bsc indicadores de desempenho e as funções do gestor o gestor precisa saber o que fazer! o gestor...
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BSCIndicadores de Desempenho e as
Funções do GestorO gestor precisa saber o que fazer!O gestor precisa saber se o que esta fazendo é o que
deve ser feito!O gestor deve saber se o que esta sendo feito esta sendo
bem feito! O gestor sabe o que esta fazendo se conhece a missão,
os objetivos, as metas e resultados que tem de apresentar no fim de um prazo determinado.
Precisa-se de um plano de trabalho definido e alinhado com os objetivos e metas do planejamento estratégico da organização.
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Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é.
Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado.
Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado.
Como provar que o trabalho é bem feito?A única possibilidade é ter métricas de referência e
avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas.
Portanto, se você tem indicadores de desempenho.
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Resumindo:Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa
ter:Um Planejamento alinhado com o Plano da
Organização;Todos os processos de trabalho mapeados e
otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente
e comparados com métricas de referência.
Este modelo de gestão empresarial foi introduzido por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced
ScoreCard – BSC.
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O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:
1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação.
2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.
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Resultados
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Clientes
Perspectiva Processos Internos
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Garantia de recursos
para os projetos
Melhorar o atendimento aos
clientes
Acompanhar o grau de
Satisfação dos clientes
Melhorar os processos Internos
Implantar novas tecnologias
Treinar e Capacitar
a força de trabalho
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Gestão de Processos
O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas
para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.
Insumo Ação 1 Ação 2 Produto
Fornecedor
FornecedorClient
e
Cliente
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Gestão de Processos
Quais os componentes de um Processo?Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos;Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações
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Gestão de Processos
Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;
Detalhar o produto e identificar todos os clientes;
Especificar os insumos e identificar os fornecedores;
Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes.
Para definir um Processo, você precisa:
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Gestão de ProcessosVamos considerar o processo de uma dada empresa
Nome do Processo: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e CrescimentoGestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.Produtos: Plano de treinamento das filiais Aprovado, definindo
colaboradores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.
Clientes: Toda a Organização e todos os colaboradores.Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada filial,
estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos colaboradores.
Fornecedores: Gestores das filiais e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.
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Fluxograma do Processo
InícioDefinir
Procedimento e Diretrizes
Levantar Necessidade
sda filial
Elaborar Plano da
filial
Identificar Ofertas de
Eventos
BD Treinament
o
Preparar Orçamento
Plano de Treinamento
Definir Valores
Unitários
Elaborar Plano
detalhado
Consolidar o Plano
Submeter à Aprovação da
Direção
Validar o Plano da
filial
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Indicadores de Desempenho
O passo seguinte é a construção de indicadores
Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final.
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:
Filial - Medir se as necessidades estão atendidas ou não
Organização – Identificar custos e retorno;
Colaborador - Identificar presença, produtividade, crescimento.
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Indicadores de Desempenho
1 – Foco na Filial OrganizacionalIndicador de Custo do Treinamento por filialIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma filial e relação ao total de gastos da Organização.
Indicador de Horas Treinadas por filial Indica o percentual de horas de treinamento de todos os colaboradoresde uma filial e relação ao total de horas treinadas da Organização.
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Indicadores de Desempenho
2 – Foco na Organização
Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.
Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.
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Indicadores de Desempenho
3 – Foco no colaboradorIndicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o colaborador esteja preparado para executar suas funções na filial onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da filial.
Indicador do Potencial do colaboradorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais filiais o colaborador poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.
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Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador é preciso: Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.
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Construção de IndicadoresExemplo 1Nome: Indicador do Custo de Treinamento por filialObjetivo: Medir a participação da filial no custo total de treinamentoPeriodicidade: AnualResponsável: Gestores da filial e de TreinamentoFórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada colaborador da filialVt = Custo total do treinamento no período Indicador do Custo de Treinamento por filialIntervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por filial)filial Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 filial com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da filial, Data de Apuração dos dados, Custo de treinamento por colaborador, Registro de curso feito por colaborador, Custo total do treinamento no período.
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Exemplo 2Nome: Indicador do Custo de TreinamentoObjetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos colaboradoresPeriodicidade: AnualResponsável: Gestor da filial de Treinamento e Direção da OrganizaçãoFórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no períodoLOA = Dotação Orçamentária do período. Indicador de Custo de TreinamentoIntervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecidaRazoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração, Custo de cada treinamento realizado, LOA do Período, Meta Estabelecida
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Indicadores de Desempenho
Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha
Custo do Treinamento
Horas deTreinamento
Participação em
treinamento
Custo por colaborador
filial A 1,35 0,80 0,65 1,12
filial B 0,90 0,55 0,86 1,45
filial C 0,40 0,85 0,90 0,95
filial D 1,20 1,10 1,30 1,02
filial E 1,09 1,26 0,89 0,94
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Indicadores de DesempenhoApresentação do Resultado
Em forma de Gráfico
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
Filial A Filial B Filial C Filial D Filial E
Custo do Treinamento
Horas de Treinamento
Participação em Treinamento
Custo por Colaborador
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O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes processo, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará. Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente e mais rápido do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de aprendizado e crescimento são os colaboradoresda empresa. Somente graças a eles é possível continuar melhorando as operações”
Robert Kaplan
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Outros tipos de IndicadoresProdutividade Representa o resultado da relação entre as saídas de um trabalho e os
recursos utilizados para sua produção. Podem ter diversas medidas, como, quantidade por homens/ hora/ máquina.
RELAÇÃO DAS SAÍDAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS
Exemplo Analisando o trabalho de uma área de produção, verificou-se que cinco diretores
expediram 1000 boletins em 1 hora de trabalho. Assim, teríamos: Produção: 1000 boletins Recursos consumidos: 5 diretores e 1hora IP = Indicador de Produtividade P = Produção R = Recursos Consumidos IP = P / R
IP = 1000 / 5 = 200 boletins/diretor/hora
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Outros tipos de IndicadoresQualidade Qualidade é a relação entre as saídas totais e as em conformidade, ou seja, as
saidas adequadas ao uso (sem defeitos, desvios, problemas ou erros) Qualidade do processo = eficiência Qualidade do produto = eficácia Qualidade para o cliente = efetividade
Exemplo Se a diretora da Escola X expediu 40 boletins errados em 200 boletins que se
preparou ao todo, o indicador de qualidade irá apontar: BT = quantidade de boletins totais BE = quantidade de boletins com erro INC = Indicador de Não Conformidade IQ = Indicador de Qualidade
INC = (BE / BT) x 100 = (40 / 200) * 100 = 20%IQ = (BT – BE) / BT*100 = (200-40) / 200*100 = 80%
TOTAL DE DESVIOS/PROBLEMAS/ERROS x 100QUANTIDADE TOTAL PRODUZIDA
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LucratividadeMede a relação entre os valores ($) obtidos pelo lucro e o valor total das vendas.
Rentabilidade Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na
empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês
sobre investimento.
Prazo de Retorno do Investimento
LL - Lucro Líquido mensal = R$ 2.000,00 IT = Investimento total = R$ 80.000,00 TR = Taxa de rentabilidade = 2,5 % ao mês PRI = Prazo de Retorno do Investimento
PRI = IT / LL = 80.000 / 2000 = 40 MESES
RENTABILIDADE = LUCRO LÍQUIDO / ENTRADAS
LUCRATIVIDADE= LUCRO / SAÍDAS GERADAS
PRAZO = INVESTIMENTO / LUCRO LÍQUIDO
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24
ValorValor é a razão entre o que
se recebe e o que se dispende.
benefícios
custos
MonetáriosTempoEnergia
Intangíveis
PráticosIntangívei
s
Valor = benefícios = ____benefícios práticos + benefícios intangíveis_______
custos custos monetários + de tempo + de energia + intangíveis
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Indicadores & Estratégia Relação de concorrência que se estabelece entre 2 ou mais
organizações no sentido de atender as necessidades de um mesmo cliente. Pode ser avaliado com, por exemplo, a participação do mercado que a empresa possui.
Para que a organização seja competitiva é necessário ter qualidade e produtividade.
Os objetivos e metas podem variar em função do tempo, por exemplo: Hoje: Reduzir custos (meta), indicador de eficiência; Amanhã: melhorar o atendimento ao cliente, indicadores da
qualidade, de eficácia. Efetividade: é fazer certo as coisas certas. Para a organização ser
EFETIVA, precisa ser, também, EFICIENTE e EFICAZ. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
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Limitações dos Indicadores Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele
apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual.
Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.
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Limitações
Um indicador não diz o que fazer para melhorar, ele apenas oferece relações numéricas que refletem a situação atual.
Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00 para atender a 500 clientes, o indicador não vai dizer se isso é bom, ruim ou se está de acordo com o esperado.