business management – angewandte unternehmensführung begrifflich-methodische grundlagen und...
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Business Management – Angewandte Unternehmensführung
Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien
2. Auflage
Gordon H. Eckardt
inklusive Fallstudien zu TOPSIM – General Management
TOPSIM – easyManagement
Band 75
GHS Göttingen
Dieses Buch ist konzipiert als Begleit- und Arbeitsbuch für die Lehrveranstaltungen „Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre“ und „General Management“. Zielgruppen sind daher Studienanfänger ebenso wie Studierende höherer Semester aus den Studiengängen „Bachelor BWL“ und „Nicht-konsekutiver Master BWL“. Beiden Zielgruppen soll dieses Buch die aktive Vor- und Nachbereitung der Lehrveranstaltungen ermöglichen. Darüber hinaus kann es im Verlauf des gesamten Studiums als Wiederholungs- und Nachschlagewerk herangezogen werden. Nicht zuletzt ist es für die Vorbereitung auf das abschließende Kolloquium geeignet.
Dem interessierten Praktiker mag das Buch der effizienten Aneignung, Wiederholung und Anwendung grundlegender betriebswirtschaftlicher Inhalte dienen.
Zum Inhalt: Zunächst erfolgt eine komprimierte Darstellung der wesentlichen begrifflichen und methodischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Die Aufbereitung des Stoffes geht von einer managementorientierten Sichtweise aus und ist an den charakteristischen Funktionsbereichen eines Industrieunternehmens orientiert. Den einzelnen Kapiteln ist jeweils die Benennung der wesentlichen Lernziele vorangestellt. Abgeschlossen werden diese Lerneinheiten mit „Begrifflichkeiten zum Nachschlagen“, „Wiederholungsfragen“ zur Lernkontrolle und Festigung des Wissens sowie themenbezogenen „Literaturhinweisen“. Im Textverlauf unterstützen Hinweise am Textrand das Verständnis und erleichtern die Orientierung. Im Anschluss an die Darstellung der Grundlagen finden sich im zweiten Teil des Buches zwei Fallstudien, welche mit umfassenderen Aufgaben zur praxisorientierten Anwendung und Vertiefung der Stoffinhalte versehen sind. Die Fallstudien stehen in engem Bezug zu den Unternehmensplanspielen „TOPSIM – easyManagement“ und „TOPSIM – General Management II“, lassen sich aber ebenso gut unabhängig von diesen einsetzen.
TOPSIM – Planspiele werden seit über 25 Jahren entwickelt, erfolgreich eingesetzt und vertrieben von TATA Interactive Systems GmbH in Tübingen. Nähere Informationen zu den über 30 Standardplanspielen und Lizenzen unter www.topsim.com.
Gordon Eckardt ist Professor für Allgemeine BWL und Marketing an der Fachhochschule Kiel, Hochschule für angewandte Wissenschaften. Zuvor war er mehrere Jahre in der Automobilindustrie in den Bereichen Marketing und Vertrieb sowie als Managementtrainer und -berater tätig.
ISBN 978-3-925327-91-9
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 1 Angebot und Nachfrage auf einem Markt
Bedü
rfni
sse
Beda
rf
Nachfrage
+ Kaufkraft
Markt Angebot(Produkte)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 1Quelle: in Anlehnung an Scharf/ Schubert 2001, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 2 Beispiel für Angebot und Nachfrage auf einem Markt
Bedü
rfni
sse
Beda
rf
Nachfrage
+ Kaufkraft
Markt Angebot(Produkte)
Student:Mehr Bewegungin der Freizeit!
Alle Produkte, die das Bedürfnis nach Bewegung befriedigen können.
Sparguthaben reicht nur für ein Produkt
Entscheidung:Rennrad
Markt für Rennräder
Verfügbare Produkte(knappe Wirtschaftsgüter)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 2
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 3 Marktformen
AN
A
N
Verkäufermarkt Käufermarkt
Anbieter: passivNachfrager: aktivMachtposition beim AnbieterEngpass / Primat: Produktion
Anbieter: aktivNachfrager: passivMachtposition beim NachfragerEngpass / Primat: Absatz
A N
Marktgleichgewicht
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 3
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 4 Bedürfnisarten
Existenz-bedürfnisse
Dienen der Selbsterhaltung (lebensnotwendig!)= Primäre BedürfnisseBsp.: Nahrung, Kleidung, Unterkunft
Grund-bedürfnisse
Lassen sich aus dem kulturellen und sozialen Leben sowiedem allgemeinen Lebensstandard einer Gesellschaft ableitenBsp.: Theater, Bücher, Sport, Reisen
Luxus-bedürfnisse
Erfüllen den Wunsch nach luxuriösen Gütern und DienstleistungenBsp.: Ferien-, Zweitwohnung
Wahlbedürfnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 3
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 5 Kategorisierung von Wirtschaftsgütern
1. nach der Stellung im Produktionsprozess- Inputgüterwerden benötigt, um andere Güter zu produzieren- Outputgütersind das Ergebnis des Produktionsprozesses
2. nach der Nähe zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung- Produktionsgütersind Output- und Inputgüter für nachgelagerte Produktionsprozesse- Konsumgüterdienen unmittelbar dem Konsum
3. nach dem Fortschritt im unternehmensspezifischen Produktionsprozess- Halbfabrikate= Teile, Baugruppen- Fertigfabrikate= Endprodukte
4. nach ihrer Nutzungsdauer- bei Konsumgütern: Verbrauchsgüter oder Gebrauchsgüter- bei Produktionsgütern:=> Potenzialfaktoren = Investitionsgüter = Betriebsmittel=> Repetierfaktoren = Werkstoffe
a) Rohstoffe = Grundmaterialien für ein Produktb) Hilfsstoffe = bilden keinen wesentlichen Bestandteil des Produktesc) Betriebsstoffe = gehen nicht in das Produkt ein
5. nach der Substanz- materielle Güter- immaterielle Güter (Dienstleistungen, Rechte)
6. nach dem Geldbezug- Realgüter - Nominalgüter (Geld + Rechte auf Geld)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 4
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 6: Ökonomisches Prinzip
Ökonomisches Prinzip
Minimalprinzip Maximalprinzip
Mengenmäßig= bei gegebenem Inputan Produktionsfaktoren
den Output (Güterertrag) maximieren
Wertmäßig= bei gegebenem
(Geld-)Aufwand den Ertrag (Erlös) maximieren
Mengenmäßig= bei gegebenem Output
(Güterertrag)den Input
(Produktionsfaktoren) minimieren
Wertmäßig= bei gegebenem
Ertrag (Erlös) den (Geld-) Aufwand minimieren
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 7 Produktionsfaktoren
1. Elementarfaktoren• Objektbezogene Arbeitsleistung• Potenzialfaktoren = Betriebsmittel• Repetierfaktoren = Werkstoffe
Beispiele:Vertriebstätigkeit, ProduktionGebäude, Maschinen, FahrzeugeRohstoffe, Hilfsstoffe
2. Dispositive Faktoren• Betriebs- und Geschäftsleitung• Derivative Faktoren
VorstandPlanung und Organisation
3. Wissen/Informationen Patente, Lizenzen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 5
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 8 Einteilung der Betriebe
Eigenbedarfsdeckung Fremdbedarfsdeckung
Haushalte(Konsumtionswirtschaften)
Unternehmen(Produktionswirtschaften)
Bedarfsdeckung
Betriebe
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 6
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 9 Haushalte und Unternehmen
Eigenbedarfsdeckung(Konsumtionswirtschaften)
Fremdbedarfsdeckung(Produktionswirtschaften)
Art der Bedarfs-deckung
Kapital-beteiligung
Öffentlich
Privat
Öffentliche Haushalte
Öffentliche Unternehmen und Verwaltungen
Private Haushalte
Gemischtwirtschaftliche Unternehmen
Private Unternehmen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 6Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 42
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 10 Bestimmungsfaktoren des Betriebes
Marktwirt-Schaft
(Betrieb =Unternehmen)
B
E
T
R
I
E
B
Vom Wirtschaftssystemunabhängige Bestimmungsfaktoren
Vom Wirtschaftssystemabhängige Bestimmungsfaktoren
Prinzip derWirtschaft-lichkeit
FinanziellesGleichgewicht
Produktions-faktoren
Erwerbsprinzip
Privateigentum
Autonomieprinzip
Planwirt-schaft
(Betrieb = Organ der Gesamtwirtschaft)
Organprinzip
Planerfüllung
Gemeineigentum
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 7Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 41
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 11 Makro- und Mikroumwelt
Regional
International
National
Techno-logischeUmwelt
Sozio-kulturelleUmwelt
PolitischRechtliche
Umwelt
ÖkonomischeUmwelt
ÖkologischeUmwelt
Unter-nehmen
Beschaffungsmärkte
LieferantenGeldgeber
Stellenbewerber
Absatzmärkte
Kunden, HandelVerbraucher-
organisationen
Wet
tbew
erber
Öff
entl
ichk
eit
Staa
t
Makroumwelt Mikroumwelt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 9
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 12 Felder der Makroumwelt
Ökologische Umwelt
Umfasst die Natur mit ihren knappen Ressourcen, Umweltbelastungen durch das Unternehmen sowie den Umgang damitBsp.: Umgang mit Schadstoffen
Technologische Umwelt
Umfasst die Technik und die Beobachtung des technischen FortschrittsBsp.: Erhöhtes Risiko aus Forschungs-und Entwicklungstätigkeit des Wettbewerbs oder der Hochschulen
Ökonomische Umwelt
Umfasst die Einbettung des Unternehmens in dengesamtwirtschaftlichen ProduktionsprozessBsp.: Zunehmende Globalisierung
Sozio-kulturelleUmwelt
Umfasst die Einbettung des Unternehmens in die Gesellschaft, die Berücksichtigung von Werten sowie die Einflussnahme daraufBsp.: Soziale Verantwortung von Unternehmen
Politisch-rechtliche Umwelt
Umfasst Veränderungen in der politischen Landschaft sowie in der GesetzgebungBsp.: Zunehmende Einflussnahme der EU-Gesetzgebung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 10
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 13 Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen 1/2
…
Anspruchsgruppen Interessen (Ziele)
Inte
rn
e A
nsp
ru
ch
sg
ru
pp
en
1. Eigentümer Kapitaleigentümer Eigentümer-
Unternehmer
Einkommen/Gewinn Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des
investierten Kapitals Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie Macht, Einfluss, Prestige Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten,
Arbeit = Lebensinhalt2. Management
(Manager-Unternehmer)
3. Mitarbeiter Einkommen (Arbeitsplatz) soziale Sicherheit sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen
Fähigkeiten zwischenmenschliche Kontakte
(Gruppenzugehörigkeit) Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)
Exte
rn
e A
nsp
ru
ch
sg
ru
pp
en
4. Fremdkapitalgeber sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Vermögenszuwachs
5. Lieferanten stabile Liefermöglichkeiten günstige Konditionen Zahlungsfähigkeit der Abnehmer
6. Kunden qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen
Service, günstige Konditionen usw.
7. Konkurrenz Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln der Marktkonkurrenz
Kooperation auf branchenpolitischer Ebene
8. Staat und Gesellschaft Steuern Sicherung der Arbeitsplätze Sozialleistungen positive Beiträge an die Infrastruktur Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen Teilnahme an der politischen Willensbildung Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und
Bildungsinstitutionen Erhaltung einer lebenswerten Umwelt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11Quelle: Thommen/ Achleitner 2005, S. 47; dort nach Ulrich/ Fluri 1995, S. 79
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 13 Anspruchsgruppen des Unternehmens und ihre Interessen 2/2
…
Anspruchsgruppen Interessen (Ziele)
Inte
rne
A
nsp
ruch
sg
rup
pe
n
1. Eigentümer Kapitaleigentümer Eigentümer-
Unternehmer
Einkommen/Gewinn Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des
investierten Kapitals Selbstständigkeit/Entscheidungsautonomie Macht, Einfluss, Prestige Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten,
Arbeit = Lebensinhalt2. Management
(Manager-Unternehmer)
3. Mitarbeiter Einkommen (Arbeitsplatz) soziale Sicherheit sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen
Fähigkeiten zwischenmenschliche Kontakte
(Gruppenzugehörigkeit) Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs)
Exte
rne
An
sp
ruch
sg
rup
pe
n
4. Fremdkapitalgeber sichere Kapitalanlage befriedigende Verzinsung Vermögenszuwachs
5. Lieferanten stabile Liefermöglichkeiten günstige Konditionen Zahlungsfähigkeit der Abnehmer
6. Kunden qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen
Service, günstige Konditionen usw.
7. Konkurrenz Einhaltung fairer Grundsätze und Spielregeln der Marktkonkurrenz
Kooperation auf branchenpolitischer Ebene
8. Staat und Gesellschaft Steuern Sicherung der Arbeitsplätze Sozialleistungen positive Beiträge an die Infrastruktur Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen Teilnahme an der politischen Willensbildung Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und
Bildungsinstitutionen Erhaltung einer lebenswerten Umwelt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 11Quelle: Thommen/ Achleitner 2005, S. 47; dort nach Ulrich/ Fluri 1995, S. 79
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 14 Einordnung der Betriebswirtschaftslehre
Wissenschaften
Realwissenschaften Idealwissenschaften
Naturwissenschaften Geisteswissenschaften
Soziologie RechtswissenschaftenPsychologie Wirtschaftswissenschaften
BWL
Institutionelle Gliederung
VWL
Funktionelle Gliederung
Genetische Gliederung
Theoretische Gliederung
• Industrie• Handel• Banken• Versicherungen• Öffentliche Betriebe
• Tourismus• Prüfungs- & Treuhandwesen
• Beschaffung/Materialwirtschaft
• Produktion• Absatz• Finanzierung• Planung/ Controlling
• Organisation• Personalwirtschaft
• Gründungs-/ Errichtungsphase
• Umsatzphase• Liquidations-/ Auflösungsphase
• Faktoransatz• Entscheidungsansatz• Systemansatz• Verhaltensansatz
ProzessorientierteGliederung
• Planung• Analyse• Zielbildung
• Entscheidung• Durchführung
• Organisation• Personalwirt-
schaft• Kontrolle
…
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 12
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 15 Inhalte der betrieblichen Funktionen
Grundfunktionen Unterstützende Funktionen
Beschaffungsmanagement/ Materialwirtschaft Beschaffung + Lagerung von
Repetierfaktoren
Organisation Gliederung und Abstimmung der
betrieblichen Tätigkeiten Festlegung der Kommunikation
Produktionsmanagement Be- und Verarbeitung von
Repetierfaktoren Einsatz von Potentialfaktoren
Führung Steuerung der betrieblichen
Aktivitäten und Ausrichtung auf die Unternehmensziele
Marketingmanagement Abklärung effektiver Bedürfnisse Gestaltung der Kundenbeziehungen Absatz der Produkte
Personalmanagement Beschaffung, Betreuung und
Freisetzung von Mitarbeitern
Forschung und Entwicklung Erfindung + Entwicklung neuer
Produkte und Produktionsprozesse
Rechnungswesen Erfassung und Auswertung des
betrieblichen Umsatzprozesses
Finanzierung Beschaffung, Einsatz + Rückzahlung
von Kapital
Informations-/Wissensmanagement Nutzung des Potentials der
Ressourcen „Information“ und „Wissen“
Investition Beschaffung von Potentialfaktoren
+ Beteiligungen
Recht Einhaltung der gesetzlichen
Vorschriften
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 16 Institutionelle vs. funktionelle Gliederung der Betriebswirtschaftslehre
Wirtschaftsbereiche
Industrie Handel Banken Versiche-rungen
Funktionsbereiche
Organisation Industrielle Organisation
Organisations-wirtschaft
Funktionslehren
Personal Industrielle Personalwirtschaft
Personalwirtschaft
Anlagen Industrielle Anlagenwirtschaft
Anlagenwirtschaft, Technologiewirtschaft
Material Industrielle Materialwirtschaft
Materialwirtschaft
Leistungs-erstellung
Industrielle Produktion
Produktionswirtschaft
Absatz Industrielles Marketing
Handels-marketing
Banken-marketing
Versicherungs-marketing
Absatzwirtschaft (Marketing)
Controlling Industrielles Controlling
Controlling
Datenverar-beitung
Industrielle Datenverarbeitung
Datenverar-beitungswirtschaft
Industriebetriebs-lehre
Handels-betriebslehre
Bank-betriebslehre
Versicherungs-betriebslehre
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 14
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 17 Prozessorientierte Gliederung der Betriebswirtschaftslehre
Analyse
Zielbildung
Alternativen-bewertung
Planung
EntscheidungKontrolle
Durchführung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 14
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 18 Genetische Gliederung der Betriebswirtschaftslehre
Gründungs-/Errichtungsphase
Umsatz-/ Betriebsphase
Entscheidungen zur Steuerung des güter- und finanzwirt-schaftlichen Umsatzprozesses und zur Weiterentwicklung des Unternehmens (internes und externes Wachstum, Umstrukturierungen, Zusammenschlüsse etc.)
Liquidations-/Auflösungsphase
Unternehmenskrise, Insolvenz –ggf. Veräußerung aller Vermögensteile eines Unternehmens mit dem Ziel, aus den Verkaufserlösen, alle Verbindlichkeiten zu tilgen sowie einen finanziellen Überschuss zu erzielen
Analyse des Marktes und Treffen konstitutiver Entschei-dungen über das Leistungsprogramm, das Zielsystem, die Rechtsform, die Organisation, die Finanzierung sowie den Standort als Rahmen für künftige Entscheidungen zur Leistungserstellung und Leistungsverwertung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 19 Gliederungskriterien der Betriebswirtschaftslehre
GründungUmsatz
Liquidation
Banken
Handel
usw.
Industrie
Beschaffung Produktion Marketing usw.
funktioneller Aspekt
inst
itut
ione
ller
Asp
ekt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 69
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 20 Einteilung von Non-Profit-Organisationen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 15Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 72; dort nach Schwarz 2001, S. 15
Non-Profit-Organisationen (NPO)
Staatliche NPO Private NPO
Gemeinwirtschaftliche NPO Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO Karitative NPO
Öffentliche Verwaltungen Öffentliche Betriebe
• Verkehr, Post, Energie• Krankenhaus, Heim, Anstalt• Schule, Universität• Museum, Theater, Bibliothek
Wirtschaftsverbände Arbeitnehmerorgani-
sationen Berufsverbände Verbraucherorgani-
sationen Genossenschaften
Sportvereine Freizeitvereine Kirchen, Sekten Privatclubs
Politische Parteien Natur-, Heimat-,
Umweltschutzorgan-isationen
Politisch orientierte Vereine
Organisierte Bürgerinitiativen
Hilfsorganisationen Entwicklungshilfe-
organisationen Selbsthilfegruppen
mit sozialen Zwecken
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 21 Schematische Branchengliederung
Sachleistungsbetriebe
Gewinnungs-betriebe
Nat
urpr
oduk
te
Zwis
chen
prod
ukte
Endp
rodu
kte
Kund
enAufbereitungs-betriebe
Verarbeitungs-betriebe
Dienstleistungsbetriebe
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 73
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 22 Größenunterscheidung von Unternehmen nach § 267 HGB Abs. 1-3
Kapital gesellschaften
Bilanzsumme in Mio. Euro
Umsatzerlöse in Mio. Euro
Anzahl der Arbeitnehmer
Kleine bis 4,84 bis 9,68 Jahres <50
Mittelgroße bis 19,25 bis 38,5 Jahres <250
Große über 19,25 ab 38,5 Jahres >250
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 23 Größenunterscheidung nach den Regelungen der Europäischen Union
Unternehmens größe
Bilanzsumme in Mio. Euro
Umsatzerlöse in Mio. Euro
Anzahl der Arbeitnehmer
Klein bis 10 bis 10 bis 49
Mittelgroß bis 43 bis 50 bis 249
Groß ab 43 ab 50 ab 250
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 19
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 24 Schematische Darstellung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses
Beschaffungsmarkt
Aufwand/Kosten
Ertrag/Leistung
ArbeitsleistungenPotentialfaktorenRepetierfaktoren
Informationen
FinanzielleMittel
Absatzmarkt
Transformations-prozess der Produktion
Halb- und Fertigfabrikate
Beschaffung
Absatz
Kredit-und
Kapital-markt
Ausgaben
Einnahmen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 18Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 47
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 25 Allgemeiner Problemlösungsprozess
1. Analyse der Ausgangslage
2. Ziele
3. Maßnahmen
4. Mittel
5. Durchführung
6. Evaluierung der Resultate
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 26Quelle: in Anlehnung an Thommen/ Achleitner 2009, S. 48
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 26 Iterativer Problemlösungsprozess
Definition derGeschäftsfelder
Festlegung derstrategischen Ausrichtung
Durchführung derAnalyse
Festlegung derZiele
Bestimmung derStrategien
Festlegung derMaßnahmen/ Aktionen
Implementierung/Durchführung
Kontrolle
Information/Kommunikation
1
2
3
45
6
7
8
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 27
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 27 Dimensionen Strategischer Geschäftsfelder (SGE)
Funktionen
Marktsegmente
Technologien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 28Quelle: Abell 1980, S. 27
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 28 Beispiel zur Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder
y-Achse
x-Achse
z-Achse
Kunden-funktionen
Kunden-gruppen
Alternative Technologien
Behandlung
Therapieplanung
Bildschirmdiagnostik
Computertomographie
Ultraschall
Röntgen
Nukleardiagnose
Uni-Kliniken
Kranken-häuser
Diagnose-Institute
Arzt-praxen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 29Quelle: Abell 1980, S. 110
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 29 Erstellung einer SWOT-Analyse
Kriterien Chance Gefahr
Kriterien Analyse
Umweltanalyse
Trend 1
Trend 2
...
...
...
Kriterien
Stärken-Schwächen-Analyse
Marketing
F&E
... ...
Chancen/ Gefahren-Analyse
...
...
Trifft die Umweltent-wicklung auf eine Stärke?
ja nein
.........
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 30Quelle: Macharzina 1995, S. 256
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 30 Beispiel eines Polaritätenprofils zur Beurteilung der Stärken und Schwächen eines Elektroniksystem-Herstellers
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 31Quelle: Köhler/ Uebele 1983, S. 20
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 31 Ableitung von Zielen aus der SWOT-Analyse
Markt
Opportunities Threats
Strengths Weaknesses
Unternehmen
begrenzen
Ziele
abbauen
nutzen
ausschöpfenentwickeln
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 32
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 32 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs
Potentielleneue Konkurrenten
Abnehmer
Ersatzprodukte
Lieferanten
Bedrohung durchneue Konkurrenten
Bedrohung durchErsatzprodukte
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Rivalität unter denbestehenden Unter-
nehmen
Wettbewerb in derBranche Verhandlungsstärke
der Abnehmer
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 33Quelle: Porter 1983, S. 26
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 33 Gap-Analyse
OperativeLücke
StrategischeLücke
Umsatz /Erlös
erwartete Entwicklung (potentielles Basisgeschäft)
Entwicklungsgrenze
Zeit
Basisgeschäft
Bereich der gewünschten Entwicklung (Neugeschäft)
Planungs-zeitpunkt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 34Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 415
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 34 Produktlebenszyklus-Analyse
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degene-ration
UmsatzGewinn
ZeitVerlust
Gewinn
Verlust
Umsatz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 35Quelle: in Anlehnung an Becker 2009, S. 724
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 35 Porfolio-Analyse (BCG-Matrix)
hoch
nied
rig
niedrig hoch
Progn
ost
izie
rtes
Mar
ktw
achs
tum
Relativer Marktanteil
„QUESTIONMARKS“ „STARS“
„POORDOGS“
„CASHCOWS“
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 37
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 36: Strategieraster nach Porter
Gesamtmarkt
Teilmarkt Nischenstrategie
Differenzierungs-strategie
Preis-strategie
KostenvorteilLeistungsvorteil
Wettbewerbs-vorteil
Markt-abdeckung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40Quelle: Porter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 37 Wettbewerbsfaktoren
Qualität
Zeit Flexibilität
Kosten
Leistungs-/ Produkt-entwicklung
Auftragsabwicklung
Leistung/ Produkt Prozess
quantitativ
qualitativ
organisatorisch
technologisch
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 40Quelle: Porter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 38 Differenzierung versus Kostenführerschaft
KostenführerschaftDifferenzierung
Marktanteil
Gewinn
Stuck in the Middle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 41Quelle: Porter 1983
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 39 Charakteristika strategischer, taktischer und operativer Planung
MerkmalPlanung
strategisch taktisch operativ
Fristigkeit 5 Jahre und mehr 2-5 Jahre max. 1 Jahr
Unsicherheitsgrad extrem hoch hoch gering
Datenprognose vorwiegend qualitativ
grob strukturiert
quantitativ grob strukturiert
quantitativ fein strukturiert
Kapazitäts-veränderung
ja: Rahmenplanung ja: Detailplanung nein: Kapazität = Datum
Zuständigkeit Unternehmens-leitung
mittlere Führungsebene
untere Führungsebene
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 42Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 84
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 40 Gegenstände taktischer und operativer Planung
Parameter Taktische Planung Operative Planung
Planungsziel Optimierung langfristig wirksamer Kapazitäten
Feinplanung auf der Basis gegebener Kapazitäten
Planungs zeitraum
Mehrere Jahre (Dauer der Kapazitätsbindung)
Maximal ein Jahr
Planungs gegenstände
Struktur des Produktions- und Absatzprogramms
Stammpersonalkapazität Betriebsmittelkapazität Langfristige Lieferverträge …
Bestellmengen Einzelaufträge Maschinenbelegung Eigentransport oder
Fremdtransport …
Erfolgs-maßstäbe
Einzahlungen und Auszah-lungen (aufgezinst oder abgezinst)
Ein- und Auszahlungen, Erlöse, Kosten, Deckungsbeiträge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 42Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 86
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 41 Formen der Planung: retrograd, progressiv, zirkulär
Planungs-ebene 1
Planungs-ebene 2
Planungs-ebene 3
Planungs-ebene 1
Planungs-ebene 2
Planungs-ebene 3
Planungs-ebene 1
Planungs-ebene 2
Planungs-ebene 3
Top-down-Planung Bottum-up-Planung Zirkuläre Planung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43Quelle: Vahs/ Schäfer-Kunz 2005, S. 175
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 42 Rollende Planung
operativer Plan
taktischerPlan
strategischer Plan
operativer Plan
taktischerPlan
strategischer Plan
t0 t1 t5 t10
t1 t2 t6 t11
…
Planungs-zeitpunkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 43Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 89
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 43 Entscheidungsfelder
Zustandsraum
Aktions-raum
U1(w1)
U2(w2)
U3(w3)
A1
A1
A2
e e e
e e e
e e e
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 44
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 44 Entscheidungsregeln bei Unsicherheit
Ergebnismatrix EntscheidungsregelnUA
U1w: 0,1
U2w: 0,5
U3w: 0,3
Max.Erw.-wert
La-place
Mini-max
Maxi-max
Hur-wicz
Sav.-Nie-hans
1 150 60 240 117 150 60 240 96 602 100 120 170 121 130 100 170 114 703 70 110 210 125 130 70 210 98 80
Bedauernsmatrix nach derSavage-Niehans-Regel
Maximales Risiko
UA
U1 U2 U3
A1 0 60 0 60A2 50 0 70 70A3 80 10 30 80
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 45 Autoritätsquellen
Autoritätsquellen
Institutionelle (formale) Autorität
Fachliche Autorität
Persönliche Autorität
Rechtsgrundlagen
Unternehmens-organisation
Soziale Normen
Fachwissen
Führungsfähigkeiten
Mitarbeiterbehandlung
Integrität
Durchsetzungskraft
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 47Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 969
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 46 Management by Objectives (MbO)
Management by Objectives (MbO)Führung durch Zielvereinbarung; Bildung einer Zielhierarchie
Konzept Führung und Mitarbeiter erarbeiten konkrete Zielvorgaben (=Teilziele) für den betreffenden Mitarbeiterbereich
Mitarbeiter hat volle Gestaltungsfreiheit Mitarbeiter handelt (teil-)zielorientiert – aus eigenem Antrieb oder
gestützt durch ein Anreizsystem
Zielsetzung Arbeitsteilung durch Teilzielbildung Zielorientiertes Handeln auf allen Ebenen Miterbeitermotivation
Offene Fragen/ Kritik
Wie lässt sich das Oberziel in mitarbeiterspezifische Teilziele zerlegen? Wie können Mitarbeiter und Führung ihren Interessengegensatz über
niedriges/hohes Zielniveau überwinden? Wie ist die Zielvereinbarung bei geändertem Entscheidungsumfeld zu
modifizieren?
Beurteilung (+) Entscheidungsfreiheit auf Mitarbeiterebene stärkt die Motivation(+) Mitarbeiterebene etnscheidet (teil-)zielorientiert(-) Formulierung konsistent abgeleiteter Teilziele ist schwierig(-) Erreichung des Oberziels kann durch „Abteilungsegoismus“ gefährdet
werden
Fazit Organisationstheoretisch schlüssiges Konzept (Profitcenter-Prinzip) mit praktischen Umsetzungsschwierigkeiten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 48Quelle: Wöhe/Döring2008, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 47 Management by Exception (MbE)
Management by Exception (MbE)Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen in Ausnahmefällen
Konzept Mitarbeiter soll „Normalfälle“ seines Aufgabengebietes bearbeiten Führung greift nur ein, wenn
Arbeitsergebnis des Mitarbeiters vom „Normalwert“ negativ abweicht
„kritische Situationen“ (= Ausnahmefälle) eintreten
Zielsetzung Regelgebundene Entscheidungen Entlastung der Führungsebene von Routineentscheidungen
Offene Fragen/ Kritik
Wie lassen sich in der Stellenbeschreibung des Mitarbeiters „Normal-“ und „Ausnahmefälle“ abgrenzen?
Wie lassen sich der Sollwert des Arbeitsergebnisses und tolerierbare Abweichungen festlegen?
Gibt es ein Informationssystem zur Signalisierung von „Ausnahmenfällen“ und „Negativabweichungen“?
Beurteilung (+) Führung kann von Routine entlastet werden(+) „Kritische Situationen“ können identifiziert werden(-) Eigeninitiative der Mitarbeiter wird nicht gefördert(-) Vergangenheitsorientierung durch nachträglichen Soll-Ist-Vergleich
Fazit Generelle plausible Handlungsanweisung; schwach konturiert; unzureichende Zielorientierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 48Quelle: Wöhe/Döring2008, S. 131
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 48 Management by Delegation (MbD)
Management by Delegation (MbD)Führung durch Delegation von Aufgaben
Konzept Führung überträgt delegierbare Aufgaben an Mitarbeiter Führung beschränkt sich auf Erfolgskontrolle Mitarbeiter hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten
Aufgabenbereich
Zielsetzung Entlastung der Führung von Routineaufgaben Mitarbeitermotivation Mitarbeiter ist nicht „Befehlsempfänger“, sonder
„Entscheidungsträger“
Offene Fragen/ Kritik
Welche Aufgaben sind delegierbar, welche bleiben „Chefsache“? Wer definiert den vom Mitarbeiter erbrachten Arbeitserfolg? Wie kann das Informationssystem eine Erfolgskontrolle für alle
Mitarbeiterbereiche gewährleisten?
Beurteilung (+) Führung wird von Routine entlastet(+) Unternehmen kann Basiswissen der Mitarbeiter nutzen(-) Abgrenzungsproblem Routinefall/Ausnahmefall(-) Zielorientiertes Handeln der Mitarbeiter wird nicht erreicht
Fazit Hierarchisches Konzept; Führungsebene schiebt lästige Routine auf Mitarbeiterebene; Motivationseffekt gering; Zielorientierung schwach
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 49Quelle: Wöhe/Döring2008, S. 131
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 49 Management by System (MbS)
Management by System (MbS)Führung durch Systemsteuerung
Konzept Ganzheitliche Führung durch ein computergestütztes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem nach den Regeln der Kybernetik
Zielsetzung Erreichen des Gesamtoptimums im Sinne einer Totalplanung durch computergesteuerte Verknüpfung von Subsystemen
Offene Fragen/ Kritik
Wie deckt die Führung ihren Informationsbedarf? Können Systeme bei der Bewertung von Risiken menschliche
Erfahrung und Intuition ersetzen?
Beurteilung (+) Ausbau des Management-Informationssystems (MIS) zur Entscheidungsunterstützung
(+) Umfassender Versuch zur Strukturierung des Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesses
(-) Delegations- und Motivationsproblem bleibt ungelöst(-) Allenfalls Routineprozesse sind automatisch steuerbar
Fazit Menschliches Urteilsvermögenist zur Abschätzung unternehmerischen Risikos unverzichtbar
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 49Quelle: Wöhe/Döring2008, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 50 Erfolgskontrolle durch Vergleiche
Normwert Vergleichswert Kontrollart Erläuterung
Soll Ist Realisations-kontrolle
Kostenüberschreitung
Ist Ist Betriebs- oder Zeitreihen-vergleich
Umsätze der Branche, Umsatzentwicklung in den vergangenen Jahren
Wird Ist Prämissen kontrolle
Prüfen der Annahmen bzgl. Entwicklung der Lohnkosten
Soll Soll Zielkontrolle Korrektur der Umsatzziele aufgrund Nachfragerückgang
Soll Wird Fortschritts-kontrolle
Prüfung und ggf. Anpassung des Markteinführungstermins
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 50
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 51 Rechtsformen privater und öffentlicher Betriebe
Rechtsformenprivater Betriebe
Rechtsformenöffentlicher Betriebe
Einzelunternehmung Personengesellschaften Gesellschaft bürgerlichen Rechts
(GbR) Partnergesellschaft Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft (AG) Europäische Gesellschaft Gesellschaft mit beschränkter
Haftung (GmbH) Misch-/ Sonderformen Kommanditgesellschaft auf Aktien
(KGaA) GmbH & Co KG Genossenschaft (e. G.) Versicherungsvereine auf
Gegenseitigkeit (VVaG) Reederei Stiftung des privaten Rechts Europäische Wirtschaftliche
Interessenvereinigung (EWIV)
In nicht privatrechtlicher Form Ohne eigene Rechtspersönlichkeit Regiebetriebe (z. B. Müllabfuhr,
Schlachthöfe) Eigenbetrieb (z. B. Museen, Theater) Mit eigener Rechtspersönlichkeit Öffentlich-rechtliche Anstalten (z. B.
Sparkassen) Öffentlich-rechtliche
Körperschaften (z. B. Ortskrankenkassen)
In privatrechtlicher Form Rein öffentlich Betriebe (AG, GmbH,
Genossenschaft) Gemischtwirtschaftliche Betriebe
(AG, GmbH, Genossenschaft mit oder ohne Mehrheitsbeteiligung der öffentlichen Hand)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 52 Anzahl Unternehmensrechtsformen in Deutschland
Anzahl der Unternehmensrechtsformen in Deutschland
Einzelunternehmer 2.300.210
Kapitalgesellschaften (GmbH, AG) 586.364
Personengesellschaften (z B. OHG, KG) 413.746
Sonstige Rechtsformen 250.920
Insgesamt 3.551.240
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 54Quelle: Statistisches Bundesamt, Stand: 31.12.2008
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 53 Übersicht Einzelunternehmung und Personengesellschaften
Gründung Grund-kapital
Haftung Rechts-fähigkeit
HR-Eintrag Rechts-grund-
lage
Partner schaft
Schriftlicher Gesellschaftsvertrag (Partner-schaftsver-trag)
nicht notwendig
Vermögen der Partnerschaft, Partner haften persönlich
rechts- und parteifähig
Eintrag ins Partner-schaftsregister
PartGG, BGB, HGB
KG Gesellschaftsvertrag
nicht notwendig
Komplementäre haften mit Privatvermögen, Kommanditisten nur mit Einlage
rechts- und parteifähig
Eintragungs-pflicht, Wirkung deklaratorisch
HGB, BGB
OHG grds. formloser Gesellschafts vertrag
nicht notwendig
Vermögen der OHG, Gesellschafter haften persönlich
rechts- und parteifähig
Eintragungs-pflicht, Wirkung deklaratorisch oder konstitutiv
HGB, BGB
Stille Gesell-schaft
Entstehung durch form-losen Gesell-schaftsver-trag
nicht notwendig
Stiller haftet grds. mit Einlage; vertraglich abdingbar
keine Rechts-fähigkeit
keine Eintragung möglich
HGB, BGB
GbR(BGB-Gesell-schaft)
Entstehung durch Gesell-schaftsver-trag, grds. formfrei
nicht notwendig
alle Gesellschafter haften persönlich und gesamt-schuldnerisch
(Teil-) Rechts- und Parteifähig
nicht notwendig
BGB
Einzel unter-nehmung
formlos nicht notwendig
unbeschränkt und unmittelbar
rechts- und parteifähig
nur bei Vollkaufmann notwendig
HGB
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 57Quelle: Bernecker 2009, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 54 Prüfungs- und Offenlegungspflichten für Kapitalgesellschaften
Unternehmens-kategorie
Prüfungdurch Wirtschaftsprüfer § 316 HGB
Offenlegung § 325 HGB
Kleine Kapitalgesellschaften
Keine Prüfungspflicht Bilanz und Anhang Verkürzte Form Handelsregister
Mittelgroße Kapitalgesellschaften
Prüfungspflicht für Jahresabschluss Lagebericht
Jahresabschluss und Lagebericht
Verkürzte Form Handelsregister
Große Kapitalgesellschaften
Prüfungspflicht für Jahresabschluss Lagebericht
Jahresabschluss und Lagebericht
Handelsregister und Bundesanzeiger
Großunternehmen anderer Rechtsformen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 58Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 237
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 55 Übersicht Kapitalgesellschaften
Gründung Grundkapital Haft ung Rechts-fähigkeit
HR-Eintrag Rechts-grundlage
GmbH Gesellschafts-vertrag, notariell beurkundete Form, ein Gründer genügt (Ein-Mann-GmbH)
25.000 €, mindestens zur Hälfte bei Gründung einzulegen
Haftung nur durch das Gesellschafts-vermögen, Gesellschafter haften nicht persönlich
voll rechts-und parteifähig, juristische Person
Eintragungs-pflicht
GmbHG, HGB
AG Gesellschafts-vertrag in notariell beurkundeter Form
50.000 € in Aktien
Haftung nur durch das Gesellschafts-vermögen, Gesellschafter haften nicht persönlich
voll rechts-und parteifähig, juristische Person
Eintragungs-pflicht, wirkt konstitutiv
AktG
Ltd. Gesellschafts-satzungbestehend aus Memorandum of Associationund Articles ofAssociation, Eintrag ins Companies House
1 GBP Haftung auf Gesellschafts-vermögen beschränkt
voll rechts-und partei-fähig, juristische Person
Eintragungs-pflicht, ins englische Handels-register, bei Tätigkeit in Deutschland muss eine Zweigstelle gegründet und im dt. HR eingetragen werden
HGB, GmbHG, englisches Recht
SE Gesellschafts-vertrag, notariell beurkundete Form
120.000 € Gesellschafter haften nicht persönlich
voll rechtsfähig, juristische Person
Eintragungs-pflicht
EG-Verord-nung2157/2001 + Richtlinie 2001/86/EG
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 61Quelle: Bernecker 2009, S. 13
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 56 Standortfaktoren
1. Arbeitsbezogene Standortfaktoren Zahl der Arbeitskräfte, ihre Kosten und ihre Qualifikation
2. Materialbezogene Standortfaktoren Standort richtet sich nach dem Fundort (Rohstoffe) oder Entstehungsort
(Hilfs- und Betriebsstoffe) des zu verarbeitenden Materials Kriterien: Transportkosten, Zuliefersicherheit, Art des Produktes
3. Absatzbezogene Standortfaktoren Standort richtet sich nach dem Absatzmarkt Unterscheidung in transport- und nicht-transportfähige Güter Kriterien: Kundennähe, Konkurrenz, Nachfrage
4. Verkehrsbezogene Standortfaktoren=> Vielzahl der Verkehrsverbindungen, Vielfalt der Verkehrsmittel
5. Immobilienbezogene Standortfaktoren Immobilienpreise bzw. Mietpreise
6. Umweltbezogene Standortfaktoren weniger freie Güter verfügbar Imagegründe, wachsendes Umweltbewusstsein zunehmend gesetzliche Vorschriften
7. Abgabenbezogene Standortfaktoren Standort mit den geringsten Beiträge, Gebühren und Steuern Ausnutzung des nationalen und internationalen Steuergefälles
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 64
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 57 Vorgehen Nutzwertanalyse
1. Auflisten der relevanten Standortfaktoren2. Festlegen von Normen für die Ausprägungen3. Festlegen einer Skala zum Messen der konkreten Ausprägungen4. Festlegen von Gewichtungsrelationen der Standortfaktoren
untereinander5. Ermitteln/Schätzen der konkreten Ausprägungen6. Multiplizieren der Messzahlen mit dem Gewichtungsfaktor7. Addieren der gewichteten Messergebnisse aller Faktoren für jede
Alternative8. Vergleich, Interpretation, Entscheidung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 58 Standortfaktoren und Nutzwertanalyse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 53
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 59 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse für die Standortwahl
Vorteile Nachteile
Sowohl quantifizierbare als auch nicht quantifizierbare Größen werden erfasst.
Die Gewichtung ermöglicht eine sehr individuelle, gut nachvollzieh-bare und präzise Bewertung der Standortalternativen.
Die subjektive Gewichtung und Bewertung der immateriellen bzw. qualitativen Standortfaktoren/ Kriterien kann zu Fehlentschei-dungen führen.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 66
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 60 Grad der geografischen Ausbreitung
1. Lokaler Standort
Unternehmen beschränkt seine Tätigkeit auf eineGemeinde/ Stadt (örtliches Gewerbe).
2. Regionaler Standort
Unternehmen ist in einer bestimmten Region einesLandes tätig (z.B. Raiffeisen- und Volksbanken).
3. Nationaler Standort
Unternehmen hat seine Produktions- oder Vertriebs-stätten auf ein Land verteilt (z. B. Deutsche Bahn AG).
4. Internationaler Standort
Unternehmen produziert vor allem im Heimatland, exportiert seine Produkte ins Ausland.
5. Multinationaler Standort
Unternehmen hat in mehreren Ländern Produktions-und Vertriebs-Tochtergesellschaften (z. B. IBM).
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 66
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 61 Formen von Unternehmensverbindungen
Konsortium Unternehmensverbindung auf vertraglicher Basis zur Umsetzung zeitlich und inhaltlich abgegrenzter Projekte; häufig als BGB-Gesellschaft
Kartell Unternehmensverbindung zur Reduktion/ Beschränkung des Wettbewerbszwischen den beteiligten Unternehmen
J ointVenture
Ein von zwei oder mehr Unternehmen gemeinsam getrageneskörperschaftliches Gebilde (Gemeinschaftsunternehmen)
StrategischeAllianz
Partnerschaft, bei der die Handlungsfreiheit der beteiligten Unternehmen im Kooperationsbereich eingeschränkt ist (Umsetzung als J oint Venture, Minderheitsbeteiligung oder Vertrag)
Konzern Ein beherrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmenunter der einheitlichen Leitung des beherrschenden Unternehmens
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 68
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 62 Charakteristika von Unternehmensverbindungen
Kriterien
Formen
Dauer Art
dauerhaft vorüber-gehend
horizontal vertikal lateral
Konsortium
Kartell
Joint Venture
Strategische Allianz
Konzern
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 68
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 63 Wandel der Märkte
70er J ahre
90er J ahre
80er J ahre
Produktionsorientierung
Verkaufsorientierung
Marktorientierung
Wettbewerbsorientierung
Umweltorientierung
Hyperwettbewerb
60er J ahre
50er J ahre
ab 2000
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 72
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 64 Der Marketing-Management-Prozess
Marktforschung
Analyse - Aufbereitung - Prognose
Marketingziele
Ökonomisch - Sozial - Ökologisch
Marketingstrategien
Kunden - Wettbewerb - Handel
Marketinginstrumente
Produkt PreisKommunikation Distribution
Marketing-Mix
Marketingkontrolle
Analyse - Aufbereitung - Prognose
rational-logischerProzess
planen
organisieren
entscheiden
realisieren
innovativ-kreativerProzess
entdecken
erfinden
überzeugen
vernetzen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 73
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 65 Quellen der Datenerhebung
Unternehmensinterne Daten Marktdaten Umweltdaten
Interne Quellen Externe Quellen
(field research) (desk research)
Spezifische Untersuchungen zu einem gegebenen Entscheidungs-
und Informationsbedarf
Aufbereitung, Auswertung undAnalyse von Daten, die für
Andere Zwecke erhoben wurden
Primärforschung Sekundärforschung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 58
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 66 Vor- und Nachteile Sekundär- ggü. Primärmarktforschung
Vorteile Nachteile
Schnelle Beschaffung der Information
I.d.R. kostengünstiger U.U. einzige verfügbare Datenquelle
(Bevölkerungsstatistik, volkswirtschaftliche Gesamtrechnung)
Naheliegend für explorative Studien
Kann Problemdefinition unterstützen Kann Problemlösungswege aufzeigen Kann Planung und Durchführung der
Primärmarktforschung unterstützen Kann Auswertung und Interpretation
von Primärdaten stützen und/oder erleichtern
Information oft nicht verfügbar
Informationsinhalte sind (weil nicht problemspezifisch erhoben) nicht exakt der Fragestellung entsprechend
Exklusivität nicht gewährleistet (jeder hat Zugriff)
Gliederungssystematik nicht geeignet (z.B. Schichtungs-kriterien zu grob)
Daten sind oft veraltet
Oft nicht entscheidungsrelevant Oft fehlen Angaben zur
Erhebungsmethodik
Sekundärinformationen sindimmer als erstes zu nutzen!
Sekundärinformationen sindimmer mit Vorsicht anzuwenden!
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 76Quelle: in Anlehnung an Kamenz 2001, S. 67
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 67 Kriterien zur Strukturierung von Befragungen
Einteilungskriterium Ausprägungen
Art der Kommunikation mündlich (persönlich/telefonisch)
schriftlich (offline/online)
Grad der Standardisierung(Befragungsstrategie)
quantitativ (hoher Grad der Standardisierung)
qualitativ (geringer Grad der Standardisierung)
Art der Fragestellung(Befragungstaktik)
direkte/indirekte Fragen
offene/geschlossene Fragen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 77Quelle: Scharf/ Schubert 2009, S. 124
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 68 Vor- und Nachteile der Befragungsmethoden
Kriterien schrift-lich
münd-lich
tele-fonisch
compu-terge-stützt
Antwortquote - + + -
Einheitlicher Erhebungsstichtag - + + -
Antwortzeit Ausschluss unüberlegter Antworten Messung
o-
+o
-+
-+
Einfluss von dritter Seite - + o o
Umfang des Fragebogens - + - o
Gefahr von Missverständnissen - + + -
Komplexe Informationen - + - o
Interviewereinfluss + - o +
Schwer erreichbare Berufskreise
+ - o o
Räumliche Repräsentation + - + +
Kosten + - o +
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 78Quelle: Kamenz 2001, S. 89; dort zum Teil nach Hüttner 1989, S. 47
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 69 Beobachtungssituation mit unterschiedlichem Grad der Durchschaubarkeit
Bewusstseinsgrad
Bezeichnung der Situation (Durchschaubarkeit)
Testperson kennt Beo-bachtungs-
ziel
Testperson kennt ihre Aufgabe
Testperson weiß, dass
sie beobachtet
wird
offene Situation ja ja ja
nicht durchschaubare Situation nein ja ja
quasi-biotische Situation nein nein ja
biotische Situation nein nein nein
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79Quelle: in Anlehnung an Berekovenet al. 2006, S. 151
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 70 Vor- und Nachteile der Beobachtung
Vorteile der Beobachtung Nachteile der Beobachtung
Die Auskunftspersonen müssen nicht auskunftsbereit sein.
Die Ergebnisse sind unabhängig von dem Auskunftsvermögen der Testpersonen.
Es können Sachverhalte erfasst wer den, die den Testpersonen selbst nicht bewusst sind.
Ist die Beobachtungssituation nicht bekannt, entfällt der Interviewereinflussvollständig.
Durch technische Hilfsmittel können präzise Ergebnisse erzielt werden.
Situative Umwelteinflüsse können berücksichtigt werden.
Bestimmte relevante Sachverhalte (z. B. Einstellungen, Alter, Einkommen) lassen sich nicht beobachten.
Die beobachteten Merkmale werden unter Umständen unter-schiedlich interpretiert.
Die persönliche Beobachtung leidet unter der subjektiven und selektiven Wahrnehmung des Beobachters.
Bei bestimmten Beobachtungen (z. B. Kundenlaufstudien) ist die Repräsentanz der beobachteten Testpersonen kaum zu gewähr-leisten.
Weiß die beobachtete Person, dass sie beobachtet wird, ist mit einem Beobachtungseffekt zu rechnen.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 79Quelle: Scharf/ Schubert 2009, S. 136; dort nach Hüttner/Schwarting2002, S. 165 f.; Raab et al. 2009, S. 43
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 71 Elemente einer experimentellen Versuchsanordnung
Experimentelle Stimuli unabhängige Variable(n), z. B. Preissenkungen bei Produkt X um 20%, um 10% und um 5%
Kontrollierte Variablenz.B. durch Bildung von Kontrollgruppen
Störvariablenunkontrollierte Größenz. B. Preissenkungen der Konkurrenz
Untersuchungs-einheiten
z. B. Geschäfte
Experimentelles Ergebnisabhängige Variablez.B. Umsatz von X
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 80Quelle: Scharf/ Schubert 2001, S. 395; dort in Anlehnung an Meffert 1992, S. 208
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 72 Panelarten in der Marktforschung
Panelarten
Handelspanel Verbraucherpanel Spezialpanel
Großhandels-panel
Einzelhandels-panel
Individual-panel
Haushalts-panel
Verbrauchs-güterpanel
Gebrauchs-güterpanel
z. B. Cash & Carry z. B. Fast MovingConsumer Goods
z. B. Hausbesitzer
z. B. Anzeigenpanel
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 81Quelle: Scharf/ Schubert 2001, S. 401
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 73 Marketingstrategien im Überblick
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 83Quelle: in Anlehnung an Becker 2000, S. 9
MarktfeldstrategienFixierung der Produkt-Markt-Kombination(en)Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten
MarktstimulierungsstrategienBestimmung der Art und Weise der Markt-beeinflussungQualität oder Preis als entscheidender Wettbewerbsparameter
MarktparzellierungsstrategienFestlegung von Art bzw. Grad derDifferenzierung der MarktbearbeitungMassenmarketing oder Marktsegmentierung
MarktarealstrategienBestimmung des Markt- bzw. AbsatzraumesTeilnationale, nationale oder übernationale Absatzmärkte
Konk
urre
nzge
rich
tete
M
arke
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siss
trat
egie
n
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 74 Marktfeldstrategien im Überblick
Märkte
Produktegegenwärtig
gegenwärtig
neu
Markt-durchdringung
Markt-entwicklung
Produkt-entwicklung Diversifikation
neu
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 84Quelle: Ansoff 1966, S. 132
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 75 Kriterien zur Marktsegmentierung
Sozio-ökono-mische Kriterien
Soziale SchichtEinkommen, Beruf, Schulbildung
FamilienlebenszyklusGeschlecht, Alter, Familienstand, HH-Größe
Geografische KriterienWohnortgröße, Region, Stadt, Land
Psycho grafischeKriterien
Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale
Aktivitäten, I nteressen, Meinungen, soziale Orien-tierung, Wagnisfreudigkeit
Produktspezifische KriterienWahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen, Kauf absichten
Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens
PreisverhaltenPreisklasse, Kauf von Sonderangeboten
MediennutzungArt u. Zahl d. Medien-nutzungsintensität
EinkaufsstättenwahlGeschäftstreue, Wechsel der Einkaufsstätte
Produktwahl Markenwahl, Kaufvolumen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 85Quelle: Freter 1983, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 76 Marketing-Mix
Preispolitik
- Preise- Rabatte- Konditionen- Kreditpolitik...
Distributionspolitik
- Wege (direkt/ indirekt)- Organe- Logisitk- Redistribution...
Produktpolitik
- Entwicklung- Innovation- Variation- Markenpolitik...
Kommunikationspolitik
- Werbung- Verkaufsförderung- persönlicher Verkauf- Öffentlichkeitsarbeit...
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 87
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 77 Produktinnovationsprozess
Info
rmati
onsg
ewin
nung
und
-ve
rarb
eitu
ng
Ideenfindung
Bestimmung des Zielmarktes
Suche und Auswahl von Quellen und Techniken zur Ideenfindung
Auswahl und Bewertung von Ideen
Konzeptentwicklung
Entwicklung und Überprüfung von Produktkonzepten
Entwicklung und Überprüfung der Marketingkonzeption
Wirtschaftlichkeitsanalyse Analyse und Überprüfung zu erwartender Kosten und Erlöse
Produktentwicklung
Auswahl eines Produkt- und Marketingkonzeptes
Gestaltung des physischen Produktes
Produkttest
Markteinführung
Markttest
Einführung des Produktes
Gestaltung des Marketing-Mix
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 89
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 78 Doppelt geknickte Preis-Absatz-Funktion nach Gutenberg
Preis
Absatz
Preisschwelle
typischer Verlauf
Selbstkostenpreis
Marktsättigungspreis
absolute Preisobergrenze
monopolistischerBereich
monopol. Preisuntergrenze
p5
p4
p3
p2
p1
A5 A4 A3 A2 A1
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 93
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 79 Preis-Absatz-Funktion und Preiselastizität
Preiselastizität der Nachfrage = Veränderung der nachgefragten Menge in %
Preisänderung in %
xx2 x1
p
p2
p1
p
xx2 x1
p2
p1
(a) geringe Preiselastizität,unelastische Nachfrage
(b) hohe Preiselastizität,elastische Nachfrage
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 94
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 80 Break-Even-Analyse
Fixkosten
Kosten
Umsatz
Gewinn
Geld-einheiten
Absatz-menge
Break-Even-Punkt
Preis * Menge = Fixkosten + variable Kosten
Break-Even-Menge =Fixkosten
Preis - variable Kosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 95
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 81 Preisverlauf bei der Skimming- und Penetrationsstrategie
Preis
Zeit
Preis
Zeit
Skimmingstrategie Penetrationsstrategie
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 96Quelle: Scharf/ Schubert 2009, S. 351
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 82 Überblick über mögliche Distributionsorgane und -wege
Hersteller - Erzeuger
Großhandel
Einzelhandel
HandelszentraleEigene Absatz-organe
Markt-veran-
staltungen
Distribu-tions-helfer
Verwender - Verbraucher
direkter Absatz indirekter Absatz
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 98Quelle: Eckardt/ Funck 2002, S. 82
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 83 Planungsprozess für den Kommunikationsmix
Situationsanalyse
Analyse - Aufbereitung - Prognose
Kommunikationsziele
Vorökonomisch - Ökonomisch
Kommunikationsstrategien
Segmente - Stil - Leitinstrumente - Budget
Instrumente
- Werbung - Verkaufsförderung
- Öffentlichkeitsarbeit - Sponsoring
- Direct Mailing - ...
Realisation
Organisation - Entscheidung - Kontrolle
Kommunikations-Mix
Marketing-Problemstellung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 101Quelle: Eckardt/ Funck 2002, S. 85
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 84 Wesentliche Kennzahlen der Materialwirtschaft
Lieferbereitschaftsgrad der Lagerhaltung:
Anforderungsbereitschaftsgrad:
Anzahl der sofort ausgeführten Anforderungen x 100Anzahl der Anforderungen pro Jahr
Mengenbereitschaftsgrad:
Sofort ausgelieferte Menge x 100Gesamte angeforderte Menge
Durchschnittlicher Lagerbestand:
Anfangsbestand + Endbestand2
Anfangsbestand + 12 Monatsbestände13
Lagerumschlags-geschwindigkeit:
Lagerhaltung pro Jahrdurchschnittlicher Lagerbestand
Durchschnittliche Lagerdauer (in Tagen):
Zahl der Tage pro PeriodeLagerumschlagshäufigkeit
Durchschnittlicher Lagerbestand pro Jahr x 360Lagerabgang pro Jahr
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 105
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 85 Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft
Entscheidungstatbestände in der Materialwirtschaft
Güterbeschaffung Güterlagerung Gütertransport
Beschaffungsprogramm Beschaffungsgüterart Beschaffungsqualität Bestellmenge Bestellzeitpunkt
Beschaffungsmarketing -marktforschung -produktpolitik -methodenpolitik -konditionenpolitik -kommunikationspolitik
Lagerausstattung Lagerart Lagereinrichtungen Lagerkapazität Lagerstandort
Lagerprogramm Gelagerte Güterarten Lagermengen Sicherheitsbestände Lagerorte
Lagerprozess Güterannahme Qualitätsprüfung Einlagerung Auslagerung Lagerverwaltung
Transportmittel
Transportmengen
Verteilung der Transportmengen
Transportwege
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 105Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 312; dort nach Küpper 1989, S. 198
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 86 Rolle der Beschaffungsmarktforschung im Beschaffungsmarketing
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 107
Beschaffungsmarketing
Beschaffungsmarkt-forschung
Beschaffungspolitische Instrumente
Informationsgrundlage
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 87 Inhalte der Beschaffungsmarktforschung
Beschaffungsmarktforschung
Angebots- u. Nach-fragestruktur Preisentwicklung Produkt-
entwicklungLager- u. Trans-porttechniken
LieferantenMarktgegebenheiten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 108
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 88 Lieferantenmerkmale
Zuverlässigkeit In Bezug auf
gleich bleibende Qualität fristgerechte Lieferung der Güter
(Termintreue) Einhaltung der Serviceversprechungen
Fertigungs-möglichkeiten
Produktionskapazität Qualitätsniveau Flexibilität bei Sonderanfertigungen oder
schwankenden Bestell- bzw. Beschaffungsmengen
Konditionen Güterpreis Liefer- und Zahlungsbedingungen Lieferfristen Garantieleistungen
Produkt Qualität Sortiment Kundendienst Produktentwicklung (Forschung und
Entwicklung)
Geografische Lage Transportbedingungen Politische Sicherheit im Beschaffungsland Wechselkursstabilität
Allgemeine Situation und Merkmale des Lieferanten
Marktstellung (Marktanteil) Belieferung der Konkurrenz Zugehörigkeit zu einem
Unternehmenszusammenschluss (z. B. Konzern)
Finanzielle Verhältnisse Qualität des Managements (insbesondere
bezüglich Innovationen)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 109Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 315; dort nach Küpper 1989, S. 293
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 89 Beschaffungspolitische Instrumente
Beschaffungspolitische Instrumente
Beschaffungs-produktpolitik
Beschaffungs-methodenpolitik
Beschaffungs-konditionenpolitik
Beschaffungs-kommunikationspolitik
• Produktausführung• Sortiment• Produktentwicklung
• Beschaffungsweg• Beschaffungsorgane• Lieferantenstruktur
• Preis• Lieferzeiten• Zahlungsbedingungen
• Beschaffungswerbung• Lieferantenförderung• Public Relations
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 110
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 90 Motive der Vorratslagerhaltung
Motiv Ursache Ziel
Sicherheits- oder Reservelager
Bei Unsicherheit auf dem Beschaffungsmarkt
Ausgleich zwischen Beschaffung und Fertigung; Sicherstellung kontinuierlicher Produktion
Spekulative Lagerhaltung
Bei Preisschwankungen auf dem Beschaffungsmarkt
Kosten bzw. Verkaufspreis des Produktes konstant halten
Antizipative Lagerhaltung
Bei (saisonalen) Schwankungen in der Verfügbarkeit
Beschaffungssicherheit erhöhen
Lagerhaltung als Produktivfunktion
Bei erforderlichen Reifeprozessen
Qualitätsverbesserung, Reifung der Produkte
Rechtliche Vorschriften
Gesetzlich vorgeschriebene Pflichtlager
Überbrückung von Mangelsituationen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 114
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 91 Lorenzkurve
% des Gesamt-verbrauchswertes
% der Gesamt-verbrauchsmenge
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
01009080706050403020100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 115
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 92 Beispiel ABC-Analyse I
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 116
in ME in % in GE in %1 2 3 4 5 6 71 2.000 16,0% 5,00 € 10.000,00 € 5,5% 52 1.000 8,0% 3,80 € 3.800,00 € 2,1% 93 1.800 14,4% 2,40 € 4.320,00 € 2,4% 64 4.000 32,0% 18,30 € 73.200,00 € 40,3% 15 500 4,0% 8,00 € 4.000,00 € 2,2% 86 1.000 8,0% 43,00 € 43.000,00 € 23,7% 27 800 6,4% 22,00 € 17.600,00 € 9,7% 48 700 5,6% 5,30 € 3.710,00 € 2,0% 109 300 2,4% 13,80 € 4.140,00 € 2,3% 710 400 3,2% 44,80 € 17.920,00 € 9,9% 3
12.500 100,0% 181.690,00 € 100,0%
RangWert des GesamtverbrauchsJahresverbrauchMaterialart
Nr.Preis je ME
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 93 Beispiel ABC-Analyse II
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 116
in ME in % in GE in %1 2 3 3a 4 5 6 6a 7 7a 7b4 4.000 32,0% 32,0% 18,30 € 73.200,00 € 40,3% 40,3% 16 1.000 8,0% 40,0% 43,00 € 43.000,00 € 23,7% 64,0% 210 400 3,2% 43,2% 44,80 € 17.920,00 € 9,9% 73,8% 37 800 6,4% 49,6% 22,00 € 17.600,00 € 9,7% 83,5% 41 2.000 16,0% 65,6% 5,00 € 10.000,00 € 5,5% 89,0% 53 1.800 14,4% 80,0% 2,40 € 4.320,00 € 2,4% 91,4% 69 300 2,4% 82,4% 13,80 € 4.140,00 € 2,3% 93,7% 75 500 4,0% 86,4% 8,00 € 4.000,00 € 2,2% 95,9% 82 1.000 8,0% 94,4% 3,80 € 3.800,00 € 2,1% 98,0% 98 700 5,6% 100,0% 5,30 € 3.710,00 € 2,0% 100,0% 10
KlasseWertver-
brauch pro Klasse
84%
10%
6%
Wert des Gesamtverbrauchs
A
RangKumulierter
Wertver-brauch
B
C
Materialart Nr.
JahresverbrauchPreis je ME
Kumulierter Mengenver-
brauch
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 94 Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
Xhoch
Zniedrig
Cniedrig
Ahoch
Pro
gn
ose
ge
na
uig
keit
Verbrauchswert
Ymittel
Bmittel
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 117
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Ermittlung der Beschaffungsmenge
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 118
geplante Fertigungsmenge in der Planperiode
Materialbedarf einer Materialart pro Planperiode (=Bruttobedarf)(inkl. Ausschuss, Schwund, direkter Weiterverkauf)
+/- Lagerveränderungen- bestellte, aber noch nicht gelieferte Mengen= Bestellmenge (= Nettobedarf)
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 95 Berechnung der Beschaffungszeit
Zeiten Erläuterung
Bedarfsermittlungszeit Zeit zwischen Bedarfsfeststellung und Entscheidung über Bestellmenge
+ Bestellzeit Zeit zwischen Entscheidung über Bestellmenge und Bestellerteilung
+ Lieferzeit Zeit zwischen Bestellerteilung und Versand durch den Lieferanten
+ Transportzeit Zeit zwischen Versand durch den Lieferanten und Eintreffen beim Besteller
+ Warenannahmezeit Zeit zwischen Eintreffen beim Besteller und Verfügbarkeit für die Produktion
= Beschaffungszeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 119Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 338
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 96 Optimale Bestellmenge
Gesamtkosten/ StückLagerkosten/ Stück
bestellfixe Kosten/ Stück
X
Kosten
Xopt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 120Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 341
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 97 Bestellpunktsystem
Lagerbestand
Sicherheits-bestand
Meldemenge
Bestell-menge
effektiverLagerbestand
Zeit
Beschaffungszeit Bestellzeitpunkte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 121Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 343
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 98 Bestellrhythmussystem
Lagerbestand
Sicherheits-bestand
maximalerLagerbestand
Zeit
Beschaffungszeit Bestellzeitpunkte
effektiverLagerbestand
Lagerbestand+ bestellte Menge
1 2 3 4
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 121Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 343
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 99 Make-or-buy-Entscheidung
makeor buy
ProduktProduktions-
kapazität
FinanzielleMittel
Lieferant
Unabhängig-keit
Mitarbeiter
Markt-entwicklung
Know-how
Kosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 118
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 100 Synchronisation, Emanzipation und Eskalation
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 127Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 366
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 101 Fertigungstypen
Fertigungstyp
Einzelfertigung
Einmalfertigung
Wiederholfertigung
Mehrfachfertigung
Sortenfertigung
Serienfertigung
Massenfertigung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 127
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 102 Fertigungsprinzip
Fertigungsprinzip
Punkt-fertigung
Werkstatt-fertigung
Gruppen-fertigung
Fließ-fertigung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 128
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 103 Beispiel Werkstattfertigung
Werkstatt1 Werkstatt 2 Werkstatt 3
A1
B1
B5
A2
B2
C1
A3
C2
Zwischenlager
C4
B4
A6
B3
A5
C3
A4
Werkstatt 4 Werkstatt 5 Werkstatt 6
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 128Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 375
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 104 Beispiel Fließfertigung
Eingangslager Zuschneiden Bohren Verleimen
Ausgangslager Lackieren Schleifen Schrauben
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 129Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 376
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 105 Beispiel Gruppenfertigung
Eing
angs
lage
r
Funktionsgruppe A
Fräsen Bohren Schleifen
Funktionsgruppe B
Drehen Schleifen Spritzen
Funktionsgruppe C
Stanzen Schleifen
Teilm
onta
ge
Endm
onta
ge
Ausg
angs
lage
r
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 129Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 380
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 106 Produktionsablauf
Kundenauftrag
Produkt am Lager ?
Auslieferung
Erstellen einer Stückliste
Bedarfsplanung
Zeitplanung
Kapazitätsplanung
Kostenplanung
FertigungKontrolle
Rück
mel
dung
en
J a
Nein
Materialam Lager ?
J a
Material bestellenNein
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 131Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 387
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 107 Beispiel Produktionsablauf nach Fertigungsstufen
Produkt A
Fertigungs-stufe
0
1
2
3
4
5
1 c1 3
2 d2 4
83
91
e1
63
11
f4
58
31
42
Produkt B
2 g1 2
61
54
71
2
Endprodukt
Baugruppe
Teil
Mengeneinheiten
Legende
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 132Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 389
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 108 Beispiel Produktionsablauf nach Dispositionsstufen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 133Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 389
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 109 Auftragszeit
Auftragszeit
Rüstzeitje Auftrag +
Ausführungszeitje Auftrag
Rüst-grund-zeit
+Rüst-
erholungs-zeit
+Rüst-
verteil-zeit
Ausfüh-rungszeitje Einheit
x Menge + Verteil-zeit
Grund-zeit + Erholungs-
zeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 133Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 391
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 110 Beispiel Informationsgrundlagen der Zeitplanung
Sach-nummer
Rüstzeit in Std.
Ausfüh-rungszeit
in Std.
Stück-zahl
Auftrags zeit in
Std.
Tage(zu 8
Arbeits-stunden)
Tage (zu 16
Arbeits-stunden)
AB
76
251
110
3216
42
21
cdefg
54
12242
2553
0,51,5
312124820
8064484832
108664
54332
123456789
3448
12,8206
7,54
11
0,250,250,20,51
4,54
13164896
176561093
162016324848164816
22
2,5466262
11
1,25233131
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 134Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 392
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 111 Progressive vs. Retrograde Terminierung
Beginn Planungs-periode
Ende
Zeit
Ablaufschritte
Schritt 11
2
3
…
n-1
n
Schritt 2
Schritt 3
Schritt n-1
Schritt n
Retrograde Terminierung
Progressive Terminierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 135
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 112 Beispiel Ablaufplan
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 136Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 402; dort aus Nauer1993, S. 211
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 113 Beispiel Ablaufkarte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 403; dort aus Küpper 1981, S. 63
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 114 Beispiel Werkstattpapier
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 137Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 404; dort aus Tschätsch1983, S. 71
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 115 Betriebliches Rechnungswesen
Betriebliches Rechnungswesen
Externes Rechnungswesen Internes Rechnungswesen
J ahres-abschluss
Konzern-abschluss
Steuer-bilanz
Sonder-bilanzen
Kosten- und Leistungs-rechnung
ControllingSonstige Bereiche
Ziele• Rechenschaftslegung• Information
• Dokumentation• Kontrolle• Steuerung
Vor-schriften
• Handelsrecht (HGB)• Steuerrecht (EstG, KStG)• IFRS, US-GAAP
• Weitgehend unternehmensspezifische Ausgestaltung
Rechnungsgrößen
• Aufwand und Ertrag (Erfolgsgrößen, die für externe Erfolgsnachweise dienen)
• Kosten und Leistungen (Rechnungsgrößen, die für interne Analyse-und Entscheidungsanlässe betrachtet werden)
Bestand-teile
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 141
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 116 Schematische Darstellung der Finanzbuchhaltung
Finanzbuchhaltung
Bestandskonten ErfolgskontenAktivkonto Passivkonto
Anfangs-bestand
+ Zugänge
Abgänge
Saldo(End-bestand)
Anfangs-bestand
+ Zugänge
Aufwandskonto Ertragskonto
Auf-wendungen
Saldo(End-bestand)
Erträge
Saldo(End-bestand)
Externes Rechnungswesen
Jahresabschluss
BilanzGewinn- und
Verlustrechnung
Internes Rechnungswesen
Kosten-und Leistungsrechnung
Erfolgskontrolle Finanz- und Liquiditätskontrolle
Informationen
Abgänge
Saldo(End-bestand)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 142Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 432
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 117 Beispiele für Begrifflichkeiten des betrieblichen Rechnungswesens
Fall 1 Kunde bezahlt in t = 1 bar eine Ware des Unternehmens in Höhe von 1.000 €
Einzahlung in t = 1
Fall 2 Kunde bekommt eine Ware des Unternehmens geliefert (t = 1), es wird ein Zahlungsziel von 30 Tagen vereinbart (t = 2)
Einnahme in t = 1; Entstehen einer Forderung gegenüber dem Kunden
Einzahlung in t = 2; gleichzeitig erlischt damit die Forderung an dem Kunden
Fall 3 Unternehmen bezahlt am Monatsende (t = 1) den Lohn der Mitarbeiter
Auszahlung in t = 1
Fall 4 Unternehmen erhält Werkstoffe von einem Zulieferer ( t = 1), der ein Zahlungsziel von 30 Tagen gewährt (t = 2)
Ausgabe in t = 1: Entstehen einer Verbindlichkeit gegenüber dem Zulieferer
Auszahlung in t = 2: gleichzeitig erlischt damit die Verbindlichkeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 141
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 118 Einfacher und erweiterter Jahresabschluss
Bilanz GuV Anhang Lagebericht
• Vermögenshöhe • Vermögenszu-sammensetzung
• flüssige Mittel• Schulden• Eigenkapital
Einfacher Jahresabschluss(Einzelfirmen; Personengesellschaft)
ErweiterterJahresabschluss(Einzelfirmen; Personengesellschaft)
• Erfolgshöhe • Erfolgszusammen-setzung
• Erläuterungen zum Bilanz- und Erfolgsausweis
• Erläuterungen zur allgemeinenGeschäftslage
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 145Quelle: Wöheund Döring 2008, S. 710
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 119 Aufbau einer Bilanz
A. AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögens-
gegenständeII. SachanlagenIII. Finanzanlagen
B. UmlaufvermögenI. VorräteII. Forderungen u. sonst.
VermögensgegenständeIII. WertpapiereIV. Bestand an Finanzmitteln
A. Eigenkapital
C. Verbindlichkeiten
B. Rückstellungen
Aktiva Passiva
Bilanzsumme Bilanzsumme
C. Rechnungs-abgrenzungsposten
D. Rechnungs-abgrenzungsposten
I. Gezeichnetes KapitalII. KapitalrücklagenIII. GewinnrücklagenIV. Gewinn-/ VerlustvortragV. J ahresüberschuss/ -fehlbetrag
Gegliedertnach
zeitlicherBindung imLeistungs-
Prozess
Gegliedertnach
Fällig-keit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 146Quelle: in Anlehnung an Wedell 2006, S. 23 u. 64
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 120 Aufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
Gesamtkostenverfahren Umsatzkostenverfahren
Umsatzerlöse (abgesetzte Teile)
+ Bestandsmehrung (produzierte Teile - abgesetzte Teile)
= Gesamtleistung(produzierte Teile)
- Gesamtaufwand(produzierte Teile)
1.500
+ 500
2.000
- 1.500
Umsatzerlöse (abgesetzte Teile)
- Umsatzaufwand (abgesetzte Teile)
1.500
- 1.000
= Periodenerfolg 500 = Periodenerfolg 500
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 148
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 121 Wesentliche Funktionen von Anhang und Lagebericht
Anhang Lagebericht
Erläuterung(z. B. über verwendete Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden)
Entlastung/Transparenz Korrektur Ergänzung
Analyse Ausblick Zukunftsorientierung Ergänzung/Erweiterung des
Blickwinkels (Branche, Geschäftsumfeld etc.)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 149
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010126
Abb. 122 Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung
Prof. Dr. Gordon H. Eckardt - Fachbereich Wirtschaft - Institut für Management und Marketing
Gemein-kosten
Kostenartenrechnung
WelcheKosten sind angefallen?
Kostenstellenrechnung
Wosind Kostenangefallen?
Kostenträgerrechnung
Wofürsind Kosten angefallen?
Kostenerfassung Kostenverteilung
Einzelkosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 153Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 537
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 123 Gliederungsansätze zur Unterscheidung von Kostenarten
Gliederungsansätze zur Unterscheidung von Kostenarten
Kosteneinteilung nach … Bezeichnung der Kosten
Art der verbrauchten Produktionsfaktoren
Personalkosten, Materialkosten, Abschreibungen, Zinskosten usw.
Betrieblichen Funktionen Beschaffungs-, Lager-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebskosten
Art der Verrechnung Einzelkosten, Gemeinkosten
Art der Kostenerfassung Aufwandsgleiche und kalkulatorische Kosten
Herkunft der Kostengüter Primäre und sekundäre Kosten
Verhalten bei Beschäftigungsänderungen
Fixe und variable Kosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 153Quelle: in Anlehnung an Wöhe/ Döring 2008, S. 935
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 124 Grundstruktur eines Kostenstellenplans
Unternehmen
Werk 1 Werk 2
Betrieb 11 Betrieb 12
111 112
112111221121 1122
11211 11212
Betriebe
Kostenbereiche
Kostenstellen
Kostenplätze
121 122
Betrieb 21
211 212
Betrieb 22
221 222
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 156Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 952; dort nach Coenenberg2003, S. 59
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 125 Arbeitsgang im Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Hilfskostenstellen HauptkostenstellenGemein-kosten
Geko1
Geko2
Geko3
∑1 ∑2 ∑3 ∑4 ∑5 ∑6
∑3 ∑4 ∑5 ∑6
Innerbetriebl. Leistungs-verrechnung
Kalkulations-sätze
KS1 KS2 KS3 KS4
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 156Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 958
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 126 Beispiel Einstufige Divisionskalkulation
Beispiel: Einstufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation Gesamtkosten (K): 14.000 €
Produktion (X): 1.000 Stück
Formel k = K / x
Berechnung k = (14.000 € / 1.000 Stück)
k = 14 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 157
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 127 Beispiel Zweistufige Divisionskalkulation
Beispiel: Zweistufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation Herstellkosten (KH): 10.000 €
Vertriebskosten(KV): 4.000 €
Produktion (xP): 1.000 Stück
Verkauf (xV): 800 Stück
Formel k = (KH / xP) + (KV / xV)
Berechnung k = (10.000 € / 1.000 Stück) + (4.000 € / 800 Stück)
k = 15 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 158
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 128 Beispiel Mehrstufige Divisionskalkulation
Beispiel: Mehrstufige Divisionskalkulation
Ausgangssituation Materialkosten (kM): 20 € / Stück
Produktionsstufe 1:
Produktion (X1): 800 Stück Halbfabrikate
Fertigungskosten (K1): 16.000 €
Produktionsstufe 2:
Weiterverarbeitung (X2): 1.000 Stück Halbfabrikate
Fertigungskosten (K2): 3.000 €
Absatz
Absatz (XV): 400 Stück
Vertriebskosten (KV): 2.400 €
Formel k = kM + [(K1 / X1) + (K2 / X2) + (Kv / Xv]
Berechnung k = 20 + [ (16.000 €/ 800 Stück) + (3.000 €/ 1.000 Stück) + (2.400 €/ 400 Stück)]
k = (20 € + 20 € + 3 € + 6 €)
k = 49 €/Stück
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 159
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 129 Beispiel Äquivalenzziffernrechnung
Sor-te
Äquiva-lenz-ziffer
(1)
Produzier-te Menge in Stück
(2)
Rechen-einheiten
(RE)
(3=1*2)
Stückkosten je Sorte (€/Stk.)
(4)
Gesamt-kosten je Sorte (€)
(5 = 2*4)
A 0,8 5.000 4.000 30 * 0,8 = 24 120.000 €
B 1,0 10.000 10.000 30 * 1,0 = 30 300.000 €
C 1,5 4.000 6.000 30 * 1,5 = 45 180.000 €
∑ 20.000 RE ∑ 600.000 €
600.000 € / 20.000 RE = 30 €/RE
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 159
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 130 Schema Ermittlung der Selbstkosten
Fertigungs-einzelkosten (B)
Material-einzelkosten
Material-gemeinkosten
Material-kosten
Fertigungs-einzelkosten (A)
Fertigungs-gemeinkosten (A)
Fertigungs-gemeinkosten (B)
Fertigungs-kosten
Herstell-kosten
Verwaltungsgemeinkosten
Sondereinzelkosten des Vertriebs
Vertriebsgemeinkosten
Selbst-kosten
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 160
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 131 Kostenrechnungssysteme
Kostenrechnungssysteme
Nach dem ZeitbezugUmfang der Kostenzurechnung
(Sachbezug)
Istkosten-rechnung
Normalkosten-rechnung
Vollkosten-rechnung
Plankosten-rechnung
Teilkosten-rechnung
Tatsächliche Kosten der abgelaufenen Periode
Durchschnittliche Kosten der vergangenen J ahre
GeplanteKosten der kommendenPeriode
Alle Kosten werden auf die Kostenträgerverteilt
Variable und fixe Kosten werden ausgewiesen und nach Zurechenbarkeit verteilt
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 161
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 132 Ermittlung des Deckungsbeitrags
Erlöse
Variable Kosten
Deckungs-beitrag
FixeKosten
Gewinn
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 162Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 551
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 133 Kombination von Kostenrechnungssystemen
Zeitbezug
Kostenumfang
vergangenheitsorientiert zukunftsorientiert
Istkosten Normalkosten Plankosten
VollkostenIstkosten-
rechnung auf Vollkostenbasis
Normalkosten-rechnung auf
Vollkostenbasis
Plankosten-rechnung auf
Vollkostenbasis
TeilkostenIstkosten-
rechnung auf Teilkostenbasis
Normalkosten-rechnung auf
Teilkostenbasis
Plankosten-rechnung auf
Teilkostenbasis
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 163Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 558
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 134 Güter- und finanzwirtschaftlicher Prozess
Produktion
AbsatzBeschaffung
Investition
Kapital-rückfluss
Finan-zierung
RückzahlungDesinvestition
Güterkreislauf
Finanzkreislauf
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 165
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 135 Zusammenhänge zwischen Kapital, Vermögen, Finanzierung und Investition
„Entfinanzierung“
FinanzierungKapital
Investition
DesinvestitionVermögen
Bestandsgrößen(statisch)
Vorgänge (dynamisch)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 167Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 570
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 136 Charakterisierung der Finanzierung
Kriterium Formen
Finanzierungsanlass Gründungsfinanzierung Wachstumsfinanzierung Übernahmefinanzierung Sanierungsfinanzierung
Rechtsstellung des Kapitalgebers
Eigenfinanzierung Fremdfinanzierung
Mittelherkunft Außenfinanzierung (externe Finanzierung) Innenfinanzierung (interne Finanzierung)
Dauer der Mittel-bereitstellung(Fristigkeit)
Unbefristete Finanzierung Befristete Finanzierung Kurzfristig: bis 1 Jahr Mittelfristig: 1 bis 5 Jahre Langfristig: über 5 Jahre
Häufigkeit der Finanzierungsakte
Einmalige, gelegentliche Finanzierung Laufende, regelmäßige Finanzierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 168Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 571
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 137 Finanzierungsquellen eines Unternehmens
Finanzierung
Außenfinanzierung Innenfinanzierung
Zuführung von Eigenkapital; Beteiligungs-finanzierung
Zuführung von Fremdkapital
direkt vom Kapitalgeber
über Geld-und
Kapitalmarkt
Selbstfinan-zierung (z.B. aus
Gewinnen)
Finanzierung aus Rückstellungen
Finanzierung aus Abschreibungs-
rückflüssen
Finanzierung aus Vermögens-
umschichtungen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 168Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 571
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 138 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung I
Kapitalbedarfsrechnung
Finanzpläne
Kapitalbedarf
Kapitalbedarfsdeckung
Externe Faktoren Bedingungen
des Geld- und Kapitalmarktes
…
Technologische Entwicklung
Rechtliche Aspekte
Interne Faktoren Betriebsgröße Produktions-
verfahren
…
Vorhandenes Kapital
Liquidität
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 170
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 139 Kapitalbedarf und Kapitalbedarfsdeckung II
Spezifisches Leistungsprogramm des Unternehmens bestimmt betriebsnotwendiges Vermögen
Anlagevermögen (AV)
Immobilien Maschinen Fahrzeuge Beteiligungen
Umlaufvermögen (UV)
Roh- und Hilfsstoffe Fertiglager Debitoren Liquide Mittel
Kapitalbedarf AV
Kostenvoranschläge Preise Zahlungskonditionen
Kapitalbedarf UV
Ø Produktionskosten pro Tagп
Ø Kapitalbindung in Tagen
Kapitalbedarfsdeckung
Langfristiges Kapital
z.B. Eigenkapital Hypotheken Schuldverschreibungen
Kurzfristiges Kapital
z.B. Kundenkredit Lieferantenkredit Bankkredit Diskontkredit Factoring Forfaitierung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 171Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 578; dort nach Steiner 1988, S. 21
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 140 Schema der Kapitalbindung
Tage
Lagereingang des Materials
Produktions-beginn
Ø Lagerzeit des Materials
Lagereingang Fertiggüter
Ø Produktions-zeit
Verkauf Lagerausgang
Ø Lagerzeit Fertiggüter
Zahlung Kunde
Ø Debitoren-frist
Zahlungen an Lieferanten und Personal
Ø Kreditorenfrist Ø Kapitalbindung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 171Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 579
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 141 Beispiel eines langfristigen Finanzplans
Finanzplan (in 1.000 Euro) Ist 2009 Plan2010 Plan 2011 Plan 2012
Gewinn+ Abschreibungen= Cashflow (brutto)- Gewinnausschüttungen=Cashflow netto
+ Kreditoren+ Darlehen+ Kapitalerhöhung+ Verkauf von Beteiligungen
20010030050250
50100--
30020050075425
--
500-
400250650100550
---
350
450300750100650
----
totaler Mittelzufluss(1) 400 925 900 650
Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen+ Debitoren+ Warenlager+ Befriedigung Kreditoren+ Rückzahlung Darlehen
5050100--
60020030050-
400150300100-
150100100100100
totale Mittelverwendung (2) 200 1.150 950 550
Mittelbedarf/Mittelüberschuss• pro J ahr• kumuliert
+200+200
-225-25
-50-75
+100+25
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 172Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 582
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 142 Beispiel eines kurzfristigen Finanzplans
Liquiditätsplan (in 1.000 Euro)1. Quartal
2. Quartal 3. Quartal 4.QuartalJ anuar Februar März
Zahlungsverpflichtungenam Monatsende:a) Löhne, Gehälter usw.b) Fällige Lieferantenrechnungen (Waren,
Anlagen)c) Raum- und Maschinenmieted) Bank- und Darlehenszinsene) Steuern, Abgaben usw.f) Übrige Auszahlungen (Rückzahlung v.
Schulden, Kontokorrentkrediten usw.)
170
3201105030
-
180
4301005060
-
180
330905020
-
520
980300160110
-
550
1.05026018070
60
520
1.000250200100
50
TotalGeldabgänge (1) 680 820 670 2.070 2.170 2.120
Erwartete Einzahlungenim Laufe des Monats:a) Barverkäufeb) Erwartete Debitoreneingängec) Erwartete Anzahlungend) Erlös aus Anlagenverkäufene) Übrige Einzahlungen (Zinsen, Nebenerlös,
Darlehensrückzahlung usw.)
11048090-
30
10045080-
40
12050020-
40
-1.950
--
120
-2.100
--
140
-1.950
--
100
Total Geldzugänge (2) 710 670 680 2.070 2.240 2.050
Saldo Geldströme (2) –(1)+ Anfangsbestand an flüssigen Mitteln (Kasse,
Bank)+ zu beschaffende Mittel (Kredite,
liquiditätspolitische Maßnahmen)= Endbestand an flüssigen Mitteln
+30
20
-50
-150
50
11010
+10
10
-20
-
20
-20
+70
20
-90
-70
90
-20
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 173Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 584; dort nach Steiner 1988, S. 46
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 143 Klassifikation von Kennzahlen in der statischen Finanzkontrolle
Vertikale Vermögens-
struktur
Vertikale Kapital-struktur
KurfristigehorizontaleVermögens-Kapitalstruktur
LangfristigehorizontaleVermögens-Kapitalstruktur
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 175
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 144 Liquiditätsstufen
Liquiditätsstufe 1 = liquide Mittel (= Bar-/ Kassa-Liquidität) –kurzfristiges Fremdkapital
Liquiditätsstufe 2 = liquide Mittel + Geldforderungen –kurzfristiges Fremdkapital
Liquiditätsstufe 3 = Umlaufvermögen (= Nettoumlaufvermögen, –kurzfristiges FremdkapitalNet Working Capital)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 176
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 145 Liquiditätsgrade
Liquidität 1. Grades= Barliquidität;
Cash Ratio
Liquidität 2. Grades= Quick Ratio
Liquidität 3. Grades= Current Ratio
Zahlungsmittel*
kurzfristige VerbindlichkeitenX 100 %
Monetäres Umlaufvermögen**
kurzfristige VerbindlichkeitenX 100 %
Kurzfristiges Umlaufvermögen***
kurzfristige VerbindlichkeitenX 100 %
** = Umlaufvermögen abzgl. Vorräte u. sonst. Vermögens-gegenstände
* = Kasse zzgl. Bank- u. Postscheckguthaben
*** = Umlaufvermögen abzgl. Teile, die nicht innerhalb einesJ ahres liquidiert werden können abzgl. Vorräte, die durch Kundenanzahlungen gedeckt sind.
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 176
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 146 Analyse der Vermögensstruktur
Investitionsverhältnis =Umlaufvermögen
Anlagevermögenx 100
Umlaufintensität =Umlaufvermögen
Gesamtvermögenx 100
Anlageintensität =Anlagevermögen
Gesamtvermögenx 100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 177
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 147 Analyse der Kapitalstruktur
Verschuldungsgrad =
Eigenkapitalquote =
Fremdkapitalquote =
Verschuldungskoeffizient =
Fremdkapital
Eigenkapital
Eigenkapital
Gesamtkapitalx 100
Fremdkapital
Gesamtkapital
Fremdkapital
Gesamtkapital
x 100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 177
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 148 Anlagendeckungsgrade
Anlagen-Deckungsgrad 1 =
Anlagen-Deckungsgrad 2 =
Anlagen-Deckungsgrad 3 =
Eigenkapital
Anlagevermögenx 100
Eigen- + langfristiges Fremdkapital
Anlagevermögenx 100
Eigen- + langfristiges Fremdkapital
Anlage- + langfristiges Umlaufvermögen
x 100
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 178
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 149 Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität
Gesamtkapitalrentabilität =
Gewinn
Durchn. Eigenkapitalx 100
Gewinn + FK-Zinsen
Gesamtkapitalx 100
Eigenkapitalrentabilität =
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 178
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 150 ROI/DuPont-Schema
Umsatz-rendite
Kapital-umschlag
Return On Investment (ROI)Gesamtkapital-rentabilität
x
Gewinn
Umsatz-erlöse
:
Umsatz-erlöse
InvestiertesKapital
:
Umsatz-erlöse
BetrieblicherAufwand
-
Umlauf-vermögen
Anlage-vermögen
+
Herstellungs-aufwand
Vertriebs-aufwand
+
Verwaltungs-aufwand
+
FlüssigeMittel
Debitoren
+
Vorräte
+
Anlagen, Ein-richtungen
Gebäude,Grundstücke
+
Beteiligungen,Patente etc.
+
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 179
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 151 Methode zur indirekten Ermittlung des Cash Flow
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
+/ - Veränderungen der Warenbestände
+/ - Veränderungen der Rückstellungen
= Cash-Flow
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 180
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 152 Formen des Eigenkapitals bei verschiedenen Rechtsformen
Rechtsform Eigenkapitalformen
Einzelunternehmen Eigenkapital des Unternehmers
Offene Handelsgesellschaft
Partnergesellschaft
Kapitalkonten der Gesellschafter Kapitalkonten der Partner
Kommanditgesellschaft Kapitalkonten der Komplementäre Kommanditkapital
Aktiengesellschaft Gezeichnetes Kapital (Aktienkapital, Grundkapital)
Kapitalrücklage (Rücklagen aus Einzahlungen) Gewinnrücklagen (Rücklagen aus nicht
ausgeschütteten Gewinnen) Gewinnvortrag
GmbH Stammkapital der Gesellschafter Rücklagen Gewinnvortrag Evtl. Nachschusskapital
Genossenschaft Anteilsscheinkapital Rücklagen Gewinnvortrag Evtl. Nachschusskapital
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 187Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 598
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Abb. 153 Investitionen im engeren und weiteren Sinne
i.e.S. i.w.S.
Investition
Sachinvestition Finanzinvestition Immaterielle Investition
Anlagen
Grundstücke
Vorräte
Beteiligungen
Forderungen
Forschung
Patente
Know how
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 192
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Abb. 154 Besonderheiten von Investitionsentscheidungen
1. Langfristiger Zeithorizont• Langfristige Kapitalbindung mit fixen Belastungen wie Abschreibungen u. Zinsen • Starre Kostenstruktur• großes Risiko=> Die unternehmerische Flexibilität wird durch Investitionen eingeschränkt
2. Knappheit des Kapitals I. d. R. sind mehr Investitionsprojekte als Kapital vorhanden
3. Komplexität Investitionen haben Auswirkungen in vielen Unternehmensbereichen
4. Datenmenge Es ist eine Vielzahl Daten zur Beurteilung einer Investitionsentscheidung zu
berücksichtigen
5. Erfolg des Unternehmens Investitionen haben großen Einfluss auf den Gewinn und das Überleben
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 192
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 155 Investitionsentscheidungsprozess
1. Investitionsplanunga) Anregungsphase zur Ermittlung von konkreten Investitionsmöglichkeitenb) Technische, wirtschaftliche und soziale Machbarkeitsprüfungc) Investitionsantrag
2. Investitionsentscheidung Auswahl des vorteilhaftigsten Investitionsantrags
3. Realisierung von Investitionen Ergreifen von Maßnahmen zur Vorbereitung und Durchführung, z. B.:
• Bereitstellung des Kapitals (Wahl der Finanzierungsform)• Bereitstellung der notwendigen Räumlichkeiten• Schulung der Mitarbeiter, Einstellung neuer Mitarbeiter• Verfassung der Bedienungsanleitung• …
4. Investitionskontrollea) Ausführungskontrolle = Kontrolle der mit einer Investition verbundenen Tätigkeitenb) Ergebniskontrolle = Kontrolle der aus der Investition resultierenden Ergebnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 193
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Abb. 156 Verfahren der Investitionsrechnung
Methoden der Investitionsrechnung
Statische Verfahren Dynamische Verfahren
Gewinnvergleichsrechnung
Kostenvergleichsrechnung
Rentabilitätsvergleichsrechnung
Amortisationsrechnung
Methode des internen Zinssatzes
Kapitalwertmethode
Annuitätenmethode
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 194
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Abb. 157 Schema der Kostenvergleichsrechnung
Kostenart I1 I2
1. Aufwandsgleiche Betriebskosten1. Personalkosten2. Reparaturkosten3. Energiekosten4. Materialkosten5. Raumkosten etc.
2. Kalkulatorische Abschreibungen3. Kalkulatorische Zinsen
……………………
……………………
Gesamtkosten K1 K2
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 195Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 527
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Abb. 158 Kostenvergleichsrechnung unter Berücksichtigung der Ausbringungsmenge
K I2
K I1
Menge
Kosten
x ME
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 196
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Abb. 159 Beispiel Ermittlung des durchschnittlichen Periodengewinns
Auszahlung Einzahlungen
t0 t1 t2 t3 t4 t5
-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000
G = 10.000 – 40.000 – 20.000 • 0,055
G = 1.000,- €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 197
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Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Rentabilität
Auszahlung Einzahlungen
t0 t1 t2 t3 t4 t5
-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000
R =10.000 –
40.0005
40.0002
R = 10 %
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 198
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Abb. 160 Beispiel Ermittlung der Amortisationsdauer
Auszahlung Einzahlungen
t0 t1 t2 t3 t4 t5
-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000
-40.000 -30.000 -20.000 -10.000 0 +10.000
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 198
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Abb. 162 Grafische Ermittlung der Amortisationsdauer
EÜ
J ahr
A0EÜ
Amortisationsdauer
t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
A0A0
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 199
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Abb. 163 Berechnung des Kapitalwertes
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 200
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Abb. 164 Beispiel Ermittlung des Kapitalwertes
Auszahlung Einzahlungen
t0 t1 t2 t3 t4 t5
-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000
C0 = - 40.000+ 10.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000 + 10.000
1,05 1,052 1,053 1,054 1,055
C0 = 3.294,77 €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 201
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Abb. 165 Beispiel Ermittlung der Annuität
Auszahlung Einzahlungen
T0 t1 t2 t3 t4 t5
-40.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000 +10.000
C0 = 3.294,77 € (s. o.)
a = 3.294,77 •0,05 • 1,055
1,055 - 1a = 761,01 €
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 202
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Abb. 166 Ermittlung des Netto-Personalbedarfs
Bruttopersonalbedarf zum Zeitpunkt ti (= Soll-Personalbestand in ti)
- Personalbestand zum Zeitpunkt t0
+ Personalabgänge im Zeitraum t0 bis t1
Feststehende Abgänge (Pensionierungen, Kündigungen)Statistisch zu erwartende Abgänge (Invalidität, Todesfälle)
- Personalzugänge (feststehend) im Zeitraum t0 bis ti
= Nettopersonalbedarf
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 206
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Abb. 167 Schema Personalbedarfsermittlung
Personal-bestand
t0 t1 t
Ist-Personalbestand
Personal-abgänge
Personal-zugänge
Bruttopersonalbedarf(= Soll-Personalbestand)
Nettopersonalbedarf
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 206Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 756
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 168 Vor- und Nachteile interner und externer Beschaffung
Merkmal Unternehmensinterne Beschaffung
Unternehmensexterne Beschaffung
Beschaffungskosten und -zeit
Geringe Such- und Auswahlkosten
Schnelle Verfügbarkeit
Hohe Such- und Auswahlkosten
Verzögerte Verfügbarkeit
Einarbeitungskosten Geringe Kosten, da Personal mit Betrieb vertraut
Hohe Kosten, weil Personal betriebsfremd
Auswahlspektrum Eng; auf verfügbares eigenes Personal begrenzt
Weit; Fachkräftepotential des regionalen Arbeitsmarktes
Chancen und Risiken + Fähigkeiten und Persön-lichkeitsstruktur bekannt
- Gefahr durch Betriebsblindheit
+ Import neuer Ideen- Gefahr des Fehlgriffs
sehr groß
Instrumente Innerbetriebliche Stellenanzeigen
Personalentwicklung Mehrarbeit Urlaubsverschiebung
Agentur für Arbeit Stellenanzeigen in
Zeitungen Personalagenturen Personalleasing
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 208Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 140
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Abb. 169 Bedürfnispyramide nach Maslow
5.Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung
4.Bedürfnisse nach Wertschätzung
3.Soziale Bedürfnisse
2.SicherheitsBedürfnisse
1.Physiologische Bedürfnisse
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 210Quelle: Maslow 1954
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 170 Instrumente der Mitarbeitermotivation
Anreize
moneräreAnreize
nichtmoneräreAnreize
Arbeitsentgelt
Erfolgsbeteiligung
Betriebliche Sozialleistungen
Weiterbildung und Aufstieg
Arbeitszeitregelungen
Arbeitsplatzgestaltung
Betriebsklima
Führungsstil
Arbeitsinhalte
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 211Quelle: Wöhe/Döring 2008, S. 151
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 171 Maßnahmen der Personalfreistellung
Personalfreisetzungs-maßnahmen
Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse
Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse
Versetzung
Arbeitszeit-verkürzung
Ausnutzung natürlicher Personalabgänge
Förderung des freiwilligen Ausscheidens
Entlassung
vertikal
horizontal
Kurzarbeit
Teilzeitarbeit
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 212Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 837; dort nach Hentze 1995, S. 273
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 172 Organisationssichtweisen
Institutional Instrumental
Die Unternehmung isteine Organisation.
Die Unternehmung hateine Organisation.
Funktional
Die Unternehmung wirdorganisiert.
Fokus: GesamtführungZiel: SinnvermittlungAnsatz: Verhaltens-
wissenschaften
Fokus: FührungsinstrumentZiel: WirtschaftlichkeitAnsatz: Betriebswirtschaftliche
Organisationslehre
Fokus: OrganisationsgestaltungZiel: KomplexitätsbewältigungAnsatz: Systemtheorie und Kybernetik
Organisation
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 216Quelle: Gomez/Zimmermann, 1993
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 173 Optimaler Organisationsgrad
ErfolgorganisatorischerRegelungen
organisatorischerRationalisierungsgrad
Ropt
Optimum
Unter-organisation
Über-organisation
Emax
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 217Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 868; dort nach Kieser, 1981, S. 72
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 174 Vorgehen zur Bildung einer Aufbauorganisation
Gesamtaufgabe des Unternehmens
Teilaufgaben (Elementaraufgaben)
Stelle (Aufgabenkomplex)
Abteilung
Gesamtstruktur des Unternehmens
Aufgabenanalyse
Aufgabensynthese
Stellenzusammenfassung
Abteilungszusammenfassung
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 219Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 857
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 175 Gliederungsmerkmale zur Aufgabenanalyse
Gliederungs-merkmale
Erläuterung Zentrale Frage
Verrichtung Zerlegung der Aufgabe in einzelne zu ihrer Erfüllung notwendige Verrichtungen
Welche Tätigkeiten sind erforderlich?
Objekt Zerlegung der Aufgabe orientiert an einzelnen Objekten. Ein Objekt kann jeder materielle oder immaterielle Gegenstand sein, an dem sich die Verrichtung vollzieht
An welchen Dingen vollziehen sich Verrichtungen?
Rang Einordnung aller Teilaufgaben in eine Rangordnung
Handelt es sich um Aufgaben mit Leitungsbefugnis?
Phasen Einordnung aller Teilaufgaben nach ihrer sachlichen Zugehörig-keit in das Phasenschema „Planung, Realisation, Kontrolle“
Planende, ausführende oder kontrollierende Aufgabe?
Zweck-beziehung
Einordnung aller Aufgaben nach ihrem Zweck. Unterscheidung in primäre und sekundäre Aufgaben
Dient die Aufgabe unmittelbar oder nur mittelbar der Leistungserstellung?
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 220
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 176 Strukturierungsprinzipien
Dez
entr
alis
atio
n
Zent
ralis
atio
n
Einliniensystem
Mehrliniensystem
Prinzip der Stellenbildung
Aufteilung der Entscheidungs-kompetenzen
Leitungsprinzipien
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 221Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 889
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Top Management
Leitungsstelle, Instanz
Ausführende Stelle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 222
Abb. 177 Einliniensystem
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Top Management
Leitungsstelle, Instanz
Ausführende Stelle
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 222
Abb. 178 Mehrliniensystem
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Top Management
Leitungsstelle, Instanz
Ausführende Stelle
Stabsstellen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 223
Abb. 179 Stabliniensystem
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 180 Funktionale Organisation
Unternehmensleitung
Forschung & Entwicklung
Einkauf MarketingProduktionFinanz-/ Rech-nungswesen
Personal
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 224
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 181 Divisions-/Spartenorganisation
Unternehmensleitung
Sparte 1
Marketing
Sparte 2
Finanz-/ Rech-nungswesen
Personal
ProduktionEinkauf Marketing ProduktionEinkauf Marketing
Sparte …
Zentralstellen
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 225
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 182 Matrixorganisation
Unternehmensleitung
Einkauf
Forschung & Entwicklung
Produkt 3Produkt 1 Produkt 2 Produkt …
Produktion
Marketing
EinkaufProdukt 1
ProduktionProdukt 2
MarketingProdukt 3
Sparten
Funkt
ione
n
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 226
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 183 Gegenüberstellung der Organisationsformen
Organisationsform
Strukturierungsprinzip
Funktio-nale
Organi-sation
Sparten-organi-sation
Matrix-organi-sation
Stellenbildung Objekt
Verrichtung
Region
Leitungsprinzip Einliniensystem
Mehrliniensystem
Entscheidungskompetenzen
Zentralisation
Dezentralisation(Delegation)
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 226Quelle: in Anlehnung an Thommen/Achleitner 2009, S. 917
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Aufgabe
Teilaufgaben StellenAbteilungen oder Gruppen
Aufbau-organisation
Arbeitselemente
Arbeitsanalyse
Aufgabenanalyse Aufgabensynthese
Zeitliche (temporale) Synthese
Arbeitssynthese
Räumliche (lokale) Synthese
Personale Synthese
Ablauf-organisation
Organisation des
Unternehmens
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 229Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 862; dort nach Bleicher 1991, S. 49
Abb. 184 Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Abb. 185 Darstellungsformen des Organigramms
Vertikales Organigramm
Horizontales Organigramm Säulenorganigramm
Eckardt, G.H.: Business Management, 2010, S. 230Quelle: Thommen/ Achleitner 2009, S. 864
Gordon H. Eckardt: Business Management – Angewandte Unternehmensführung: Begrifflich-methodische Grundlagen und Fallstudien, 2. Auflage, Göttingen 2010
Kontakt
Prof. Dr. Gordon H. Eckardt University of Applied Sciences (FH) Kiel Institute for Management and MarketingSokratesplatz 2D-24149 Kiel Phone: +49 (0)431 210 35 07Mobile: +49 (0)170 80 88 22 8Fax: +49 (0)431 210 63 50 7Email: [email protected]: www.fh-kiel.de