1

Business Process Management -> ERPNuuk, 24. februar, 2014

2

Bo Østerberg Kristensen: Erfaring med BPM og ERP

Ansvarlig for BPM og SAP roll-out ved Hilti gennem 5 år* IT gik fra 500->400 fuldtids ansatte, via optimering

af arbejdsgange* Implementering af BPM og ERP i 10+ lokationer

IT Driftschef for alt support af ERP og IT ved Vestas*Gennemførte etablieringen af Vestas Support Center

i Manilla, baseret på proces/værdikæde optimeringe*Ansvarlig for proces optimeringer som betød 27.5%

i driftsbesparelserEtablerede best practise modeller baseret på IBMs “højre-til-venstre” proces skabelon

3

Kristian Aagaard:Erfaring med BPM og ERP

Nyuddannet HA og cand.it i IT-ledelseSpeciale i ERP implementeringOptimering af lønproces i Aalborg Kommunes dagplejeUnderviser i BPM i Selvstyret og kommunerne

4

Hvad er Business Process Management?

BPM er

*Processtyringsmetodik*Struktureret tilgang*Fundament til styring og løbende optimering

af organisationens processer

BPM er grundlaget for en succesfuld ERP implementering

5

Hvorfor BPM?

Business Process Management gør op med den traditionelle siloopdeling, og fokuserer i stedet på selve processerne, der udføres i organisationen

Modellering

Organisering

Optimering og

vedligehold

6

De 3 P’er…

7

Driverne

Optimeringer;*Tværfaglige og

tværorganisatoriske*Afkast forholdsvist

hurtigtOmkostningsreduktion;*Mindre bureaukrati*Automatisering*System support* IT udgifter (licenser

osv.)???

Standardisering;*Ensrettede

arbejdsgange*Gennemskuelige

eskalationsveje og kanalisering af ændringsforslag

*Medarbejder tilfredshedTotal løsninger;*A-Z processer, ingen

suboptimeringDu kan få billig, hurtig og

stabil – VÆLG TO

8

Gevinst ved BPM/ERP

Kilde: Business Process Management, Deloitte, Feb. 2009

9

Organisering

Procesejer: Har ansvar for at processen overholder krav fra ledelsen og at output er af den forventede kvalitet.*Kun én ejer pr. proces – men gerne flere

processer pr. ejerProcesekspert: Har gennem sin erfaring opnået ekspertviden om processen.*Der kan godt være mange eksperter pr.

proces

10

Organisering - fortsatProceskonsulent/facilitator: Beskriver og modellerer processer i samarbejde med proceseksperter og/eller procesejere*Faciliterer workshops, og sørger for at holde

fokus og få vigtige informationer med ved at stille gode spørgsmål

*Proceseksperten kommer med viden – proceskonsulenten kommer med værktøjerne og spørgsmålene

11

Organisatoriske udfordringer• En afdelingsleder sidder med ansvaret

for leverances• En procesejer har ansvaret for

processen, og optimeringen af denneDette konflikter, og derfor er det vigtigt med top-buy-in

Proceseksperter skal ha’ dedikeret tid til de roller*Hvilket skal afstemmes med ledergruppen

12

Procesmodel – eksempel

Titel: Håndtering af ...

Rolle

/om

råde

1Ro

lle/

områ

de 2

Fase

Aktivitet 1

Aktivitet 2

Ja

Nej

Delproces

Rækkefølge

UML swimlane diagrammering

13

AS-IS og TO-BE

Dokumentation af AS-IS medfører:*Forståelse for processen*Refleksion over problemstillinger og

forbedringsmuligheder*Grundlag for standardisering*Grundlag for optimering (TO-BE)

14

Husk at...

15

BPM i Selvstyret

Politisk fokus på standardisering og optimering af processer – det står i IKT strategien!Ønske og vilje i mange enhederLokale indsatser har været initieret, men nu får vi et fælles sprog og en fælles metodeIndtil videre har mere end 60 været på kursus i BPMMangler forankring hos mellemledere

16

Eksempel: AS-IS

45 min pr. henvendelse

17

Eksempel: TO-BE

10 min pr. henvendelse

18

Status på BPM i RAL• Vi har en procesorganisationen i SSC• Der er personer med

procesoptimeringsansvar i afdelinger – det er dog stadig organiseret i Siloer – f.eks. Øko, Havneservice, Royal Arctic Logistics

• Der mangler koordination på tværs, udover SSC

19

CMMI Model

20

For RAL...

Optimering af IT-understøttelse;*Automatisering og

mindre knas systemerne imellem

Øget medarbejder-tilfredshed;*Procestilgang skaber

identitet for medarbejderne gennem tilhørs-forhold

Strategisk styringsgrundlag;*Gennemsigtighed

omkring nøgle-processer – og identifikation af unødvendige processer

Effektive processer;*Optimering af

ressourceudnyttelsen

21

Hvordan skal det introduceres?

• Udvidelse af eksisterende proces-tankegang

• Få de rigtige folk identificeret, og få dem med i bussen

• Arbejd Bottom-Up med optimeringer, organiseret af en proces organisation

• Vi vælger 2 primære processer, og arbejder videre med dem...

1. Der skal buy-in i hele ledergruppen – Topledelsen er styregruppe

2. Procesejer skal identifceres i de primære aktiviteter

3. BPM skal ind under huden. Procesejerne skal trænes og se værdien

4. Proceseksperter skal findes og igen skal der træning til

5. Der skal identificeres Quick-Wins, som kan implementeres i løbet af de første 12 måneder

22

Måling af procesoptimering• Value Stream Mapping – teknik til at

kortlægge tidsforbrug• Skelner mellem reel

sagsbehandling/udført arbejde, ventetid og total procestid

• Sammenligning af tidsforbrug i AS-IS og TO-BE giver estimat for besparelse

23

Øvelse: Tegn en AS-IS proces

Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en as-is proces som én af deltagerne har kendskab til

24

Procesoptimering

Ligesom til modellering findes der mange teknikker til optimering af processer

• LEAN• Six Sigma• TQM• Kaizen• BPR

Forbedring vs. innovation

25

Øvelse: Tegn en TO-BE proces

Gå sammen i grupper på fire fra forskellige organisationer, og tegn en to-be proces med udgangspunkt i as-is processen.

26

Opsamling på BPM

• Hvorfor BPM

• Værdien af AS-IS

• Hvad skal der til for at komme frem til TO-BE

• Hvorfor BPM før ERP

27

What’s next, Doc?

Spændende og vedkommende emner for de første par netværksmøder: