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ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS
ESAN
esarrollo
y
Mantenimiento
de las
Relaciones
en la
adena
de Suministro
9 8
Al discutir la implementacin
de una
cadena de suministro verdaderamente integrada, las
organizaciones
se enfrentan
continuamente
con
el desafo
de
manejar
la
parte personas
de
la
ecuacin. Como
se
muestra en
la Figura 4-1, el manejo de las relaciones afecta todas las
reas de la cadena de suministro y tiene un impacto dramtico sobre el desempeo.
En
muchos casos, los sistemas de informacin y la tecnologa requieren
que
un esfuerzo de la
gerencia
de
la cadena de suministro est disponible
y
pueda
ser
implementado dentro
de un
perodo de tiempo relativamente
corto, evitando
percances tcnicos serios. Adems, los
sistemas
de gerencia de inventarios y transporte tambin son
bien
entendidos y pueden ser
implementados rpidamente. Sin embargo,
un
nmero de iniciativas de la cadena de
suministro
fracasa debido a
una
comunicacin deficiente de
las
expectativas y as
conductas
resultantes.
Los gerentes con frecuencia asumen que
el manejo de
las
relaciones
personales
dentro
y
entre las
organizaciones
de una cadena de suministro se dar automticamente una v z que
se
hayan establecido los sistemas de inventario e informacin.
Sin
embargo, el manejo de
las
relaciones interpersonales entre
las diferentes
personas en
la
organizacin
con frecuencia
es la
parte
ms difcil de la iniciativa
SCM.
Es ms, el ingrediente ms importante para el
xito de la
gerencia
de
la
cadena
de
suministro
bien puede
ser
una relacin de
confianza
entre
los
socios
de la
cadena de
suministro,
donde
cada parte en la
cadena
tiene
confianza
mutua en
las
capacidades y acciones de
los
otros miembros. Sin
una
buena
relacin, todos
los otros
sistemas
(sistemas
de informacin,
inventarios,
contratos, etc.)
no
pueden
funcionar
de
manera
efectiva. Un gerente de cadena de suministro
expres
este sentimiento de
una
manera muy sucinta:
Traducido
de:
lntroduction to Supply
Chain Managment. Por
Robert
B.
Handfield Ernest
L.
Nichols
Jr.
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
Handfield, R., Nichols, E. (1998). Desarrollo y mantenimiento de las relaciones en la cadena de
suministro. En Introduction to supply chain management (pp.1-36)(183p.). Upper Saddle River,
NJ : Prentice Hall. (C26489)
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Pg.2
La gerencia
de
la cadena de suministro es
una
de
las
experiencias ms emocionales
que he
presenciado. Se
han
existido tanto mitos
a
lo largo
de
los aos, personas
que
culpan
a
otras personas por
sus
problemas, basadas en
algn
incidente que pudo
o no ocurrir
en
el
pasado.
Una vez que se
junta
a todos
en
una misma
habitacin,
uno
comienza
a darse cuenta que existe un nmero de
percepciones
falsas. Las personas
an se muestran muy renuentes
a
dejar
que
alguien ms tome
las
decisiones dentro de
su
rea. Se torna
ms
difcil
cuando se le
muestra
a la
gente
cmo
el suboptimizar
su
rea funcional puede optimizar toda la cadena de suministro.
Vicepresidente
de la
Gerencia
de Materiales fabricante Fortune
500
Flujos de
productos y materiales
1lujos de informacin
y
financieros
Proveedores de 1
Linea
r
_ . . .. 1
n i d a ~ e s
comerciales
estrateg1cas
Manejo o gerencia
de una
relacin
Las flechas
bidireccionales
reflejan el acomodo de los
materiales
devueltos flujos de
retroalimentacin de informacin.
FIGUR
4-1
Modelo
de
Cadena
de
Suministro Integrada
Esta
experiencia
no es singular de esta
compaa.
Casi
todas
las
personas
involucradas
en
la iniciativa
de
la gerencia de la cadena de suministro
que
fueron entrevistadas por lo autores
enfatizaron
la
importancia crtica
del
desarrollo
y
mantenimiento
de
buenas
relaciones
con
los
clientes y proveedores en la cadena.
En
el
empleo
de la cadena de suministro integrada,
el
desarrollo de
confianza en sus socios
y
la proyeccin
de
honradez
a
sus socios son
componentes
crticos
para el
xito.
Al
discutir
el
rol de
las
relaciones slidas
en
la gerencia
de
la
cadena de
suministro, enfatizaremos
que
el
proceso
de
elaboracin
de
confianza
es
un
elemento
que
debe
ser manejado continuamente
en todo momento.
Una
de
las
reglas
ms
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importantes
a
recordarse es que
la
confianza crece
con el uso
y desaparece cuando no
se
utiliza.
En
las primeras etapas del desarrollo de
la
cadena de suministro, con
frecuencia
las
organizaciones eliminan a aquellos
proveedores
oclientes que claramente no son adecuados,
porque
no cuentan con
las
capacidades
para
servir a la organizacin,
estn
demasiado
distantes, no estn bien alineados con la compaa
o
simplemente no estn
interesados
en
desarrollar
una relacin. Despus
que
estas empresas son eliminadas,
ocasionalmente
las
organizaciones pueden
encontrar
un miembro de la cadena de suministro que est
dispuesto
a poner el tiempo y el esfuerzo
requerido para
crear una
relacin slida.
En tales
casos,
las
empresas pueden
considerar desarrollar un tipo
especial
de
relacin
en
la
cadena de suministro;
en el
cual
se
comparta informacin confidencial,
se
inviertan activos
en
empresas conjuntas
y se busquen significativas
mejoras
conjuntas.
Estos
tipos de
relaciones
inter-organizacionales
algunas
veces son llamadas
alianzas
estratgicas. La
alianza
estratgica
es
un proceso
donde los
participantes
estn
dispuestos
a modificar
sus prcticas comerciales bsicas
para
reducir la duplicacin y el desperdicio facilitando un mejor desempeo Las alianzas
estratgicas permiten a
las empresas
mejorar
la
eficiencia y la efectividad mientras eliminan
el desperdicio y
la duplicacin
en
la
cadena de suministro.
Sin
embargo,
a
muchas empresas
les faltan lineamientos para desarrollar, implementar
y
mantener las alianzas
en
la cadena de
suministro. Este captulo discute
un
proceso desarrollado por
los
investigadores que
las
organizaciones pueden
utilizar
para
mejorar
las relaciones
de
la
cadena de
suministro
y que,
en
el largo plazo, lleva
al
desarrollo de alianzas exitosas en la
cadena
de suministro.
En este
captulo,
nosotros:
Desarrollamos un
modelo conceptual
de
cmo se
identifican y
crean
las relaciones de
alianza en la
cadena
de
suministro.
Identificamos una
lista
de chequeo de
caractersticas
que deben buscarse
al
seleccionar
un
socio en
una
alianza.
Discutimos
los
diferentes
tipos de confianza que existen
en
dichas
relaciones.
Discutimos las prcticas
claves
para desarrollar confianza en las relaciones de alianza.
Sugerimos soluciones
para
resolver
los conflictos
de la
cadena
de suministro
cuando
ocurren.
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Pg 4
n Modelo
Conceptual
de Desarrollo
de
una Alianza
La
Figura
4 2 es un modelo
que muestra
cmo las organizaciones normalmente
establecen
y
desarrollan
alianzas
en la
cadena
de suministro. El modelo
general
tiene un
nmero
de
componentes verticales
y
horizontales. Los componentes verticales
se
detallan
a
continuacin:
El componente proceso
delinea
las
etapas del desarrollo de la alianza
y
muestra
los
pasos
requeridos para la
formacin,
implementacin y mantenimiento de una alianza.
El
componente estr tgico
examina cmo se desarrollan las expectativas y
evaluaciones estratgicas
de
la efectividad de la
alianza
conforme la alianza avanza a
lo largo de
las
etapas
de desarrollo.
El
componente operacional posiciona el desarrollo
de
la bsqueda
y
seleccin de
criterios y estndares de
operacin
para manejar la
alianza.
Dentro de cada
una
de las etapas horizontales, tambin debemos considerar las etapas
verticales que
se
dan.
En cada etapa (conforme
vamos de
arriba hacia abajo),
los
gerentes
deben considerar
los
puntos
estratgicos y operacionales que
coinciden
con cada una de las
siguientes
etapas horizontales
del desarrollo.
Nivel
Uno
conceptualizacin
de
alianza comienza cuando
una empresa
determina
que
un
arreglo
de
colaboracin
es
atractivo y proporciona
una
alternativa potencial
al
arreglo actual.
Este
nivel involucra
una
significativa planeacin conjunta para determinar
cul
sera
la
alianza estratgica ideal en un
mundo
ideal ,
y
luego
proyectar cul
sera
una
tipo de alianza ms
realista .
Nivel
os
bsqueda de
la
alianza La decisin de formar
una
alianza
ha finalizado,
y la
empresa establece las consideraciones estratgicas
y
operacionales
que utilizar
para seleccionar su
socio
en la
alianza.
Nivel Tres confirmacin
de la
alianza se enfoca en seleccin
y
confirmacin.
Los
gerentes determinan
las
expectativas estratgicas
y
operacionales
para
el
arreglo
mediante reuniones conjuntas con el
socio
de la
alianza,
la
relacin
se hace ms
slida.
Nivel
Cuatro
implementacin/continuidad
de la
alianza
crea
un
mecanismo
de
retroalimentacin
para administrar y evaluar el
desempeo
de manera
continua
para
determinar si
la alianza
ser sostenida, modificada
o
terminada. Si ocurriese
un
conflicto,
la empresa
puede
necesitar
explorar
los diferentes
tipos
de mecanismos de solucin de
conflictos.
Para
poder entender
estos procesos,
avanzaremos a
lo
largo del proceso
de
creacin
de
alianzas que
se
muestra en la Figura 4 2 de arriba hacia abajo
y
discutiremos cada uno de los
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elementos
horizontales
Es importante notar
que
las
primeras
dos etapas
se enfocan
principalmente
en
la empresa
iniciando la alianza (la
"empresa iniciadora"), mientras
que las
dos ltimas etapas corresponden
a ambas
partes, porque el socio de
la
alianza
se ha
unido
a
la relacin.
Tambin es
importante notar
que dichas alianzas
pueden comenzar
con una
sola
empresa,
pero
se
pueden extender
a
otras
empresas,
tanto clientes
como
proveedores en la
cadena
de
suministro.
En cada
caso,
tienen
que
ocurrir
las
mismas series
de
etapas, aunque
ahora la situacin
se
ha complicado ms
por
el
hecho
que hay dos o ms
empresas que
inician
el
proceso,
no
slo una
1
ESTRATGICA
Establecer Expectativas Iniciales
Establecer Expectativas Secundarias
Determinar la Efectividad Esperada
Evaluar la Efectividad Percibida
PROCESO
Seleccin/
Decisin
Implementacin/
Decisin
FIGURA 4 2 Modelo de Desarrollo
de
la Alianza General
NIVEL UNO: CONCEPTUALIZACIN DE L ALIANZA
OPERACIONAL
Establecer Criterio de Bsqueda
Establecer Criterio
de Seleccin
Detenninar
Estndares de Operacin Conjunta
Evaluar Estndares de Operacin
Muchas
compaas comienzan
primero
a
considerar
el
formar
una
alianza cuando
se dan
cuenta
que es necesario un cambio estratgico
importante
para mejorar el
desempeo.
Esta
percepcin con frecuencia
es
fomentada por
las
acciones de
los
competidores
globales,
la
consolidacin de la industria,
formatos alternativos
de
distribucin y
venta minorista
o
grandes
cambios
tecnolgicos en la industria. En algunos casos, los problemas de calidad pueden
causar que
los
gerentes ejecutivos
redefinan su
"capacidad
bsica"
y decidan buscar fuera
aquellos procesos
no considerados como una
fuente de ventaja competitiva. En
otros
casos,
el
mercadeo puede buscar un
cliente
e identificar
una
necesidad
que
se puede satisfacer
mediante
el
desarrollo
de una relacin de alianza.
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Cualquier iniciativa de cambio comienza por tomar consciencia
de
un
problema. Sin
embargo
tener
consciencia del problema no es suficiente para
inducir
el cambio; los gerentes
tambin deben
convencerse
de la posibilidad que existe un sistema mejor. Como discutiremos
ms
adelante
cualquier tipo de relacin en la cadena
de
suministro contiene
cierto
nivel de
riesgo
o
incertidumbre
de
manera que el potencial
de mejoramiento
debido al cambio
en
estrategia debe parecer lo suficientemente grande
como para
justific r este nivel de riesgo.
Los
tipos
de oportunidades
que las
empresas iniciadoras esperan recibir por
la formacin de
una alianza con frecuencia se basan
en el
tipo de
relacin
de canal
involucrada.
Los tipos de
relacin de canal son
los
tres
que se
muestran
en la Tabla 4-1: Alianzas Productor/Proveedor
de Materiales
alianzas Productor/Distribuidor
y
alianzas Productor/Proveedor
de
Servicios.
Los
criterios para elegir desarrollar
una
alianza con una organizacin
miembro
de la
cadena de
suministro
normalmente estn
dirigidos
por
la expectativa
de
mejoras en
el
desempeo
en las
reas
que se muestran en la
tabla.
Esto
tambin necesita
est r dirigido
por la expectativa que formar
una
alianza proporcionar
resultados
que son mayores que
aquellos asociados con la relacin adversaria tradicional. Los gerentes en dichas compaas
comparten el pensamiento
comn que
una relacin ms cercana en la cadena de suministro
proporciona una
mejor
oportunidad para
lograr
sus objetivos estratgicos.
El
estudio
de
Alianza ECR citado
anteriormente
tambin
encontr
que las
barreras
ms
comunes para la conceptualizacin de la
alianza
eran el
temor
al cambio de las empresas
iniciadoras y la incapacidad para dejar
las
prcticas
comerciales
tradicionales.
Ms an
la
creacin de
una alianza
requera
de un nuevo
estado
de mente para
acercarse
los
miembros
de la
cadena de
suministro que
deba
ser
fomentado
internamente. Sin embargo
las
compaas
exitosas
reconocieron que existan estos temores y os
trataron
de
resolver mediante
programas
de capacitacin internos que
explicaban
los
nuevos tipos de
prcticas
comerciales
y su
impacto en
las
responsabilidades laborales.
Tambin es
interesante
notar
que
la alianza
era
dirigida por diferentes
partes
iniciadoras;
en
algunos casos
la
compaa
compradora
dirigi el movimiento hacia la alianza mientras que en otros casos la compaa proveedora lo
dirigi
basndose en su
estrategia
de
mercadeo.
NIVEL
DOS
BSQUEDA
E LA ALIANZA
Durante la
bsqueda
de la alianza
las
empresas iniciadoras
aclaran
y definen sus nuevas
estrategias
y
finalizan
la
decisin
de
buscar
una alianza. Esto con frecuencia involucra
una
bsqueda de informacin detallada
relacionada
con el proyecto de cambio as como una
evaluacin
detallada
de un
socio potencial.
Los objetivos iniciales establecidos anteriormente
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son
revisados
y
se
crean
los objetivos secundarios
para
refinar
los
objetivos
iniciales e
identificar el grado de
logro
potencial. Por ejemplo
si
un
objetivo inicial
era
la reduccin
de
inventario
el objetivo secundario
era
refinado incluyendo el orden de magnitud especfico
como
una reduccin de
inventario de
por
lo menos 20
porciento.
Estos
objetivos
secundarios entonces
ayudan
a
dentificar
las
caractersticas estratgicas
y operacionales que la empresa
seleccionada
debe
poseer
para calificar como socio potencial
de
la
alianza. Por ejemplo si el objetivo secundario era mejorar la calidad
a
un nivel especfico
el criterio de seleccin podra requerir
que los
proveedores de material tuviesen un sistema
de control
de
calidad formalizado oestn registrados en ISO 9000 para poder
ser considerados.
Este
proceso
de definicin de los criterios de
seleccin
le
permite
a la
empresa
iniciadora
reducir el nmero
de
empresas
a
considerarse como socios
de la
alianza. Los investigadores
del
estudio
tambin
encontraron
que las alianzas ms exitosas ocurran cuando
la
relacin
era
desarrollada
alrededor de
materiales productos
o servicios que eran
estratgicamente
importantes para ambos socios. Una vez que el socio
potencial
era
seleccionado. Tambin
se
determinaba
si exista un inters de su parte por convertirse
en
socio
de la
alianza. Es
importante
que ambos socios perciban el potencial
de
beneficios significativos que
proporciona
la
formacin de la alianza.
Dado que
el desarrollo de estas relaciones requiere de una cantidad
sustancial del tiempo
y
recursos
los
beneficios potenciales de formar
una
alianza deben
exceder
el
costo
de
hacerlo.
Tabla
4-1
Diferentes
Tipos
de
Objetivos
de la
Alianza
Objetivos de la
Alianza
Objetivos
de la
Alianza
Perspectiva del abricante
Mejorar operaciones de ingreso
Reducircostos
Reducir inventario
Mejorar calidad
Reducir tiempo
de
espera
Estabilizar oferta
y
demanda
crementar
utilizacin de
la tecnologa
yexperiencia del proveedor
Reducir tiempo desde
desarrollo de
productohastaelmercado
Perspectiva
del
abricante
Incrementar volumen de
ventas
Incrementar
disponibilidad
Incrementar frescura
Perspectiva del
Proveedor
de
Material
Incrementar volumen de ventas
Incrementar lealtad del diente
Proporcionar servicio de valor
agregado
Incrementar los
costos de
cambiarse
de
proveedor
Reducir costos
Perspectiva del istribuidor
Incrementar rentabilidad
Reducir inventario
Incrementar vueltas
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Reducir daos
Innovacin
de productos nuevos
Reducir costos de inventarios
Exactitud
en
facturacin
Mejorar precio/promociones
Mejorar seiVicio
al cliente
Mejorar ejecucin de
la
orden
Perspectiva
del
abricante
Mejorar
coordinacin
entre
operaciones de transporte y
suministro del producto
Reducciones
importantes en costo
Mejoras
importante
en el
seNicio
Mejorar
almacenaje
y
distribucin
de
productividad
laboral y utilizacin de espacio
Reducciones importantes en costo
Mantener
flexibilidad en
suministro
del producto
Lograr beneficios de consolidacin
Conseguir apoyo
para
iniciativas de
cadena de suministro en toda
la
industria
Producto
ms fresco
Reducir costo de entrega
Producto personalizado
Configuracin
Mejorar valor del cliente
Perspectiva del Proveedor del Servicio
Incrementar desarrollo de participacin
de
mercado
en cuentas
claves
Manejar la
variabilidad
operacional
Proporcionar servicio de valor agregado
Incrementar rentabilidad
Desarrollar relaciones ms estrechas
con
lderes
de
la industria
Satisfacer
a clientes
fabricantes
Asegurar posicionamiento competitivo
futuro
Normalmente
la empresa
iniciadora
ingresa en un acuerdo basado en
un conjunto
de
expectativas sobre
el
potencial
de los
beneficios un
marco de
tiempo para
lograrlos
una
historia de conducta con otras compaas
en
la cadena de suministro que determina
la
honradez
de la
organizacin
y
a
su vez un conjunto de percepciones sobre la honradez de las otras
partes. Inicialmente estas expectativas y riesgos percibidos eran comunicados
con
las otras
partes
y ocurra
el
alineamiento.
El
trmino alineamiento
es
importante
porque
implica
que
el
conjunto de beneficios
mutuos esperados por ambas partes es congruente. Cada
entidad
ingresa a una relacin de
cadena de
suministro asumiendo que todas
las
otras partes tienen
ciertas responsabilidades y
deberes que ellas llevaran
a
cabo
en el
futuro. Esta etapa de
la
relacin
es
crtica porque esencialmente determina los criterios por los cuales la relacin
puede
ser vista como exitosa o no.
Al evaluar a un socio
para el
desarrollo de
una
posible alianza
las
organizaciones
con
frecuencia realizarn una evaluacin detallada del proveedor/cliente. En una alianza
comprador-proveedor
el
comprador
no
slo est comprando
los
productos y servicios
del
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proveedor, sino tambin
sus
capacidades.
Dentro
de
la
cadena de suministro integrada, no
slo
se
debe desarrollar
confianza
en
una sola
alianza
o eslabn dentro de la
cadena
de
suministro sino tambin entre
mltiples socios
localizados
a
o largo
de
la cadena de
suministro.
Es
ms, las
empresas iniciadoras
deben ser capaces de
confiar
no
solamente en
su
proveedor
sino en el
proveedor
de su
proveedor
su vez,
un
proveedor no debe
confiar
solamente en
el fabricante, sino en los clientes del fabricante
que
dictarn
los
volmenes
de demanda, el
precio
y
otros. Manejar mltiples relaciones dentro
de
la cadena de suministro
es
un desafo.
Por lo
tanto,
la evaluacin del
socio en
la cadena
de
suministro con
frecuencia involucra
mltiples criterios para
en
verdad identificar el
potencial
a
largo
plazo para
una
relacin de
alianza.
Muchas organizaciones
pasan gran
cantidad
de
tiempo evaluando
a sus socios de la
cadena de suministro. Esto puede involucrar una auditora
en
el local del
proveedor, teniendo
en
mente ciertos objetivos. Algunos de
los
diferentes criterios que
una
compaa
puede usar
para evaluar
el potencial para integrar
a
un socio dentro de la cadena
de
suministro incluyen,
pero no se
limitan,
a los
siguientes:
Informacin sobre el perfil de
la
compaa
Capacidad gerencial
Capacidades personales
Estructura
de
costo
Filosofa y
programas
de
gerencia
de calidad total
Capacidad
del
proceso
y
tecnolgica
Cumplimiento
de regulaciones ambientales
Capacidad/estabilidad financiera
Sistema de
programacin y control de la
produccin
Capacidad
de
los
sistemas de
informacin
Estrategias, polticas y
tcnicas de
abastecimiento
del
proveedor
Potencial para
relacin de
largo
plazo
Vale la
pena examinar
cada
una
de
estas reas. Aunque
puede que no sea
posible
obtener
acceso a informacin sobre las
capacidades
potenciales del socio en
todas
estas
reas, la informacin que
se
puede obtener durante la etapa de evaluacin puede ayudar
a
determinar
el
potencial
para una relacin
exitosa
y
resaltar
los
problemas
potenciales que se
necesitan tratar en la relacin en la cadena de suministro.
continuacin
tendremos
una
discusin
sobre
estos importantes criterios.
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O
Informacin
sobre el Perfil de la ompaa El proceso de
evolucin
debe incluir el
desarrollo
de un perfil
de
la compaa que proporcione informacin general para el socio potencial. El
perfil de
la
compaa debe incluir,
pero no limitarse, lo siguiente:
Historia de la compaa
Volmenes de ventas
Lneas
de
productos
Participacin de mercado por
lnea de
producto
Nmero
de
empleados
Propiedad organizacional
Principales clientes
Principales proveedores
Gran parte de la informacin est disponible en los reportes
anuales
de la compaa y
en
una
variedad
de
fuentes de informacin disponibles pblicamente.
apacidad Gerencial Con frecuencia es importante
evaluar
la
capacidad
de la gerencia
del
proveedor o el cliente. Los diferentes aspectos de la capacidad gerencial incluyen
(1)
el
compromiso
de la
gerencia
con
el mejoramiento continuo
del proceso
y
la calidad, (2)
capacidad
y experiencia profesional,
(3) capacidad para
mantener
relaciones
positivas
con su
fuerza
laboral,
(4)
disposicin
realizar las inversiones necesarias
para
respaldar
el
desarrollo fu-
turo, (5) disposicin desarrollar una relacin
laboral
ms
estrecha
con el comprador, y (6)
visin del
futuro.
Aunque no existe
una
lista
de chequeo
directa
seguirse en la evaluacin
de las capacidades
gerenciales,
puede ser una de las reas ms difciles de evaluar. La
capacidad de la gerencia
afectar
la
capacidad
de una organizacin para s tisf cer los
requerimientos de la cadena
de
suministro, tanto actualmente como en el futuro y tambin
determinar
el nivel
de
compromiso con
la
iniciativa
de la cadena
de
suministro.
Algunas preguntas
que se
pueden hacer al evaluar
la
capacidad de
la
gerencia
incluyen:
La gerencia ejecutiva practica la planeacin estratgica de rango largo?
La gerencia se ha comprometido s misma con la
gerencia
de
calidad total
y el
mejoramiento continuo?
La
gerencia ha desarrollado
el compromiso de todos los empleados con el
mejoramiento
continuo
del
desempeo?
Existe
un
alto nivel de rotacin entre los gerentes?
Cul
es la
experiencia
gerencial profesional?
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La gerencia
tiene
una
visin
sobre la
direccin
futura de la compaa que est alineada
con su compaa?
Cul
es la historia de la
gerencia de relaciones
laborales?
La gerencia ha
preparado
la compaa para resistir los retos competitivos de las
siguientes dos
dcadas?
Muchas
de
estas
preguntas son difciles de
contestar utilizando un criterio simple
de s
o no.
Tengan
en mente que
actualmente
muchas organizaciones estn pasando por
una
reingeniera y cambios significativos y probablemente enfrenten bastante incertidumbre sobre
su
estado
futuro. Por tanto, puede
ser
difcil discernir el
verdadero
estado de
las
cosas dentro
del equipo de gerencia de la compaa. No
obstante,
hacer estas preguntas puede
ayudar
al
gerente
de
la
cadena
de
suministro
desarrollar
un
instinto
para
la
postura
estratgica
de
los
gerentes en
una
organizacin candidata, y determinar si
esa
posicin est alineada con
la
de
la organizacin iniciadora.
apacidades Personales El proceso de evaluacin de la
alianza
tambin requiere
de una
evaluacin del personal no gerencial. Una fuerza
laboral
altamente entrenada y motivada es
un elemento
crtico
de cualquier
organizacin
y ser un factor clave en la determinacin
del
desempeo de la organizacin. Un equipo de auditora debe evaluar:
(1)
las habilidades y
capacidades globales
de
la
fuerza laboral
(especialmente
con
relacin
al
nivel
de
educacin
y capacitacin recibida); (2) el grado con el que los empleados respaldan el
proceso
de
calidad
y
el
compromiso para
mejoramiento continuo
de la
compaa;
(3)
el
estado actual de
las
relaciones
empleado-gerencia, as como la historia de las relaciones laborales dentro de la
organizacin; (4) la rotacin de la fuerza laboral; y (5) la disposicin de
los
empleados para
contribuir
los
objetivos de la cadena de suministro. Todos estos datos pueden proporcionar
una
idea general de
cun
dedicados estn
los
empleados
de
la organizacin s tisf cer las
expectativas de
la relacin
de
la cadena de suministro.
Estructura
de
osto
La evaluacin de la estructura de costo requiere de un entendimiento
profundo de sus costos
totales.
Esto
incluye el entendimiento
de (1) los costos
de mano de
obra directa, (2)
los costos
de mano de obra indirecta, (3) costos de materiales, (4)
costos
de
operacin de la produccin o proceso,
(5)
costos generales y (6) gastos de ventas y gen
erales del socio. El entendimiento de la
estructura
de costos ayuda que la
empresa
iniciadora
determine la efectividad y la eficiencia de
las
operaciones
del
socio potencial.
Una anlisis
de
costos tambin ayuda identific r
las
reas potenciales de mejoramiento
de
costos.
El recolectar esta
informacin
puede
ser
un reto
durante
el proceso de evaluacin inicial.
-
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Un
socio potencial puede no tener un
entendimiento
completo de sus costos al nivel de detalle
requerido.
Es ms,
muchas empresas
ven los
datos de
los
costos
como muy
confidenciales.
Recuerden, durante la evaluacin
inicial
las dos
empresas
que estn
buscando
des rroll r la
alianza
usualmente no han desarrollado un grado
importante de compromiso
o
confianza
mutua. (Una excepcin
ocurre
cuando una
empresa evala un
proveedor o cliente con el
que ya
est familiarizado,
por
negocios pasados o actuales.)
La
empresa
que est
siendo
auditada tambin teme que la
publicacin
de su
informacin
de
costos dae su estrategia de precio o flexibilidad
con
el
equipo
de evaluacin, y puede
temer que
sus
competidores obtengan acceso
los
datos
de sus
costos.
Esto
podra darles
sus competidores una perspectiva de la
fuente
de
ventaja
competitiva de la empresa.
Por
ejemplo,
un
proveedor
podra emplear
un
proceso
de
produccin
innovador
que
le
permita
ser un productor
de
costo bajo y alta calidad en
su
industria. Proporcionando datos detallados
de
sus costos gente
de
fuera podra poner en peligro la ventaja
del
proveedor al
permitir
que
los
competidores
vean exactamente cunta
ventaja
de
costo
proporciona el proceso del
proveedor. Como
resultado de
estas inquietudes,
una organizacin
compradora puede
desarrollar
un
modelo
de costo total
de
la cadena
de
suministro que proporciona estimados
de la estructura
de costo
del proveedor
durante
la
evaluacin
inicial del
proveedor.
Aunque
estos
modelos de costo nunca son
demasiado exactos,
pueden ser muy tiles para obtener
ms
informacin y
averiguar
ms
sobre
la
estructura
de
costo
y
desempeo del proveedor.
Inclusive en
casos
donde no hay datos disponibles, algn entendimiento de la estructura de
costo
del
socio es
una parte
crtica
del
proceso de evaluacin.
Filosofa de Gerencia de alidad Total Una
parte importante
del
proceso
de evaluacin se
enfoca en
los
procesos, sistemas y filosofa de la gerencia de calidad
del
socio
potencial. El
equipo de
evaluacin no
slo debe tratar
los
temas obvios
relacionados con la
calidad
(es
decir; compromiso
de
la gerencia, control estadstico del proceso, nmero de defectos), tambin
debe
evaluar
la
seguridad,
capacitacin, medios
y
equipo
de
mantenimiento.
apacidad
del
Proceso Tecnologa
Los equipos
de
evaluacin
de la cadena de suministro
con frecuencia incluyen un miembro
del
personal
de
produccin/ingeniera industrial o
tcnico
para evaluar la capacidad
del proceso
y tecnolgica del socio. El proceso
consiste
de
tecnologa, diseo, mtodos y equipo utilizado
para
producir un producto oentregar un servicio.
La seleccin de
un proceso
de
produccin
que realiza una organizacin
ayuda
definir su
tecnologa requerida, sus requerimientos de recursos humanos y equipo capital.
La
capacidad para
producir
un
tem
econmicamente
con
el
nivel de calidad
requerido
es
-
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3
crtica. Una
empresa la
que
le
falta
la
capacidad
para
satisfacer
los
requerimientos tcnicos
actuales y
futuros esperados
tiene muy pocas posibilidades de convertirse en un
miembro
de
la cadena de suministro. Una excepcin puede ocurrir
si
los
otros
miembros
de la
cadena
de
suministro
estn dispuestos trabajar directamente con la organizacin candidata para
incrementar
su
capacidad tcnica.
En
dichos casos, otras organizaciones pueden proporcionar
respaldo tcnico adicional
y
posiblemente
financiero) para desarrollar ms
al miembro
de la
cadena de
suministro,
si ellos piensan que se puede obtener una retribucin significativa en
la forma
de
un mejor desempeo
de
la cadena
de
suministro.
La evaluacin de la
capacidad tcnica
y del
proceso de
una organizacin
tambin se
debe
enfocar
en
los procesos futuros y la
capacidad
tcnica
futura.
Esto
requiere
evaluar los
planes
de
equipo
capital
y
la
estrategia y
compromiso
de
investigacin y desarrollo
de
la
organizacin.
Tambin
se puede realizar
una
evaluacin de
la
capacidad de
diseo durante
el proceso
de
seleccin.
Por
ejemplo,
con
frecuencia
los compradores esperan que los
proveedores
realicen
el diseo
y
produccin de componentes.
Una
manera para reducir el tiempo requerido para
desarrollar productos nuevos involucra utilizar proveedores calificados
capaces
de re liz r
actividades de diseo
de
productos.
Ford, por
ejemplo, ahora requiere que
casi
todos sus
proveedores
tengan
capacidades
de
produccin
y
de
diseo.
La
compaa
ha
transferido
la
mayor parte del diseo
de sus
componentes y
los
requerimientos
del sistema de
componentes
sus
proveedores.
La tendencia
hacia el
uso cada
vez mayor
de
capacidades
de
diseo
externas hace que esta rea sea
una
parte importante de la evaluacin organizacional y el
proceso
de
seleccin.
Cumplimiento de
Regulaciones Ambientales
Los
aos 90
trajeron una
nueva consciencia
del
impacto que la industria tiene
en
el medio
ambiente.
Las
regulaciones
gubernamentales
son cada
vez ms estrictas con los contaminadores. El Acta
del
Aire Limpio de
1990
impone
grandes
multas
los productores de sustancias que daen la capa de
ozono
y
emitan
gases
txicos, y la administracin Clinton ha introducido leyes relacionadas con el reciclaje de
materiales
industriales.
Como resultado,
la
capacidad de
una organizacin para
cumplir con
las
regulaciones ambientales se ha
vuelto
en
una
criterio importante
para las
alianzas de la
cadena
de suministro. Esto
incluye, pero no se limita a, la
eliminacin apropiada
de
desperdicios
peligrosos. No es beneficios para la organizacin
realizar
negocios con un socio de la
cadena
de suministro que no cumpla
con las regulaciones
ambientales.
Capacidad Estabilidad Financiera
Casi siempre
se da
una
evaluacin
de
la
condicin
-
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financiera del socio
potencial
durante el proceso de evaluacin
inicial.
Algunas empresas ven
la evaluacin
financiera como un proceso
de seleccin
o condicin preliminar que las
organizaciones
deben pasar antes de iniciar una evaluacin
detallada. Una
empresa puede
utilizar un servicio de clasificacin
financiera
para
ayudar aanalizar la condicin financiera de
la organizacin
candidata.
Si
la
organizacin es de propiedad pblica, hay
otra
informacin
financiera disponible aparte
de la
encontrada en los reportes anuales
y bases de
datos.
La seleccin de un
socio
para la cadena de suministro que
est
en mala situacin
financiera presente
un
nmero de
riesgos.
Primero, existe el riesgo
que la
organizacin
quiebre.
Esto
puede
presentar
interrupciones
serias
en el flujo
de bienes
e
informacin
dentro
de la cadena de suministro. Segundo, los
miembros
de
la
cadena de suministro en mala
condicin financiera no tienen los recursos para
invertir
en planta,
equipos
o investigacin; lo
cual lleva a un mejoramiento tecnolgico o de desempeo a largo plazo. Finalmente, las
organizaciones
deben
tener
confianza en
poder comprometer los
recursos
necesarios para
respaldar
el mejoramiento
continuo.
Pueden existir circunstancias que
respalden
la
seleccin
de un
miembro
de
la cadena
de suministro que est en una
situacin
financiera
dbil.
Por ejemplo, una compaa puede
estar en desarrollo pero todava
no
ha comercializado una tecnologa de punta que puede
proporcionar
una ventaja de mercado
a
otros miembros de
la
cadena de
suministro.
Una
condicin financiera inestable temporal tambin puede ser
una
funcin
de
circunstancias
incontrolables y
no
repetitivas. En tales casos, la
condicin
financiera de la
organizacin
candidata
no
debe
ser
la nica
razn
para eliminarla de nuestra
consideracin.
En casos cuando la organizacin es una compaa negociada pblicamente en la bolsa
de valores, se pueden obtener ratios financieros
especficos
de fuentes
como
los reportes
K,
Industriales Moody s y
Dunn
y
Bradstreet
que
pueden
ayudar a proporcionar perspectivas
sobre la salud
financiera
del
socio
potencial. Muchos de estos tambin pueden ser
calculados
utilizando estados de ingresos y balances generales.
Algunos
de los ratios ms comunes y
sus
implicancias para
la
evaluacin de socio son los siguientes:
RATIOS DE LIQUIDEZ CUN CAPAZ
ES
LA COMPAA DE CUMPLIR CON SUS
NECESIDADES E EFECTIVO EN EL CORTO PLAZO?)
Ratio Rpido
Ratio corriente
-
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material MRP) para
asegurar
la
disponibilidad
de los componentes
requeridos?
La organizacin monitorea el tiempo del ciclo
del
material
y
de
produccin y
compara
esto con
un
objetivo
o
estndar de desempeo?
El
sistema de programacin de produccin respalda
los
requerimientos
de
la cadena
de
suministro?
Cunto
tiempo de
espera por
orden
requiere
el sistema de programacin y control de
la produccin?
Cul
es la historia
del desempeo
de la entrega a
tiempo?
El propsito
detrs
de la evaluacin
del
sistema de
programacin
y control de la
produccin
es identificar
el grado de control de las organizaciones sobre su proceso de
programacin
y
produccin.
Un sistema
bien definido utilizar
un
sistema
de
control
de
inventario computa rizado
y
medir el desempeo comparando
con objetivos preestablecidos.
apacidad de los Sistemas e Informacin La
capacidad para comunicarse
electrnicamente con
los
miembros
de
la
cadena
de suministro se
est
convirtiendo
rpidamente
en
un
requerimiento
para
ingresar en
la
alianza. Muchas compaas ahora
insisten que sus socios en la cadena de suministro 1) tengan actualmente una capacidad de
intercambio
electrnico
de datos EDI)
o 2)
estn dispuestos
a
desarrollar la capacidad como
una
condicin
para
realizar
transacciones
futuras.
Aparte
de
las
eficiencias
que
proporciona
la comunicacin electrnica
estos
sistemas respaldan relaciones
ms
estrechas y
el
intercambio
gratuito de
todo tipo de
informacin.
Los
gerentes tambin deben evaluar otras
dimensiones
de
la tecnologa
de informacin
del proveedor,
incluyendo
lo siguiente:
Los
diseadores estn utilizando diseo computarizado CAD) y tecnologas de
produccin computarizadas CAM)?
Se estn
utilizando
los cdigos
de
barras cuando
es
apropiado?
La compaa
es
capaz de comunicarse va Internet
o
World Wide
Web?
Los gerentes estn
unidos mediante
una
red a lo largo
de toda
la organizacin?
Utilizan sistemas
modernos como
el
correo de
voz,
CD-ROM,
tarjetas de crdito de
compras,
computacin multimedia y otros?
La
evidencia que la organizacin est utilizando estas tecnologas puede
proporcionar
una seguridad
razonable
de estar
mantenindose
a la par con la
tecnologa
y estar
preparada
para
el
futuro.
-
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7
Estrategias Polticas Tcnicas de Abastecimiento del Proveedor Al
evaluar a
un socio
hacia abajo en la cadena de suministro,
las
organizaciones
tambin deben
realizar una
evaluacin exhaustiva
de
la capacidad de desempeo de un
proveedor
potencial, dado que
el
desempeo
del proveedor afecta el desempeo total de la empresa. El desempeo
de los
proveedores
del proveedor tambin puede
afectar directamente
a
otros miembros hacia abajo
de
la cadena de suministro.
Lo
mismo es cierto
para
un
proveedor
que recibe
una
calidad
deficiente
de
sus proveedores.
El concepto
de manejar no slo a
nuestros proveedores
sino a
todos
los proveedores
de la cadena de
suministro
se hace cada vez ms importante. Por ejemplo, hace poco se
llev
a cabo
una
reunin para
discutir la fabricacin de una
parte
de un avin. Entre
las
compaas
presentes
en
la reunin
se encontraban United Airlines,
Boeing
(fabricante
del
avin), Pratt y Whitney (fabricantes del
motor)
yAutoAir (fabricante de componentes). Adems,
United
Airlines
tambin estaba
considerando
traer
a
la reunin
a uno
de sus pasajeros
frecuentes El punto de este ejemplo
es
que
la
gerencia de
la cadena de
suministro requiere
estar al tanto
de las prcticas de
abastecimiento de todos
los
proveedores
directos. Para
poder integrar verdaderamente la cadena de suministro
una
empresa debe obtener
perspectivas
sobre
las
prcticas
de abastecimiento de sus proveedores de primera,
segunda
e
inclusive tercera lnea ya
que se
relacionan
con tems
de
compra crtica. La evaluacin de
las
estrategias, polticas y
tcnicas
de
un
proveedor
potencial
es una
manera
de
obtener
mayor perspectiva
y
entendimiento
sobre la cadena de
suministro.
Dado que
en
realidad
muy
pocas
empresas
tienen un
entendimiento de sus
proveedores
de
segunda
y tercera
lnea,
aquellos que s lo tie.nen pueden obtener
una
ventaja importante
sobre sus
competidores.
Por
ejemplo,
las
empresas
que
integran
sus
sistemas de informacin
a lo largo de
mltiples
lneas de proveedores
y
clientes
pueden mejorar su planeacin
y
pronstico,
reducir el tiempo
de
espera
a
lo largo
de toda
la
cadena
de
suministro,
reducir el inventario en-transito
y
reducir
significativamente los
costos.
Por el lado de la tecnologa, los ingenieros pueden obtener
informacin adelantada
de
las innovaciones que estn siendo
desarrolladas por proveedores
de
segunda
y tercera lnea,
mejorando
as el
diseo
de sus propios
productos.
Potencial
de
Relaciones
Largo Plazo
Hoy
en da
las
empresas evalan cada vez
ms la
disposicin
de un
socio
de la cadena de suministro para
desarrollar relaciones
a
largo plazo.
Una
deficiencia
importante en la conceptualizacin de los
gerentes
sobre las cadenas de
suministro es
que todos
los
miembros
potenciales
de la cadena de
suministro querrn
desarrollar relaciones ms cercanas; sin embargo, este no siempre es el caso.
En
particular,
se
formaron muchas
organizaciones
pequeas y
la
mayora
an
son
propiedad
de los
empresarios originales. Como resultado, existe un
deseo
por parte de la
gerencia
de algunas
-
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compaas de permanecer independientes de los miembros ms grandes
de
la cadena
de
suministro. Una compaa que busca una
relacin con una
organizacin pequea que requiere
el intercambio de informacin sensible podra evaluar
la
disposicin de
la
gerencia para ingresar
en este tipo
de
arreglo.
Una compaa que quiere establecer una relacin
o
sociedad
a
largo plazo con un
proveedor o cliente debe
ir
ms all de
la evaluacin
del desempeo
de
las reas que acabamos
de discutir. Cuando se evala la posibilidad
de
una relacin ms cercana
con
un candidato
potencial
para
la
cadena de
suministro
una
organizacin iniciadora
debe
hacer un nmero de
preguntas
sobre compromiso
a la
planeacin
y
solucin de problemas de manera
conjunta:
La
organizacin ha sealado su disposicin o
compromiso
a un arreglo tipo sociedad?
La
organizacin
est dispuesta
a
comprometerse recursos que no puede
utilizar
en
otras relaciones?
Cun
pronto en el diseo del producto est dispuesta o es capaz de participar la
organizacin?
Qu aporta la organizacin a
esta relacin que sea
singular?
La
organizacin
tiene
un
inters genuino
en
la
solucin de problemas de manera
conjunta en
un arreglo
tipo sociedad?
La
gerencia senior
de
la
organizacin est comprometida
con
los procesos inherentes
en
sociedades estratgicas?
Existir un intercambio
de
informacin libre abierto a lo largo las reas funcionales
entre
las
compaas?
La organizacin tiene la infraestructura
para
sostener dicha independencia nter
funcional?
Cunta de su
planeacin
futura
est dispuesta
la
organizacin
acompartir con nosotros?
Se
toma
en serio la necesidad
del
trato confidencial de la informacin?
Cul
es
el
nivel general
de
comodidad entre
las
compaas?
Cun bien
conoce
la organizacin nuestro negocio?
La
organizacin compartir
datos de costos?
Cul
ser el compromiso
de
la organizacin para entender nuestros problemas e in-
quietudes?
Nosotros seremos especiales para la organizacin
o
simplemente seremos
otro
cliente/
proveedor?
Esta no es una
lista completa
de
las preguntas
que
se
pueden hacer cuando
se
evala
la
posibilidad de una relacin
ms cercana
a largo
plazo.
Sin embargo
esta
lista proporciona
-
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un marco referencial
con
relacin
os
tipos
de
problemas que son importantes en esta rea.
NIVEL TRES CONFORM CIN DE L LI NZ
Habiendo evaluado
concienzudamente
un socio
de
la cadena de suministro utilizando los
criterios
de seleccin arriba mencionados
la
empresa
iniciadora puede
reducir el pequeo
grupo
de
fin list s
un
solo
finalista
quien est
ms estrechamente
alineado con la
empresa
iniciadora y quien promete ms en
trminos
del
xito de la
alianza
estratgica. Habindose
acercado al finalista ambas
empresas se
comprometen formar
una alianza.
Este compromiso
puede ser comunicado mediante
un
acuerdo
verbal
o mediante un contrato formal escrito.
Cuando se
utilizan
los contratos
escritos
pueden variar sustancialmente en trminos de la
duracin
del
tiempo en
que
se realizar la relacin y el nivel
detalle.
Adems
de
un
contrato
escrito
ambos
socios
deben
determinar
los
estndares
de
efectividad esperados para la alianza. Los socios deben
especificar un nmero
de
criterios
para
manejar
la
relacin
y los
procesos
que utilizarn para resolver cu lquier problema
previsible
que
pudiera surgir. Algunos de
los
factores
que
deben manejarse incluyen
los
siguientes:
Cmo
manejar
la
duracin
de
la relacin y
bajo qu
condiciones
se
debe terminar la
alianza.
Cmo manejar
los
desequilibrios de
poder
cuando una parte tiene
ms
poder
que
la
otra en
la
relacin.
Cmo manejar los
desequilibrios
gerenciales cuando un
miembro de
la
cadena
de
suministro no proporciona
igual
respaldo
gerencial
en trminos de nmero de contactos
claves dentro
de las organizaciones
de
cada uno.
Cmo manejar el conflicto cuando uno de los miembros de la cadena de suministro
est teniendo una conducta diseada daar impedir u obtener
recursos
escasos
costa
del
otro
socio.
Cmo
asignar conjuntamente
el
beneficio neto real en trminos
de
los costos requeridos
para des rroll r y manejar la alianza as
como los
beneficios resultantes que devengan
cada una
de
las
partes.
Cmo des rroll r
un
equilibrio
adecuado
entre las partes en
trminos
del
desarrollo
de
un
arreglo cohesivo basado en estilos gerenciales y culturas corporativas. Elaborar
la
confianza es una parte importante de esta etapa
del
proceso y se discute en la siguiente
seccin con mayor detalle.
Aunque los socios potenciales de la alianza pueden no
establecer
expectativas
detalladas
-
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Pg 20
especficas en todas estas reas,
es
importante
que desarrollen un
entendimiento mutuo de
cmo se manejar
estratgicamente
la
alianza
para lograr sus
objetivos.
Este entendimiento
permite
que los
socios consideren cualquier problema potencial que pueda limitar la efectividad
de
la alianza
Por
ejemplo, los
socios deben
evaluar cmo superar los desequilibrios
potenciales de
poder
y los
desequilibrios
gerenciales,
sabiendo
bien
que un socio puede
estar dedicando gran parte
de su
tiempo
y
esfuerzo
a la
alianza. Aunque dichas
situaciones
no siempre se pueden
cambiar,
se debe reconocer que la situacin existe y puede ser manejada
dentro del contexto de la relacin.
Adems
de
estos
acuerdos sobre efectividad
estratgica,
las
partes
tambin
deben
desarrollar un acuerdo mutuo sobre el nmero de estndares de operacin conjuntos
especficos. Estos estndares
de
operacin
se
refieren
a la
agenda
o
los
detalles de la
verdadera mecnica
que se
dar cuando
los
socios realicen
negocios
diariamente. Algunos
de
estos detalles
especficos
que
se
deben
trabajar en
esta
etapa
del
desarrollo de
la relacin
incluyen
lo
siguiente:
Cules
son los
procedimientos definidos que le permiten
a cada
socio de la alianza
conocer exactamente
sus roles y responsabilidades para poder
reducir
la
duplicacin
de esfuerzos
y establecer
responsabilidad? Esto incluye los procedimientos para los
eventos inesperados, procedimientos
de
emergencia,
y
procedimientos
bien
definidos
para eliminar cualquier pregunta o mal entendido con relacin a los roles y
responsabilidades
de cada socio.
Cmo miden, especifican y cuantifican el
desempeo
operacional los socios? Estas
medidas deben ser monitoreadas de manera constante para mejorar
las
actividades
operacionales e incluir
una
evaluacin
conjunta
frecuente para resolver cualquier
problema que surja.
Qu tipo de informacin se
compartir
y con
cunta frecuencia
ocurrir
la transmisin
de
informacin?
Esto
se
refiere
a
los
requerimientos da-a-da necesarios
para que
cada parte se
adhiera
a
los
procedimientos de
operacin.
La
cantidad
de informacin
compartida
con
frecuencia depender
del
nivel de confianza que exista entre las dos
partes (discutido
en
la
siguiente
seccin).
Cun sensible ser cada socio
a
las solicitudes especiales de la otra parte
y
cmo
se
mejorar la comunicacin
a
travs de la adopcin de tecnologa? La sensibilidad se
refiere a la velocidad de interaccin entre las
partes
y la
capacidad
para manejar los
problemas rpida
y exactamente.
Esto significa
que es
socio
est tomando
acciones
correctivas
para
asegurar
que
el
problema
sea
resuelto
y
no
vuelva
a
suceder.
La
adopcin de tecnologa se refiere
a la
disposicin
del
socio
de la
cadena de suministro
-
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Pg 21
a adoptar tecnologas especficas que
permiten
una
respuesta ms rpida. Esto
incluye
E
DI,
conexiones Intranet o inclusive el
fax. Aunque
con
frecuencia se da
por hecho
que
dichas tecnologas
son
utilizadas ampliamente, siempre
es
posible
que
un
socio
de
la
cadena
de suministro no est dispuesto a introducirse una
conexin
electrnica
con
una empresa
desconocida.
Aunque la inversin real en recursos fsicos (por ejemplo, equipo)
y
recursos humanos
(por ejemplo, capacitacin y personal dedicado) no siempre es necesaria
en
una alianza, es
importante
que
los socios discutan la necesidad de
tales
inversiones
en esta
etapa del proceso.
Si
se requiere un nivel de inversin
significativo,
los
socios deben
acordar
el
arreglo
antes
del
compromiso financiero
NIVEL
CUATRO:
IMPLEMENTACIN CONTINUIDAD
DE L ALIANZA
Una vez que se da
el acuerdo
inicial y todas las partes estn de acuerdo con los
trminos,
se
comprometen
los
recursos y la alianza entre las partes es "iniciada". Cada
parte
comienza a
comprometer
los
recursos prometidos y se espera
que comiencen las
comunicaciones.
Despus de un cierto perodo
de
tiempo,
las
partes
cumplen
o fallan en satisfacer
las
expectativas
de
desempeo. En los casos
donde los
resultados satisfacen o exceden
las
expectativas todo
el mundo est
satisfecho.
El nivel de
confianza entre
las
partes
se
incre
menta porque
todos en
el
acuerdo
"cumplen
con su palabra". No
hay
necesidad
de
decir
que
esta
ocurrencia
es
la excepcin
en
lugar
de
la
regla,
simplemente por
el hecho que
siempre
suceden
ocurrencias inesperadas.
No se obtienen los volmenes
proyectados o
las partes
no
pueden
cumplir
con
las
expectativas
de
desempeo debido a
circunstancias mitigantes.
Por lo tanto,
la prueba
de una relacin
de
cadena
de suministro exitosa
no
siempre
es el
xito
sino cmo manejan
los
socios la relacin cuando
inevitablemente
ocurren problemas.
En
los
casos
donde la relacin no
es
manejada
bien,
la relacin se disuelve, y
las
partes desechan
toda
la
experiencia como
una
prdida.
En
tales casos,
es
poco
probable que
las
partes
vuelvan
a ingresar en
este
tipo
de relacin
El
secreto
para
emplear
con
xito la
cadena de
suministro integrada
es
mediante la
solucin de
problemas
de manera conjunta, la cual ocurre cuando cada parte confa
en
que la
otra est
comprometida en hacer que la
relacin
funcione. Mediante un proceso de anlisis
del problema, las
prioridades
de
re-alineacin y la medicin continua del desempeo y
las
actividades a lo largo
del
tiempo la relacin continuar la
cadena de
suministro no
slo se
desarrollar sino que proporcionar beneficios inesperados que van ms all
de
las
expectativas iniciales Sin embargo, para
que esto
ocurra,
los
contactos de la alianza clave
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deben
visitar
los locales de
cada uno de los
socios
para
conocerse
cara-a-cara y desarrollar
un
mejor entendimiento de ambas
operaciones.
Estas visitas
permiten
a los socios manejar
los
cambios dentro de la relacin
y facilitar
el desarrollo de relaciones personales entre los
contacto
claves.
Si
este
proceso
no
tiene xito,
los
socios
pueden
tratar
una variedad de
otros
mtodos
para resolver el
conflicto
discutidos ms adelante en este captulo).
Como
mencionamos anteriormente, el estudio Alianza
ECR
encontr
que
una
barrera
importante para la implementacin
de
alianzas
exitosas
es
la
incapacidad
de abandonar las
practicas estratgicas y operacionales tradicionales. Esto incluye
el
temor al cambio
organizacional y
personal;
en algunos casos, sistemas incompatibles
para
realizar negocios
y
en otros, la incapacidad para asegurar los recursos
requeridos
y
comprometidos en las
etapas iniciales de
la confirmacin de la
alianza.
Para
evitar la posibilidad del rompimiento de una
alianza,
los
autores
del estudio
encontraron que los socios exitosos
utilizaron
un mecanismo de retroalimentacin continuo a
lo largo del tiempo para asegurar
que
la relacin en proceso fuese un xito.
Despus
de la
implementacin inicial, los socios de la
alianza evaluaron
los
aspectos estratgicos
de la
alianza comparando la efectividad percibida y esperada, y tambin
evaluaron
los
aspectos
operacionales para
determinar la
adherencia
de
cada socio
a los
estndares
de
operacin
predeterminados.
Estas
comparaciones
fueron evaluadas
formalmente
por ambas
partes
en
la
relacin.
Si las comparaciones reflejan
una
evaluacin positiva de las dimensiones
estratgicas
y
operacionales,
es probable que la
alianza
se
mantenga en
su
forma actual. Si
se mantiene,
los
socios:
Realizan evaluaciones constantes
de
la efectividad percibida de la alianza
y
la adherencia
a los
estndares de operacin.
Revisan los
objetivos estratgicos
y
los
estndares
de
operacin basndose
en
las
condiciones competitivas y
necesidades cambiantes.
Ven la
alianza como
un
sistema
permanente
que se mueve continuamente
entre la
evaluacin para evaluar la efectividad estratgica y los estndares de operacin) y la
administracin.
Acuerdan
mantener
la
alianza
como est hasta que 1) la
alianza necesite ser modificada
o 2) la alianza
necesite ser terminada porque
ha
durado
ms
que
su efectividad
estratgica y/o ha
fallado
al cumplir con los estndares de operacin.
Sin embargo, si las comparaciones
revelan
una evaluacin negativa o neutral de
las
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dimensiones estratgicas y operacionales,
es
probable
que
la alianza
sea
modificada. Si
es
modificada,
los socios determinan qu cambios se
requieren
y los implementan.
Luego,
los
socios evalan los nuevos cambios.
Si
las
modificaciones
tienen xito, una nueva
evaluacin
determinar si la alianza
es
sostenible,
y
ocurrir
una
administracin y evaluacin continua.
Si
las
modificaciones no tienen
xito,
el resultado
ser ms
modificaciones
o se
terminar
la
alianza.
Si la evaluacin
de las
dimensiones estratgicas y operacionales
es
extremadamente
negativa,
es
probable
que
los socios terminen
la
alianza
al
acordar
conjuntamente
el
fin de la
relacin de colaboracin.
Se
debe notar que la
terminacin
no
siempre
indica
una
falla en el
desempeo, bien puede ser debido un cambio en
los
objetivos estratgicos
de uno
o ambos
socios. En otros
casos,
simplemente
se puede
haber logrado el objetivo
y ya no es
necesario
continuar con la
alianza.
Esto es particularmente
cierto
en industrias dinmicas con ciclos de
vida tecnolgicos y de
producto
muy cortos.
En la siguiente seccin, discutimos un atributo importante
de las
relaciones de la cadena
de
suministro
que
ocurren
lo
largo
del tiempo,
conforme
la relacin de alianza madura y se
mantiene:
la confianza. Hemos discutido cmo se desarrolla la confianza y cmo se
puede
mantener e incrementar lo largo
del
tiempo entre
los
socios
de
la cadena
de
suministro.
Desarrollando
una Relacin de onfianza
con
r s Socios en
la
adena de Suministro
Como
vimos
en la seccin anterior, la confianza no
es
algo que simplemente sucede .
Especialmente en las
etapas
iniciales
de
la
relacin
de
cadena de suministro,
los
socios
no
slo deben confiar
uno
en el otro sino en otros miembros
hacia arriba
o
hacia abajo
en la
cadena de suministro. La confianza
se puede iniciar
cuando se
pueden demostrar
la historia
de
desempeo
y
la
confiabilidad
de
los
eslabones
de
la
cadena
de
suministro de
una
compaa.
Si
la otra parte
no
percibe su base de suministro o
clientes
como confiable, entonces un
fuerte factor de convencimiento
es
la poltica
de
libro abierto de
los
datos de desempeo
anterior.
La confianza
no es
algo
que se
pueda medir o identific r
fcilmente.
Por ejemplo,
cules
son
los criterios
especficos que usted como
persona
utiliza
al
confiar en otra per-
sona?
Los
elementos de
confianza
normalmente
variarn
considerablemente dependiendo
de
la
situacin.
Usted puede
confiar
en
alguien
por sentido
de lealtad,
o
porque
l
o
ella
siempre
ha
cumplido
con usted, o simplemente porque usted tiene una intuicin positiva
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acerca
de su
integridad, an cuando no ha
conocido
la persona por
mucho tiempo. De
hecho,
cualquier
de estos
tipos
de sentimientos son
importantes
al evaluar la confianza. Se
han realizado
un
nmero de estudios sobre los tipos de acciones y conductas que llevan
relaciones de confianza entre
las
personas, y esto
le
ha permitido
los
investig dores
desarrollar una
taxonoma de diferentes tipos de confianza. Si queremos entender cmo
las organizaciones
aprenden confiar
una en
la
otra dentro de la cadena de suministro,
primero debemos entender
cmo las
personas llegan confiar entre s, tanto el corto como
en el largo plazo.
Una vez
que
hemos
entendido
cmo
se desarrolla
la
confianza, podemos
comenzar
entender los
tipos de
acciones que
pueden
llevar una
relacin
de confianza,
resultando en beneficios importantes logrados travs de la integracin de la cadena de
suministro.
En
esta
seccin,
describimos los principales tipos de confianza, cmo se desarrolla, e
ilustramos
cada
tipo con un
ejemplo en
la cadena de
suministro.
Adems, proporcionamos
un nmero de Mtodos Prcticos que los gerentes de las cadenas de suministro pueden
utilizar en sus
esfuerzos por desarrollar mayores niveles de confianza
con sus
socios
en la
cadena de suministro.
En otras
palabras, podemos considerar cmo las
personas
pueden
ser ms confiables
los
ojos de
sus
clientes y proveedores, y as incrementar la confianza
de lograr sus metas y objetivos conjuntos.
CONFI BILID D
Este elemento de la confi nz depende del cont cto nterior que
una
person
ha
experimentado
con otra lo
largo del
tiempo.
Si alguien
ha
actuado de
una
manera consistente
y
predecible durante un
largo perodo de tiempo, esa persona es
considerada confiable. Sin
embargo, la confiabilidad con
frecuencia
tambin
se
basa en la integridad u honestidad de la
otra
parte. La integridad se refiere al grado en que
una
persona repetidamente acta
de
acuerdo
un cdigo
o
estndar moral.
Si
esa
persona sigue de manera consistente este
cdigo, an
en
situaciones
inusuales,
l
o
ella
es
percibido
como
confiable, y
por
lo
tanto,
es
probable que
la
confianza en esa persona se incremente.
Al hablar
de
confiabilidad, es
importante
notar
que
el proveedor o cliente
que
aplica
coercin o presin
para que
un socio
acte
de
manera
confiable
no
mejorar
la
relacin. Por
ejemplo, si un
socio
de la cadena de suministro fuerza un proveedor una relacin de
cadena
de
suministro,
entonces
es
poco
probable que el proveedor acte
de
una manera
confiable.
Por otro
lado,
si
el
proveedor promete una entrega
tiempo pero
repetidamente
falla
en
llevarla
cabo,
es
poco probable que
el
socio tenga confianza
en
ese proveedor.
Un
mtodo prctico
que
los gerentes
pueden
seguir para
mejorar
el nivel de
confianza en la
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relacin
es,
por lo tanto, el siguiente:
Mtodo
Prctico:
Cumpla
con
sus
compromisos acte
de
manera
predecible
Es
ms probable que las partes en la cadena de suministro
quienes
repetidamente
"dicen lo que hacen"
y
"hacen lo
que
dicen"
inspiren confianza, porque se puede
confiar
en
ella y
actan
de
manera
predecible. Una
falta de congruencia entre
las palabras y la accin
puede llev r un deterioro de
la
relacin. Por esta razn, muchos
gerentes
que buscan crear
una cadena de suministro integrada primero se acercan aquellos proveedores que han
demostrado un buen rcord
en trminos de entrega tiempo, calidad, empuje,
flexibilidad
en
la combinacin
y
otros. Estos proveedores
han demostrado
que son capaces de cumplir
las
expectativas de desempeo de manera
confiable
tal como lo
establece
el contrato.
Adems,
estos proveedores han establecido una relacin largo plazo, y
con
mucha frecuencia los
contactos
principales o primarios
en
la
compaa compradora
y la
compaa
proveedora han
establecido una
relacin personal en
la cual
ellos
saben que
la
otra
persona
mantendr
su
palabra
yactuar con integridad de
acuerdo
un conjunto de estndares mutuamente definidos.
Este es un punto importante que
hay
que recordar: Si usted
no puede
cumplir un compromiso,
es mejor
s lir
adelante
y
decir:
"No voy
poder cumplir esta promesa". Es mucho mejor
decir
eso que comprometerse algo
y no cumplirlo.
CAPACIDAD
La
capacidad
es
la
percepcin de una persona sobre la aptitud de otra para cumplir sus
compromisos. Esta forma
de
confianza es algo diferente
que
la confiabilidad.
La
confianza
basada en la capacidad
puede
dividirse en tres reas claves. La
primera
rea,
capacidad
especfica, es la confianza en un
rea
funcional
especfica de otra persona. Por
ejemplo,
un
comprador que est comprando un sistema de
transmisin
de un
proveedor
confa en
que
el
proveedor
pueda
responder cualquier pregunta
relevante
que l o ella puedan tener con
relacin
la
mecnica especfica
del
sistema
de
transmisin.
Si el
proveedor
no puede
responder dichas preguntas, uno se puede
preguntar si
el proveedor
sabe
lo que
est
haciendo
La
segunda
rea
es la capacidad interpersonal, que es la capacidad de una per
sona para tr b j r con
otras. Esto con frecuencia se
refiere
al "don
de
gente"
de
las
personas
como su aptitud para
escuchar
otra
persona, negociar de manera
efectiva,
comunicarse y
realizar
una presentacin, lleg r
un consenso
con el grupo, y otras aptitudes relacionadas
necesarias para
tr t r con
otros
diariamente.
Al manejar un proveedor
o
cliente, estos tipos
de
aptitudes
son
especialmente importantes,
ya que la
mayora
de
las
comunicaciones en
las
primeras
etapas
de
la
integracin
de la
cadena
de
suministro
ocurren
en
reuniones
cara-a
cara.
La
tercer
rea
de capacidad
involucra
el
sentido comercial, que
se
refiere
la
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experiencia, conocimiento y sentido comn de
la persona.
Esto
tambin
puede ocurrir en un
rea
tecnolgica
o
funcional
especfica. Por ejemplo, si
usted est
trabajando
con
un
ingeniero
en
la organizacin del proveedor que ha trabajado durante muchos aos con una tecnologa
dada y
que
entiende
los detalles intrincados del producto de
su
organizacin, probablemente
usted
confiar
en la
opinin
del
ingeniero cuando
le
pregunte
l o ella
sobre un problema
que est teniendo con el
producto.
La
confianza
basada en la
capacidad es por
lo
tanto
un
mecanismo de integracin poderoso entre dos partes en la cadena de suministro.
Mtodo
Prctico 2:
Elijan a un socio de
la
cadena de
suministro
con
un
rcord
documentado de experiencia en tecnologa Tambin
asegrense que
el socio
est
asignando
personas
competentes,
conocedoras experimentadas
al
manejo de
la
situacin.
Este
mtodo
prctico
es especialmente
importante
cuando se est trabajando
con un
proveedor
o cliente
nuevo.
En algunos
casos,
las compaas realizarn una uditor
concienzuda
de
su socio
antes de
entrar
en una
relacin
con
l descrita anteriormente
en
el
captulo). Esto pueda
ayudar
respaldar la decisin de
integrar
el
socio
la
cadena
de
suministro y evitar muchos problemas que
pueden
ocurrir despus de h ber invertido
significativos recursos
en
el
desarrollo
de la
relacin.
Si
un
proveedor
o
cliente
no
est dispuesto
comprometer su gente experimentada y conocedora en la
relacin,
uno debe
enfrentarla
con
cautela, esto puede
indic r
que no
est completamente
comprometido con
la
cadena de
suministro integrada, y mejor ser buscar un socio diferente, si es posible. Alternativamente,
las conversaciones con los altos gerentes
de la
compaa socia pueden ayudarlos
entender
la
necesidad de
dicha persona
en el
desarrollo
de la
relacin.
CONFIANZA BASADA N El AFECTO ( BUENA VOLUNTAD )
Esta
dimensin
de la
confianza es
algo
difcil de
definir
completamente debido que se
refiere
la inversin emocional que
se desarrolla entre las personas
que
confan
entre s. La
importancia
de
las relaciones interpersonales se reconoce como un elemento vital en el
desarrollo de la confianza entre las organizaciones. Los
autores
describen el cambio hacia la
confianza basada en el afecto como el movimiento de una seguridad basada econmicamente
en un
contrato
una
seguridad psicolgica
en el
desarrollo
y elaboracin de
una relacin
entre las dos
partes.
La confianza basada en el afecto se puede dividir en dos elementos. El
primero, franqueza
con
la otra
parte,
describe
una
situacin donde
una
parte
siente
que
puede
compartir sus
problemas o
informacin
con la
otra parte. Por ejemplo, un proveedor que
provee informacin sobre
costos internos,
o un comprador que proporciona
informacin sobre
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pronsticos futuros, puede inspirar mayor confianza a la otra parte. Segundo, la confianza
basada en el afecto requiere
benevolencia,
que
se
refiere a que una parte asume un deber
conocido
o
aceptado
para proteger los
derechos
e
interes