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Compétition interfirme & territoires
Analyse porterienne
Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010
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Problématique
L’avantage concurrentiel Section 1
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Une économie d’archipel
• L’ économie-monde s’organise en
archipels d’ économies locales: l’archipel
mégalopolitain mondial AMM
• Certains espaces productifs sontspécialisés et appelés:
- Clusters ( M. PORTER)- DI ( économistes italiens et école de LA).
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La glocalisation
• Articulation du local et du global : « penser global, agir local »
• les bases productives restent locales• Mais, les marchés sont globalisés .• Un marché est un ensemble de consommateurs qui expriment des désirs et des besoins concernant des produits,
des services ou des idées. Ces notions de besoin et de désir sont fondamentales en marketing et constituent lepivot de toute stratégie.
Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche à combler par un
ensemble de produits et de services. L’entreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de créer unproduit, tandis que l'entreprise culturelle s’efforcera de repérer les consommateurs dont les besoins sont
susceptibles d'être comblés par les œuvres produites. Les consommateurs peuvent être des personnes tout aussi
bien que d'autres entreprises. Le terme « consommateur » est ici employé dans son sens le plus large pourdésigner l'ensemble des agents économiques. À noter que les besoins et les désirs du consommateur ne sont pastoujours faciles à déterminer en raison de leur nature assez subjective
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Des gagnants et des perdants
• Des lieux / des firmes qui gagnent (G.Benko) ou qui perdent.
• NB. A.Saxenian: des technopoles qui gagnent ( SV) et des technopoles qui
perdent (Boston Route 128)
Question 1: évaluation des gagnants:notion de performance
Question 2: explication des différences:notion d’avantage concurrentiel (AC)
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L’avantage concurrentiel
• L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif esttout ce qui permet à une organisation de surpasser laconcurrence.Il diffère du facteur clé de succés communà toutes les entreprises présentes sur le marché
• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de
force qui lui permette de se démarquer de sesconcurrents. Pour l’entreprise, il s’agit d’acquérir une
position unique grâce à une particularité qui lui donne
prépondérance sur toute autre entreprise.• Cette position de force sera obtenue grâce à un élément
distinctif qui, s’il est perçu positivement par les
consommateurs, constituera un avantage concurrentiel.
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Exemples d’AC
• Cet élément distinctif peut être:- une particularité du produit,- une marque connue inspirant confiance
- une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution,- un outil de promotion- une politique de prix avantageuse.- d’ordre technologique: un savoir -faire particulier maîtrisé
dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière
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Les enjeux stratégiques de l’AC
• L’AC confère une position dominante sur
un marché. Mais l’AC peut être: - obtenu ou potentiel- temporaire ou durable• L’entreprise doit donc chercher
- à exploiter au mieux ses avantagescompétitifs,- pour se différencier de manière durable
de ses concurrents.
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On distingue 2 grandes catégories d’AC: • Par les coûts, inférieurs à ceux de la
concurrence• Par la différenciation. Offrir au marché
convoité une offre différenciée de laconcurrence avec un surcout limité etcréation de valeur pour le client
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Elevés Faibles
Coûts relatifs
Degré de
différenciation
Elevé
Faible
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Conserver votre spécialité Réussite remarquable
Espérer la croissance du
marché
Conserver avantage de
coûts
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NB.
Pour M. PORTER, un AC ne peut êtreformulé qu’en faisant référence à un
secteur ou un segment. Il n’est pas à
priori transposable à d’autres
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Compétitivité de la firme
& du territoireSection 2
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Performances
• On distingue 3 niveaux d’évaluation des
performances:• i) le niveau physique: la recherche de la
productivité• ii)le niveau marchand: la recherche de la
compétitivité• iii) le niveau financier: la recherche de la
rentabilité
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La performance globale
• iv) le niveau global: les résultats des entreprisessont appréciés au regard de leurs externalités,positives et négatives sur le territoire et la
société.
Cela implique une évaluation sociale etenvironnemental de la performanceéconomique
La responsabilité sociale et environnementalede l’entreprise
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Economique
Social/Sociétal
Environnemental
Performances et développement durable: l’encastrement à la Karl Polanyi
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Définitions de la compétitivité
• La compétitivité rend compte de lacapacité à accroitre ou à maintenir despositions sur des marchés domestiques oud’exportations.
• On distingue:la compétitivité coût
la compétitivité hors coût ditecompétitivité structurelle
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• La compétitivité coût renvoie aux coûtsabsolus exprimés en heures de travail ouen coûts salariaux
• La compétitivité prix s’exprime en
monnaie internationale selon un taux dechange
• La compétitivité technologiques’explique par l’innovation et le progrès
technique
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• La compétitivité structurelle renvoie àl’amélioration de structure de marché par
une politique commerciale stratégique• En concurrence monopolistique, la
compétitivité résulte principalement de ladifférenciation des produits: qualité ou marque
• La compétitivité qualité résulte destandard de qualité, de réputation oud’image
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Compétitivités :firme et environnement
• On aborde traditionnellement l’A
compétitif de la firme.• Mais l’AC articule un business et un
environnement, le marché n’étant qu’un
aspect de cet environnement.• L’AC peut être construit de manière
systémique
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Jeux des avantages compétitifs
Avantages territorialisés-Dotations factorielles
-Effets d’agglomération
Avantages transférables par- les organisations
- Les firmesAvantages construits par
les décideurs publics
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La compétitivité systémique
Compétitivitécréée par
interactions
Niveau META
ValeursInstitutionsGouvernance
Niveau MICROInnovations
FIRMES
Niveau MESOTissu industriel
CLUSTER
Niveau MACROMarchéPolitique
économique
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La chaîne de valeurselon
Michael Porter Section 3
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Définition de la valeur
• La valeur : la qualité reconnue à un bien ou unservice par ceux qui l’utilisent ou le possèdent
• 5 définitions de la valeur:
- La valeur d’usage: aptitude à satisfaire les besoins
- La valeur d’échange: la quantité de biens que l’on peut obtenir en échange
de ceux que l’on possède
- La valeur utilité: tient à la rareté du bien
- La valeur travail: la quantité de travail socialement nécessaire à la productiond’un bien
- La valeur symbolique: tient à l’état de grandeur du bien et de la personne
qui le produit, le détient ou le consomme
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Conceptions de M. PORTER
• La valeur est la somme que les clientssont prêts à payer pour obtenir le produitqui leur est offert.
• Cette valeur résulte de différentes activitésintégrées ou non à la firme. Au sein de cetagrégat, M. PORTER cherche à identifier
les lieux essentiels de création de lavaleur de manière à cerner les modalitéspermettant d’obtenir un AC
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Schéma classique de la chaine de valeur selon Michael PORTER
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Développement technologique, RD
Approvisionnements
Logistique
interneProduction Logistique
externe
Commercialisation
&
Vente
Services
M
ARGE
ACTIVITES de SOUTIEN
ACTIVITES PRINCIPALES
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Commentaires
• La chaine de valeur est un outil d’analyse
qui permet d’identifier les activités clefs
pour l’obtention d’un AC parmi l’ensemble des activités que la
firme doit mettre en œuvre pour satisfaire un secteur ou un segment
• La chaine de valeur met en évidence lesactivités qui ont un impact réel en terme
de coûts ou de différenciation par rapportaux concurrents
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Conclusions stratégiques
L’élaboration de la chaine de valeur permet à
l’entreprise: • i) de connaître la stratégie à adopter pour
réussir sur un secteur donné• ii) de cerner les chaines de valeur des
concurrents et de les comparer
• iii) de connaître ses forces et ses faiblesses pourmieux orienter ses décisions stratégiques• iv) de cerner la CV idéale pour réussir cette
stratégie et de remodeler la CV de l’entreprise
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L’intensité concurrentielle
Section 3
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Les 5 forces de l’AC
Pour M. PORTER, un AC ne peut êtreformulé qu’en faisant référence à un
secteur ou un segment. Il n’est pas à
priori transposable à d’autres
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Intensité
concurrentielle
Entrants potentiels
Produits de substitution
Fournisseurs Clients /
Distributeurs
Menace des entrants
potentiels
Pouvoir de
Négociation
des clients
Pouvoir denégociation
des
fournisseurs
Menace des produits ou
services substituables
5 forces de l’Avantage Concurrentiel selon Michael PORTER
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• Le poids de ces cinq forces permet de déterminer lacapacité des firmes en présence à dégager un profit.
• Si toutes les forces sont élevées, le profit possible seralimité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il estthéoriquement possible de dégager un profit important.
• Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser cesforces de manière à déterminer quels sont les facteursclés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les élémentsstratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir unavantage concurrentiel.
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Avantage concurrentiel et
localisationSection 4
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De la firme au territoire
La notion d’AC a été étendue: • à un état, une nation,
• une localité,• voire une personne très en vue dans sondomaine d’activité.
Mais, le territoire participe à la constructionde l’AC
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« Successful economic development is a process of successive economic upgrading, in which the business
environment in a nation evolves to support and encourage increasinggly spohisticated ways of competing »
Michael E. PORTER, 2004
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Cluster: définition
• « Les grappes sont des concentrationsgéographiques d’entreprises liées entre elles, de
fournisseurs spécialisés, de prestataires de
services, de firmes d’industries connexes etd’institutions associées ( universités, agences de
normalisation ou organisations professionnellespar exemple) dans des domaines particuliers,
qui s’affrontent mais coopèrent aussi »
• Michael PORTER, La Concurrence, 1999, p 206
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FIRMS
DEMAND
RELATED
FACTORS
Porter Diamond
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Contexte de lastratégie et de la
rivalitéd’entreprise
Conditions dela demande
Conditions des
facteurs(intrants)
Industriesconnexes etd’assistance
Haute qualité des facteursSpécialisation desfacteurs
Présence de clients locauxavancés et exigeants
Besoins des clients en
avance sur ceux d’autresendroits
Demande localeinhabituelle pour dessegments spécialiséssusceptibles d’être
desservis mondialement
Un contexte localfavorable auxinvestissements et àl’amélioration continue
Une concurrencevigoureuse entre rivaux
installés localement
Système d’incitation
méritocratie au sein desinstitutions
Présence fournisseurs capables, installés sur place
Présence de clusters, d’industries connexes
compétitives
Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiquesInfra administrativesInfra d’information Infra scientifique ettechnologiquesRessources naturelles
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Contexte de lastratégie et de la
rivalitéd’entreprise
Conditions dela demande
Conditions des
facteurs(intrants)
Industriesconnexes etd’assistance
Haute qualité des facteursSpécialisation desfacteurs
Présence de clients locauxavancés et exigeants
Besoins des clients en
avance sur ceux d’autresendroits
Demande localeinhabituelle pour dessegments spécialiséssusceptibles d’être
desservis mondialement
Un contexte localfavorable auxinvestissements et àl’amélioration continue
Une concurrencevigoureuse entre rivauxinstallés localement
Système d’incitation
méritocratie au sein desinstitutions
Présence fournisseurs capables, installés sur place
Présence de clusters, d’industries connexes
compétitives
Ressources humainesRessources en capitauxInfrastructures physiquesInfra administrativesInfra d’information Infra scientifique ettechnologiquesRessources naturelles
HasardAléa
EtatPouvoirspublics
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Conclusion de l’exposé
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Les externalités Porter
• Point commun avec MAR: la spécialisation.
• Les firmes appartiennent à une même
industrie.• Porter (1990) appuie l’idée que les externalités
technologiques se développent essentiellementau sein d’une même industrie et que donc la
spécialisation est bonne pour la croissance, à lafois de l’industrie et de la ville.
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• Différence avec MAR: la concurrence.• La concurrence incite à innover, et à
adopter rapidement les avancéestechnologiques
• Bien qu’un environnement concurrentiel
soit susceptible de réduire le return del’innovation d’une firme, Porter argumenteque la perte est largement compensée parla plus grande pression à l’innovation
qu’induit la concurrence.
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Critique / Ouverture
• Et la coopération ? M PORTER évoquedes concurrents qui peuvent être aussipartenaires.Comment penser la « coo-
currence » ou la « coo-pétition »• Si on recherchait d’abord la coopération… • Echec de transfert de cluster de l’Italie aux
USA: des facteurs culturels favorables à lacoopération ?
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Bibliographie
• Pour un écosystème de la croissancehttp://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000181/0000.pdf
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Je vous remercie
pour votre attention
Alain JM BERNARDUTC Curitiba 2010