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イノベーションの機会発掘とシステムケーパビリティ～新たなアイディアがビジネスとして実装されるまで～

特定非営利活動法人CeFIL

デジタルビジネス・イノベーションセンター (DBIC)

副代表兼チーフディレクター小西一有(東京理科大学客員教授 / 九州工業大学客員教授)

第10回要求シンポジウム(2017年3月10日)


Who are we?法人名：特定非営利活動法人CeFIL(セフィル)

設立日： 2009年1月場所：東京都港区虎ノ門2-10-8 虎ノ門15森ビル2階目的：

デジタル化により社会・事業環境が激変する時代を踏まえ、ICTを利活用し、社会・産業システムを変革していく人材を育成し、日本の成長戦略の推進に貢献します。

ミッション：（1）国の成長戦略や人材育成方針、経団連の提言に協力し、下記を具現化・推進する

活動に取り組みます。デジタル化時代にふさわしい人材育成の仕組みや研修・教育カリキュラムの調査研究、これに基づいた人材育成支援活動経営、組織改革を担う経営層／経営企画人材 ICT利活用社会を牽引する人材 ICT利活用社会を支える人材

（2）デジタルビジネスに関する最新の事例・動向調査と情報発信


Who are we?

部署名：デジタルビジネス・イノベーションセンター(DBIC)設立： 2016年5月20日

趣旨：日本において、組織がデジタル技術を駆使して、ビジネスにイノ

ベーションを起こし、グローバルな競争力をつけることを実現する。特に、エコシステム、オープンイノベーションの考え方に基づいて推進する。

本趣旨に賛同する有志企業が集まり、日本企業がイノベーションを起こし続けることができる場と仕組みを構築し運営する。

グローバルの最新情報と有志企業のイノベーションにかける熱意を受けて、常に進化し続けるセンターとする。


デジタルビジネス・イノベーションセンター(DBIC)

虎ノ門OG


本日のテーマ

イノベーションの機会発掘とシステムケーパビリティ～新たなアイディアがビジネスとして実装されるまで～

2010年以降、経営者は、企業の持続的成長を実現させるため、

イノベーションに期待を寄せています。イノベーションにおけるシステムの役割は、新たなビジネスを「探索するプロセス」と、「実装（深化）するプロセス」とでは要求される思考や行動様式が全く異なります。これらの違いを理解するために「イノベーション」、及び「プロセス」の定義にまで遡り理解し、システムケーパビリティを確実に育成しなければなりません。


【本日のAgenda】

◎ イノベーションとは何か？

◎ イノベーションプロセスとは何か？

◎ プロセス毎のシステムケーパビリティの相違とは何か？


イノベーションとは何か？

具現化＆実装

アイディア

ビジネス価値


イノベーションとは何か？

顧客中心であるべき

破壊的であるべき経営改革は？

製品・サービスは？

業務改善は？

×

×


イノベーションの定義

イノベーションは、シュンペーターの理論の中心概

念である。ちなみに、シュンペーターは、初期の著

書『経済発展の理論』ではイノベーションではなく

「新結合(neue Kombination)」という言葉を使っ

ている。これは、クレイトン・クリステンセンによる

「一見、関係なさそうな事柄を結びつける思考」とい

うイノベーションの定義と符合する。

ヨーゼフ・シュンペーター (1883年 - 1950年)


イノベーションの定義

◎ 新結合とは、何と何の新結合か？

◎ 『蒸気機関』と『乗合馬車』＝蒸気機関車

◎ 『寿司屋』と『提案営業』＝回転寿司

◎ 『自動車生産』と『スーパーマーケット』＝トヨタ生産方式

イノベーションとは、「知」と「知」の新結合


昔は「新結合」に時間が掛かった

ジェームズ・ワット(1769年) ジョージ・スティーブンソン(1825年)

56年


『デジタル・テクノロジ』は、速い！


イノベーション・プロセス

調査・研究開発事業化


イノベーション・プロセス調査・研究開発事業化

既存のマーケット

企業の(知識)境界線

出典：OPEN INNOVATION―ハーバード流イノベーション戦略のすべて (Harvard business school press)：H.チェスブロウ


「知」を得る領域の広さが重要



最初から自社の製品・サービス以外は興味が無い状態


イノベーションへの試練【ＤＢＩＣのイベントに参加した大企業社員の感想】

◎ 「とにかく行ってこい」と言われたので、参加した。参加動機は、特に無い。

◎ 現業が忙しくて、イノベーション(新しいことを考えること)どころではない。

◎ 当社は、○○○を販売しているが、今日は○○○の話題では無く興味を持てなかった。

◎ イノベーションを興すための稟議をあげようとすると、「出来るわけ無い」と却下される。

◎ 現業が破壊されるようなアイディアは、絶対に認められない。

◎ 他社とは、ＮＤＡを締結しない限り、如何なるビジネスの話も出来ない (と指示されている) 。

◎ 今回は、同業他社の発表だったので、絶対に聞きに来なければと思った。

◎ 同業他社の聴講は、排除して欲しい。


両手利きの経営とは？Ambidexterity of Organization Management

知の探索

知の深化

深化だけでなく、探索方向にも『組織として』対応すべきである

Mode-2

Mode-1

◎ 武士秩序の外側◎ 意外な方法論◎ 割と破壊的

例えるなら忍者

例えるなら武士

◎ 武士秩序の維持◎ 伝統的で形式的◎ 堅物で保守的


イノベーション・プロセス調査・研究開発事業化


「知の探索」 ExploreMode-2

「知の深化」 ExploiteMode-1


日本企業は「深化」のみに注力している



「知の深化」 ExploiteMode-1


コンピテンシートラップ

知の探索

知の深化

探索活動は結果が出にくいし、わかりにくいしかも、元来、企業活動は深化を得意としてきた。

Mode-2

Mode-1


「深化」のみに注力してしまう理由

◎ 「探索」と「深化」の仕事の仕方をマネジメントが理解していない

⇒ 明快な探索業務の遂行を指示できない

⇒ 探索業務の目標設定が出来ない

◎ 「探索」って言っても、ビジネスにつながらなければね・・・

⇒ 「調査・研究」は、成果を評価しづらい(遊んでいると思ってしまう)

⇒ ついつい3年後の売上げ目標を課してしまう

◎ 「探索業務」を遂行できる人員がいない

⇒ 現業が忙しすぎて、他のことに構っていられない


「探索」活動の正しい理解

◎ 「探索」とは、イノベーションを生み出すことを目的にしている

⇒ 「探索」した結果として「知」と「知」の新結合を試行する

⇒ ビジネスのプロトタイピングを実施し、評価・修正を繰り返す

◎ 「探索」活動に対する評価指標を持つ

⇒ 「知」と「知」の新結合を年間○○個作る（成功しなくても良い）

⇒ プロタイピングを３年間で○○個作り、○○回の修正をする。

◎ 「探索」活動専門人員が必要

⇒ 「現業が忙しすぎて・・・」という言い訳をさせない


「探索」モード：実証的で、プロセス・ベース◎ 探索に則した原則を厳守し、新たな現実 (過去のプロジェクトの教訓、現場からの

フィードバック) を常に参照しながら、反復的なプロセス・ベースのアプローチをとる。感知して即応するセンス・アンド・レスポンド能力が極めて重要

◎ 目的：ピボット (方向性を素早く180度転換) し、前進しながら状況に適応できるようにする

「深化」モード：計画駆動で、承認ベース◎ IT運営委員会によるトップダウンの意思決定◎ 目的：プロジェクトの順次実行に注力しながら厳しくコントロールし、信頼性、一体感、

一貫性を実現する◎ 主な参照先は当初計画

「探索」と「深化」のガバナンスの相違


「探索」と「深化」の関係構築の相違

IT部門

マーケティング部門

顧客

製品開発

研究・開発 LOB

「探索」では、クラスタ化が基本

IT部門ビジネス部門顧客

「深化」では、リニアが普通

（シーケンシャル）


ITジェネレーションの推移

『職人的 IT 時代』

☑ テクノロジに注力

プログラミング/システム管理

◎ 散発的な自動化とイノベーション

◎ 場当たり的な問題対処

『 IT 近代化時代』

☑ プロセスに注力

◎ サービス＆ソリューション◎ 効率性と有効性

ITマネジメントサービス・マネジメント

『デジタル時代』

☑ ビジネスモデルに注力

◎ デジタルビジネス・イノベーション

◎ ビジネスの新しい価値

デジタル・リーダーシップ


『 IT 近代化時代』

☑ プロセスに注力

◎ サービス＆ソリューション◎ 効率性と有効性

ITマネジメント

サービス・マネジメント

安全性と正確性を重視した「深化」型アプローチ

目標信頼性

価値パフォーマンス対価

アプローチウォーターフォール、

Vモデル、「儀式度が高いIID」

ガバナンス計画駆動、承認ベース

ソーシング企業サプライヤー、長期取引

有能な人材従来型のプロセスとプロジェクトに最適

文化IT中心、

顧客との接点なし

サイクルタイム長い (月単位)


『デジタル時代』

☑ ビジネスモデルに注力

◎ デジタルビジネス・イノベーション

◎ ビジネスの新しい価値

デジタル・リーダーシップ

目標信頼性

価値売上げ、ブランド、顧客経験価値

アプローチアジャイル、カンバン、「儀式度が低いIID」

ガバナンス実証的、継続的、プロセス・ベース

ソーシング小規模新規ベンダー、

短期取引

有能な人材新規の不確実なプロジェクトに最適

文化ビジネス中心、

顧客との距離が近い

サイクルタイム短い (日／週単位)

俊敏性とスピードを重視した探求的なアプローチ


「探索」モードと「深化」モードの相違に着目

◎ 深化モード(従来)のIT部門のケーパビリティと全てが違う

◎ 深化モードの優秀者が探索モードでも優秀だとは限らない

◎ 探索モードのIT部門の為の専門のキャリアパスが必要

◎ 「探索」「深化」の両ITを正しくマネジメントする仕組み（機構）が必要


「探索」モードのチームを保護すべき

CIO

深化モード開発

探索モード開発

インフラ＆運用

Enterprise

Architecture

深化モード

(Dev Ops自動化)

CEO

CIO CDO

深化モード開発

インフラ＆運用

探索モード開発

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