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ホールディング経営スキームでグループの持続的発展を支援する

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株式会社タナベ経営 企画開発部 まで

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E -m a i l ： k i k a k u@ t a n a b e k e i e i . c o . j p

2

Contents

Ⅰ．ホールディング経営の概論 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 3〜6

Ⅱ．ご提案のポイント ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 7

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた資本戦略 ・・・・ P 8〜10

〜ホールディング経営に向けた財務戦略 ・・・・ P 11

〜ホールディング経営に向けた組織戦略 ・・・・ P 12

Ⅳ．コンサルティングの全体像 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 13

Ⅴ．戦略リーダー育成スクール ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 14

Ⅵ．コンサルティングのオプション ・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 15

Ⅶ．実⾏体制（財務・資本戦略のみ） ・・・・・・・・・・・・・・・・ P 16

Ⅷ．担当コンサルタント ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 17

弊社プロフィール ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ P 18

Ⅰ．ホールディング経営の概論①

ホールディング会社（100％親会社）

事業運営会社（100％⼦会社）

事業運営会社（100％⼦会社）

事業運営会社（100％⼦会社）

オーナー株主

財務リスク管理・企業統治

事業遂⾏による利益責任

債務保証グループの成⻑と株価⾼騰を切り離す、⻑期的かつ安定的な株価政策

財産と事業の分離による財務リスクと利益追求の

責任分担

優秀なプロパー社員に経営者登⽤の機会を与え、組織全体を活性化

マーケット直結で戦略上の迅速な意思決定ができる権限委譲システム

事業は優秀な社員に任せながらも、財産・債務はオーナー家で代々継承

“⼿を離して、⽬を離さない”企業統制（ガバナンス）機能の構築

１．ホールディング経営で⽬指すべき将来像

組織戦略

財務戦略

⼈財戦略

3※タナベ経営刊「オーナー経営者のためのホールディング経営」より

Ⅰ．ホールディング経営の概論②２．オーナー企業におけるホールディング経営のコンセプトとＫＦＳ

コンセプト ⼀貫した理念の下、環境適応のスピード経営を実現するバランス経営

不易流⾏の経営組織

５．的確な価値判断基準で意思決定のできる経営者を多く育成し、可能な限りの権限委譲をおこなう

３．「⼀社⼀事業」の原則でシンプルかつ分かりやすい事業分割を⾏う

４．事業⼦会社社⻑には過去の経営成績に対する責任・リスクを負わせない

１．グループ全体の理念・ビジョンや⽅針・ルールを明⽂化し、それらに基づくガバナンス体制を構築する

２．ホールディング会社は“⼿を離して、⽬を離さない経営”に徹し、事業活動の負担を背負わない

ホールディング経営の成功条件

4※タナベ経営刊「オーナー経営者のためのホールディング経営」より

Ⅰ．ホールディング経営の概論③３．ホールディング経営の基本スキーム

ホールディング（持株）会社ホールディング（持株）会社

事業会社事業会社 事業会社事業会社

事業活動・人事

年度方針・予算策定

グループ経営会議

代表取締役

取締役 取締役

代表取締役代表取締役

事業活動・人事

年度方針・予算策定

予算配分・統制

兼務

兼務内部統制

グループ経営理念

中期ビジョン・経営戦略大綱

グループ経営（組織）規程

グループ予算策定・配分

役員人事

ホールディング（持株）会社ホールディング（持株）会社

事業会社事業会社 事業会社事業会社

事業活動・人事

年度方針・予算策定

グループ経営会議

代表取締役

取締役 取締役

代表取締役代表取締役

事業活動・人事

年度方針・予算策定

予算配分・統制

兼務

兼務内部統制

グループ経営理念

中期ビジョン・経営戦略大綱

グループ経営（組織）規程

グループ予算策定・配分

役員人事

ホールディング（持株）会社ホールディング（持株）会社

事業会社事業会社 事業会社事業会社

流動資産

流動負債

内部留保

流動資産

流動負債

内部留保

固定資産

固定負債

内部留保

固定資産の賃貸借

●財務構造 ●財務構造

●財務構造

固定資産の賃貸借

管理業務委託料

管理業務委託料利益配当

固定資産・負債の譲渡

事業収益（キャッシュフロー）

の最大化

グループ経営価値（連結企業価値）

の最大化

ホールディング（持株）会社ホールディング（持株）会社

事業会社事業会社 事業会社事業会社

流動資産

流動負債

内部留保

流動資産

流動負債

内部留保

固定資産

固定負債

内部留保

固定資産の賃貸借

●財務構造 ●財務構造

●財務構造

固定資産の賃貸借

管理業務委託料

管理業務委託料利益配当

固定資産・負債の譲渡

事業収益（キャッシュフロー）

の最大化

グループ経営価値（連結企業価値）

の最大化

⼀貫したグループ経営理念・⽅針の下に、スピード経営が実現する“不易流⾏”体制

ファイナンスセンターとプロフィットセンターの機能分化

■組織戦略 ■財務戦略

5※タナベ経営刊「オーナー経営者のためのホールディング経営」より

Ⅰ．ホールディング経営の概論④４．ホールディング経営における株価政策の考え⽅

経営資源を保全する⻑期的かつ安定的な株価政策

経営的視点による「抜本的」な資本フレーム再構築

⼀過的な対策でなく、持続的・安定的な効果の持続を図る

キャッシュアウトを伴わない対策で経営資源を保全する

重点テーマ

事業承継における価値判断基準は「企業の持続的発展」である。このため、資本政策（⾃社株対策）についても、企業がよりよく存続し、安定的な成⻑を図っていくための資本政策を考えなければならない。株価対策は⼿段であり、持続的発展のための「経営資源の保全」が資本政策の⽬的となる

事業承継の⽬的は「企業の持続的発展」であり、顧客や社員といったステークホルダーのためにも株価対策が主眼であってはならない。持続的発展の体制として経営者が構想するホールディング経営スキームの中で株価が最も抑制されるあり⽅を模索していくことが重要な考え⽅となる。専⾨家にグリップを握らせないこと

現経営者から次世代への資本継承は、緊急の対策ではなく⻑期的な時間軸の中で構想していくべきものである。⼀過的に評価の下がる対策ではやがてメリットが薄れ、経営判断としても的確性に疑問がある。ここでは、構造的なフレームの再構築を軸に持続的かつ安定的に効果が持続する対策を講じるべきである

事業承継における節税対策は単に税⾦を安くすることではなく、オーナー家個⼈と法⼈⼀体の経営資源流出（キャッシュアウト）を防ぐことが⽬的となる。キャッシュアウトを伴う節税は効果が⼤きくても、経営的に⾒ればリスクも⼤きい。このような投資は極⼒避け、経営資源の保全を図っていくべきである

6

Ⅱ．ご提案のポイント

１．資本政策のみでなく、経営全体のバランスが取れたスキームを構築する

２．⻑期的な時間軸の中で、円滑な資本継承を実現させる

３．戦略リーダーの育成により、「所有と経営の分離」を図っていく

経営はバランスであり、あらゆるステークホルダーとの利害のバランスの中で持続的な発展を図っていく必要がある。ホールディング経営においても株主⽬線の「資本継承対策」だけでなく、社員⽬線での「有機的かつボランタリーな組織づくり」を両⽴させていかなければならない。タナベ経営のホールディングコンサルティングは組織・資本・⼈財の総合⼒を強みとしている。

今後の資本構成及び後継体制づくりを鑑みると、グループが持続的に発展していくために「所有と経営の分離」を実現させていくことが⽋かせない。「所有と経営の分離」を真の意味で実現させていくためには、現幹部及び社員の中から経営者を輩出する育成システムが不可⽋である。彼らの将来のステージとして経営者となる道を準備しておくことが必要と⾔える。

タナベ経営のホールディングコンサルティングにおける資本政策の基本スタンスは、⻑期的な株価の安定（抑制）を図り、諸々の対策を併⽤しながら株式の継承対策を構築していくことである。その姿を追求しながら、無理なく抜本的な対策を講じていく。

7

Ａ社

不動産借⼊⾦

（⾦融機関）

オーナー株主 ⼀般株主

【現状の課題】

・親族外継承を前提とする中、プロパー幹部（候補）に戦略リーダーが育っていない

・業績拡⼤する中で株価が⾼騰しており、資本の整理が困難な状態（類似業種⽐準価額で額⾯の数⼗倍以上に⾼騰している）

・将来的な資本構成についてのイメージが持たれていない

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた資本戦略①

■現状〜業績拡⼤期で株価が⾼騰

8

※本スキームは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有の仮説スキームを提⽰します

Ａ社→Ａホールディングス社

不動産借⼊⾦

（⾦融機関）

オーナー株主 ⼀般株主

【新設分割によるホールディング化】

・現Ａ社で運営する事業を分割して、Ｂ社及びＣ社を新規設⽴する。

・このとき、不動産や借⼊⾦など（固定資産・負債）はＡ社に残したままにし、主に流動資産・負債を分割

・Ａ社はＡホールディングスと商号変更。ファイナンスセンター（またはコストセンター）として機能させる

・Ａ社は収益を⽣まないため、株価低減効果が期待できる(株式保有特定会社に該当しない場合に限る）

・事業運営に専念するＢ社及びＣ社はプロフィットセンターとして収益最⼤化をミッションとして活動する

（将来的にはプロパー経営体制を想定）Ｂ社（甲事業）

Ｃ社（⼄事業）

100％ 100％新設分割 新設分割

株価低減効果期待

ファイナンスセンター

プロフィットセンター

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた資本戦略②■STEP１〜事業分割とＨＤＣ体制づくり

9

※本スキームは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有の仮説スキームを提⽰します

Ａホールディングス社

不動産借⼊⾦

（⾦融機関）

役員持株会社員持株会

Ｂ社（甲事業）

Ｃ社（⼄事業）

100％ 100％

既存グループ会社

（Ｄ社）

100％株式交換等

⼀般株主

【グループ経営の展開と資本の整理】

・既存の関連会社は株式交換その他の⼿法を⽤いてＡホールディングスの傘下に収め、グループ経営体制を完成させる

・ＳＴＥＰ２で⼀定の株価低減効果が図れたら、資本の整理を⾏う。現オーナーが保有する株式は役員持株会または社員持株会として組織し、永続的な安定株主の構成と相続税対策を併せて⾏う

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた資本戦略③■STEP２〜株式交換等によるグループ体制の完成

10

オーナー株主

※本スキームは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有の仮説スキームを提⽰します

Ａホールディングス社

固定資産 固定負債

役員持株会社員持株会

Ｂ社 Ｃ社 Ｄ社

オーナー株主

⼀般株主

【ストックとフローが分離された機能分化経営】

・ホールディング経営体制における財務モデルのイメージは、貸借対照表と損益計算書が分離された状態である。すなわち、ホールディング会社が固定資産・負債中⼼のストック型財務モデルとなり、事業運営会社は事業運営によるキャッシュフロー中⼼のフロー型財務モデルとなる

・ホールディング会社そのものは事業を⾏わないため、その収益はすべてグループ内部からのものとなる。事業運営会社からの「利益配当」「不動産賃貸料」「経営管理料」がその柱となる

・内部留保は経営的にはホールディング会社に集めるべきであるが、資本政策上デメリットとなることもあるので、配当性向等はバランスを⾒て判断する必要がある

流動資産

流動負債

流動資産

流動負債 流動

資産流動負債

利益配当 不動産賃貸料 経営管理料

ストック型モデル

フロー型モデル

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた財務戦略■グループ財務構造と収益構造の構築

11

※本スキームは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有の仮説スキームを提⽰します

Ａホールディングス社

役員持株会社員持株会

Ｂ社 Ｃ社 Ｄ社

オーナー株主

⼀般株主

【グループ経営を展開する】

・ホールディング経営体制における判断機能の役割分担は、ホールディング会社がグループ全体の戦略判断を⾏うのに対し、事業運営会社はオペレーショナル的な判断を⾏う

・ホールディング会社の３⼤機能は「グループ取締役会」「経営戦略室」「管理本部」の３つであり、最⾼意思決定機関のグループ取締役会を軸に、攻めと守りのバランスが取れた組織構造が基本である

・事業運営会社は単年度⽬線の⽅針と予算管理を⾏うことが基本であり、事業収益を最⼤化し、ホールディング会社に安定配当することがコミットメントラインとなる

グループ取締役会（最⾼意思決定機関）

管理本部（守り）

経営戦略室（攻め）

代表取締役 代表取締役 代表取締役

ＨＤの取締役兼務

年度⽅針・予算管理 年度⽅針・予算管理 年度⽅針・予算管理

グループ戦略策定（中期）と内部統制 ＨＤの取締役兼務

Ⅲ．仮説スキーム（例）〜ホールディング経営に向けた組織戦略■全体統括と事業運営の機能分化

12

※本スキームは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有の仮説スキームを提⽰します

Ⅳ．コンサルティングの全体像■資本・財務戦略 及び組織・⼈財戦略のフルメニュー（例）

資本・財務戦略

組織・⼈材戦略

【フェーズ１】調査・現状認識・シミュレーション（３ヶ⽉）

資本構成・⾃社株政策・財務収益構造のグランドデッサン

【フェーズ１】調査・現状認識（３ヶ⽉）

組織・マネジメント・意思決定構造・組織管理規程類

（決裁権限他）・会議体系

経営者⼈財⼒・幹部適正診断

＆⾯談・モラール調査・⼈材バランス調査

【フェーズ２】専⾨家（⼠業）チーム結成と実⾏計画づくり（２ヶ⽉）

左記グランドデッサンを税理⼠・司法書⼠で具体的に検証し、役割分担と実⾏スケジュールを決定

【フェーズ２】グループ経営体制づくり（６ヶ⽉）・ＨＤの組織構造・組織管理規程の整備（分掌規程・決裁権限等の整備）・グループ会議体系の整備・業績管理体系の整備

戦略リーダー育成スクールSTEP１（３〜４ヶ⽉）

「幹部候補者の短期集中トレーニングと経営者候補選抜」

事業戦略・収益財務戦略・組織マネジメントにおける基礎学⼒習得

【フェーズ３】資本・収益・財務フレームの構築（７ヶ⽉）

資本･･･分割によるＨＤ化、資本構成収益･･･ＨＤと運営会社の収益構造財務･･･ＨＤと運営会社の財務構造

※⼠業チームによる具体的な⼿続き（タナベ指揮による定期打合せ。Ｐ15参照）

戦略リーダー育成スクールSTEP２（５〜６ヶ⽉）

「選抜メンバーによるグループの中期ビジョンづくり」

新グループ体制におけるビジョン・戦略を構築することで経営感覚を養い、経営者候補を選抜

【フェーズ３】グループ⽅針策定（３ヶ⽉）・中期ビジョン策定・グループ経営⽅針・各社経営⽅針・予算策定等

報告会︵トップの意思決定︶

調査・シミュレーション 新体制準備

13※本スケジュールは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有のスケジュールを提⽰します

Ⅴ．戦略リーダー育成スクール■概要

14

STEP1「基礎知識インプット編」 STEP2「グループ中期ビジョン策定編」

１．⽬的ホールディング経営における事業運営会社の経営者を育成することを⽬線に、戦略判断に必要となる基礎知識をインプットする。当該ステップの中から次世代グループ経営者を選抜することも⽬的の⼀つ

２．受講対象者経営幹部候補者（10〜20名）

３．基本カリキュラム（１）事業戦略

事業戦略を策定する基礎知識を学び、ケーススタディを通じて戦略判断のカン・コツ・ツボを押さえる

（２）収益・財務構造決算書の理解、⾃社⼜は同業他社の決算書から経営的な課題を発⾒し、構造的に改⾰していく着眼を学ぶ

（３）組織マネジメント中堅企業における組織構造やマネジメントの基本を習得し、活⼒ある組織づくりをどうすれば良いか考える

４．選抜⽅法（１）基礎知識トレーニング（テスト）の結果（２）個⼈⾯談（３）研修アウトプットの内容

※上記を鑑みて、取締役会において総合判断

１．⽬的現実のグループ経営を題材にその環境変化や強みなどを総合的に捉え、将来に向けた戦略判断を⾏う。その過程を通じ、経営センスを磨き上げていく

２．受講対象者STEP１「基礎知識インプット編」からの選抜 ７〜８名

３．基本カリキュラム（１）事業戦略

外部環境と経営資源を総合判断してグループが進むべき⽅向性を決める

（２）収益・財務構造⾃社の「強み」を伸張して競争⼒をつけていくために何に投資すべきを判断し、将来的な⾼収益構造、安定財務構造を考える

（３）組織マネジメントグループ経営を推進していく組織構造やマネジメントの改⾰案を考える

（４）中期ビジョン・経営計画上記を総合して中期経営計画を作り上げ、新体制でマネジメントすべき羅針盤を作り上げる

４．成果⽬標成績優秀な戦略リーダーを将来的な事業運営会社社⻑に推薦する

※本カリキュラムは⼀例であり、ご提案時はヒアリング等を通じて固有のカリキュラムを提⽰します

Ⅵ．コンサルティングのオプション■経営能⼒判定調査による戦略リーダーの発⾒（組織・⼈財戦略）

15

○○○○（株）　　　　　　適性診断一覧表

ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ 技 術企 画 ・開 発

営 業 事 務

1 ○○　○○ 総務部　主任　　　 Ｎ 3 3 3 3 3 行動力、忍耐力計画性不足、コミュニケーションが不十分、少し不安

2 ○○　○○ 総務部　主任　　　 Ｎ 3 3 4 2 3 向上心、論理的行動力不足、コミュニケーション不足、少し神経質

3 ○○　○○ 総務部　　　　　　 Ｎ 2 2 2 2 2 対応力、順応性問題意識が乏しい、人付合いに関心が乏しい

4 ○○　○○ 経理部　主任　　　 Ｐ 1 2 2 1 2 真面目人付合いが不得手、ﾘｰﾄﾞ力・行動力不足

5 ○○　○○ 経理部　　　　　　 Ｎ 1 1 2 2 2 協調性行動力不足、意欲不足、ケジメが甘い

6 ○○　○○ 支店業務部　　　　 Ｐ 1 2 1 1 2 忍耐力人付合いが不得手、意欲不足、少し気が弱い

7 ○○　○○ 支店業務部　　　　 Ｌ 3 3 4 4 3 対応力、協調性、向上心 配慮不足、役割意識が乏しい

8 ○○　○○ 支店業務部　　　　 Ｎ 2 3 3 3 3 協調性 ﾘｰﾄﾞ力・行動力不足、受身

9 ○○　○○ 支店業務部　審査ＧＰ　 Ｎ 3 3 4 4 3 行動力、世話好き計画性不足、安易に妥協しやすい

10 ○○　○○ 札幌支店　主任　　 Ｎ 2 2 2 3 2細かいことにこだわらない、順応性

ﾘｰﾄﾞ力・行動力不足、計画性が甘い

長　　　　　所 短　　　　　所No. 氏　　　名テストの総合判定

適　　　　　　　　　　性

役　職　名

（注）テストの総合判定は５段階評価　　　適性の判定は５段階評価

　　(5:最適　4:かなり　3:普通　2

①社⾵を診る･･･個々の社員の集まりが会社であり、個々の社員の性格の集まりが社⾵である。社⾵を⾒える形にすることで、組織戦略推進、マネジメントの⼀助とする

②経営幹部⼈材の棚卸･･･幹部個⼈の性格･マネジメントを⾒える形にし、

⼈材の棚卸を⾏うと共に、教育および⾃⼰啓発のポイントを明確にする

多種類のテストの点数表⽰と客観的な指標を⽤いることにより、「納得性」「公平性」を確保！Ａ・・・・・・・極めて前向き！但し強引なところも・・・。Ｂ＋・・・・・・リーダータイプ。組織への適応⼒もある。Ｂ・・・・・・・平均的な⽔準。実務推進タイプ。Ｂ－・Ｃ・・・・積極性にかけるがスペシャリストとして深く

掘り下げていくタイプ。

【適性⼀覧サンプル】

⼈事⽤資料として、各幹部の職業適性、強み、弱み、指導ポイントを明確にします

【社⾵分析サンプル】【幹部適性診断サンプル】

経営者能力評価　個人シート

総合力

実行力

役職

関東支社

人間力

統率力

２．判断基準

先見力

決断力

項目 評点

Ａ 80

１．総合判定

拠点

工務部（第二部）部長ＹＳ

年齢

勤続

定性評価コメント

論理的・体系的に思考し計画的に行動することがやや弱く、思い込みで走るところがある

自分の考えはまとまっているが、やや独善的になり自分の意見を押し通そうとする面があるため、注意を要する

2012/4/3

トータル的にバランスしており、メンバー9名の中では、最も経営者に近いと思われる。明るく元気な性格であり、閉塞感のある現下の経営環境にあっては、Ｙ部長のような迫力のあるリーダーが求められている。今後は抜群の態度能力に加え、幅広い視野で社内外を観る力が要求される。ワンマン経営にならぬよう、強力な守りのパートナーが必要。

点

歳58

年33

①経営者としての幅広い見識　（社内・社外の的確な状況判断）

②幹部との充分な協議をした上での的確かつスピーディーな経営判断

②清心・重厚・明朗な人格形成

④最後までやりきり、確実に成果に結びつける実行力

４．参考指標３．経営者としての今後の課題

18点

過去人材カルテ（2008年報告分）

業績向上力

相互評価　2008/10/25実施

優

幹候スクール評価表

スクールでは最高の「優」を獲得。担当コーディネーターの評価も高い

2.51

9名の修了生の中でも抜群の成績。半年間の伸び率も著しい80点

幹部適正診断　総合得点

2.43

Ａ

影響力

行動力は高いが、成就性が今ひとつであるため、最後までやりきる執念深さが必要

69

86

89

85

メンバーの中でも抜群の指導力を発揮している。部下である関東支社の旧工務第３部のメンバーは意識も高く、育成ぶりは目覚しいものがある

明るくメンバーや部下からの信望も厚い。明るさが軽率さに見られないような重厚感も必要

69

32点

「考えるよりも先に行動するタイプ」であり、自分自身の目標設定をいかに行うかが重要

No. 1

2.36

人間力 2.182.37

判断力

氏名

0

20

40

60

80

100先見力

決断力

統率力人間力

実行力

ＹＳ

平均

【経営者能⼒判定サンプル】

Ⅶ．実⾏体制（財務・資本戦略のみ）■専⾨化チームメンバー(財務・資本） ※組織・管理については社内チームでご対応ください

⽬ 標：ホールディング体制の確⽴期 間：約9ヶ⽉役 割：右図の通り

担当役員

タナベ経営

税理⼠ 司法書⼠

財務・総務担当幹部

プロジェクトリーダー経営判断

経営判断サポートプロジェクトマネジメントノウハウ提供

法務判断・⼿続き※必要に応じてタナベ経営から紹介します

税務判断※必要に応じてタナベ経営から紹介します

財務判断

社⻑

16

統括

Ⅷ．担当コンサルタント■担当コンサルタント

コンサルティングの基本姿勢

①秘密厳守 コンサルティングに際して、技術・ノウハウや企業の秘密事項は厳守し、⼀切漏洩しない。②三位⼀体の姿勢 コンサルテーションの⽬的に準拠し、貴社トップ及び幹部・社員とタナベ経営は⼀致協⼒する。③円滑な運営 双⽅に連絡窓⼝を設け、訪問スケジュール、⾯接予定者は予め事前連絡をもって⾏い、業務の

阻害を起こさぬよう円滑に⾏う。

プロジェクトの運営に関しては、弊社のコンサルタントが各々のチームのコーディネートを担当いたします。

役割・チーム

資本・財務戦略

担当コンサルタント

組織戦略

㈱タナベ経営 経営ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ部 チーフコンサルタント

㈱タナベ経営 経営ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ部 チーフコンサルタント

全体統括 ㈱タナベ経営 経営ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ部 戦略コンサルタント

17

【戦略リーダースクール担当】㈱タナベ経営 経営ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ部 チーフコンサルタント

弊社プロフィール

COPYRIGHT （C） TANABE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LTD 無断転載を禁ず

18

（2014年4月1日現在）

東 京 営 業 部

大 阪 一 課

■1957年

■1958年

■1959年

■1959年

■1961年

■1963年

■1963年

■1967年

■1970年

■1971年

■1980年

■1986年

■1993年

■2001年

■2008年

ネットワーク本部

1957年10月16日

1963年4月1日

17億7,200万円

代表取締役社長 若松孝彦

295名

東京証券取引所ＪＡＳＤＡＱ市場

三菱ＵＦＪ信託銀行、みずほ銀行、三菱東京ＵＦＪ銀行

Corporate Profile

〒532-0003

〒150-6034

〒450-0002

〒532-0003

〒810-0001

〒060-0005

〒980-0811

〒950-0087

〒920-0856

〒730-0016

〒900-0015

〒481-0041

〒532-0003

〒532-0003

ＳＰ事業部

〒104-0032

〒532-0003

Network

田辺昇一が京都市下京区の日本信託ビル内にて田辺経営相談所を創業

第１回重役教室開講（イーグルクラブの前身）

ビジネス手帳「ブルーダイアリー」発行

経営者の勉強会組織「イーグルクラブ」発足

会員情報誌『経営速報』を創刊（現『経営視座』）

会員情報誌『ＥＣ会報』を創刊（現『DECIDE』）

株式会社田辺経営相談所を設立（法人に改組）

商号を株式会社田辺経営に変更

会員情報誌『実践着眼』を創刊（現『コンサルタントアイ』）

大阪市東区（現・中央区）北浜に本社を移転

大阪府吹田市江の木町に本社を移転

商号を株式会社タナベ経営に変更

株式を店頭登録（現 東京証券取引所JASDAQ市場）

セールスプロモーション事業に進出のため、

BD本部をSP事業本部に改称（現 SP事業部）

大阪市淀川区宮原に本社を移転

History

コンサルティング統轄本部

：

：

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：

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：

大阪市淀川区宮原3-3-41

大阪市淀川区宮原3-3-41

東京都中央区八丁堀3-12-8八丁堀SFビル5F

大阪市淀川区宮原3-3-41

10月

5月

10月

12月

2月

2月

4月

1月

1月

6月

9月

3月

10月

2月

9月

創 業

設 立

資 本 金

代 表 者

社 員

上場証券取引所

主 要 取 引 銀 行

社 名

東 京 本 部

中 部 本 部

大 阪 本 部

西 部 本 部

北 海 道 支 社

東 北 支 社

新 潟 支 社

北 陸 支 社

中 四 国 支 社

沖 縄 支 社

名古屋研修センター

企 画 開 発 部

東京都渋谷区恵比寿4-20-3恵比寿ガーデンプレイスタワー34F

名古屋市中村区名駅4-6-17名古屋ビルディング5F

大阪市淀川区宮原3-3-41

福岡市中央区天神1-1-1アクロス福岡12F

札幌市中央区北5条西2-5JRタワーオフィスプラザさっぽろ11F

仙台市青葉区一番町1-9-1仙台トラストタワー15F

新潟市中央区東大通1-2-23北陸ビル5F

金沢市昭和町16-1ヴィサージュ5F

広島市中区幟町13-4広島マツダビル10F

那覇市久茂地1-12-12 ニッセイ那覇センタービル10F

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