business-partner: faktenbasierte analytik
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Mehr Infos auf: http://blog.strimgroup.com/?p=417 Präsentation vom Oracle Business Solutions Summit ZürichTRANSCRIPT
Zürich, 21. März 2013
Vorausschauende Analytik
im Personalwesen oder
zahnloser Business Partner?
2
Gliederung des Vortrages
Einführung
Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs
im Vordergrund?
Welchen Blick haben CEOs auf HR?
Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema
Prognosefähigkeit?
Chancen und Risiken
Entwicklungsstufen
Kausalzusammenhänge
Rendite des Humankapitals
Evidenz-basiertes Management
Wertbeitragsanalyse
Workforce Scorecard
Welches Vorgehen hat sich bewährt?
3
Einführung STRIM Unternehmensgruppe
4
Einführung The Conference Board
5
Welche Herausforderungen stehen im Jahr 2013 für CEOs im Vordergrund? Ergebnisse des CEO Challenge 2013
* Quelle: The Conference Board: CEO Challenge Report 2013
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Welchen Blick haben CEOs auf HR? Eine Minderheit der CEOs erhalten ausführliche Berichte über ihre Belegschaft
Source: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective
% der CEOs
80%
60%
40%
20%
0%
Informationslücke:
CEOs halten die
Information für
wichtig, erhalten
jedoch keine
umfassenden
Berichte
Kosten für
Mitarbeiter-
fluktuation
Rendite des
Human-
kapitals
Assessments
für interne
Beförderungen
Arbeits-
kosten
Sichtweisen
und Bedürfnisse
der Mitarbeitenden
Mitarbeiter-
produktivität
erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend
erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten
geringe, strategische Lizenz
Ma
ng
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tum
kein
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7
Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Chancen und Risiken
HR kann das Geld, das sie bisher für
falsche Mitarbeiterinitiativen ausgeben, für
Massnahmen verwenden, die messbare
Auswirkungen auf Geschäftserfolg haben -
zum Nutzen für Aktionäre, Kunden und
Mitarbeitende
Personalabteilungen können in gleicher
Weise zur Rechenschaft gezogen werden
wie Vertriebs- und Produktverantwortliche
HR-Führungskräfte werden in Gespräche
mit dem C-Level einbezogen – mit allen
Rechten und Pflichten
Bevor Personalabteilungen immer mehr
Daten nachfragen, sollten sie an ihrem
Urteilsvermögen arbeiten
Die Überführung von Informationen in
nützliches Wissen braucht Zeit
Blindes Vertrauen in fragile Modelle und
hypothesen-basierte Statistiken führt zu
desaströsen Ergebnissen
Es gibt keine perfekt objektiven Prognosen.
Subjektive Einschätzungen schwingen mit
– dies auf Basis von Wahrscheinlichkeit
und Unsicherheit
Quellen: Scott Mondore, Shane Douthitt and Maris Carson, Strategic Management Decisions: Maximizing the Impact and Effectiveness
of HR Analytics to Drive Business Outcomes. Nate Silver: The signal and the noice; why so many predictions fail – but some don´t.
8
Stufen Art der Information Fokus
auf die Zukunft
bezogen
(präskriptive
Analytik)
Verbindung beobachteter Muster mit
möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung
zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –
gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten
vorhersagend
explizit &
detailliert
(beschreibende
Analytik)
Untersuchung von Wirkzusammenhängen
unter Einbindung externer Vergleichswerte
(explorativ!); Ableitung von Trends
vergleichend &
verstehend
auf die
Gegenwart
bezogen
Verbindung von Arbeitsergebnissen mit
Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,
Innovation, Produktivität, Risiko, etc.
in Bezug
setzend
auf Vergangenheit
und Gegenwart
bezogen
Quantitative & qualitative Grunddaten:
Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,
Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.
aufnehmend &
berichtend
Berichts-
wesen
Business
Intelligence
Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Entwicklungsstufen
Analytik
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Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Kausalzusammenhänge (Auszug)
Unterneh-
merische
Führung
Training Human-
kapital
Bezie-
hungs-
kapital
Struktur-
kapital
Effektivität/
Rendite d.
Human-
kapitals
Bindung v.
Schlüssel-
kräften
Geschäfts-
entwick-
lung
Wissens-
bildung/-entwicklung
Mitarbeiter
Commit-
ment*
Mitarbeiter-
zufrieden-
heit
Mitarbeiter-
motivation
Werte-
ausrichtung
Strategie-
implemen-
tierung**
Wissens-
integration
Wissens-
austausch
Abbau v.
Human-
kapital
0,506
0,442
0,530 0,326 0,360
R2=68,2%
R2=28,5%
R2=44,1%
R2=28,5%
0,751
0,358 0,307
0,475
0,491 0,734 0,327
-0,337
0,543 0,439
0,456 0,429 0,394
0,430
0,285 -0,233
0,262
-0,372
Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010
* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung
** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005
Motivationsrisiko
Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko
Qualifika-
tionsrisiko
Integritäts-
risiko
Anpassungs-
risiko
Austritts-
risiko
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Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Rendite des Humankapitals
Best Case
Trendszenario
Worst Case
Zeit Gegenwart
Land / S
chw
eiz
Stichpro
be -
Wettbew
erb
er
1,03
1,22
1,32
1,13
Bra
nche
1,06
1,14
1,27
1,05
1,17
1,36
1 HC RoI = 1,28
2 HC RoI = 1,22
3 HC RoI = 1,19
Die Rendite des Humankapitals ist eine wesentliche Produktivitätskennzahl
11
Strategische
Lücke
Operative
Lücke
Wie gewinnt HR Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Recherchierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Zeit
1,13 prognostizierte
Entwicklung bei
unverändertem Vorgehen
potenzielles Ist bei
optimalem operativem
Vorgehen
1,30 Zielprojektion durch Fokus-
sierung auf geschäftsrelevante
Handlungsfelder
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Evidenz-basiertes Management Verbindung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit unternehmensspezifischen Verfahren
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
Quelle: Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013
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Evid
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die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
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Wie erwirbt HR mehr Kompetenz im Thema Prognosefähigkeit? Wertbeitragsanalyse
Quelle: STRIM®
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Analyse vorliegender Daten und Fakten,
z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen
Strategische, interne und
externe Analysen
Statist. Analysen zur Rendite
des Humankapitals und
dessen Auswirkungen auf
den Geschäftserfolg
Remark: Referring to Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s Human Capital Investment,
2010 ( HCM:21) and to Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010.
Welches Vorgehen hat sich bewährt?
Scan
Plan
Produce
Predict
Fokussierung sog. „leading indicators“ sowie
zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)
Planung von Leistungspotenzialen
(capabilities) und potenziellen Nachfolgern
Aufbau von Szenarien und Prognosen
Umsetzungsplanung der Employer Brand
und des Talent Relationship Management
Umsetzung identifizierter
Massnahmen, Methoden und
Verfahren sowie IT-Systemen
„schlanke“ Prozesse und
Strukturen unter Einbindung
externer Daten / Dienstleister
Aufbau wertorientierter
Controllingsysteme
Überdenken der „leading indicators“ sowie
recherchierter Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
Neubewertung der Eignung von Führungskräfteentwicklungsprogrammen
Handlungsempfehlungen zur Strategieanpassung; damit:
Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises
Fokusthemen der STRIM Unternehmensgruppe
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Ihr Ansprechpartner
Verwaltungsratspräsident und CEO
der STRIMgroup AG
Wissenschaftler Humankapital am
Conference Board in New York
Mitglied in Unternehmens- und
Bildungsnetzwerken
Dozent im Masterstudiengängen
Human Capital Management an der
FH Konstanz
Buchautor und Publizist zu Strategie-
und Personalthemen
Wesentliche Stationen:
Head of Global HR Analytics,
Deutsche Bank AG, und
Senior Manager hrs,
PricewaterhouseCoopers AG
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Telefon: +1 410 433 660 558
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Telefon: +41 (0)43 366 05 58