Planteamiento.La “gran recesión global” ha incrementado la importancia del papel de los directores de recursos humanos. Pero… ¿están preparados ellos y sus organizaciones funcionales para aprovechar esta oportunidad?

Para la mayoría de las organizaciones, la reciente recesión económica, independientemente de los matices regionales y locales, ha sido un evento decisivo, aunque quizá no del modo que cabría prever. Sometidos a una gran presión, los directores de recursos humanos y sus equipos de trabajo frecuentemente han tenido que evitar los altos índices de rotación que impactan severamente la continuidad y efectividad de sus organizaciones.

Sin embargo, la volatilidad e incertidumbre también les ha hecho partícipes de las conversaciones que han tenido lugar con más frecuencia en los comités de dirección sobre previsiones, rentabilidad, gestión del riesgo, gestión del cambio y decisiones estratégicas relacionadas con la cadena de suministro, los precios, la competencia agresiva y la producción eficiente. Y es en estas conversaciones donde los directores de recursos humanos pudieran ejercer mucha mayor influencia sobre toda la empresa.

Un nuevo rol.El más alto ejecutivo de Recursos Humanos de las empresas, viene experimentando una evolución que lo ha llevado a no sólo procurar mantener un eficiente manejo de los procesos de contratación, compensación, beneficios, capacitación y desarrollo, cumplimiento de normas y relaciones laborales, pues cada vez más las empresas caminan hacia desarrollos institucionales complejos donde el manejo del factor humano exige mucho más que una gestión transaccional.

Desde hace aproximadamente 15 años que el cargo de director de recursos humanos, ha sido renombrado con apelativos tales como Talent & Organizational Performance Officer, Chief Talent Officer (CTO) o Talent Planning and Administration Officer y actualmente a este cargo se le exige conocer profundamente el negocio y la industria en que la compañía opera, pues todos los negocios, en el sector que sea, cada vez más tienen un componente de talento relevante.

Chief Talent Officer - Business Institute

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Resultado: los CTO ya se sientan a la mesa de las decisiones estratégicas, están más cerca del nivel directivo e incluso comienzan a ponerse con más frecuencia al mismo nivel de influencia que otros pobladores de la Suite-C.

En investigaciones elaboradas tanto por firmas de consultoría como por prestigiadas universidades, se analizan las nuevas funciones y desafíos del director de recursos humanos. En estos estudios se relata que por estos días el director de recursos humanos debe estar en el campo, visitando proveedores y clientes, formando parte de los comités de ejecutivos, participando en la elaboración de la estrategia y participando en decisiones de inversión tecnológica.

Tradicionalmente ha tenido un rol técnico de administrador, preocupándose la mayor parte del tiempo de ver la eficiencia, controles y producción de informes, pero justamente debido a estos cambios se requiere un profesional más estratega y catalizador que cambie el comportamiento de las corporaciones.

Y es que ahora se entiende que el objetivo de los directores de recursos humanos está en agregar valor a las compañías más allá del manejo estrictamente transaccional, por lo que deben poder opinar en casi todos los aspectos de la empresa. De esta forma, la función de estos profesionales se vuelve estratégica.

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Negocio Basado en TalentoLas empresas, cada día más miran el negocio, independiente de su giro, como un negocio basado en el talento, donde se deben generar utilidades en porcentajes cada día mayores y se debe aumentar el valor del negocio en el mercado cada vez más aprovechando los activos denominados “intangibles”. Por esto, el puesto del CTO pasa a tener una posición más estratégica en el negocio. Con esto, la silla del CTO, pasa a cargar la responsabilidad de informar, enseñar, convencer y motivar a la gente a asimilar temas tales como cultura, estilo de liderazgo y talento.

Lo volátil de la economía ha sido el factor que más ha influído en que el perfil del CTO haya cambiado: primero debido a la crisis de 2008 y actualmente por la variación en las monedas y la tensión financiera. Es en este escenario, por tanto, donde el CTO debe ser capaz de trabajar.

Es más que nunca útil tener estas competencias estratégicas para poder afrontar situaciones de cambios y transiciones cuando hay modificaciones en las compañías y el entorno donde se desempeñan.

En este contexto, las empresas están buscando recuperar las tasas de crecimiento de dos dígitos, que fueron habituales antes de la crisis financiera, así como elaborar planes de atracción de inversión extranjera promoviendo el desarrollo de talento en la región. De hecho, el mayor desafío que enfrentan las corporaciones basadas en la región es no tener suficiente talento para copar con el ritmo de crecimiento y expansión de sus operaciones.

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Fomentando el liderazgoMuchas personas que trabajan en el área de recursos humanos buscan tener un MBA o una maestría en Desarrollo Organizacional pues tienen claro que deben perfeccionarse. En las empresas también se nota esta dinámica, puesto que los CEOs están insistiendo en que el desarrollo de talento tenga una mayor visión y que sus ejecutivos de recursos humanos sean más generalistas.

Los cambios en el contexto económico están obligando a las escuelas de negocios a modificar sus contenidos, adaptándolos para las nuevas competencias que se requieren. No es una maniobra novedosa, pero es en estos días donde se coloca mayor énfasis en lo crucial que es promover un perfil de director de recursos humanos más acorde con las necesidades.

Por eso parece lógico que estos profesionales busquen a través de los posgrados y especialmente mediante un MBA, ampliar sus conocimientos y adquirir competencias para desempeñarse a un nivel más estratégico; y además, buscan desarrollar o potenciar habilidades blandas como el liderazgo, trabajo en equipo, empatía y comunicación.

Su desarrollo sistémico requiere que tengan que transitar por varias áreas de la empresa, y esto es lo que genera la necesidad de asumir un mayor liderazgo. La capacidad para comunicar la estrategia y los escenarios actual y futuro, son vitales ya que se puede ayudar a que la gente se motive y siga el plan.

Una de las actividades principales de la gerencia, son aquellas vinculadas con el liderazgo. La primera vez que se tiene un equipo a cargo se tiene oportunidad para desarrollar las habilidades de liderazgo tanto como las de comunicación. En una etapa más avanzada en la carrera profesional se hace evidente que las habilidades estratégicas deberán ser fortalecidas tanto como las habilidades políticas. En fin si uno no se está abierto a entender sus debilidades y a contrarrestarlas, será muy difícil ser efectivo y crecer.

En el ámbito de los programas corporativos, las escuelas están recibiendo directores de negocios para que estos adquieran una visión generalista e integradora. Varias empresas buscan que sus directores de recursos humanos desarrollen estas nuevas competencias para complementar su perfil estratégico.

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La mayoría de los directores de recursos humanos están de acuerdo en que las realidades van cambiando y que es lógico que los profesionales ligados a este ámbito tengan que seguir en formación, sobre todo cuando no sólo deben formarse para comprender lo que ocurre dentro de su propio mundo, sino también lo que sucede en las otras áreas de la empresa y en su entorno.

Claramente lo que hemos aprendido hasta hoy no aportará la solución del mañana. El mundo requiere soluciones más rápidas y se necesita de proactividad y liderazgo independientemente del área que uno ocupe.

Y el aprendizaje de nuevas herramientas será una constante, tanto por las nuevas tecnologías que surjan y que marcarán cambios en las funciones habituales, como por las tendencias empresariales que impondrá moldear las competencias establecidas. Se deben aprender nuevas competencias: planeación estratégica, cómo elaborar un plan de negocios, cómo conducir proyectos complejos, desarrollar una mentalidad emprendedora y poseer un sólido acervo financiero.

Podemos concluir que no es suficiente el alcance tradicional que ha tenido recursos humanos y habrá que auto desafiarse e intentar ponerse el sombrero de CEO ya que es algo que claramente puede aportar mucho más valor al individuo mismo, a la función y a la compañía.

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Perfil de un Chief Talent Officer (CTO)Misión.

Su misión es captar, desarrollar y dirigir el talento y las competencias de una organización para provocar un desempeño general del negocio con un impacto cuantificable.

Desarrollo de la Fuerza Laboral.• Es responsable de impulsar la estrategia de la organización mediante la atracción, el

desarrollo y el avance de una fuerza laboral y profesional cada vez más capacitada y diversa. • Deberá poder manejar y resolver la paradoja de una cultura de alto desempeño y de una carrera

con calidad de vida.• Aprovechar el talento de una fuerza laboral muy heterogénea, con diferentes necesidades y

expectativas. Pues lo que para unos el éxito pudiera representar una sucesión ininterrumpida de promociones, para otros significará el tener un trabajo estimulante y desafiante, el poder hacer una contribución importante y tener la oportunidad y la habilidad de manejar otras prioridades en sus vidas.

• Alinear la fuerza laboral, con la estructura, los procesos y la estrategia de la organización.• Rehabilitar masivamente a los integrantes de la organización como resultado de las

transformaciones necesarias para adaptarse al valor requerido por el mercado. • Desarrollar la estructura organizacional y sincronizarla con la estrategia y el negocio.

Identificación y Desarrollo de Talento.• Identificar el tipo de talento necesario para impulsar a la organización hacia el futuro.• Identificar, desarrollar y retener a los empleados con desempeño sobresaliente.• Identificar y provisionar las habilidades y competencias críticas para el negocio.• Identificar a la gente clave para el éxito del negocio y contribuir para hacerlos exitosos en sus

asignaciones presentes y futuras mediante el desarrollo de sus competencias técnicas, sociales y profesionales.

Liderar el Cambio.• Desarrollar y mantener una organización ágil, resiliente y apta para enfrentar, asimilar y

progresar en medio de grandes cambios. • Fungir como agente del cambio y fomentar en los miembros de la organización un mayor

compromiso y una aportación de lo mejor de su talento y enfocarlos en hacer una organización mejor cada día.

Rediseño Arquitectónico de la Cultura.• Desarrollar una cultura organizacional y un estilo de liderazgo adecuados para cada etapa de

evolución del negocio.• Crear un ambiente laboral lleno de confianza, empoderamiento y altamente incluyente.

Posicionamiento.• Deberá tener suficiente conocimiento y cultura de negocio para poder integrarse de forma

efectiva con sus colegas ejecutivos en la ejecución de la estrategia.• Desempeñarse siguiendo el modelo de “Consejero de Confianza” del nivel “C” y del negocio.• Compensado y reconocido como el resto de los ejecutivos de nivel directivo: por el desempeño

de la organización.

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Programación

Taller

Foro Profesional - El CTO del MañanaDiagnóstico Individual

Comunicación EfectivaLiderazgo Efectivo

Estrategia 1Poder e Influencia

Finanzas para Ejecutivos NO Financieros

Sinergia

Estrategia

Fundamentos de la Gestión de ProyectosOperaciones y Procesos

Cambio - MOC, ASC y Resiliencia Personal

Creatividad e InnovaciónMarketing y Marketing Digital

Temas Selectos de TecnologíaVentas Consultivas de Valor

Implantación de Proyectos de CambioPlan de Acción para el Futuro

Competencias

TécnicasSociales

SocialesSociales

TécnicasSociales

Técnicas

Sociales

Técnicas

TécnicasTécnicas

Sociales

T/STécnicas

TécnicasT/S

T/ST/S

Duración

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Total 22 días

Vehículo

Panel de ExpertosTaller Interactivo con Diagnóstico

Taller Interactivo con DiagnósticoTaller Interactivo con Diagnóstico

Simulador - PerformanceTaller Interactivo con Diagnóstico

Simulador - Apples & Oranges

Simulador - Tango

Simulador - Decision Base

Simulador - The Challenge of EgyptSimulador - The Greatest Move

Taller Interactivo con Diagnóstico

Simulador - MediciSimulador - Livon

Sesión con ExpertosTaller Interactivo

Simulador - CayenneTaller y Ceremonia de Graduación

Contenido del Programa

El aforo está limitado a 24 ejecutivos por cada edición.

Casi todos los módulos incluyen un componente de valoración de cada competencia directiva, según el tema. La mayoría son valoraciones interactivas que se realizarán durante la misma sesión. Otras, como en el caso de la Cultura y la Resiliencia, requieren aplicación por medio de un website y sus resultados se entregarán justo al inicio de la sesión correspondiente para que los participantes puedan realizar su análisis y reflexión, así como la elaboración de un plan de desarrollo de la competencia directiva en particular.

Cada mes se realizarán sesiones con duración de 2 días para cubrir ya sea uno o dos módulos, de tal forma que al cabo de un año se completará una edición del programa.

Diseñador en JefeMarco Antonio Jiménez De la Mora

Director General Grupo Dinámica

Para mayor información contacte a Grupo Dinámica.

www.grupodinamica.net

CTO-BI™ es un programa de Desarrollo Acelerado de Talento propiedad de Dinámica Ejecutiva y Profesional, S.A. de C.V.

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La inversión en tiempo será de 22 días en aula y dada la naturaleza vivencial y experiencial de los módulos no requieren de mucha inversión fuera de la misma. La única inversión adicional por realizar será la necesaria para la aplicación de los aprendizajes en el desempeño de sus responsabilidades en sus propias organizaciones.

Opcionalmente y en caso de solicitarlo, se podrá participar en una sesión quincenal de coaching para obtener retroalimentación y proalimentación sobre la aplicación de los conceptos.

La inversión financiera por participante incluye todos los diagnósticos y los módulos de desarrollo. Las sesiones de Coaching se calendarizarán por separado y ésto dependerá de la disponibilidad de los participantes y los consultores y de la profundidad e intensidad requerida.