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1
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO APLICANDO EL ESTRATEGICO APLICANDO EL BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
Lic. German Salazar OcampoLic. German Salazar Ocampo
II PARTE II PARTE
BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD
3
Sistema de Medición (?)Sistema Gerencial (?)Filosofía Gerencial (?)Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias
jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
Que es el Balanced Que es el Balanced Scorecard?Scorecard?
4
Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:
Focalización y Comunicación de la Focalización y Comunicación de la
EstrategiaEstrategia
Evaluación de Validez de la Evaluación de Validez de la
Estrategia Estrategia
Evaluación del Logro de la Evaluación del Logro de la
EstrategiaEstrategia
Control de Gestión EstratégicaControl de Gestión Estratégica
jesus
xzxzxBBBB
cccc
xxxx
BSC: una metodología para la BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégicogerencia con sentido Estratégico
5
Corto y Largo Plazo(énfasis Estratégico - Financiero)
BSCPrioridades de Negocios
Retro-Alimentación y
AprendizajeOrganizacional
Plan de
Negocio
Objetivos Estratégicos
Visión Compartida
Corto Plazo(énfasis Operacional - Financiero)
Presupuesto
PlanAnual
Visión y Plan de Negocios
Seguimiento y Control
Anual
Programas y Proyectos
ObjetivosAnuales
Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia)Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)
Balance ScorecardBalance Scorecard
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1.- ACTIVIDAD.2.- OBJETIVO.3.- ALCANCE.4.- DURACIÓN.5.- DEFINICIONES.6.- CONDICIONES GENERALES
SUPLIDOR.CLIENTES.
7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO.8.- SISTEMA DE MEDICION9.- MECANISMOS DE COORDINACION10.- COMPROMISOS ADICIONALES11.- ANEXOS, FORMATOS.
Acuerdos de Nivel Acuerdos de Nivel de Serviciode Servicio
RetroalimentaciónRetroalimentación
Aprendizaje Operacional
BASE DE RECURSOSBASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOSPLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PLAN TRIENAL PRESUPUESTO PRESUPUESTO
•RESERVAS•INFRAESTRUC•INSTALAC•FINANCIEROS•SISTEMAS•PERSONAL
ACCIONES
EVALUACION
RECURSOS
ENTORNOENTORNO
•POLITICO •SOCIAL•ECONOMICO•TECNOLOGICO
LINEAMIENTOS:
Lagomar
I
XIIILagotrecoTierra Este
LivianoSur Centro Lago
(SCL)
Lagocinco
BALagomedioLL
TJL
a Salina
SCL
Lagomar
DIRECCIONDIRECCION
OBJETIVOS OBJETIVOS /ESTRATEGIAS/ESTRATEGIAS
ANALISIS ANALISIS ESTRATEGICOESTRATEGICO
Formulación : Plan EstratégicoFormulación : Plan Estratégico
ANSANS
Objetivos Estrat Indicad Estrat
Via
bil &
Fut
ura
Inte
rna
Clie
nte
Fin
anci
era
Objetivos Indicad.
Mejorar Continuamente la
Eficiencia Operacional
Maximizar el Valor Agregado a
PDVSA
Mejorar el Uso del Capital
““IncrementIncrementar Valor de ar Valor de
las las Reservas”Reservas”
““AAsseegguurraarr llaa EEffiicciieenncciiaa OOppeerraacciioonnaall””
““OOppttiimmiizzaarr llaa BBaassee ddee AAccttiivvooss””
Ser Buen Ciudadano y
Vecino Corporativo
Monitorear e Implantar
Exitosamente Nuevas
Tecnologías
Desarrollar y Resguardar Pericias y
Competencias Clave
Mejorar la Disponibilidad y
Uso de Información Estratégica
““Maximizar Extracción Maximizar Extracción de Valor”de Valor”
Ser visto como Socio Comercial
Preferido
Maximizar Uso y Disposición
Eficiente del Gas
Crear Nuevos Negocios Rentables
Mejorar la Protección
Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones
Incremento Significativo y Sostenido de
Ingresos
““CiudadaCiudadanía nía
CorporatiCorporativa”va”
Incremento e Incorporación eficiente
de Reservas de alto Valor
Optimizar el Uso de los
Activos
Explotar Racional y
Rentablemente los Yacimientos
Reforzar los Valores de la Transformación
““Ser Visto como Socio Comercial Ser Visto como Socio Comercial Preferido”Preferido”
XxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|
EjecuciónEjecución
Y AprendizajeY Aprendizaje
Objetivos
Compromisos
AprendizajeEstratégico
Balanced ScorecardBalanced ScorecardXxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|
XxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|
XxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|
XxxxxxXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx|xxxxx|
Sistema de Gerencia Sistema de Gerencia EstratégicaEstratégica
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Para Entender la Metodología:Conocer los objetos conceptuales que utiliza
• El Concepto de PerspectivaEl Concepto de Perspectiva
• Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
• Medidas Estratégicas (Guía o inductores Medidas Estratégicas (Guía o inductores de actuación, Resultados).de actuación, Resultados).
• MetasMetas
• Modelo Causa-EfectoModelo Causa-Efecto
• Vectores EstratégicosVectores Estratégicos
• IniciativasIniciativas
Cómo opera la Cómo opera la Metodología?Metodología?
8
Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la Formulación de la Estrategia
Perspectivas “usuales” para un negocio:
• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
• Perspectiva CLIENTES
• Perspectiva PROCESOS INTERNOS
• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cómo opera la Cómo opera la Metodología?Metodología?
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Procesos Internos
Aprendizaje y
CrecimientoLo Externo Lo Interno
EQUILIBRIO
Accionistas
Clientes
Cómo opera la Cómo opera la Metodología?Metodología?
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PROYECTO : BALANCED SCORECARD
•Rentabilidad•Crecimiento•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito, ¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
•Precio•Servicio•Calidad
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debemos ver
a nuestros clientes?”
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS•Tiempo de respuesta
•Productividad•Costo/Ingreso
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos debemos ser
excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO•Transformación•Innovación•Aprendizaje Continuo•Activos Intelectuales
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
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SATISFACER AL ACCIONISTA
• Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuración organizativa
SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES,
• Mejorar la atención ak cliente• Mejorar la prestacion del servicio eléctrico• Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a gran escala
MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS
•Optimar el proceso de gestión comercial•Reducir perdidas eléctricas•Optimar el Mantenimiento•Optimar la ejecución del plan de Inversiones
CONSOLIDAR LA ORGANIZACION
Crear un buen clima organizacionalMejorar procesos de comunicación intraorganizacionalAdeuar plataforma de la Tecnologías de información Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
Del concepto Estratégico a la Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS formulación de la Estrategia: LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS
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Financiera
Clientes
ProcesosInternos
Aprendizaje y Crecimiento
Reducir perdidas eléctricasReducir perdidas eléctricas““Optimar el Optimar el
MantenimientoMantenimiento
Optimar la rentabilidad
Optimar Gastos
Mejorar la prestacion del servicio eléctricoMejorar la anteción
comercial al cliente
Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala
Reducir perdidas eléctricas
Consolidar restrucxturacin
organizativa
Optimar el Mantenimiento Optimar la
ejecución del plan de Inversiones
Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional
•Optimar los procesos inherentes al área de recursos Humanos
•Adeuar plataforma de la Tecnologías de información
““Optimar el proceso de Optimar el proceso de gestión comercialgestión comercial
•Optimar el proceso de gestión comercial
Optimar la ejecución Optimar la ejecución del plan de Inversionesdel plan de Inversiones
• Crear un buen clima rganizacional
EL MODELO CAUSA-EFECTO: EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA COMO SE ARTICULA LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
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De los Objetivos a los indicadores
La Orientación Estratégica se resume en los La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes....Objetivos e Indicadores más Importantes....
Accionistas
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos EstratégicosIndicadores
Optimar rentabilidad Optimar Gastos Consolidar reestructuración
Mejorar la atención al cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del
cliente a gran escala
Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones
Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de
información Optimar los procesos inherentes al área de
recursos Humanos
EVA ROCE % Avance de proyecto reestructuración Satisfacción de Clientes % de ingresos Imagen Corporativa Reservas Agregadas (vol. y calidad) Factor de Recobro (C/L/M) Tasa de Agotamiento Producción Costo Unitario por actividad Indice Combinado de Accidentes % de Utilización de Activos Productividad del Personal Dominio de Competencias Clave % de Ingresos por nuevas Tecnologías
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PALANCAS CLAVES DELDESEMPEÑO
FACTORES CRITICOS DEEXITO
MEDIDA DERESULTADO
MEDIDAS DEDESEMPEÑO (GUIAS O
INDUCTORAS DEACTUACIÓN)
PROPICIAR ACTIVIDADESSOCIALES Y DEPORTIVAS QUECONTRIBUYAN A MEJORAR LACALIDAD DE VIDA DE LASCOMUNIDADES DONDEOPERAMOS
DISPONER DE RECURSOSFINANCIEROS (PRESUPUESTODE GASTO)
PLANES DE ACCIONES PORCOMUNIDAD
PERSONAL CON LASHABILIDADES REQUERIDAS OADECUADAS
CUALIFICACIÓN DELA EMPRESA POR LACOMUNIDAD
# ACTIVIDADESSOCIALES/ DEPORTIVASEJECUTADAS POR LACOMUNIDAD DONDEOPERAMOS
CONTRIBUIRECONOMICAMENTE ENPROGRAMAS DE INTERESSOCIAL (MEDICO-ASISTENCIALES, CULTURALES,DEPORTIVOS, EDUCACIONALES,ETC.) EN LAS COMUNIDADESDONDE OPERAMOS
MECANISMOS DEINFORMACIÓN ADECUADAS
DISPONER DEL PRESUPUESTOADECUADO
MECANISMOS DE DIFUSIÓNADECUADOS EN LOS MEDIOSDE COMUNICACIÓN SOCIAL
MONTO INVERTIDO ENPROGRAMAS DE INTERESSOCIAL
# CONTRIBUCIONESREALIZADAS
GARANTIZAR EL SUMINISTROELECTRICO CON CALIDAD YCONFIABILIDAD
MANTENIMIENTO OPTIMO
EVITAR FLUCTUACIONES
# DE INTERRUPCIONES
# DE RECLAMOS ALSERVICIO
Objetivo estratégico:Objetivo estratégico:ser percibidos como una ser percibidos como una empresaempresa que contribuye al desarrollo integral de que contribuye al desarrollo integral de las regiones donde las regiones donde operamosoperamos
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Iniciativa: Todo esfuerzo extra, adicional a lo que usualmente hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATEGICOS. Son Iniciativas: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, etc.Ejemplos:
• Proyecto SAP• Programa de Mejoramiento Continuo• Proyecto Cambio de Imagen• Ciclo de Conferencias sobre la Redefinición de
nuestro Sistema de Valores
Cómo opera la Metodología?
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PERSPECTIVAS PARADIGMASESGO: LO QUE
PREDOMINA
FINANCIERA /ACCIONISTAS
GERENCIA BASADAEN VALOR
LO ECONÓMICO – FINANCIERO
CLIENTESCALIDAD TOTAL /MEJORAMIENTO
CONTINUO
SATISFACER AL CLIENTE CONLA CALIDAD DEL PRODUCTO
PROCESOS INTERNOS REINGENIERÍALA OPTIMALIDAD DE LOS
PROCESOS
APRENDIZAJE &CRECIMIENTO/
DINÁMICAORGANIZACIONAL
D.O./ INTELIGENCIA(*) EMOCIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL,GRUPOS DE PODER /
APTITUDES PERSONALES,APTITUDES SOCIALES
(INTELIGENCIA EMOCIONAL)
La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocioLA INTEGRIDAD
Perspectivas de la estrategia Perspectivas de la estrategia empresarial y el Sesgo de los empresarial y el Sesgo de los
ParadigmasParadigmas
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I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las Estrategias en un contexto integral a través de las llamadas perspectivas, sobre la base de actores – procesos en toda organización, evitando el sesgo de los paradigmas gerenciales
¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?
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II.- La necesidad de clasificar los indicadores estrategicos en: 1.- De resultados (desempeño variables exógenas o no - controlables)2.- Guias / impulsores / inductores de actuación (orientan en lo que hay que hacer (actuación), permiten valorar el desempeño, alertan (guian acerca del logro de los resultados esperados)
¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?
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III.- Permite “articular de manera coherente” la formulación de la estrategia a través del modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis que definen la operacionalización de la estrategia.)
¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?
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¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?
IV.- La correcta y adecuada aplicación de la metodología “sienta las bases” para el aprendizaje estrategico de la organización: la validación de practicas gerenciales.
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V.- Hacer hincapié en la medición de las variables blandas: indicadores de las perspectivas, clientes y aprendizaje & crecimiento; entre otras.
¿ Que aporta la ¿ Que aporta la Metodología?Metodología?
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Entender que se requiere cumplir con un ciclo de aprendizaje que implica un impacto en la cultura organizacional
Diseño e implantación de un sistema de medición de variables blandas asociadas típicamente a problemas y aspectos no – estructurados (uso de técnicas cualitativas, no – paramétricas y lógica difusa (fuzzy logic)
Establecer las normas y procedimientos que permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el modelo de seguimiento & control y el modelo de aprendizaje estrategico para la organización.
El Tiempo es Clave : Evite la El Tiempo es Clave : Evite la AngustiaAngustia
Requerimientos Requerimientos CríticosCríticos de de un buen uso del “BSC”un buen uso del “BSC”
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Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de medición (sistemas de medición del desempeño, radares de control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el concepto de control” se circunscribe al seguimiento y
visualización de un Tablon de indicadores
Concebir el “BSC” como una especie de paradigma gerencial donde su uso e implementación permitirá <resolver los problemas de la organización>
Tendencias “nefastas” en el uso Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced de la Metodología de Balanced
ScorecardScorecard
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Decir que se está usando la metodología eliminando objetos conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :
Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su adecuada implementación: Proliferación de indicadores que se corresponden mas con un control operativo – funcional y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
Tendencias “nefastas” en el uso Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced de la Metodología de Balanced
ScorecardScorecard
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El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:ESTRATEGIA:
LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:
ACCIONISTAS
/FINANCIEROS
CLIENTES
PROCESOS MEDULARES
APRENDIZAJE & CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE
ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL
PROCESOS MEDULARES CRITICOS
DINAMICA ORGANIZACIONAL DEL M.A.R.N.R.
<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>
Ejemplo 1 Ejemplo 2
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El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:
(*) Perspectivas
(*) Objetivos Estratégicos
Medidas Estratégicas
(*)Resultados (*) Guias
MetasResultado Guias
1 2 3 1 2 3
Accionistas
Procesos Internos
Clientes
Dinámica Organizacional
(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción
•Incrementar el valor del negocio
•Valorar acciones del negocio
•Indice de Satisfacción del Cliente
•Satisfacción del Cliente
•Lealtad Clientes
•Mejorar la productividad procesos críticos
•Alinear y motivar el personal
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxxxx•xxxxxx•xxxxxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
•xxx•xxx•xxx
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En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas estrictamente a los estratégicas) están vinculadas estrictamente a los
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:
• OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (3)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS
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INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALESOPERATIVO/FUNCIONALES
• OBJETIVO ESTRATEGICO (1)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (2)
• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (n)
INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)
•La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?
•[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)
INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOSINDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/ FUNCIONALES
Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)
Indicadores de Resultado Procesos I
OUTPUT (SALIDA)
PROCESO CRITICO II
PROCESO CRITICO I
PROCESO CRITICO VII
OUTPUT (SALIDA)
OUTPUT (SALIDA)
•La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?
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El “BSC” exige orden en los El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-conceptos de OBJETIVO-
INDICADOR-META INDICADOR-META
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AÑO 99
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE
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El “BSC” exige orden en los El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-conceptos de OBJETIVO-
INDICADOR-META INDICADOR-META
•INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA FINALES DEL AÑO 99
•REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL DEL PROXIMO TRIMESTRE
% DE INCREMENTO DE LA CARTERA DE CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META
INCREMENTAR NUESTRA CARTERA DE CLIENTES
(20%, DIC. 99)
REDUCIR LOS COSTOS OPERACIONALES
%REDUCCION COSTOS OPERACIONALES
(10%, T3)
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La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales entre el “BSC” y las metodologías tradicionales
de Planificación Estratégica: (1) de Planificación Estratégica: (1)
METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir
Formulación del Plan
Estratégico
Formulación del Plan Táctico-
Operacional
Ejecución del Plan Táctico -
Operacional
Formulación del “BSC”
Ejecución del “BSC”
TRADICIONALES
BALANCED SCORCARD
<Control de la Gestión>
<Control de la Gestión>
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La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación y las metodologías tradicionales de Planificación
Estratégica: (2) Estratégica: (2)
METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza
Plan Estratégico
de la Organización
Plan Táctico Operacional de
la Organización
Ejecución del Plan de Acción
(por responsables)
“BSC” Corporativo/Maestro
/Global
BSC Unidad de Negocio (a)
TRADICIONALES
BALANCED SCORCARD
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:
Año: X
BSC Unidad de Negocio (b)
BSC Unidad de Negocio (c)
BSC Región (a) BSC Región (a)
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En esencia que es el En esencia que es el Balanced Scorecard?Balanced Scorecard?
Una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios), tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR / FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
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Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”: de la metodología del “BSC”:
FORMULACION (lo da la metodología)
SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que definir)
APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)
“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores