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Branding

Branding & Arte La creación de valor Enero de 2009 Nicholas Ind & Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto

MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

El ‘branding’ y la creación de valor

‘BRANDING’Y ARTE

Nicholas IndSocio fundador de Equilibrium Consulting.

Cristián SaraccoDirector general de Allegro 234.

Para algunas personas, relacionar �������� con arte constituye algo así como un acto criminal; en el mejor

de los casos, una contradicción. Sin embargo, se trata de un proceso que crea valor para sus públicos, artistas, mecenas y empleados. Crea claridad, alienta el compromiso y, finalmente, contribuye a aumentar el perfil de las artes.

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Iberia o SAS sintetizan en su página web lo que implica volar con ellas: servicio de ali-mentos durante el vuelo, centro de llamadas, sistema de fidelización y precio. La publici-dad puede estimular la prueba de algo en un primer momento, pero la preferencia por de-cantarse más a menudo por alguna de estas dos compañías aéreas de manera constante se refiere a la coherencia de la experiencia que los consumidores viven con ellas. Las marcas fuertes no son las que tienen la mejor publicidad o el mayor presupuesto, sino las que muestran una mayor claridad.

Cuando las organizaciones comprenden y asumen su propósito y sus valores, mejoran su experiencia a partir de la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Para los clientes, esto se traduce en una mejora sostenida de expectativas y percepciones.

En este sentido, si una persona visita una exposición en la galería Tate Modern, su com-prensión de ella como una marca (la imagen que surge en la mente basada en la comuni-cación y la experiencia, en relación con otros museos) se espera algo de estatura interna-cional, cuidada hasta el más mínimo detalle y contemporánea. Si, en lugar de esto, la per-sona se encuentra con una exposición conser-vadora de arte románico del siglo XII termi-nará confundida y la esencia de la Tate se perderá:• Moderno ������ implica que siempre ha-

brá cambios; sin embargo, hay aspectos de

Generalmente, el �������� suele ir asociado con bienes de consu-mo y su manifestación visual. En muchos casos, esta visión lleva a suponer manipulación y superfi-

cialidad, lo cual es cierto en algunas ocasiones. Por su parte, el arte es visto como sinónimo de autenticidad, creatividad, profundidad e inte-gridad. Interactúa con sus públicos a través de organizaciones, donde no se suelen observar distorsiones o exageraciones como las que pue-de llegar a alentar el ��������

Sin embargo, la asociación de ���������y arte se está convirtiendo en un espacio co-mún. No es ni un delito ni una contradicción. El �������� en las organizaciones de arte es un proceso que potencialmente crea valor pa-ra sus públicos, artistas, mecenas y emplea-dos. Crea claridad, alienta el compromiso y, finalmente, contribuye a aumentar el perfil de las artes. Y esto puede ser un camino de dos vías, si desde el �������� se aprenden las lec-ciones que nos deja el mundo del arte.

El ‘branding’: algo más que publicidad

El �������� tiende a estar estrecha-mente relacionado con la imagen y se equipara con la publicidad. Sin embargo, si se reflexiona un instan-te sobre cómo las personas se for-

man las imágenes de las marcas que consu-men, pronto se cae en la cuenta de que la pu-blicidad es sólo un pequeño elemento.

Espacio común entre ‘branding’ y arte

CUADRO 1

Branding Arte

En ocasioneses asociado de forma

primaria con bienes de consumo. Incluso,

queda teñidode manipulación

y superficialidad.

Reconocido por la autenticidad, creatividad, profundidad e integridad. Alejado de una visión comercial.

Existe un espacio común para organizaciones artísticas y branding.

Claridad y fortaleza de las relaciones. Eleva el perfil del arte en sí mismo.

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ra, atajar el problema mediante el ���������y las comunicaciones:• La ROH tenía en ese momento un nuevo

director que era criticado tanto por la pren-sa como por los miembros del Parlamento debido a su comportamiento elitista.

• Los empleados estaban francamente des-motivados.

• Había una guerra declarada entre artis-tas, intérpretes, ejecutantes y administra-dores.

• Incluso la BBC se puso en su contra.Todo lo anterior llevó a la creación de una

nueva identidad visual como forma de moder-nizar la ROH; sin embargo, sus efectos se desvanecieron rápidamente. La marca pare-cía mejor en apariencia, pero todo lo demás permaneció inalterado. No fue sino hasta una década más tarde cuando los problemas fun-damentales se abordaron con seriedad desde el punto de vista de la mejora de la experien-cia de marca como un todo.

Si el esfuerzo de �������� está divorciado de la realidad, existe la posibilidad de que se produzcan disonancias: los medios de comu-nicación transmiten una cosa, mientras que la realidad es otra. Esto sugiere que los res-ponsables en el mundo de las artes deben mi-rar tanto hacia el interior, para ayudar a ge-nerar cohesión, como hacia el exterior, para conectarse con su público y otras audiencias.

‘Branding’ y arte

Los principios del �������� son tan válidos para Disney como para el Museo Guggenheim de Bilbao. Am-bos tienen como objetivo maximizar el acceso de público e incrementar

la participación de las audiencias. Esto lo consiguen siendo innovadores y cuidando de sus fuentes de financiación. Además, están comprometidos con la construcción de valor de sus marcas, lo que los lleva a lograr la fi-delidad de sus públicos, precisamente porque cumplen su promesa.

Sin embargo, también es importante pres-tar atención a sutilezas que influyen tanto en la teoría como en la práctica del ���������• En primer lugar, el mundo de las artes se

enfrenta continuamente al desafío del in-dividualismo:– Por supuesto, todas las organizaciones

son en definitiva un conjunto de indivi-

la experiencia con los que se puede identi-ficar sistemáticamente este museo:– Un fuerte énfasis en las artes y los ar-

tistas.– La profunda y arraigada ética de servi-

cio que crea una idea puesta en acción: la de hacer las cosas de manera dife-rente.

• Esto no es una idea efímera de márketing, sino, más bien, la relación entre historia y futuro de la Tate como organización.Cuando se observa de cerca una organiza-

ción, siempre se hallan singularidades: una identidad nacida de un propósito, una histo-ria, una filosofía, un conjunto de valores y una cierta forma de hacer las cosas. Cuando el fundador está presente en la organización, la marca se crea a partir de sus principios e ideas originales. Por ejemplo, John Christie, fundador del renombrado Festival Internacio-nal de la Glyndebourne Opera, construyó un teatro de ópera en 1934 para que su esposa pudiera cantar. Éste afirmó que el objetivo era “hacer lo mejor que se pueda, lo mejor que se pueda hacer en cualquier lugar”. Hoy día, su actual director, David Pickard, mantiene viva esta idea puesta en acción.

El Festival de Glyndebourne es un ejemplo de autenticidad en la construcción de una ex-periencia de marca, porque lo que se ve, se oye y se siente es coherente y está profunda-mente arraigado. Cuando esta marca se co-munica, tiene credibilidad dado que está ali-neada con la experiencia.

Comparemos esto con la Royal Opera Hou-se (ROH) de Londres. Esta organización es de nuevo un gran éxito, pero hace veinte años era objeto de todas las críticas y tuvo la erró-nea idea de creer que podía, de alguna mane-

Cuando las organizaciones comprenden y asumen su propósito y sus valores, mejoran su experiencia a partir de la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen

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• Por último, las artes necesitan organiza-ciones constantemente innovadoras:– Las organizaciones de arte tienen que

seguir empujando sus límites, ya sea por mantener su pertinencia o para atraer a nuevos públicos. Éste es siem-pre un acto de equilibrio, porque las nuevas obras tienden a ser más arries-gadas y, por consiguiente, financiera-mente más inciertas.

– En el mundo de los negocios, a menudo las empresas realizan amplias investi-gaciones sobre un nuevo produc to para tranquilizarse a sí mismas. Sin embar-go, las organizaciones de arte no tienen esta opción: no les queda más remedio que probar directamente con su público.

La marca establece el contexto en términos de estímulo a la creatividad y permite a la gente juzgar la pertinencia de nuevas ideas.

El ‘branding’ como un marco: el ejemplo del Moderna Museet

Para hablar de �������� se puede usar la metáfora de una imagen en particular: la pintura ������� ���������������� de Howard Hodgkin. Lo importante de este cuadro es que

fue pintado a lo largo de un período de cuatro años durante el cual el artista iba modifican-do su obra en función de sus recuerdos y de los cambios de su punto de vista. La pintura es una evolución, un proceso. Esto es válido para el ��������� si bien tiene un núcleo, la expresión de la marca se modifica y se adapta a los nuevos escenarios.

El marco de la imagen en sí constituye la definición de marca. Las personas deben te-ner libertad para explorar el sentido de la marca dentro de este espacio. Hodgkin reco-noce problemas con las fronteras de la ima-gen y amplía el espacio de la pintura, en la que incluye el marco. Esto significa que, en ocasiones, es valioso desafiar los límites y ex-plorar el espacio más allá de las fronteras tradicionales.

Para que las marcas sigan siendo perti-nentes, las empresas y sus audiencias necesi-tan cierto grado de tolerancia para aceptar desvíos e incoherencias. Si la pureza se con-vierte en una fijación, las marcas pueden per-der el vigor que las empresas y las personas exigen.

duos unidos detrás de una causa común. Sin embargo, en la mayoría de las orga-nizaciones comerciales hay un mayor contrato psicológico que anima a una mayor homogeneidad, en comparación con la que se observa en este ámbito.

– Existe un acuerdo de sentido de colecti-vidad en una orquesta, pero el contrato entre el individuo y la organización tiende a ser más flexible debido a la ne-cesidad de expresar su creatividad indi-vidual.

– Este individualismo tiende a trabajar en contra del objetivo de coherencia. Las organizaciones de arte tienen que aceptar esta heterogeneidad y utilizar-la como ventaja para fomentar la di-versidad en torno a algunos temas bá-sicos.

• Asimismo, los conflictos entre los adminis-tradores y los artistas no son un caso ais-lado como el mencionado sobre la ROH:– No en vano, el núcleo dentro de una or-

ganización de arte tiene diversos oríge-nes y no se habla el mismo lenguaje.

– El desempeño estará asociado, por su parte, con la excelencia artística, mien-tras que, en términos operativos, el pun-to de mira está en los costes de esta ex-celencia. Por ejemplo, y sin tratarse de una organización artística, Nike sufre tensión entre un núcleo duro de atletis-mo y la gente de negocios.

• Suele existir un espíritu ������������ en las organizaciones de arte, similar al que tienen muchas universidades, hospitales o despachos de abogados.

• Las organizaciones de arte se enfrentan a intereses contrapuestos. De hecho, en la tensión y la exploración de las diferentes necesidades es donde se descubre el verda-dero significado de la marca:– Los organismos de financiación, que

quieren asegurarse de que el dinero se invierte a conciencia.

– Los ministros del gobierno y los medios de comunicación, que quieren garanti-zar el acceso generalizado.

– Los artistas, intérpretes o ejecutantes, que quieren la libertad de expresar su creatividad.

– El público, que quiere una experiencia gratificante.

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La clave para que una experiencia de marca resulte exitosa es la construcción de una idea que sea representativa de la organización y posea la aspiración de empujarla hacia el futuro

En el momento en el que el museo reabrió su emblemático edificio, la cultura interna ya había evolucionado hacia un nuevo estadio. De hecho, el edificio pasó a tener una dimen-sión real y a ocupar un segundo plano, en be-neficio del pensamiento y la obra. Lars Nittve dijo a sus directivos y empleados: “Creo que estamos apasionados por el museo y el arte, y creo que ustedes están cada vez más apasio-nados por nuestras audiencias. [...] Hemos realizado un claro proceso de definición de nuestra visión”.

Su visión es, en cierto sentido, un cuento corto centrado en tres temas:• Una paradoja entre el museo y su papel de

espacio contemporáneo.• Una razón interna, como un mantra en el

que la excelencia y el acceso son los prota-gonistas y que podría resumirse en la si-guiente afirmación: “Tú estás aquí no sólo por el arte, sino también para crear un lu-gar de reunión”.

• Una aspiración de permanencia y evolu-ción, que consiste en entender la necesidad de cambiar todo el tiempo, puesto que el arte evoluciona y amplía sus horizontes.Basándose en la idea del museo como un

lugar de encuentro, se decidió adoptar una política de entrada libre, para atraer a un pú-blico más amplio, de diferentes edades y gru-pos étnicos, mediante la creación de una ex-periencia del arte tan participativa como fue-ra posible.

Una de las acciones realizadas fue la uti-lización de anfitriones, muchos de los cuales se han formado en Historia del Arte. Éstos, vestidos de manera informal, rotan en sus puestos de trabajo, lo que significa que, por ejemplo, durante su jornada laboral pasan un tiempo desempeñando labores de recep-ción, control y guardarropa, mientras hablan de arte. Los anfitriones desarrollan, de ma-nera autodidacta, sus propios conocimientos, que comparten con el público. Los “clientes” que intervienen tienen reacciones muy posi-tivas con respecto a la experiencia. Así, el 98% de los participantes en las encuestas de satisfacción valoró estas acciones como “muy buenas”.

Es importante destacar que, desde el pun-to de vista cultural, la recategorización del museo como lugar de reunión resultó todo un éxito: el número de visitantes pasó de 250.000

A comienzos de este siglo, el Moderna Mu-seet de Estocolmo tuvo que hacer frente a presiones de sus audiencias clave. Básica-mente, el museo se caracterizaba por el uso de términos en sus comunicaciones externas que las hacían demasiado esotéricas para ser entendidas por todos, aunque familiares para aquéllos que participan del arte moderno. Es-to excluía a gran parte de la población sueca, algo que, por supuesto, preocupaba al Gobier-no, interesado en la afluencia del mayor nú-mero de personas posible.

En 2002, Lars Nittve, proveniente de la Tate Modern de Londres, asume el cargo de director y, debido a un problema de moho en el edificio, decide cerrar el museo durante dos años para su acondicionamiento.

Este edificio, ubicado en el centro de Esto-colmo y diseñado por el arquitecto español Rafael Moneo, no sólo era la insignia del mu-seo y síntesis de la experiencia, sino que ade-más era un espacio respetado y objeto de or-gullo por parte de sus empleados.

El cierre significó alquilar locales provisio-nales y pensar en nuevas maneras de expo-ner las obras de arte. La solución fue la si-guiente:• Organizar una exposición itinerante a lo

largo y ancho de Suecia.• Realizar muestras específicas en los edifi-

cios en Estocolmo.• Llevar el arte a espacios públicos, como

plazas de ciudades.Como consecuencia de estas acciones, el

museo tenía que ser más accesible y sus tra-bajadores debían estar más cerca del público. Esto supuso un cambio de orientación: del or-gullo por el edificio pasaron a centrarse en la relación con el público.

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idea que sea repre-sentativa de la orga-nización y posea la aspiración de empu-jarla hacia el futuro. La marca tendrá un significado real si es capaz de influir en el comportamiento y en las actitudes de diri-gentes y empleados. Esto implica trabajar con libertad dentro de ciertos límites –lo cual no significa re-ducir la creatividad, sino orientarla–, lle-vando a la vida los principios que hacen a la organización.

Organizaciones como el Festival de Glyn-debourne, aun dentro de sus límites, pueden generar nuevas experiencias, como la crea-ción de óperas para adolescentes, como ������������� o interpretaciones como la versión ������ de �������������

Por supuesto, el ���������puede llevar a la manipulación y a la generación de comuni-caciones que se alejan de la realidad organi-zacional. Sin embargo, esto no es función de la marca en sí, sino más bien una interpreta-ción errónea de lo que ésta representa. El re-to es poner la marca en su lugar, como un me-dio de creación de valor para los empleados, escritores, artistas, fuentes de financiación y público en general. ❑

«‘Branding’ y arte». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3264.

al año a 680.000 en los diez primeros meses que siguieron a la reapertura. El éxito no sólo cambió las actitudes de los visitantes, sino que también generó un clima más positivo entre los medios de comunicación y el Gobier-no. Los profesionales del Moderna Museet re-conocieron que el edificio constituye, en defi-nitiva, sólo una parte de la experiencia.

La inspiración de la marca

Tal como ilustra el ejemplo anterior, el ���������no se limita a los de-partamentos de márketing y co-municación; por el contrario, es un tema que involucra a toda la orga-

nización. Idealmente, debería ser parte inhe-rente de las decisiones sobre lo que se debe exponer o ejecutar, la naturaleza de lo que se presentará, la literatura, el medio ambiente y, finalmente, el comportamiento de las per-sonas. Y esto no es posible obligando a la gen-te a pensar y a comportarse de una determi-nada manera.

Para que la marca pueda penetrar en las decisiones diarias, la idea puesta en acción detrás de ella tiene que ser fuente de inspira-ción y estimular el autodescubrimiento, de la misma forma en que lo ha conseguido el Mo-derna Museet con su idea de crear un lugar de encuentro.

Esto indica la dinámica y el papel impul-sor del fundamento que existe detrás de una marca y de la importancia de permitir que las personas participen tanto en la definición co-mo en la aplicación de la experiencia. Como sostiene el filólogo ruso Mikhail Bakhtin, “se nace y se forma en un proceso de interacción y manteniendo una lucha constante con otros pensamientos”.

En cualquier caso, son muchas las organiza-ciones que escriben su visión de marca y los va-lores que la acompañan, pero que después no dan la talla. El propósito de la escritura es es-tablecer un punto de inicio compartido. La idea de escribir no debe ser aterradora. Tomemos como ejemplo la obra de Shakespeare y cómo ésta ha servido de inspiración y de estímulo a la imaginación de personas que van desde Aki-ra Kurosawa, con su interpretación de ����� �!���� hasta Baz Luhrmann, con su versión de "��� �#������ para la MTV.

La clave para que una experiencia de mar-ca resulte exitosa es la construcción de una

El reto es poner la marca en su lugar,como un medio de creación de valor para los empleados, escritores, artistas, fuentes de finan-ciación y público en general

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