bsc - gerenaciamento empresarial com foco em resultados
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G e stã oG e stã o
BSC(Balanced Scorecard)
GERENCIAMENTO EMPRESARIAL COM FOCO
EM RESULTADOS
Estratégias de Negócios
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G e stã oG e stã oTÓPICOS:
1. O Papel da Gestão
2. A Formulação Estratégica
3. A Medição do Desempenho
4. Os Ciclos de Controle e a
Melhoria
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G e stã oG e stã o1. O PAPEL DA GESTÃO: 1. O PAPEL DA GESTÃO:
• “A Função da gestão é construir organizações que funcionem.”
• “A gestão viabiliza as organizações, a boa gestão as faz funcionar bem.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus
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G e stã oG e stã oGERENCIAMENTO COM FOCO EM RESULTADOS
Visa atender as necessidades das partes interessadas
Objetiva concretizar uma visão de futuro
Baseia-se na formulação de estratégias, planos e metas
Avalia o desempenho de pessoas e equipes
Analisa o desempenho global, avaliando os resultados frente as metas
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“ Caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade ao longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem executadas pela organização.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento da receita, redução de custos, aquisições, fusões, e novas alianças ou parcerias. Podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como agilidade de respostas, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação.”
Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“A estratégia é tanto arte quanto ciência. Mas a lógica subjacente da estratégia de negócio não poderia ser mais simples. Os lucros de uma empresa são o que sobra após subtrair os custos da receita.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus
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G e stã oG e stã o2. ESTRATÉGIAS:
“Então, só há dois modos de uma empresa ter melhor desempenho do que outra. Ela pode conseguir que seus clientes paguem preços maiores ou pode operar com custos menores. Para fazer qualquer uma dessas duas coisas ela tem de ser diferente, senão como você poderia explicar sua capacidade de cobrar mais ou de utilizar menos recursos ? Essa é a aritmética simples do desempenho superior.”
Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus
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O MODELO DO BALANCED SCORECARD
“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.”
Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton
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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valor
SETOR PRIVADO
Perspectiva financeira
“Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e crescimento
“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”
ESTRATÉGIA
Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus
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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valor
SETOR PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS
LUCRATIVOS
Perspectiva fiduciária
“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou
doadores)?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão como devemos cuidar de
nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e crescimento
“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”
MISSÃO
Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta deNovos produtos
Equipe de produção e atendimento
preparada
Melhorar qualidadedas pizzas
Atrair e fidelizar Mais clientes
Aumento dareceita
Melhoria dos lucros
Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório
Sistema eficaz de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos
Sistema de informações
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PARA REFLETIR
“ É o gerente (e não a remuneração, os benefícios, as gratificações ou um líder corporativo carismático) o elemento básico para formação de um vigoroso local de trabalho.
Entrevistas com vários talentos que pediram demissão em suas empresas apontaram que eles não deixaram as suas organizações, eles deixaram os seus chefes.”
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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que
não se entende, não há sucesso no que não se
gerencia.”Deming
3. A medição do desempenho
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“Qualquer organização focada em resultados necessita do uso de
indicadores de desempenho no processo de tomada de
decisão”
3. A medição do desempenho
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Os processos devem ser avaliados por indicadores (Itens de controle) que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos
(eficácia) e o montante dos recursos envolvidos para atingir
tais resultados (eficiência).
3. A medição do desempenho
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Indicador: Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser:– Simples (decorrente de uma
única medição) ou composto;
– Direto ou indireto em relação à característica medida;
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– Específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo);
– Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu)
• Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ
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ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Enfoque Convencional n°1
• Levantar os indicadores existentes e cadastrá-los
»(Fonte:FNQ)
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G e stã oG e stã oELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO Enfoque Convencional n°2
• Derivar os indicadores dos objetivos de cada setor
Objetivos corporativos
Objetivos setoriais
Indicadores
»(Fonte:FNQ)
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ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
Enfoque recomendadorecomendado
• Alinhar os indicadores às estratégias e à necessidade de gerar aprendizado
»(Fonte:PNQ)
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PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Ampliar oferta deNovos produtos
Equipe de produção e atendimento
preparada
Melhorar qualidadedas pizzas
Atrair e fidelizar Mais clientes
Aumento dareceita
Melhoria dos lucros
Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório
Sistema eficaz de entrega
MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida
pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos
Sistema de informações
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PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS
2006INDICADORES
PLANO DE AÇÃO
INICIATIVAS R$
FINANCEIRA
Aumento dareceita 20% Crescimento do faturamento bruto -
Melhoria dos lucros 8% Lucratividade -
CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes
50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento
Promover campanha Marketing
2 Índice mensal pedidos/freqüência
PROCESSOS INTERNOS
Melhorar qualidadedas pizzas
2% Índice de reclamaçõesPadronizar processos
Implantar P.Q.P.A
Ampliar oferta deNovos produtos 10 Novas receitas
Contratar Chefe Coz.Pesquisar novas receitas
Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a
frota
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Equipe de produção
e atendimentopreparada
60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e desenvolvimento
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
85% Satisfação do funcionárioMelhorar relacionamento
Oferecer benefícios
Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema
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G e stã oG e stã oMÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA
DE MEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia DE MEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia
Sistema de Informações
Variáveis de controle dos processos
Dados em geral
Estratégico
Gerencial
Operacional Alinhamento
»(Fonte:FNQ)
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G e stã oG e stã oProcesso de Análise CríticaProcesso de Análise Crítica
CICLO DE MELHORIACICLO DE MELHORIA
Coletar indicadores
Planos de Melhoria
Comparar com metas
Analisar causas
Revisar metas
Analisar correlações
Integrar informações
Revisar planos estratégicos
Dia-a-dia
Trimestralou
semestral
Mensal
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PARA REFLETIR
“Nenhuma estratégia
muito bem elaborada
produz resultados por
si própria,a menos
que seja convertida
em ações específica.”DESAFIO FAZER ACONTECER
BOSSIDY, LARRY