworzenie i utrzymanie architektury procesów

Tworzenie zasad systemu zarządzania procesami

Zarządzanie repozytorium procesów

Definiowanie wymagań biznesowych i dokumentacja

Popularyzacja wiedzy na temat procesów

Modelowanie procesów

Tworzenie mierników procesów i benchmarking,

Optymalizacja procesów i projektowanie nowych procesów

Szkolenia na temat procesów biznesowych

Strona 14

Rys. 14. Dodatkowe kompetencje procesowe pożądane w organizacjach

Naszym zdaniem

Struktura, udzielonych odpowiedzi potwierdza, że podej-

ście procesowe jest dopiero mozolnie wprowadzane do

organizacji, ponieważ borykają się one z problemami

związanymi z tworzeniem dwóch kluczowych

mechanizmów zarządczych, czyli przydzieleniem

odpowiedzialności za wynik procesów i dostarczaniem

informacji zwrotnej o procesach, bez których w ogóle nie

można mówić o zarządzaniu.

3. Kultura organizacyjna firm podejmujących inicjatywy procesowe

Czy praca centrum kompetencji procesowych otrzymuje wsparcie od reszty organizacji? Zapytaliśmy o poziom

wsparcia udzielany przez kierownictwo. Okazało się, że zdecydowana większość (88%) respondentów twierdzi, iż

kierownictwo deklaruje wsparcie dla centrum i jego pracy. Niestety tylko za połową z tych deklaracji idą czyny - 41%

respondentów twierdzi, iż wsparcie kierownictwa dla ich pracy pozostaje tylko deklaracją nie popartą faktycznymi

działaniami. Dalsze 6% kierownictwa jest obojętne, a kolejne 6% wręcz kwestionuje działalność centrum kompetencji

procesowych.

16%

16%

17%

20%

21%

23%

23%

27%

29%

29%

29%

32%

43%

59%

59%

Znajomość metodyki strategicznego zarządzania procesami

Zasady zarządzania regułami biznesowymi

Metody analizy procesów

Budowa architektury korporacyjnej

Budowanie centrum kompetencji procesowych

Benchmarki procesowe

Procesowe zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie wprowadzaniem zmian w organizacji

Metody modelowania procesów

Modelowanie w notacji BPMN

Metody doskonalenia procesów

Budowa architektury procesów

Metody zarządzania projektami w oparciu o procesy

Tworzenie mierników procesów

Określanie ról procesowych np. Właścicieli Procesów

Strona 15

Rys. 15 Wsparcie kierownictwa dla centrum kompetencji procesowych

Naszym zdaniem

Cieszymy się, że nie wypada mówić źle o podejściu

procesowym i zdecydowana większość kadry

zarządzającej będzie potwierdzać jego zasadność i

deklarować wsparcie. Niemniej jednak niepokoi ciągle, że

tylko połowa kadry menadżerskiej będzie faktycznie

potwierdzać swoje deklaracje postawą i decyzjami.

Kolejnym zagadnieniem, jakie chcieliśmy poruszyć dotyczyło siły oddziaływania centrum kompetencji procesowych

na organizację. W największej ilości organizacji centrum procesowe dopiero zaczyna mieć wpływ na organizację – tę

odpowiedź wybrała jedna trzecia respondentów. Następne dwie grupy, prawie jednakowej wielkości (po ok. 20%), dały

odpowiedź albo pozytywną - ma duży wpływ, albo negatywną - nie ma większego wpływu na organizację. Tylko

niewielki odsetek respondentów (6%) ocenia wpływ centrum kompetencji jako bardzo istotny i aż 6% respondentów

jest przekonanych, iż centrum wykonuje działania pozorowane.

Rys. 16 Wpływ centrum kompetencji procesowych na przedsiębiorstwo

Silnie wspiera; 47%

Deklaruje wsparcie lecz

faktycznie słabo wspiera; 41%

Jest w większości obojętne; 6%

Kwestionuje jego wartość ; 6%

6%

21%

32%

23%

6%

Wykonuje działania pozorowane

Nie ma większego wpływu

Dopiero zaczyna mieć wpływ

Ma duży wpływ

Jest bardzo ważna

Strona 16

Naszym zdaniem

Fakt, że prawie jedna trzecia respondentów, twierdzi, iż

centrum nie ma większego wpływu na organizację albo

wręcz wykonuje działania pozorowane jest bardzo

niepokojący. Jest to tym bardziej zaskakujące, że

w badaniach światowych negatywne oceny są na

poziomie około dziesięciokrotnie mniejszym (ok.3%).

Jednocześnie zaledwie 6% respondentów postrzega

centrum kompetencji procesowych jest bardzo ważny

element dla sukcesu i koordynacji działań w organizacji.

Jeżeli zestawimy to z takim właśnie oczekiwaniem

wyrażonym w odpowiedziach na poprzednie pytania

widzimy, że centra kompetencji w większości mają

trudności z realizacją swoich celów i dopiero są na etapie

budowania swojej pozycji.

.

Zapytaliśmy również o największe słabości centrum kompetencji procesowych. Najwięcej respondentów wskazało

brak wizji i strategii działania (23%), a następnie przyczyny zewnętrzne związane z postawami pracowników

przedsiębiorstwa np. brak wsparcia kierownictwa firmy (20%) i brak kultury organizacyjnej wspierającej myślenie

procesowe (11%).

Rys. 17 Słabości centrum kompetencji procesowych

Naszym zdaniem

Wizja i jasna strategia działania jest niezbędnym

czynnikiem we wdrażaniu zmian. Ich brak jest słabością,

która zwykle skazuje inicjatywy wprowadzania zmian na

niepowodzenie. Przyczyn braku wizji i strategii działania

można upatrywać m.in. w postawie kierownictwa, które

niewystarczająco wspiera projekty prowadzone przez

centrum kompetencji. Warto również zauważyć, że

kolejne najczęściej wskazywane przez respondentów

słabości wynikają z postaw i priorytetów osób spoza

centrum kompetencji procesowych. Ich zmiana wymagać

będzie determinacji i konsekwentnych działań

edukacyjnych i motywacyjnych skłaniających do przyjęcia

i nowych zasad postępowania..

4%

4%

5%

5%

9%

9%

13%

20%

23%

Brak właściwego systemu mierzenia efektywności

Brak zaangażowania jej pracowników

Brak wspierającego narzędzia informatycznego

Brak doświadczonego kierownictwa jednostki

Brak dobrego umocowania w organizacji

Niewłaściwa struktura i źle zdefiniowane role

Kultura organizacyjnej nie wspiera działań

Brak wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa

Brak wizji i strategii działania

Strona 17

Następnie zapytaliśmy, które z przedstawionych cech charakterystycznych dla procesowej kultury organizacyjnej są

najsilniejszą cechą ich organizacji? Respondenci wskazali, że umiejętność przyjęcia perspektywy klienta jest

najczęściej częścią wspólną dla obecnej kultury organizacji i modelowej kultury procesowej (16%). W drugiej kolejności

wymieniane były z podobną częstotliwością: umiejętność pracy w grupie, otwartość na zmiany i nastawienie na

usprawnianie.

Rys. 18 Najsilniejsze cechy organizacji procesowej

Naszym zdaniem

Interesujący jest fakt, że dwie najrzadziej wymieniane

potencjalne cechy wspólne pomiędzy aktualną kulturą

organizacyjną a modelową kulturą procesową są

związane ze realizacją celów - poczuciem

odpowiedzialności za nie i zaangażowaniem. Może to

sugerować, że jeżeli organizacje będą budowały kulturę

osiągania wyników dzięki podejściu procesowemu -

będzie to tworzyć korzystną atmosferę dla całego

projektu.

Na zakończenie badania zadaliśmy cztery pytania otwarte dotyczące cech osób zaangażowanych w prace procesowe

- zarówno szefów, jak i pracowników.

Jakie cechy powinien mieć szef centrum kompetencji procesowych?

determinacja myślenie strategiczne i holistyczne

komunikatywność nastawienie na ulepszenia znajomość organizacji

konsekwencja silne przywództwo dokładność

znajomość metodyk i narzędzi BPM

Najczęściej podkreślano konieczność bardzo silnego, a nawet charyzmatycznego przywództwa. Menadżer na tym

stanowisku powinien nieustannie myśleć o możliwościach ulepszania procesów i poprawianiu ich efektywności.

Menadżer centrum kompetencji powinien umieć myśleć strategicznie, długofalowo i holistycznie oraz rozumieć

4%

7%

11%

11%

12%

16%

Zaangażowanie w realizację celów

Poczucie odpowiedzialności za rezultat pracy

Nastawienie na usprawnianie

Otwartość na zmiany

Umiejętność pracy w grupie

Umiejętność przyjęcia perspektywy klientazewnętrznego oraz wewnętrznego

Strona 18

zależności systemowe. Jednocześnie powinien być w stanie rozmawiać językiem operacyjnym o szczegółach

poszczególnych procesów, by być wiarygodnym wśród pracowników liniowych. Znajomość metodyk i technik

procesowych jest, z oczywistych przyczyn, niezbędna na tym stanowisku – niezbędna ale niewystarczająca.

Wielokrotnie podkreślano potrzebę wytrwałości i konsekwencji w realizowaniu działań, których efekty są zwykle

widoczne w długim okresie czasu.

Jakie cechy powinien mieć pracownik centrum kompetencji procesowych?

potrafi promować nowe podejście dobry przywódca/ dający przykład

posiada wiedzę i doświadczenie w BPM,

komunikatywny i elastyczny otwarty na nowości i zmianę

zorientowany na cele efektywny

Idealny pracownik centrum kompetencji procesowych musi być przede wszystkim zorientowany na realizację

i osiąganie celów. Powinien być otwarty na nowości i zmiany, ponieważ działa w zmiennym i nieprzewidywalnym

otoczeniu. Wiedza procesowa i znajomość technik doskonalenia procesów wskazywane były tu częściej niż w

przypadku szefa centrum kompetencji. Pracownik takiego działu musi umieć przekazać i promować posiadaną wiedzę

oraz prezentować dobre praktyki zarówno swoją postawą jak i dzięki dobrze rozwiniętym umiejętnościom

komunikacyjnym.

Co najbardziej przeszkadza w pracy w centrum kompetencji procesowych?

kultura "silosowa"

trudność w pokazaniu opłacalności CKP opór organizacji przed zmianą

brak zasobów ludzkich oraz kompetencji BPM

brak wsparcia ze strony kierownictwa brak współpracy wewnątrz organizacji zmienność otoczenia organizacyjnego

rozległość i złożoność modelu biznesowego

W efektywnej pracy centrum kompetencji procesowych najbardziej przeszkadza brak wsparcia ze strony kierownictwa.

Jest to stale i konsekwentnie wymieniany czynnik obniżający efektywność pracy centrum i spowalniający

wprowadzanie zmian. Często wspominany jest również brak zasobów ludzkich. Wydaje się to być zrozumiałe, jeśli

weźmiemy pod uwagę niewielką liczebność centrum kompetencji procesowych w porównaniu do wielkości całego

przedsiębiorstwa.

Strona 19

Co najbardziej pomogłoby w pracy i osiąganiu wyników przez centrum kompetencji procesowych?

Więcej wiedzy w organizacji na temat BPM Osobiste zaangażowanie kierownictwa

Narzędzie do modelowania i repozytorium procesów

Wdrożenie w organizacji strategii ciągłego doskonalenia

Wiedza na temat korzyści z posiadania CKP

Ponad połowa ankietowanych zwróciła uwagę, że we wdrażaniu podejścia procesowego najbardziej pomogłoby

zwiększenie wiedzy na temat zarządzania procesami w całej organizacji, w szczególności na temat korzyści jakie

przynosi to podejście w porównaniu do tradycyjnej perspektywy funkcjonalnej. Duża część respondentów wskazała

ponadto na potrzebę większego wsparcia i osobistego zaangażowania kierownictwa w prace procesowe.

Otrzymane wyniki korelują z odpowiedziami, jakie uzyskaliśmy na wcześniejsze pytania. Z całokształtu odpowiedzi

wynika, że większość organizacji charakteryzuje się dzisiaj niskim poziomem wiedzy procesowej wśród ogółu

pracowników. Brak wsparcia najwyższego kierownictwa dla przyjęcia podejścia procesowego skutkuje często brakiem

wizji dla projektu budowy organizacji procesowej.

RESPONDENCI

Prawie połowa uczestników badania to przedstawiciele wyższej i średniej kadry zarządzającej (48%). Kolejna duża

część respondentów (20%) to eksperci, którzy, mimo iż zwykle bezpośrednio nie zarządzają zespołami, są

pracownikami o wysokich kwalifikacjach i często tworzą standardy działania w organizacjach. Na podstawie tych

wyników możemy stwierdzić, iż 70% respondentów to osoby o dużej znajomości organizacji i liczącym się wpływie na

sposób jej funkcjonowania.

Rys. 19. Podział respondentów ze względu na zajmowane stanowisko

Członek zarządu

4%

Dyrektor34%

Kierownik14%

Ekspert20%

Specjalista23%

Inne5%

Strona 20

Jedna trzecia organizacji (37%), których przedstawiciele brali udział w badaniu to duże i bardzo duże organizacje

zatrudniające ponad 3000 osób. Kolejna jedna trzecia (34%) to firmy średnie, zatrudniające od 500 do 3000

pracowników.

Rys. 20. Podział respondentów ze względu na wielkość organizacji

Najsilniej reprezentowaną branżą są finanse, bankowość i ubezpieczenia (27%), w dalszej kolejności firmy produkcyjne

i przemysłowe (14%), telekomunikacyjne (12%) oraz firmy informatyczne (11%). Pozostałe branże były

reprezentowane mniej licznie.

Rys. 21. Podział respondentów ze względu na reprezentowaną branżę

Bardzo duża (>5001)

28%

Duża (3001-5000)

9%Średnia (501-3000)34%

Mała (<500)29%

2%

4%

4%

4%

4%

5%

7%

7%

11%

12%

14%

27%

FMCG/Dystrybucja/Handel

Administracja publiczna/Służby mundurowe

Energia/Gaz/Woda/Ciepło/Oczyszczanie

Konsulting/Doradztwo/Prawo/Audyt

Media/Reklama/Wydawnictwa/Drukarnie

Farmacja/Służba zdrowia/Opieka społeczna

Edukacja/Szkolenia/Nauka

Transport/Spedycja/Logistyka

IT - firmy informatyczne

Telekomunikacja/Internet/TV kablowa

Przemysł/Produkcja/Wydobycie

Finanse/Bankowość/Ubezpieczenia

Strona 21

Większość firm biorących udział w badaniu jest zlokalizowana w województwie mazowieckim (63%), kolejna grupa

(9%) to firmy pochodzące z województwa śląskiego, w dalszej kolejności z wielkopolskiego (5%) i dolnośląskiego (5%).

Rys. 22. Respondenci ze względu na lokalizację reprezentowanej firmy

Naszym zdaniem

Fakt, iż w badaniu wzięli udział reprezentanci firm

pochodzących głównie z województwa ma-

zowieckiego. oraz zachodniej części Polski

odzwierciedla ogólną aktywność gospodarczą

w regionach, zwłaszcza w branżach, które są licznie

reprezentowane w tym badaniu. Najliczniej

reprezentowanym sektorem był sektor finanse,

bankowość i ubezpieczenia. Jest to typowe dla badań

dotyczących tematyki zarządzania procesami

biznesowymi na całym świecie (choć różne jest

nasilenie tej dominacji). Nie dziwi również spora

reprezentacja firm telekomunikacyjnych i infor-

matycznych oraz produkcyjnych. Uzyskaliśmy głównie

odpowiedzi reprezentantów firm zatrudniających

powyżej kilkuset pracowników, z liczną reprezentacją

kilku- a nawet kilkudziesięciotysięcznych przed-

siębiorstw. Dla dużych i bardzo dużych firm budowa

efektywnych systemów zarządzania jest istotnym

wyzwaniem i takie organizacje angażują się w projekty

wdrażania podejścia procesowego o wiele częściej niż

małe organizacje.

Udało nam się uzyskać tak wiele wypowiedzi kadry

zarządzającej wyższego i średniego szczebla oraz

ekspertów. Dzięki temu mamy pewność, że wy-

powiedzi pochodzą z dobrze poinformowanych źródeł,

a obraz sytuacji, jaki wyłania się z tego badania jest

wiarygodny

.

2%

2%

4%

4%

4%

4%

5%

5%

9%

63%

Kujawsko - pomorskie

Lubelskie

Łódzkie

Małopolskie

Podkarpackie

Pomorskie

Dolnośląskie

Wielkopolskie

Śląskie

Mazowieckie

Strona 22

BOC Information Technologies Consulting sp. z o.o.

BOC Information Technologies Consulting jest firmą doradczą, szkoleniową oraz producentem narzędzi

informatycznych. Specjalizuje się w zarządzaniu procesami biznesowymi, zarządzaniu strategią oraz zarządzaniu

IT. BOC istnieje na rynku europejskim od ponad 15 lat. Główna siedziba mieści się w Wiedniu, zaś pozostałe w Austrii,

Grecji, Irlandii, Hiszpanii, Niemczech, Polsce oraz Szwajcarii.

Narzędzia informatyczne BOC a w szczególności system do zarządzania procesami biznesowymi ADONIS oraz

system wspierający zarządzanie architekturą i usługami IT ADOit, są stosowane z powodzeniem w korporacjach oraz

małych i średnich przedsiębiorstwach na całym świecie.

Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania

Najstarsza jednostka w Europie Środkowo-Wschodniej kształcąca w zakresie zarządzania (od 1972) i największy

spośród uniwersyteckich wydziałów. Wysoki poziom kształcenia, prowadzonych badań naukowych oraz

umiędzynarodowienie studiów odzwierciedlają: kategoria A w zakresie oceny parametrycznej jednostek naukowych

oraz oceny jakości kształcenia: wyróżniająca dla kierunku Zarządzanie przyznane przez Państwową Komisję

Akredytacyjną. Czołowe miejsca w krajowych i międzynarodowych rankingach potwierdza między innymi trzecia lokata

w regionie Europy Wschodniej, w międzynarodowym rankingu biznesowych uczelni wyższych Eduniversal, uzyskana

w 2013 r.

Chcesz wiedzieć więcej? Skontaktuj się z nami

BOC Information Technologies Consulting sp. z o.o.

Ul. Pańska 96 lok.59,, 00-837 Warszawa

Email: aneta.biernikowicz@boc-pl.com