bsc presentation @ eede 16-6-09 (3) · Αρχές του balanced scorecard Πως θέλουµε...

Balanced Scorecard

Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων -Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων -Πλαίσιο για τη ∆ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης

Περιεχόµενα

Αρχές του Balanced Scorecard

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard

Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard

Υλοποιώντας το Balanced Scorecard

2Balanced Scorecard. Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων - Πλαίσιο για τη ∆ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης.


Αρχές του Balanced

Scorecard


Scorecard

Το Balanced Scorecard ως εργαλείο παρακολούθησης της εταιρικής απόδοσης, εισαγάγει µία διαφοροποιηµένη προσέγγιση.

Βασική καινοτοµία είναι ότι αποδίδει την ίδια βαρύτητα στην ανάγκη παρακολούθησης όχι µόνο χρηµατοοικονοµικών στόχων αλλά και στόχων αναφορικά µε τους πελάτες, την εσωτερική λειτουργία και τους εργαζοµένους της εταιρίας.


Πως θέλουµε να µας Πως θέλουµε να µας


Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι /

κεφαλαιαγορές;

Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί);

Ποιες είναι οι κρίσιµες

διαδικασίες όπου πρέπει να

αριστεύσουµε;

Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία;

Χρηµατο-Οικονοµικά(αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ)

Πελάτες(ικανοποίηση,

µερίδιο αγοράς,κτλ)

Λειτουργία(παραγωγικότητα,

αποδοτικότητα,κτλ)

Προσωπικό(ανάπτυξη,εργασιακό κλίµα,κτλ)

Εκτός από το γεγονός ότι αποδίδει την ίδια έµφαση στην παρακολούθηση και άλλων περιοχών πλην των χρηµατοοικονοµικών, το Balanced Scorecard εµπεριέχει τέσσερα ακόµα βασικά χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν από τα παραδοσιακά συστήµατα:

Υπάρχει άµεση σύνδεση µε τη στρατηγική και τους µακροπρόθεσµους στόχους της εταιρίας.

Τα κριτήρια που συγκροτούν ένα balanced scorecard συνδέονται µεταξύ τους



Τα κριτήρια που συγκροτούν ένα balanced scorecard συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου – αιτιατού.

Υπάρχει η κατάλληλη έµφαση τόσο σε κριτήρια αποτελεσµάτων (τι πρέπει να επιτευχθεί – lagging indicators) όσο και σε κριτήρια απαιτήσεων (πώς θα επιτευχθεί – leading indicators).

Αποτελεί εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής καθώς λειτουργεί και σε επίπεδο οργανωτικής µονάδας συνδέοντας τους στόχους της µε τους εταιρικούς.

Χρηµατοοικονοµικά

“Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι

µέτοχοι / κεφαλαιαγορές;”

Πελάτες Λειτουργία

Η σύνδεση µε τη στρατηγική επιτυγχάνεται καθώς το πρώτο βήµα για

την ανάπτυξη του Balanced Scorecard είναι ο καθορισµός των στόχων

της εταιρίας σε κάθε περιοχή.



Όραµα &Στρατηγική

Προσωπικό“Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό

και θα προσθέσει αξία;”

Πελάτες

“Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι

πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί);”

Λειτουργία

“Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες

όπου πρέπει να αριστεύσουµε;”

Το Balanced Scorecard συνδέει τη µέτρηση της απόδοσης της εταιρίας µε το επιχειρηµατικό της σχέδιο, οδηγώντας στη λήψη τεκµηριωµένων αποφάσεων που συµβάλλουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ

ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟΣ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΓΙΑ



ΜΕΤΡΗΣΗ

ΑΠΟ∆ΟΣΗΣ

∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟ∆ΟΣΗΣ

BALANCED

SCORECARD

ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΓΙΑ

ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ

ΕΦΑΡΜΟΓΗ

∆ΙΟΡΘΩΤΙΚΩΝ ΚΙΝΗΣΕΩΝ

• Activity-based management• Priority Setting• Resource Allocation• Impact Analysis

Ρόλος του Balanced Scorecard ως συνδετικού κρίκου µεταξύ της λειτουργίας και της στρατηγικής της εταιρίας

Αποστολή Εταιρίας

(Mission)

Όραµα Εταιρίας

(Vision)Στρατηγική Ετήσια Πλάνα Λειτουργικοί

Σχεδιασµοί

Σχεδιασµός:

Προϋπολογισµός

Πιο αναλυτικά το Balanced Scorecard αποτελεί τον κρίκο που

συνήθως λείπει µεταξύ της λειτουργίας της εταιρίας και της

στρατηγικής της.



Balanced

Scorecard

Balanced

Scorecard

Παρακολούθηση: Παρακολούθηση

Προϋπολογισµού

Απόδοση

Λειτουργίας

Στόχοι: Αποτελεσµατικότητα

Στρατηγικής

Έλεγχος

Χρηµατ/κών

Έλεγχος


Προϋπολογισµός

Αποτέλεσµα

Απόδοση Εταιρίας

Στρατηγικοί Στόχοι

(τι θέλουµε να πετύχουµε)


Για την κατάλληλη λειτουργία του Balanced Scorecard θα πρέπει µέσω

της ανάλυσης της στρατηγικής να αναπτυχθούν κριτήρια που θα

περιγράφουν µε σχέσεις αιτίου-αιτιατού τη λειτουργία της εταιρίας.


Αποτέλεσµα ∆ιαδικασίας

Σχεδιασµός

∆ιαδικασίας

Ατοµική Απόδοση

∆εξιότητες Παρακίνηση

Απόδοση

(πώς λειτουργούµε)

∆εδοµένα

Απόδοση ∆ιαδικασίας

=

Πηγή: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”, Norton & Kaplan

Χρηµατοοικονοµικά

Πελάτες

ROCE

Πίστη Πελατών

Έγκαιρη

Παράδοση


Η σχέση αιτίου – αιτιατού θα πρέπει να διαπερνά τόσο τους επιµέρους

στόχους της εταιρίας . . .

. . . θα αυξηθεί το ποσοστό έγκαιρης

παράδοσης των παραγγελιών και η

πίστη των πελατών στην εταιρία . . .

. . . και τελικά θα αυξηθεί η απόδοση

των επενδεδυµένων κεφαλαίων.ROCE: Return On Capital

Employed (Απόδοση

Επενδεδυµένων

Κεφαλαίων)


Εσωτερική


Προσωπικό

Παράδοση

Ποιότητα Χρόνος

∆ιαδικασίας

∆εξιότητες

ΕργαζοµένουΕάν οι εργαζόµενοι αναπτύξουν τις

κατάλληλες δεξιότητες τότε . . .

. . . θα βελτιωθεί η ποιότητα και θα

µειωθεί ο χρόνος εκτέλεσης των

διαδικασιών . . .

Πηγή: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

∆ηµιουργία Αξίας

Στρατηγικός

Στόχος A

Στρατηγικός

Στόχος BΣτρατηγικός

Στόχος Γ

Χρηµατοοικονοµικοί

∆είκτες

∆είκτες

Αποτελέσµατος

∆είκτης 1 ∆είκτης 2

. . . όσο και τους δείκτες που θα επιλεγούν για να αποτυπώσουν την

παρακολούθηση της επίτευξης των στόχων.



∆είκτες

Πελατών

∆είκτες


∆είκτες

Προσωπικού

∆είκτες

Απαιτήσεων

∆είκτης 6

∆είκτης 4∆είκτης 3

∆είκτης 5

∆είκτης 7


∆εδοµένης και της φιλοσοφίας αιτίου – αιτιατού που διαπερνά όλη τη

λογική του Balanced Scorecard, θα πρέπει να επιτυγχάνεται το

κατάλληλο µίγµα µεταξύ κριτηρίων (δεικτών) αποτελέσµατος (lagging

indicators) και κριτηρίων (δεικτών) απαιτήσεων (leading indicators).


ΜΕΡΙ∆ΙΟ ΑΓΟΡΑΣΤι θέλουµε να

πετύχουµε;

∆είκτης



∆ΙΑΘΕΣΙΜΟΤΗΤΑ

ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ

ΕΓΚΑΙΡΗ

ΠΑΡΑ∆ΟΣΗΤΙΜΗ

Πώς θα το

πετύχουµε, δηλ. τι

είναι σηµαντικό για

τους πελάτες µας;

∆είκτες


Με την πλήρη υλοποίηση του Balanced Scorecard τα αναπτυχθέντα

κριτήρια σε εταιρικό επίπεδο «λειτουργούν» και σε επίπεδο τµήµατος,

οπότε η κάθε οργανωτική µονάδα αποκτά το δικό της balanced scorecard

σε άµεση σύνδεση µε το εταιρικό.Χρηµατο-

Οικονοµικά(αξία, κέρδη,

ταµ. ροές,κτλ)






Χρηµατο-Οικονοµικά(αξία, κέρδη,







Εταιρικό

Επίπεδο













































Επίπεδο

Τµήµατος

Παρακάτω παρουσιάζεται ένα παράδειγµα για το πώς ένα εταιρικό κριτήριο µπορεί να αποδοµηθεί στα συστατικά του και να οριστούν κατάλληλα κριτήρια για το κάθε τµήµα, η επίτευξη των οποίων οδηγεί στην επίτευξη του εταιρικού κριτηρίου.

Μέγεθος αγοράς

Μερίδιο αγοράς

Mix πωλήσεων

Κόστος Παραγωγής

Κόστος ∆ιανοµής

Εργατικά….

Φορολογικός

Πωλήσεις

Λειτουργικό Κόστος

Φόροι

N.O.P.A.T.

Net Operating Income

After Tax (Καθαρό

Λειτουργικό Αποτέλεσµα



Φορολογικός

συντελεστής

Αποθέµατα

Απαιτήσεις

Υποχρεώσεις

Μέγεθος

εργοστασίου

Καινούργια vs

µεταχειρισµένα

µηχανήµατα

Κόστος ιδίων

κεφαλαίων

Κόστος δανεισµού

∆ανεισµός/ίδια

κεφάλαια

Φόροι

Κεφάλαιο

Κίνησης

Επενδύσεις

Παγίων

Κόστος

Κεφαλαίων

Απόδοση για

τους επενδυτές

Επενδύσεις για

την υποστήριξη

των λειτουργιών

της εταιρίας

EVA®=

NOPAT-

WACC*Επενδεδυµένα

Κεφάλαια

Μετά Φόρων)

WACC: Weighted

Average Cost of Capital

(Μέσο Σταθµικό Κόστος

Κεφαλαίου)

EVA ©: Stern Stewart & Co

∆οµή και Λειτουργία του

Balanced Scorecard


Balanced Scorecard

Όπως αναφέρθηκε το Balanced Scorecard, στη µορφή που αναπτύχθηκε από τους Kaplan & Norton, περιλαµβάνει τέσσερις κρίσιµες περιοχές απόδοσης.

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard

Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές;

Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί);

Χρηµατο-Οικονοµικά(αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ)




Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου

πρέπει να αριστεύσουµε;

Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία;

ταµ. ροές,κτλ) αγοράς,κτλ)

Εσωτερική Λειτουργία

(παραγωγικότητα,αποδοτικότητα,κτλ)

Προσωπικό(ανάπτυξη,

εργασιακό κλίµα,κτλ)

Παραδοσιακά Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια

Έµφαση κυρίως σε κριτήρια που αναφέρονται στο

Εστίαση στην εξεύρεση της αποδοτικότερης χρήσης των κεφαλαίων

Εξέταση των επενδυτικών ευκαιριών µε βάση το συνολικό κόστος

Έµφαση στη ∆ηµιουργία Αξίας και σε Μακροπρόθεσµη

Βάση

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Χρηµατοοικονοµικά

Για την ανάπτυξη των Χρηµατοοικονοµικών κριτηρίων θα πρέπει να λαµβάνεται υπόψη η ανάγκη δηµιουργίας αξίας και σε µακροπρόθεσµο ορίζοντα. Σηµειώνεται ότι τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει να αποτελούν την κατάληξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών.


που αναφέρονται στο εσωτερικό περιβάλλον

Προάγουν εστίαση σε βραχυπρόθεσµους στόχους

∆εν αποτυπώνουν την πραγµατική οικονοµική αξία

Τυπικοί δείκτες: Πωλήσεις, Κόστος, Λογιστική Κερδοφορία

Εξέταση των επενδυτικών ευκαιριών µε βάση το συνολικό κόστος

κεφαλαίου και την απαιτούµενη απόδοση από τους µετόχους

Επιστροφή χρηµάτων στους µετόχους αν δεν υπάρχουν επενδυτικές

ευκαιρίες µε την απαιτούµενη απόδοση

Κίνητρα στα στελέχη και το προσωπικό να εστιαστούν στα σηµεία

που δηµιουργούν αξία.

Τυπικοί δείκτες: EVA (Economic Value Added), CFROI (Cash Flow

Return On Investment – Ταµειακή Απόδοση Επενδεδυµένων

Κεφαλαίων)

Στρατηγικές και Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια ανά Στάδιο Κύκλου Ζωής

Ανάπτυξη και Μίγµα

Πωλήσεων

Μείωση Κόστους / Αύξηση

Παραγωγικότητας

Αξιοποίηση Παγίων /

Απόδοση επενδύσεων

• Ανάπτυξη πωλήσεων ανά τµήµα αγοράς

• % πωλήσεων από νέα προϊόντα /

πελάτες

• Πωλήσεις ανά Εργαζόµενο

• Προστιθέµενη αξία από τους

εργαζοµένους

• Economic Value Added

• Επενδύσεις (% των πωλήσεων)

• Έξοδα Έρευνας & Ανάπτυξης (% των

Ανά

πτυ

ξη

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Χρηµατοοικονοµικά

Για διαφορετικές επιχειρηµατικές µονάδες τα κατάλληλα

χρηµατοοικονοµικά κριτήρια µπορεί να διαφέρουν ανάλογα µε την

κατάσταση της αγοράς και το στάδιο του κύκλου ζωής των προϊόντων.


πελάτες εργαζοµένους • Έξοδα Έρευνας & Ανάπτυξης (% των

πωλήσεων)

• Μερίδιο στους στοχευόµενους πελάτες

• Σταυροειδείς πωλήσεις

• % πωλήσεων από νέες χρήσεις

• Κερδοφορία πελατών και προϊόντων

• Κερδοφορία πελατών και προϊόντων

• % µη κερδοφόρων πελατών

• Κόστος έναντι του ανταγωνισµού

• Βαθµός µείωσης κόστους

• Έµµεσα έξοδα (% των πωλήσεων)

• ∆είκτες κεφαλαίου κίνησης

• Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων

• Αξιοποίηση παγίων

• Κόστος ανά µονάδα (ανά µονάδα

παραγωγής, ανά συναλλαγή, κτλ)

• Περίοδος απόσβεσης επένδυσης

Συγ

κοµι

δήΣ

ταθε

ρότη

ταΑ

νάπ

τυξη

Στά

διο

Κύκ

λου

Ζω

ής


Βασικά Κριτήρια Αποτελεσµάτων Αναφορικά µε τους Πελάτες

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Πελάτες

Στην περιοχή των Πελατών συνήθως συµπεριλαµβάνονται πέντε βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων που αποτελούν στόχους για τις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων, µάρκετινγκ, πωλήσεων και διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας.

Τα πέντε αυτά βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων είναι γενικά και µπορούν να ισχύουν για όλες τις εταιρίες. Ο τρόπος που επιτυγχάνονται όµως είναι διαφορετικός για κάθε εταιρία και εξαρτάται από τη στρατηγική της.


Ικανοποίηση Πελατών

Μερίδιο Αγοράς

Κερδοφορία Πελατών

Απόκτηση Πελατών

∆ιατήρηση Πελατών

Πηγή: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”Σηµειώνεται ωστόσο ότι πρόσφατα ερευνητικά δεδοµένα

δηµιουργούν αµφιβολίες για την άµεση σύνδεση µεταξύ της

ικανοποίησης των πελατών και της διατήρησής τους

Πελατειακή

Πρόταση

Αντιλαµβανόµενη Αξία από τους

ΠελάτεςΣτοιχεία του Προϊόντος Εικόνα

Σχέση µε τους Πελάτες= + +

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Πελάτες

Η επίτευξη των κριτηρίων αυτών εξαρτάται από την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης των πελατών. ∆ηµιουργείται έτσι µία σχέση αιτίου-αιτιατού µεταξύ των πέντε βασικών κριτηρίων, κοινών για όλες τις εταιρίες, και κριτηρίων, διαφορετικών για κάθε εταιρία, που µετρούν την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης πελατών.


Στρατηγικά

ΚριτήριαΤιµή /

ΑπόδοσηΣχεδιασµός Ποιότητα

Εικόνα Ονόµατος

∆ιαθεσιµότηταΥπηρεσίες µετά την Πώληση

• Μέση

Τιµή ανά

Τεµάχιο

• Αντίληψη

Πελατών

• Επιστροφές • Μερίδιο

Αγοράς

• Αύξηση

τιµής λόγω

ονόµατος

• %

Ελλείψεων

• Χρόνος

επίλυσης

προβληµάτων

Λειτουργικά

Κριτήρια

Παράδειγµα:

Κατασκευαστής Η/ΥΠηγή: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

Συνήθεις Στρατηγικοί Στόχοι της Περιοχής Αυτής

Εκµετάλλευση Εικόνας Ονόµατος

Επιλογή Κατάλληλου Καναλιού Ανά Κατηγορία Πελάτη

Μείωση Κόστους Παραγωγής

Αποτελεσµατικότητα Εφοδιαστικής

Αλυσίδας

Ποιότητα Υπηρεσιών

Σχέση µε το Προϊόν

∆ιαδικασία Έρευνας και Ανάπτυξης ∆ιαδικασία Παραγωγής &

∆ιάθεσης

∆ιαδικασία Υποστήριξης

µετά την Πώληση

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Εσωτερική Λειτουργία

Στην περιοχή της Εσωτερικής Λειτουργίας περιλαµβάνονται συνήθως

κριτήρια που εστιάζουν στις κρίσιµες διατµηµατικές διαδικασίες όπου

η εταιρία πρέπει να αριστεύει για να δηµιουργεί αξία.


Εικόνας Ονόµατος Ανά Κατηγορία Πελάτη ΠαραγωγήςΑλυσίδας

Υπηρεσιών Προϊόν

Παράδειγµα: Κατασκευαστής Η/Υ

Κατανόηση

Αγοράς

Ανάπτυξη

ΠροϊόντωνΑνάπτυξη

ΚαναλιώνΠαραγωγή Μάρκετινγκ &

Πωλήσεις∆ιανοµή

Τεχνική

ΒοήθειαΕπιστροφές

Ικανοποίηση Ανάγκης Πελατών

• % πωλήσεων από Νέα Προϊόντα

• Μίγµα Καναλιών

• Χρόνος για τη διάθεση νέων

προϊόντων

• Χρόνος απόσβεσης νέων προϊόντων

• Χρόνος ζωής προϊόντων

• Κόστος / Μονάδα

• % ελαττωµατικών

• Αποθέµατα / ∆ιαθεσιµότητα

• Κερδοφορία

• Χρόνος επίλυσης προβληµάτων

• Αποτελεσµατικότητα κέντρου

εξυπηρέτησης

• Χρόνος αναµονής

• Επιστροφές / Κόστος

Αναγνώριση Ανάγκης Πελατών


Χρηµατοοικονοµικοί

∆είκτες

Πελατειακοί ∆είκτες

Παράδειγµα Σύνδεσης Στόχων Εσωτερικής Λειτουργίας µε Στόχους των Άλλων Περιοχών

∆ηµιουργία

Αξίας

• Πωλήσεις

• Μερίδιο Αγοράς

• Κερδοφορία

• Κερδοφορία Συνεργάτη

• Έρευνα Συνεργατών

Ικανοποίηση Πελάτη• Στοιχεία Προϊόντος

Ικανοποίηση Εταίρου ∆ιάθεσης• Κερδοφορία Συνεργάτη

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Εσωτερική Λειτουργία

Η επιλογή των κατάλληλων κριτηρίων για την εσωτερική λειτουργία

µπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση των διαδικασιών και να υποβοηθήσει

την επίτευξη στόχων στις άλλες περιοχές.


Κατανόηση των

Αναγκών των Πελατών

Κατανόηση των Αναγκών

των Συνεργατών

∆είκτες

Εσωτερικής

ΛειτουργίαςΑνάπτυξη Προϊόντων• Πρωτοποριακά προϊόντα

• Φιλικότητα Προϊόντος

• ∆ιασφάλιση Ποιότητας

• Μερίδιο Αγοράς

• Επιστροφές

• Επενδύσεις σε Νέα

Προϊόντα

• Απόδοση νέων προϊόντων

• Επιστροφές νέων προϊόντων

• Έρευνα Συνεργατών

• Έρευνα µε ‘κρυφούς’

καταναλωτές

• ∆είκτης ποιότητας

συνεργατών

• Εισαγωγή

νεωτερισµών στο

δίκτυο

• Επιστροφές νέων

προϊόντων

• Στοιχεία Προϊόντος

• Εικόνα

• Σχέση µε τους Πελάτες

Ανάπτυξη Καναλιού

∆ιάθεσης• Πρόγραµµα Ποιότητας Συνεργατών

• Μείωση επιστροφών συνεργατών

• Κερδοφορία Συνεργάτη

• Βελτίωση Ποιότητας Εταίρου

• Αύξηση Αξίας Franchise

Στρατηγικός Στόχος: Ικανοποίηση Αναγκών Άµεσων & Έµµεσων ΠελατώνΠηγή: “The Balanced Scorecard: translating strategy into action”

ΑποτελέσµαταΒασικά

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Προσωπικό

Στην περιοχή του Προσωπικού συνήθως συµπεριλαµβάνονται τρία

βασικά κριτήρια αποτελέσµατος η επίτευξη των οποίων µπορεί να

οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων και στις άλλες περιοχές.

Όπως συµβαίνει και µε άλλες περιοχές τα τρία αυτά κριτήρια µπορεί να έχουν σχετικά γενική ισχύ, ο τρόπος όµως που θα επιτευχθούν εξαρτάται από τη συγκεκριµένη εταιρία.


∆ιατήρηση Εργαζοµένων

Παραγωγικότητα Εργαζοµένων

Ικανοποίηση Εργαζοµένων

Τεχνολογική Υποδοµή

∆εξιότητες Προσωπικού

Κουλτούρα

Βασικά

Κριτήρια


(Lagging

Indicators)

Κριτήρια


(Leading

Indicators)

Η ικανοποίηση των

εργαζοµένων οδηγεί τόσο τη

διατήρηση όσο και την

παραγωγικότητα τους.

• Παρακίνηση

• Ενδυνάµωση


• ∆υνατότητες

υποστήριξης από

πληροφοριακά

συστήµατα

• Εκπαίδευση &

αξιοποίησή της

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Προσωπικό

Η περιοχή αυτή έχει ως στόχο να τονίσει την αλληλεπίδραση µεταξύ

ποιοτικών θεµάτων όπως η ικανοποίηση προσωπικού και ποσοτικών

όπως αυτά που περιλαµβάνονται στις άλλες περιοχές.

Η σύνδεση της ικανοποίησης του προσωπικού µε την επίτευξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών δεν πρέπει να λαµβάνεται ως δεδοµένη για όλες τις εταιρίες. Για εταιρίες που το προσωπικό τους έρχεται σε επαφή µε το κοινό η σύνδεση αυτή είναι ιδιαίτερα ισχυρή ενώ για βιοµηχανικές εταιρίες συνήθως λιγότερο. Επίσης, αντίστοιχα διαφοροποιούνται και οι δείκτες που θα πρέπει να χρησιµοποιηθούν.


Κριτήρια Αποτελέσµατος

(Lag indicator)

• Παραγωγικότητα

Εργαζοµένου

1. Έσοδα ανά εργαζόµενο

Ή

2. Πωλήσεις ανά πωλητή

Κριτήρια Απαιτήσεων

(Lead indicators)

• # ωρών εκπαίδευσης ανά

πωλητή

• # εκπαιδευµένων πωλητών

• % αποδοχής θέσεως από

πωλητές από την αγορά

∆ράση

• Ανασχεδιασµός της διαδικασίας ανάπτυξης

προσωπικού

1. Αναγνώριση αντίστοιχων θέσεων

2. ∆όµηση προφίλ αναγκαίων δεξιοτήτων

3. Αξιολόγηση υπάρχοντος προσωπικού

4. Πρόβλεψη αναγκών

5. Αναγνώριση αναγκών ανάπτυξης

6. ∆όµηση πλάνου ανάπτυξης

Παράδειγµα: Στρατηγικός Στόχος – Ανάπτυξη των δεξιοτήτων πώλησης του προσωπικού


Στρατηγική Αύξησης Εσόδων Στρατηγική Αύξησης Παραγωγικότητας

Περιοχή

Χρηµατοοικονοµικών

“Αύξηση πηγών εσόδων από τους υπάρχοντες πελάτες’

“Βελτίωση αποτελεσµατικότητας στρέφοντας τους πελάτες σε σε κανάλια διανοµής µικρότερου κόστους»

Βελτίωση

Κερδοφορίας

Βελτίωση Μίγµατος

Εσόδων

Απλοποιηµένο µοντέλο για Εταιρία Κατασκευής Η/Υ

∆ηµιουργία

Αξίας

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Σύνοψη

Συνοψίζοντας η σχέση αιτίου – αιτιατού διαπερνά όλη τη δοµή του

Balanced Scorecard συνδέοντας τελικά όλους τους στόχους µε τα

χρηµατοοικονοµικά αποτελέσµατα.


Περιοχή

Πελατών

Περιοχή

Προσωπικού

Περιοχή

Εσωτερικής


Αύξηση της

Εµπιστοσύνης των

Πελατών στο Προϊόν

Αύξηση Ικανοποίησης

Πελατών

Κατανόηση

Αναγκών

Πελατών

Αύξηση

Σταυροειδών

Πωλήσεων

∆όµηση του

κατάλληλου

καναλιού

Μείωση

Χρόνου

Απόκρισης

Ανάπτυξη

Νέων

Προϊόντων

Μείωση

Προβληµάτων

Ανάπτυξη

∆εξιοτήτων

Ευθυγράµµιση

ΣτόχωνΠρόσβαση σε

Πληροφόρηση

Αύξηση

Παραγωγικότητας

Εργαζοµένων

Πηγή: “The Balanced

Scorecard: translating

strategy into action”

Βοηθά την αποσαφήνιση της στρατηγικής και τη συστράτευση όλων.

∆ρα ως επικοινωνιακό εργαλείο αποτυπώνοντας τον επιθυµητό τρόπο

δραστηριοποίησης της εταιρίας.

∆ιευκολύνει την έγκαιρη λήψη αποφάσεων.

Προσφέρει το κατάλληλο υπόβαθρο για τη λήψη αποφάσεων από τα τµήµατα

∆οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard – Σύνοψη

Τελικά το Balanced Scorecard αποτελεί µία σαφή αποτύπωση της

στρατηγικής της εταιρίας και των δράσεων για την επίτευξή της.


Προσφέρει το κατάλληλο υπόβαθρο για τη λήψη αποφάσεων από τα τµήµατα

και από τα άτοµα σε συµφωνία µε τη στρατηγική.

Αποτελεί οδηγό για τυχόν απαιτούµενες αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας.

Λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος µεταξύ των διαφορετικών διευθύνσεων και

τµηµάτων.

Θέτει προτεραιότητες στην κατανοµή των κεφαλαίων και του χρόνου του

προσωπικού στις διάφορες πρωτοβουλίες ανάλογα µε τη στρατηγική τους

σηµασία.

Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced


για το Balanced Scorecard


Οι κρίσιµες περιοχές απόδοσης είναι για όλες τις εταιρίες οι τέσσερις

που περιέγραψαν οι Kaplan & Norton;

Ως κρίσιµες περιοχές απόδοσης θα πρέπει να συµπεριλαµβάνονται οι παράγοντες εκείνοι που µπορούν να δηµιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για την εταιρία βάσει της στρατηγικής. Συνήθως οι τέσσερις περιοχές λειτουργούν ικανοποιητικά χωρίς αυτό να σηµαίνει ότι δεν υπάρχουν εταιρίες µε διαφορετικές κρίσιµες περιοχές απόδοσης.

Χρηµατο- Εσωτερική


Προσωπικό

Χρηµατο-

οικονοµικά

ΠελάτεςΥγιεινή,

Ασφάλεια &

Περιβάλλον

Εσωτερική


Κρίσιµες

Περιοχές

ΑπόδοσηςΚρίσιµες Περιοχές

Απόδοσης σε

Βιοµηχανική Εταιρία


Χρειάζεται η περιοχή των χρηµατοοικονοµικών, δεδοµένου ότι αν

επιτευχθούν οι στόχοι των άλλων περιοχών η εταιρία διαθέτει

ικανοποιηµένους εργαζοµένους, αποδοτική λειτουργία και

ικανοποιηµένους πελάτες;

Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει πάντα να αποτελούν την κατάληξη των σχέσεων αιτίου – αιτιατού µεταξύ των κριτηρίων των άλλων περιοχών καθώς:

Η ικανοποίηση πελατών και εργαζοµένων δεν είναι αυτοσκοπός αλλά µέσο για την επίτευξη χρηµατοοικονοµικών αποτελεσµάτων.


την επίτευξη χρηµατοοικονοµικών αποτελεσµάτων.

Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια αποτελούν το µέτρο για τον καθορισµό του ύψους των επενδύσεων που πρέπει να γίνουν για την επίτευξη των στόχων στις άλλες περιοχές ώστε το επίπεδο απόδοσης να είναι αντίστοιχο µε τις συνθήκες της αγοράς. Με τον τρόπο αυτό αποφεύγεται η υπερεπένδυση σε θέµατα που η αγορά δεν εκτιµά και δεν µπορούν να προσφέρουν διαφοροποίηση τιµής.


Πόσοι δείκτες συνήθως περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard;

Κρίσιµο ζήτηµα για ένα επιτυχηµένο Balanced Scorecard είναι να περιλαµβάνει ένα σχετικά µικρό αριθµό δεικτών οι οποίοι όµως καλύπτουν όλες τις περιοχές απόδοσης και συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου – αιτιατού. Συνήθως ο αναγκαίος αριθµός δεικτών είναι περίπου κυµαίνεται µεταξύ 15 – 20.

Είναι σηµαντικό να γίνει η διάκριση µεταξύ δεικτών που χρησιµοποιούνται για την παρακολούθηση στρατηγικών θεµάτων και περιλαµβάνονται σε ένα


για την παρακολούθηση στρατηγικών θεµάτων και περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard, και δεικτών ελέγχου που χρησιµοποιούνται στην καθηµερινή λειτουργία της εταιρίας.

Για παράδειγµα σε µία βιοµηχανική µονάδα, ο νεκρός χρόνος των µηχανών είναι στρατηγικό κριτήριο, περιλαµβάνεται στο Balanced Scorecard και πιθανώς χρησιµοποιείται για την αξιολόγηση του ∆ιευθυντή Παραγωγής. Ο ∆ιευθυντής Παραγωγής ωστόσο παρακολουθεί και ένα πλήθος άλλων δεικτών (π.χ. θερµοκρασίες, ροές, πιέσεις, είδος βλαβών, κτλ) οι οποίοι, αν και απαραίτητοι για τον έλεγχο της µονάδας, δεν συνεισφέρουν στην εφαρµογή της στρατηγικής και βέβαια δεν συµπεριλαµβάνονται στο Balanced Scorecard.


Μέχρι ποιο οργανωτικό επίπεδο θα πρέπει να «κατεβεί» το εταιρικό

Balanced Scorecard; Ποιες οργανωτικές µονάδες θα πρέπει να έχουν

το δικό τους Balanced Scorecard;

Το βασικό ερώτηµα που καθορίζει εάν µία οργανωτική µονάδα θα πρέπει να έχει το δικό της Balanced Scorecard είναι εάν αυτή η οργανωτική µονάδα έχει µία διακριτή αποστολή (mission), µία διακριτή στρατηγική και στόχους, πελάτες (εσωτερικούς ή εξωτερικούς) και διαδικασίες για την επίτευξη των στόχων. Εάν αυτά συµβαίνουν τότε για την οργανωτική αυτή µονάδα µπορεί να αναπτυχθεί


αυτά συµβαίνουν τότε για την οργανωτική αυτή µονάδα µπορεί να αναπτυχθεί ξεχωριστό Balanced Scorecard, σε σύνδεση βέβαια µε το εταιρικό.


Πώς µπορεί να βοηθήσει τις οργανωτικές µονάδες και το προσωπικό

η εφαρµογή του Balanced Scorecard;

Η επικοινωνία της στρατηγικής σε όλη την εταιρία και η ευθυγράµµιση όλων προς µία κοινή κατεύθυνση, αποτελούν βασικές παραµέτρους του Balanced Scorecard.


Σε εταιρίες που έχουν εφαρµοστεί επιτυχώς οι αρχές του Balanced Scorecardπαρατηρείται:

Έµφαση στην παροχή εκπαίδευσης και κινήτρων για τη διαρκή ανάπτυξη των στελεχών

Βελτίωση του εταιρικού κλίµατος καθώς υπάρχει σαφές όραµα και κατεύθυνση ανάπτυξης σε όλους

Βελτιωµένη επικοινωνία και συνεργασία µεταξύ τµηµάτων και στελεχών

Παροχή δυνατότητας λήψης τεκµηριωµένων αποφάσεων στα στελέχη

Υλοποιώντας το


Balanced Scorecard

Η εµπειρία έχει δείξει ότι για την επιτυχηµένη υλοποίηση Πλαισίων

∆ιοίκησης Εταιρικής Απόδοσης

Τα κριτήρια που θα επιλεγούν θα πρέπει να είναι σχεδιασµένα µε βάση τον τρόπο λειτουργίας της εταιρίας και τις συγκεκριµένες ανάγκες της. Αντιγραφή λύσεων άλλων εταιριών οδηγεί σε µη εφαρµοσιµότητα του πλαισίου.

Μπορεί να απαιτηθεί σηµαντική προσπάθεια για τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων για τον υπολογισµό των επιλεγέντων δεικτών, ειδικά αναφορικά µε τους µη χρηµατοοικονοµικούς δείκτες.



µη χρηµατοοικονοµικούς δείκτες.

Απαιτείται σηµαντική προσπάθεια από όλα τα στελέχη για την εµπέδωση της φιλοσοφίας του Balanced Scorecard σε όλη την εταιρία. ∆ιαφορετικά θα υπάρξει επιστροφή στα κλασικά χρηµατοοικονοµικά κριτήρια και η επένδυση δεν θα αποδώσει.

Είναι αναγκαία η ανοιχτή επικοινωνία µεταξύ όλων των επιπέδων της εταιρίας για να αναγνωρισθούν οι αξίες και οι τρόποι εργασίας που οδηγούν στην ικανοποίηση των εργαζοµένων, των πελατών και στην κερδοφόρο ανάπτυξη.

Βήµα 1 Βήµα 2 Βήµα 3 Βήµα 4 Βήµα 5

Ανάλυση Στρατηγικής & Επιχειρηµατικών Πλάνων

Ανάπτυξη Περιοχών Εταιρικής Απόδοσης

Προσδιορισµός Στρατηγικών Κριτηρίων Εταιρικής Απόδοσης

Αναγνώριση Αρµοδιοτήτων Τήρησης και Αναφορών

Αναγνώριση Απαιτήσεων Πληροφόρησης

Ανάλυση

Υφιστάµενης

Η υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και ∆ιοίκησης

της Εταιρικής Απόδοσης περιλαµβάνει σε γενικές γραµµές τα

παρακάτω βήµατα.

Καθορισµός Στόχων

Βήµα 6

Οµαδοποίηση

Στρατηγικών

Αναγνώριση

πιθανών δεικτών


αρµοδιοτήτων


αναγκών

Υποβοήθηση της

διοίκησης και των



Υφιστάµενης

Στρατηγικής

Ανάλυση Αντίληψης

για την

Εφαρµοζόµενη

Στρατηγική

Μοντέλο Λειτουργίας

Εταιρίας

Στρατηγικών

Στόχων

∆όµηση Σχέσεων

Αιτίου – Αιτιατού

πιθανών δεικτών

Οριστικοποίηση

δεικτών µε τα

στελέχη και τη

διοίκηση

Ολοκλήρωση

Στρατηγικού

Πλαισίου

∆ιοίκησης της

Εταιρικής

Απόδοσης

αρµοδιοτήτων

τµηµάτων και

ευθύνης λήψης

αποφάσεων

Καθορισµός

κριτηρίων σε

επίπεδο

οργανωτικών

µονάδων

αναγκών

πληροφόρησης για

την

παρακολούθηση

των δεικτών


ανάγκης

προσαρµογής

πληροφοριακών

συστηµάτων

διοίκησης και των

οργανωτικών

µονάδων στον

καθορισµό στόχων

για κάθε δείκτη

∆ιαρκής Υποστήριξη και Μεταφορά Τεχνογνωσίας

Κατά την υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και

∆ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης χρειάζεται η ενεργός συµµετοχή

στελεχών της εταιρείας, τα οποία να εκπροσωπούν όλα τα τµήµατα

της Εταιρείας.

Είναι σηµαντικό, κατά το πρώτο βήµα υλοποίησης του Balanced Scorecard, να προγραµµατίζονται καλά οργανωµένες συναντήσεις εργασίας, µε στόχο:

την κατανόηση του τρόπου εργασίας, της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και τον καθορισµό του µοντέλου λειτουργίας της εταιρίας.



τον προσδιορισµό του τρόπου που η ακολουθούµενη στρατηγική επηρεάζει ή εκφράζεται µέσα από τη λειτουργία της κάθε οργανωτικής µονάδας.

την κατανόηση των στόχων και την αναγνώριση των κρίσιµων παραγόντων επιτυχίας για την επίτευξή τους.

Ευχαριστώ

Νίκος Μπακάλης


Senior [email protected]

Deloitte Business Solutions A.E.Λεωφ. Κηφισίας 250-254, 152 31 Χαλάνδρι

Τηλ.: 210 67.81.100 / 120 Fax: 210 67.76.232http://www.deloitte.gr

bsc presentation @ eede 16-6-09 (3) · Αρχές του balanced scorecard Πως θέλουµε...

Documents