LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84MAYO 2015Nº186

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84Nº188 JUNIO 2015

La alimentación 3.0¿QUÉ PRODUCTOS ALIMENTARÁN

MAÑANA AL MUNDO?

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84JUNIO 2015Nº188

FRUTAS Y HORTALIZAS Hacia la recuperación del consumo

LOGÍSTICA Y TRANSPORTELa mejora de los procesos logísticos

La alimentación 3.0¿QUÉ PRODUCTOS ALIMENTARÁN

MAÑANA AL MUNDO?

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EDITORIAL

La cadena agroalimentaria apuesta por la competitividad

De acuerdo con el plan estratégico de AECOC hay dos grandes tendencias que van a marcar el

futuro del sector: la transformación digital y la demanda creciente de eficiencia, competitividad y

sostenibilidad, por parte del consumidor.

Responder con eficacia a este segundo reto sólo es posible desde una visión colaborativa y global,

que incluya desde el sector primario hasta el consumidor y que considere los nuevos requerimientos

de una cadena multicanal, en la que tanto el flujo de mercancías como de información ya no es

unidireccional y lineal, sino que se produce entre todas las partes y en todas las direcciones.

En este nuevo escenario el sector primario cobra un gran protagonismo porque no hay cadena

fuerte con eslabón débil. Por ello, AECOC está trabajando para acercar sus estándares de eficiencia

y sus buenas prácticas al sector primario; un objetivo para el que ha puesto en marcha su área de

cadena agroalimentaria. Desde ella se trabaja para detectar oportunidades de mejora e impulsar

prácticas de eficiencia en el sector primario, la industria de transformación; así como en los

sectores de frescos –frutas y hortalizas, carnes y productos del mar- y en el ámbito de la seguridad

alimentaria. Una misión sumamente importante en un momento en que el consumidor español

está descubriendo el valor del origen, de lo auténtico, de la tierra y en el que exige cada vez mayor

transparencia al conjunto del sector.

Por ello, adoptar estándares como los de trazabilidad, que permiten seguir el recorrido que el

producto ha realizado desde el campo o el mar a la mesa, es una gran aportación de valor para

la primera parte de la cadena, como también lo es descubrir las ventajas de los sistemas para el

intercambio de información entre las partes, impulsar buenas prácticas logísticas y de transporte o

aprovechar todo el potencial que también para a este eslabón ofrecen los desarrollos tecnológicos.

Curiosamente, en la nueva economía global lo local gana peso y en un entorno automatizado

y digital el factor humano y personal puede ser el mejor sello de diferenciación y autenticidad.

Vivimos un momento de cambio en el que el sector primario tiene a su alcance grandes

oportunidades y en el que está llamado a desempeñar un papel fundamental la mejora competitiva

de esa nueva cadena de valor.

José María Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC.

LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº188 JUNIO 2015

COLABORADORES Manuel AlcoleaAlbert AnglarillLLuís Martínez Rives,Marc NicolásMarta NollaJesús PérezDaniel RamónAlejandro RodríguezJoan RosellAlejandro SánchezMaribel Vidal

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

BURBUJAS DE OXÍGENO No imaginación, no party. Los dos pilares de la experiencia de compraLluís Martínez-Ribes 104

DIRECTIVOS Buenas sensaciones.Las opiniones de Caprabo, Consum, Damm, Grupo Eulen, Henkel, P&G, Royal-Sefrisa y Vileda 10

CATEDRA DE ECONOMÍA Progresos hacia la competitividadJuan Rosell – CEOE 6

ENTORNO DIGITAL Amazon: “Queremos demostrar a las pymes que internet no es complicado”Entrevista a Javier AlziraAmazon Marketplace en España 100

AECOC SHOPPER VIEW Productos frescos. 4 claves para fi delizar al shopper 96

SOSTENIBILIDAD El cambio climático. Diseño de una política energético-climática efi cazJeroen C.J.M. Van der Bergh –UAB y Universidad de Amsterdam 32

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Mediocrity report 114

DESDE LA BARRERA Manuel AlcoleaLa mano que mece la cuna 108

Jesús PérezLa Parábola de los talentos (Mateo 25: 14-30) 110

TEMA DE PORTADA. Bta/C84LA ALIMENTACIÓN 3.0 La alimentación del futuroDaniel Ramón. Biópolis 18 El debate. La respuesta de las empresas 26

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE La mejora de los procesos logísticos 38

FRUTAS Y HORTALIZAS Hacia la recuperación del consumo 74

MERCADOS

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La sorpresa. ¡Quién nos iba a decir hace 6 o 7 meses que el PIB podría crecer casi al 3%!

JUAN ROSELLPRESIDENTE DE LA CEOE

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La CEOE, al igual que las empresas, no es hoy la misma que hace 10 años. Y no porque antes se hubieran hecho las cosas mal y ahora las es-temos haciendo mejor, sino porque la situación hoy es muy diferente a la de hace 10 años. Entre 2000 y 2008 la economía española crecía a una media de más del 3%, mientras que la alemana lo hacía al 1,6%. A fi nales de ese año y ya en 2009, la economía global sufrió una crisis brutal que hizo descender el PIB un 0,7% a nivel mundial; un decre-cimiento inédito desde la Segunda Guerra Mundial.

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

España padeció la crisis de pleno con una bajada del PIB del 3,7% en 2009 y una destrucción de empleo del 6,5%. Mientras tanto, Alemania redujo su PIB prácticamente como España pero el impacto de la crisis sobre el empleo fue prácticamente nulo. ¿Qué hicieron los alemanes para poder mantener la ocupación? Mientras en España no había otra posibilidad que despedir ante caídas en las ventas de un tercio —como pasó en muchos sectores en 2009— en Alemania se fomentaron meca-nismos, por ejemplo, para dejar a los trabajadores en stand-by y darles formación a cargo del Estado, o re-ducir jornadas o salarios. En España no había posibilidades legales para crear mecanismos de este tipo, con lo cual, sólo quedaba la opción de despedir. Alemania pudo resistir ese bache de este modo sin que impac-tara sobre el empleo, mientras entre 2009 y 2013 en España se destruían 250.000 empresas y 3,2 millones de puestos de trabajo. Y esto se debió a no tener entonces las reformas necesarias para poder combatir una crisis como la que padecimos.

Progresos hacia la competitividad

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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Mientras Estados Unidos actuó de forma rápida ante la crisis fi nancie-ra que comenzó entre 2007 y 2008, en Europa cada país adoptó postu-ras diferentes. Países como Bélgica, Reino Unido o Francia intervinieron entidades, mientras otros como España mantuvieron que el sistema fi nanciero nacional funcionaba muy bien. Y no fue hasta 2012 cuando se abordó la necesaria reforma que demandaba, de manera que hoy, ya comienza a mostrar leves signos de mejora.

Indicadores de crecimientoTodo ello está contribuyendo a que el crédito ya comience a circular —gracias a unos menores costes— y percibimos, además, otros sig-nos externos positivos como son el menor precio del petróleo, el cambio del euro respecto al dólar —que puede dar aire a las expor-taciones europeas— o los mejores costes fi nancieros. Igualmente se dan factores internos positivos que refuerzan este mejor escenario como es el crecimiento económico —¡quién nos iba a decir hace 6 o 7 meses que el PIB podría crecer casi al 3%!— o las positivas perspec-tivas de creación de empleo, que

apuntan a que este año crearemos medio millón de puestos de trabajo. Y este es un dato muy importante. Hay quien dice que estos empleos no son de calidad, sino a tiempo parcial o con salarios muy bajos. En mi opinión, vamos ahora a crear puestos de trabajo y ya discutire-mos a continuación cómo hacer que sean mejores.

La negociación colectivaDurante los años de crisis, mientras los alemanes apostaban por una moderación salarial, en España fi rmamos convenios colectivos muy por encima de la infl ación, algo que acabamos pagando en forma de destrucción de empleo. Ya en 2012, 2013 y 2014 establecimos una mode-ración salarial que fue clave. Para mí ha sido la reforma estructural más importante que ha hecho este país; competitividad en vena para las empresas españolas.

Ahora llevamos unos meses discu-tiendo con los sindicatos un nuevo pacto para los próximos años, im-prescindible para aportar estabili-dad en un momento como el actual. Estamos planteando una subida de los salarios de hasta el 1% para 2015 y del 1,5% para 2016. Se trata de algo que se encuentra en los límites de lo que podemos pactar ante datos como que sólo el 45% de las empresas españolas —según datos de Hacienda— tiene hoy bene-fi cios, y que un 75% de compañías presenta bases imponibles negati-vas. Una reforma pendiente en este sentido es la referida a la negocia-ción colectiva: los 6.000 convenios colectivos que existen en nuestro país se han quedado muy antiguos

y modernizarlos contribuirá a hacer más competitiva la economía española.

El sector exterior y la deudaOtro dato muy positivo es el referi-do a las exportaciones, que se han multiplicado por dos en los últimos 10 años. No hay ningún país en Europa que haya experimentado un crecimiento similar y ya suponen el 34% del PIB en cuanto a bienes y servicios, lejos del 50% de Alemania pero ya por encima de Francia o Ita-lia. En el mismo sentido, la inversión directa española en el extranjero ha pasado del 10% del PIB de 2006-2007 al 50% de la actualidad.

Sin embargo, nos queda aún mucho camino por recorrer. España tiene aún un défi cit estructural muy importante con un endeudamien-to público de alrededor del 100% del PIB. A futuro nuestras cuentas tienen que ser con superávit, tanto en la Administración como en las empresas. Tenemos que trabajar en esa línea y seguir con las reformas. Los empresarios debemos explicar muy bien a los gobernantes cuán necesaria es una mejor gestión de los recursos para utilizarlos de la mejor manera posible. Por ejemplo, en sanidad y educación, las dos principales partidas de gasto: si estuvieran gestionadas por em-presarios, podríamos sacar mucho más rendimiento y hacer las cosas mucho mejor. No es un debate sobre si es mejor la educación y la sanidad pública o privada. La buena es la que se gestiona bien. Lo mismo que las empresas.

La sociedad en su conjunto debe entender que los empresarios so-mos absolutamente necesarios para crear empleo. Cuando nos dejan, si no nos ponen excesivas trabas, lo hacemos de la mejor manera posible. Y esto, la cantidad de trabas y nuevas leyes que se redactan y aprueban en Europa es una desven-taja frente a Estados Unidos que tenemos que corregir. Europa tiene que ser defi nitivamente más compe-titiva y proempresarial.

© Juan Rosell

Subidas de salarios. Hasta el 1% para 2015 y hasta el 1,5% para 2016.

El mensaje. La sociedad debe entender que los empresarios somos absolutamente ne-cesarios para crear empleo.

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REDACCIÓN C84

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ALBERTO OJINAGA CEBRIANDirector general Caprabo

Año de buenas sorpresasLos últimos meses están siendo una sorpresa altamente positiva. En Caprabo esperábamos que la atonía siguiese siendo la característica principal del 2015, derivado de la pérdida de población, la deflación y el repunte de la hostelería. Sin embargo, observamos un compor-tamiento claramente positivo. Aún así la continua apertura de metros de superficie comercial, de manera más relevante en nuestro principal

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Buenas sensacionesOptimistas, pero prudentes. Así se muestran los di-rectivos de Caprabo, Consum, Damm, Grupo Eulen, Henkel, P&G, Royal-Sefrisa y Vileda ante la evolu-ción de la economía y el consumo estos seis prime-ros meses del año. En su opinión, un buen síntoma está siendo el cambio en el comportamiento del consumidor, que si bien no abandona la tendencia al ahorro marcada por la crisis está empezando a ser más receptivo con los productos de más valor.

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compra y que apuesta por el producto fresco. Un modelo del que estamos muy satisfechos y que está teniendo una excelente acogida por nuestros clientes.

• Garantizamos el ahorro con “El Comparador”, que asegura a nuestros clientes que obtendrán el mejor precio.

• A su vez estamos trabajando en nuevos formatos y nuevas propuestas de negocio buscando continuar innovando para ampliar nuestro negocio.

La respuesta de Caprabo al mo-delo lowcost es más calidad, más variedad y más servicios de valor añadido.

JORGE VILLAVECCHIADirector general de Damm

Buenas perspectivasConfi amos en que la recuperación del canal horeca este año nos ayude a obtener buenos resultados. También esperamos seguir la misma senda positiva en el extranjero donde ya estamos presentes en más de 85 países con nuestra marca Estrella Damm, un pilar de nuestro proceso de internacionalización. Además, la temporada turística podría impulsar nuestro crecimiento respecto a años anteriores gracias a nuestro papel de liderazgo en el arco mediterráneo.

mercado estratégico que es Catalu-ña, nos lleva a prever que este años será el séptimo año consecutivo de decrecimiento a superfi cie contante, pero muy cerca ya de la estabilidad.

En este contexto, vemos cambios cualitativos en el comportamien-to del consumidor. Desde nuestro punto de vista el consumidor está volviendo a considerar propuestas de valor añadido que supongan un contrapunto a los años de enfoque generalizado al precio y al control del gasto. Desde nuestro punto de vista, la variedad de la oferta está empezando a dejar atrás la priori-dad exclusiva sobre el precio.

“El consumidor está volviendo a considerar propuestas de valor aña-dido que supongan un contrapunto a los años de enfoque al precio y al control del gasto”.

Caprabo ha sido siempre valorada por la libertad de elección y por la calidad de su propuesta. Y los proyectos en los que trabajamos refuerzan esos valores, permitiendo al cliente elegir libremente entre una oferta variada y de calidad, sin renunciar al ahorro y la competitivi-dad en precio. En este sentido:

• Estamos incrementando el sur-tido ofrecido a nuestros clientes mediante la incorporación de productos de máxima proximidad (más de 1.500 productos de 250 pequeños productores y coopera-tivas agrarias en el último año) y que este año vamos a incrementar.

• Seguimos con nuestro plan de reformas de la red con un modelo de supermercado más cómodo, que mejora la experiencia de

Consumo. Aunque los hábitos adoptados durante la crisis perduran, el con-sumidor está volviendo a considerar propuestas de valor añadido.

DIRECTIVOS

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Por otro lado Damm incorpora a su portafolio de referencias interna-cionales la distribución de Carling, la marca líder de cerveza en Reino Unido. Seremos los distribuidores para España, Portugal, Andorra y Gibraltar.

“La innovación es un aspecto clave para nues-tras marcas: en producto, packaging o puesta en escena. Todo ello contri-buye a la diferenciación”.

En Damm tratamos siempre de es-cuchar a nuestros consumidores. La innovación es un aspecto clave para nuestras marcas, aunque no tiene por qué vincularse exclusivamente a producto, como ha sucedido con los lanzamientos de Daura —apta para celíacos— o Inedit —cerveza gourmet—. Nuestros consumidores también valoran que la innovación vaya más allá y alcance la marca con apuestas novedosas que infl uyan directamente en el packaging o en la puesta en escena del producto. Todo ello contribuye a la diferen-ciación que es un aspecto clave para el consumidor. Tenemos una responsabilidad como compañía por lo que debemos actuar creando más valor para nuestros consumidores y para las comunidades en las que operamos.

Por ello, en Damm contamos con un enorme programa de acciones que resaltan nuestro compromiso con la sociedad. Año a año aumentamos el número de acuerdos de patrocinio vinculados a la cultura, el deporte o la gastronomía. Esas acciones con-tribuyen a crear valor tanto hacia nuestros consumidores fi nales como hacia nuestros clientes en el canal.

Nuestro objetivo es siempre el mis-mo, lograr que nuestras marcas se conviertan en una experiencia para nuestros consumidores.

PHILIPOS MINAIDISDirector general de cosmética retail de Henkel para España y Portugal

Inicios complicados para la cosméticaDe momento, el mercado de cos-mética en general no está experi-mentando ninguna recuperación. La razón principal es una reducción media del precio en un 2% provoca-do por fuertes actividades promo-cionales en categorías claves como el cuidado capilar y facial. La divi-sión de cosmética retail de Henkel ha tenido un inicio de año positivo gracias a su innovación en catego-rías principales y al lanzamiento de una nueva marca de coloración, Keratin Color, que expande nuestro conocimiento y experiencia en colo-ración en España.

“El mercado de cosméti-ca no está experimentan-do todavía una recupera-ción. La razón principal: una reducción media del precio en un 2% en cui-dado capilar y facial”.

El consumidor sigue demandando valor añadido en los productos. La crisis puede ser que se esté dilu-yendo pero los hábitos adquiridos por parte de los consumidores no van a cambiar. Ahora están más conectados, mejor informados y buscan soluciones que les ofrezcan el mejor valor en términos de uso y en términos emocionales. Hoy, más que nunca, la innovación juega un papel clave.

En la división de cosmética esta-mos centrados en entender mejor y más rápido las necesidades de los consumidores para ofrecerles inno-vaciones de producto y de servicios. De esta manera seremos capaces de introducir al mercado, más rápida-mente y a precios asequibles, pro-ductos que ofrecen valor añadido al trade y a los consumidores. Además, complementamos la innovación con información en el punto de venta y en el entorno digital.

JOAN IGNASI MONFORTDirector general de ROYAL - Copesco & Sefrisa

Expectativas positivas2014 lo cerramos con un creci-miento del 8% y estos primeros meses del año seguimos creciendo a buen ritmo. Las expectativas de los consumidores han mejorado, aunque la renta disponible aún no evoluciona tan positivamente como las expectativas. La demanda del salmón ahumado ha vuelto a crecer y ha pasado de ser un producto percibido como exclusivo y caro a convertirse en un producto delica-tessen accesible. Cada vez son más los consumidores que mencionan al salmón ahumado de forma espontá-nea cuando se les pregunta por los alimentos integrantes de un menú ideal para una comida informal con amigos o familiares.

En las categorías que lideramos (ahumados, bacalao salado, baca-lao desalado, huevas de pescado, gambas en salmuera, etc.), la marca del fabricante vuelve a recuperar cuota. Las marcas que como Royal hayan apostado por mantener y reforzar la calidad de sus productos por encima de todo, seguir innovan-do y trabajar codo con codo

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Sólo cuando la frescura se uneal servicio, se desarrolla el negocio.

Sólo cuando la frescura se uneal servicio, se desarrolla el negocio.

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Novedad

DIRECTIVOS

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con la distribución estarán en po-sición ventajosa de capitalizar esta recuperación.

La demanda se orienta a formatos más cómodos, prácticos y reduci-dos, que faciliten las elaboraciones culinarias y reduzcan la inversión de tiempo en cocina. Existe un gran segmento de población muy orien-tada a productos sanos, ecológicos y sostenibles, un eje que nosotros lle-vamos trabajando hace tiempo con productos como nuestro bacalao desalado pescado con anzuelo.

“2014 lo cerramos con un crecimiento del 8% y estos primeros meses del año seguimos creciendo a buen ritmo”.

Seguimos muy enfocados en ofrecer una gama de productos de alta ca-lidad a precio competitivo, y hemos focalizado nuestros esfuerzos en dos grandes pilares con la intención de aportar un mayor beneficio a nuestros clientes:

• Innovación y mejora de produc-tos: Lejos de apostar por degra-dar la calidad del producto para rebajar costes, hace años decidi-mos que el mejor marketing era intentar subir aún más el listón de calidad para diferenciarnos más si cabe y enviar un mensaje inequívoco a nuestros clientes: compromiso.

• Competitividad: Hemos conti-nuado eliminando todos aquellos costes operativos que no supusie-ran una mejora de producto para nuestros clientes.

Fruto de este trabajo, hemos lanza-do en 2015 al mercado una gama de bacalao desalado y de ahumados en prácticos formatos convenience de gramaje reducido.

JUAN RAMÓN PÉREZ SANCHODirector general de España y Portugal del Grupo Eulen

Un 2015 esperanzadorDurante 2015 estamos teniendo un apreciable incremento de las ventas con respecto al ejercicio anterior, lo que nos hace ser moderada-mente optimistas. En realidad los primeros signos de la tan esperada recuperación económica comen-zaron en 2014. En el sector servi-cios dicha recuperación fluctúa de forma directamente proporcional al crecimiento-decrecimiento de la actividad del resto de los sectores, quienes sí están dando signos de mayor demanda.

“En el sector servicios la recuperación fluctúa de forma directamente proporcional al creci-miento-decrecimiento de la actividad del resto de los sectores, quienes sí están dando signos de mayor demanda”.

Nuestros “consumidores” son medianas y grandes empresas que están evolucionando de la petición de un único servicio (limpieza, seguridad, mantenimiento...) a la de varios de ellos (facility services) con una única interlocución, sistemas de control homogéneos, creando condiciones de trabajo óptimas lo que se traduce en un ahorro de

costes y mejora de la productividad; unas prestaciones que Grupo EULEN ofrece con las máximas garantías desde 1962.

En cuanto a las últimas estrategias puestas en marcha por la compañía, se ha pasado de una “necesaria” reducción de los precios de los servicios, incluso renunciando en algunos casos al nivel de calidad establecido, a solicitar de nuevo estándares anteriores. Todo ello nos ha llevado a la mejora de nuestros procesos, a seguir innovando con servicios como Eulen Art (servicios integrados para la conservación del patrimonio artístico y cultu-ral), Business Process Outsourcing (BPO), servicios de Contact Center, Ciberseguridad, EULEN Ports & Cruises (servicios para la mejora de la productividad de las operaciones portuarias y turísticas) y manteni-miento técnico de alta complejidad (electromedicina, elevadores, ener-gía, etc.), entre otros.

En definitiva, a mejorar la calidad percibida por nuestros clientes.

JUAN LUIS DURICHDirector General de Consum

Prudencia pero con entusiasmoPoco a poco se está notando cierta mejoría en cuanto al consumo en alimentación, que empezamos a observar en el último trimestre de 2013 y, afortunadamente, continúa hasta ahora. Pero no queremos lan-zar las campanas al vuelo y somos prudentes en cuanto a la salida de la crisis y la recuperación económica, ya que existen cifras macroeconó-micas, como los datos del paro, que todavía son muy elevados.

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DIRECTIVOS

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Las ventas de Consum de febrero a abril nos hacen ser optimistas. Poco a poco se va recuperando la con-fianza del consumidor. Sin embargo, no podemos olvidar los errores que nos han llevado a una de las peores crisis económicas de España.

“El consumidor post-crisis ya está adquiriendo más productos de más valor pero también sigue manteniendo en su cesta de la compra productos de marca propia, que valora por su calidad-precio”.

Hemos observado que hay un consumidor post-crisis, que es mucho más racional y exigente en su alimentación. Este consumidor está adquiriendo más marcas de fabricante, de productos de más valor pero, por otro lado, sigue man-teniendo en su cesta de la compra productos de marca propia, que valora por su calidad-precio.

Por eso en Consum seguimos apostando por un modelo comercial con variedad de marcas, calidad en frescos y el mejor precio desde la primera unidad, donde priman las personas (clientes, trabajadores, proveedores, franquiciados y socie-dad en general). Nosotros somos un ejemplo de que rentabilidad y res-ponsabilidad pueden ir de la mano. De hecho, no concebimos generar beneficios sin generar empleo, sin realizar políticas de conciliación, sin mejorar nuestros precios, sin ayudar a las personas que lo necesitan, sin crear riqueza en las zonas donde estamos implantados y sin cuidar el medio ambiente. Y seguiremos trabajando en esta línea.

SAMI KAHALEPresidente y consejero delegado de Procter & Gamble para el Sur de Europa

La innovación relevante, clave en la recuperaciónEn las diferentes categorías en las que estamos inmersos, los mercados continúan sin crecer. En volumen se han estabilizado y en valor siguen decreciendo. Los síntomas positivos que vemos en los datos macroeco-nómicos aún no han llegado a ma-terializarse en los mercados, pero esperamos que lo hagan pronto. Desde el punto de vista de compañía estamos cumpliendo con las expec-tativas.

“Esperamos que con la recuperación y a medida que transcurra el tiempo los consumidores valoren más las experiencias de compra y la innovación relevante”.

El consumidor sigue queriendo que le ofrezcamos la mejor relación ca-lidad precio e innovación real que le ayude en su día a día. Hemos visto en España que, debido a la crisis, los consumidores han racionalizado y aumentado el escrutinio sobre sus gastos durante los últimos años. Algunos de estos cambios de hábito permanecerán pero también espe-ramos que, a medida que transcurra el tiempo, los consumidores valoren más las experiencias de compra y la innovación relevante.

Ante este escenario, en P&G pri-mero nos estamos enfocando en ofrecer innovación real que sea relevante para nuestro consumidor. Recientemente hemos presentado Gillette Flexball, pero llevamos

mucho tiempo apostando por la innovación, como lo ha certifica-do Kantar, que en su “radar de la innovación” nos califica como el fabricante más innovador de 2014. En segundo lugar, asegurarnos de ofrecer una propuesta de valor ade-cuada sobre nuestras marcas (Oral B es un ejemplo de ello), sin perder el foco por otra parte en tratar de reducir costes ineficientes. Y por último, ayudando a nuestros distri-buidores a crecer, apostando por un cambio significativo en la experien-cia de compra e incrementando las oportunidades que el mundo digital nos brinda a partir del conocimien-to que hemos adquirido a nivel mundial.

MIGUEL RAHOLARegional Country Manager de Vileda

Innovación y diversificación para seguir creciendoEn este inicio del 2015 las ventas han empezado bien para Vileda con un crecimiento del 3%. No obstante, eso no quita que nos sigamos en-contrando un entorno más compli-cado del que la gente pueda pensar. En droguería el mercado está plano y el peso de la marca de distribución está por encima del 50% (en valor) a nivel global, llegando a 60% en muchas categorías por las razones ya sobradamente conocidas. Esta-mos creciendo gracias a la apuesta firme por la innovación y por la diversificación. Nos está funcionan-do muy bien la entrada, iniciada hace ya una década, en el sector del pequeño aparato eléctrico. El último gran lanzamiento es Windomatic, un aspirador de ventanas, que ayuda a conseguir una limpieza perfecta y sin rastros; e incluso en menos tiempo.

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valor real y ser capaz de explicarlo en 20-30 segundos.

Lógicamente para atender las ne-cesidades del consumidor hay que escucharlos. Hay todo un proceso de innovación para llevarlo a cabo. El I+D y los equipos de innovación de Vileda están centralizados en Alemania, pero la investigación de mercados se sigue haciendo a nivel local para entender bien las necesidades que, por expe-riencia, sabemos que pueden variar mucho entre los países de corte medi-terráneo, los del centro de Europa, los nórdicos o los de Europa del Este.

Con el objetivo de llegar a este con-sumidor híper-conectado y atender sus necesidades de información estamos aumentando mucho la co-municación en medios digitales (web, blog, Facebook, Twitter, Youtube, etc). No se trata sólo de vender por inter-net, si no de multiplicar los puntos de contacto con el consumidor y co-municarnos de una manera más cer-cana. De hecho, la tendencia ROPO (Research Online – Purchase Offl ine) la practican más de un 50% de los consumidores en España. Además hemos pasado de invertir en una ola de televisión al año a dos durante el año 2014. De cara al 2015 vamos a te-ner tres campañas de comunicación bajo la marca Vileda. Si en el primer semestre hemos invertido en Vileda Magical y Vileda Windo, de cara al segundo, llega Vileda Actifi bre.

Por otro lado, estamos potenciando el negocio base con relanzamientos signifi cativos al igual que entrando en nuevos canales, como son el e-commerce, las tiendas de electróni-ca, ferreterías, bricolaje, etc.

En este sector hay varios tipos de compradores, como demuestran los estudios de shopper que vamos ha-ciendo. Como la situación aparente-mente mejora pero la crisis no se ha ido, nos seguimos encontrando con compradores racionales que siguen demandando maximizar la relación calidad-precio. Esta es una tendencia que ha llegado para quedarse, así que para estos compradores hay que ser muy llano en la apuesta de valor.

También nos encontramos un grupo importante de compradores que buscan el confort por encima de todo. Este es el caso de las parejas en la que los dos miembros traba-jan. Este perfi l busca tanto produc-

tos que les ahorren tiempo en la limpieza (Windomatic sería un buen ejemplo) como facilidad y rapidez en el propio proceso de compra. Estos serían consumidores proclives a hacer la compra por internet.

“En 2015 las ventas de Vileda están crecien-do un 3% gracias a la apuesta fi rme por la innovación y por la diversifi cación”.

Finalmente, pienso que la tenden-cia smart buying (ahorro en esta categoría-invierto en esta otra en la que me siento más implicado) sigue presente. Aquí es donde productos superiores que solventen un proble-ma real y tengan unas prestaciones mayores que el producto standard tienen sentido incluso a un precio más elevado. Por supuesto, hay que romper y resultar atractivo, aportar

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DANIEL RAMÓNCEO DE BIÓPOLIS

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La alimentación del futuroEl crecimiento de la población y la mayor esperanza de vida, la demanda de productos más saludables o la pérdida de la superfi cie cultivable son sólo al-gunos de los retos que tendremos que afrontar en el futuro. ¿Qué respuesta podemos dar a estos de-safíos? Para el científi co Daniel Ramón, por un lado producir más y mejor y, por otro, diseñar alimentos y dietas que permitan tener una buena salud y pre-venir enfermedades. ¿Cómo? En su opinión, con herramientas científi cas como la biotecnología, la ingeniería genética, la nutrigenómica o la biología de sistemas y, sobre todo, eliminando prejuicios y barreras ideológicas. Daniel Ramón participó en la Jornada “La alimentación del futuro”, organizada por la feria Bta y C84.

La biotecnología. Puede trabajar en la mejora sostenible de la producción y en el binomio alimentación-salud.

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Cultivos transgénicos. Actualmente ocupan el 10% de la superfi cie mundial destinada a cultivo y el 90% es una soja que resiste el tratamiento con un herbicida llamado glicosato.

La realidad actual de la alimentaciónEn la actualidad, el principal proble-ma que tiene la alimentación en el mundo es el hambre, en el que todos deberíamos de estar focalizados. So-mos 7.000 millones de personas en el planeta, pero no podemos ocultar que 1.020 millones pasan hambruna. El mayor crecimiento demográfi co se ha producido en los últimos 200 años, y en particular en los últimos 50 años, cuando la agricultura moderna —llamada revolución ver-de— supo parar el crecimiento de los hambrientos. No ha sido sufi ciente para reducir el número, pero sí para al menos estancar el problema.

Paralelamente en países desarrolla-dos, donde hay una oferta alimen-taria adecuada, se siguen unas dietas absolutamente inadecuadas ligadas a unos estilos de vida muy poco saludables. La consecuencia: la obesidad, que se ha convertido en una epidemia.

Por su parte, Europa tiene su propia idiosincrasia, donde podríamos hablar de un sentimiento de hipo-condría. Tenemos una oferta alimen-taria sin precedentes, en cantidad, calidad y seguridad, pero vemos que no lo aprecian así los consumidores, que incluso hablan de alimentos buenos y alimentos malos. Desde el punto de vista de la ciencia no hay alimentos buenos y alimentos ma-los; lo que hay son dietas adecuadas o inadecuadas. Esto ha dado lugar a que la industria alimentaria está

desarrollando alimentos que puedan paliar esos problemas de funcionali-dad fi siológica.

El gran retoOtro gran problema es la inversión de la pirámide poblacional. Hace 100 años la esperanza de vida de las mu-jeres españolas era de 42 años y en los hombres de 39 y hoy, sólo cuatro generaciones más tarde, ha pasado a ser de 84 y 79 años respectiva-mente. Según la OMS en un estudio sobre 193 países del planeta, España ocupa la posición 16 con respecto a la esperanza de vida y Mónaco y Japón las primeras posiciones. Ja-pón, además, es el único país que no ha incrementado su gasto sanitario a pesar de haber incrementado su esperanza de vida, sino que para solucionar este problema diseñaron una estrategia que se basa en el de-sarrollo de alimentos pensados para esa población senior y para prevenir el desarrollo de patologías.

Además, la población mundial no deja de crecer. Hace 215 años sólo había dos ciudades con más de 1,5 millones de habitantes, Pekín y Sao Paulo; hoy hay más de 450, con todo lo que eso supone en cuanto al alejamiento de los puntos de producción primaria de los de consumo alimentario. Actualmente, la mitad de la población del planeta está ocupada por grandes urbes o por zonas cultivables, pero es que de aquí al año 2050 vamos a pasar de ser 7.000 millones a ser 9.000. Y ese crecimiento se va a pro-

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ducir sobre todo en las zonas don-de actualmente hay hambruna y problemas de cultivo como el África Subshariana o el Sudeste Asiático.

Genética y alimentación, tándem ganadorDesde la ciencia y en particular desde la biotecnología vemos que hay dos ejes de mejora: la mejora sostenible de la producción y el binomio alimentación-salud. Por

ello, el papel de la genética en este contexto puede ser trascendental. En el ADN están escritas todas las propiedades físico-químicas, organolépticas o nutricionales de los seres vivos. Al conjunto de todos nuestros genes los llamamos genoma, pero lo que visualizamos de un individuo es la interacción de esos genes con el medioambiente y a esto le llamamos fenotipo. Rafa Nadal es un perfecto ejemplo para entender esta ecuación. Nadal sólo es zurdo para jugar al tenis y lo es porque cuando tenía 8 años su entrenador le dijo que los tenistas zurdos eran mucho más peligrosos que los diestros y empezó a ejer-citar su brazo izquierdo. Además, viene de una familia de deportistas. Probablemente, si secuenciaran su genoma, en esta familia aparece-rían genes relacionados, por ejem-plo, con resistencia al estrés físico. Pero si él no hubiese entrenado su brazo izquierdo, en este caso inte-raccionado con el medioambiente, nunca hubiese desarrollado esa potencia.

Exactamente lo mismo sucede con todo lo que nos comemos, sea ani-mal, vegetal o un microorganismo. Por ejemplo, no todas las gallinas ponedoras ponen el mismo número de huevos; depende de la raza, de

genomas distintos o de cómo las crían en la granja y los cuidados que les den.

Durante 10.000 años, desde que co-menzó la agricultura y la ganadería, los hombres estamos cambiando, sin saberlo, los genomas de todo aquello que nos comemos utilizando dos tecnologías:

1 La mutación, que son cambios específi cos y esporádicos, que pue-den aparecer de forma espontánea en el mensaje genético.

2 El cruce sexual, la hibridación, junto los genomas de dos parentales buscando en la descendencia al que tenga mejor combinación.

Un claro ejemplo: Hasta el S. XVII no hubo pomelos en la tierra. Hace 400 años un monje realizó un cruce antinatural entre una naranja dulce y un pummelo y obtuvo las prime-ras variedades de pomelo. En 1956 científi cos estadounidenses cogie-ron semillas de las variedades que se estaban usando en ese momen-to, las llevaron a un acelerador de emisiones radioactivas y mutaron 10.000 semillas de esos pomelos al azar. Al rescatar una de ellas dio lugar a un nuevo pomelo con un color distinto que rápidamente probaron y vieron que producía un zumo con unas características or-ganolépticas y de color exquisitas y esa es la variedad con la que hoy en día se hacen el mayor porcentaje de zumos de pomelo en el planeta. Esto es el resultado de un cruce genético antinatural, forzado y una mutación forzada con radiaciones gamma.

La ingeniería genética, un salto al futuroEn los últimos 30 años a estas dos técnicas de mutación y cruce se le ha unido una tercera, que llamamos ingeniería genética, que es capaz de aislar genes concretos en trozos concretos de ADN, que se pueden reintroducir en el organismo original o llevarlos a otro distinto.

Transgénicos. Estos alimentos deben de estar per-fectamente etique-tados para que el consumidor pueda escoger si quiere consumirlos o no.

Científi cos de la Universidad Nehru de Nueva Delhi clonaron el gen de la lumina en semilla del amaranto y la expresaron en otros dos vegetales, patata y arroz, consiguiendo patatas y arroces transgénicos que incrementan los 20 aminoácidos esenciales en la dieta. Para un país con serios problemas de hambruna y nutrición como India este es sin ningún género de dudas un resultado importante.

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mentos y a fecha de hoy no tenemos un solo dato científi co que indique que son más o menos peligrosos para la salud del consumidor que los convencionales correspondientes.

En cuanto a su impacto ambien-tal, se han llevado a cabo más de 80.000 liberaciones controladas de estas plantas al medio ambien-te antes de poder pedir permiso de comercialización. Las plantas transgénicas tienen los mismos tres riesgos ambientales que las plantas convencionales: transferencia de genes, descenso de la biodiversidad y daño a especies colaterales, por ejemplo, cuando las plantas expre-san resistencia a insectos.

Por lo tanto, desde el punto de vista técnico, la pregunta no es si va a haber algún riesgo ambiental. Otro asunto es el riesgo económico.

China y Argentina. Apuesta decidida por los transgénicosChina ha hecho una apuesta decidida desde hace 25 años por la biotecnolo-gía en la agroalimentación, formando a miles de científi cos en esta discipli-na, tanto en EE.UU. como

Y a esos organismos generados mediante ingeniería genética los llamamos transgénicos. Se trata de una tecnología muy potente que permite saltar la barrera de espe-cie. Esto quiere decir que se puede expresar el gen de un animal a un vegetal o viceversa, lo cual tiene un componente ético importante. Mi posición es muy clara al respecto: todos estos alimentos deben de es-tar perfectamente etiquetados para que el consumidor pueda escoger si quiere consumirlos o no.

La ingeniería genética se emplea en muchos ámbitos de nuestra vida, y pasa desapercibida. Pero cuando la aplicamos a la alimentación nos entran los miedos y las dudas sobre los alimentos y cultivos transgéni-cos. Los primeros cultivos transgé-nicos se liberaron en el año 1995 y su crecimiento ha sido inusitado. Actualmente ocupan prácticamente el 10% de la superfi cie mundial des-tinada a cultivo y el 90% de lo que se cultiva es una soja que resiste el tratamiento con un herbicida llama-do glicosato y un maíz que resiste el ataque del taladro, un insecto que literalmente taladra el tallo del maíz y echa a perder el cultivo. Esta tecnología se está imponiendo por los buenos resultados económicos que están obteniendo sus cultivos y en la actualidad podemos encontrar

más de 1.000 desarrollos transgéni-cos que afectan a la alimentación.

Los transgénicos, a debatePor supuesto, no podemos ocultar que en Europa hay un debate en torno a la comercialización de estos alimentos. Los científi cos tenemos que ser muy respetuosos con los debates sociales, dar nuestra opi-nión neutra y dejar que la sociedad decida. Este debate ya no es técnico, sino ideológico. Los alimentos y los cultivos transgénicos son los más evaluados desde el punto de vista de la seguridad alimentaria en toda la historia de la tecnología de los ali-

La ingeniería genética. Se emplea en muchos ámbitos de nuestra vida, y pasa desa-percibida.

Europa. Está en un momento en el que tiene que esco-ger qué hacer. Has-ta ahora ha seguido el riesgo de no ha-cer, pero… ¿puede seguir así?

Japón es el único país que no ha incrementado su gasto sanitario a pesar de haber incrementado su esperanza de vida, sino que para solucionar este problema diseñaron una estrategia que se basa en el desarrollo de alimentos pensados para esa población senior y para prevenir el desarro-llo de patologías.

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China. Hoy hay casi 56 millones de científi cos chinos, de los cuales un alto porcentaje está trabajando en biotecnología.

en Europa. Hoy hay casi 56 millones de científi cos chinos, de los cua-les un porcentaje alto está traba-jando en biotecnología. En estos momentos el Gobierno chino ha desarrollado más de 130 variedades transgénicas de arroz que afectan a 100 genes distintos y más de 55 variedades de algodón transgénico que afectan a más de una docena de genes, pero están trabajando en todos los cultivos de importancia y en todas las razas animales de importancia.

Por otro lado, Argentina ha sido el primer país en Latinoamérica en apostar por la transgenia y ha obtenido unos resultados exce-lentes. Según datos gubernamen-tales, antes de aplicar ingeniería genética cultivar una hectárea de soja costaba 182 dólares; hoy, a pesar de pagar por el herbicida y la tecnología, cuesta 117 dólares. Y en estos momentos la situación es límite, porque los agricultores están sustituyendo campos de pasto por soja, acercándose peligrosamente al monocultivo. Argentina, debería refl exionar sobre esto.

Transgénicos: la elección de la UE y sus consecuenciasEn la Unión Europea la situación es muy distinta. Las organizaciones ecologistas tienen mucha fuerza.

No obstante, está en un momento dramático porque tiene que escoger qué hacer. Hasta ahora ha seguido el riesgo de no hacer, pero… ¿puede seguir así? ¿Puede alimentarse el ganado europeo sin la soja y el maíz transgénico? Es bastante probable que no.

Lo más grave de todo es que Europa ha dejado de ser exportador de conocimiento en biotecnología ali-mentaria a ser un mero importador. La primera planta transgénica se hizo pública en el año 1983 y se de-sarrolló en la Universidad de Gante con fondos de la Unión Europea. Por entonces Europa era líder en todas las áreas de la biotecnología agroa-limentaria. A lo largo de estos años, el decir no a la transgenia ha llevado a muchos de mis colegas a dejar las investigaciones o incluso a emigrar a Australia, Canadá, EE.UU., China o Latinoamérica.

¿Y qué pasa en Europa cuando nos convertimos en importadores de conocimiento? Inmediatamente ponemos la proa. Ponerle puertas al campo, siempre es una complica-ción.

Nutrigenómica: el futuro que nos esperaEn 2001 dos publicaciones cien-tífi cas, con un día de diferencia, presentaban el primer draft comple-to del genoma humano, en el que se decía que somos 23.000 genes

interaccionando contra nuestro medioambiente. Este, es sin duda, el mayor descubrimiento en la historia de la biología, que fue posible gra-cias al trabajo de 3.000 científi cos durante 10 años y la inversión de 3.000 millones de dólares.

14 años más tarde se han desarro-llado toda una serie de máquinas, llamadas plataformas de secuencia-ción masiva, que permiten secuen-ciar genomas humanos y cualquier otro tipo de genoma de forma mucho más rápida y económica. Hoy en día, podemos secuenciar un genoma humano en tres semanas por 4.000 euros y lo lleva a cabo un técnico de FP, y probablemente a fi nales de este año o comienzos del que viene vamos a poder secuenciar un genoma humano en 10 minutos por unos 200 dólares.

Todas estas tecnologías se pueden usar de una forma inteligente para buscar nuevas aproximaciones o

Argentina. Antes una hectárea de soja costaba 182 dólares; hoy, con la transgenia, cuesta 117 dólares.

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• Con los residuos estamos desa-rrollando microorganismos que son capaces de crecer sobre cualquier sustrato (suero de quesería, aguas de producción de mantequilla, restos de grasas de matadero e incluso en basura ur-bana), y a partir de ahí se pueden producir plásticos biodegradables, PHA o alcoholes que son base de síntesis en la industria química.

Los líderes están empezando a pensar en utilizar estas estrategias de la biología de sistemas, el punto de la biología de encuentro con la informática y con la física. Por ejemplo, Nestlé ha creado el Nestlé Institute of Health Sciences, con el objetivo de investigar en alimenta-ción, cáncer, Alzheimer y biología de sistemas. Por su parte, Danone se ha unido al proyecto Bioaster, un avanzado instituto de investigación tecnológica público de Francia dedi-cado a las enfermedades infecciosas y a la microbiología.

Por último, solo les pido que por favor hagan caso a lo que dijo en su día Marie Curie, la científi ca más importante de la historia de la humanidad, que ganó dos Premios Nobel: “A lo desconocido no hay que tenerle miedo, simplemente hay que entenderlo”.

© Daniel Ramón

nuevos productos. Por ejemplo, a la ciencia que estudia qué hay en nuestros genes que nos haga dife-rentes la llamamos genética huma-na, que puede estar mediado por el tipo de alimentación. Así la ciencia que estudia qué genes han mutado para que tengamos un problema ali-mentario —por ejemplo, la celiaquía— la llamamos nutrigenética.

La nutrigenómica nos dice qué pasa con nuestros genes cuando comemos un alimento. Tenemos un conjunto de información genética que nos va a permitir desarrollar nueva materia prima para alimen-tación en el futuro de forma mucho más dirigida y más concreta.

Gracias a esta tecnología hemos descubierto lo que antes no po-díamos ver. En una persona que pesa 70 kg, 1 kg de esos 70 son los microorganismos que están en su tracto digestivo. Esto no lo sabíamos hasta que hemos descubierto estas técnicas de genómica masiva. Lo llamamos analizar microbiomas. En nuestra compañía ya hemos anali-zado más de 8.000 para nuestros clientes (sobre todo del sector alimentario), que están en ensayos clínicos.

Los líderes y su apuesta por la cienciaEn Biopolis recomendamos feha-cientemente a las empresas que utilicen estas herramientas para diseñar nuevos y mejores alimen-tos, sobre todo en el entorno de la alimentación y la salud.

Algunas ya están trabajando en ello:

• A la compañía de alimentación infantil Ordesa desarrollamos hace unos años un probiótico efi caz frente a la infección por rotavirus y desde hace dos años la empresa comercializa este producto en prácticamente todas sus leches infantiles y cereales, tanto en España como fuera de ella, incluso en su suplemento nutricional Sym-bioran que se vende en farmacias.

• Al Grupo Danone, y en concreto al Centro de I+D de Danone en Francia, le conseguimos identi-fi car y seleccionar de su colec-ción de probióticos, uno con un fortísimo efecto antioxidante y antinfl amatorio.

• También hemos desarrollado un probiótico efi caz frente a celia-quía que comercializa en España Central Lechera Asturiana.

Nutrigenómica. Nos dice qué pasa con nuestros genes cuando comemos un alimento. Va a permitir desarrollar nueva materia prima de forma más dirigi-da y concreta.

Ordesa, junto a Biópolis, ha desarrollado un probiótico efi caz frente a la infección por rotavirus y la empresa comercializa este producto en prácticamente todas sus leches infantiles y cereales, tanto en España como fuera de ella, incluso en su suplemento nutricional Symbioran que se vende en farmacias.

Los líderes. Están empezando a uti-lizar la biología de sistemas, el punto de encuentro entre la biología con la in-formática y la física.

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ANA MARTÍNEZ MONEO C84

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Jordi Cuatrecasas: Comenzaremos el debate introduciendo nuevos án-gulos a la alimentación del futuro, como el empresarial, el del comer-cio y el del consumidor. Y empeza-remos por el último eslabón. ¿Qué quiere hoy el consumidor?Eva Vila: Un punto muy importante es saber qué es lo que dice y hace la gente. Cuando preguntamos a los consumidores sobre qué es lo que están dispuestos a cambiar en su alimentación, la verdad es que el panorama es siempre muy optimista, muy ecológico, muy innovador. Pero la realidad es muy distinta. Desde que empezó la crisis en 2008 lo que vemos en España es que la gente decide lo que compra en función al precio. Es decir, el precio es el criterio número 1, y las promociones en el punto de venta juegan un papel

La alimentación 3.0La respuesta de las empresasPrecio, calidad, salud, conveniencia, placer, sostenibilidad… ¿Qué productos llenan hoy la cesta de la compra? ¿Qué es lo que está pidiendo realmente el shopper a la indus-tria y la distribución alimentaria? ¿Cuáles son las nuevas tendencias que emergen? Sobre estos y otros temas di-rectivos de la industria y la distribución debatieron en una jornada, organizada por C84 y Bta en el marco de la feria Barcelona Tecnologías de la Alimentación.

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Francisco González: Efectivamente son las tres tendencias que mueven al consumidor. Tenemos un consumi-dor cada vez más informado y esto hace que sea mucho más exigente. Concretamente en nuestras tiendas hemos detectado que la relación precio-calidad es la primera opción a la hora de realizar la compra, seguida del producto saludable, que puede ser ecológico. Es verdad que el consu-midor no lee las etiquetas, pero sí demanda un producto saludable que mejore su calidad de vida. Y en tercer lugar estaría lo que llamamos “pro-ducto del país”, lo que conocemos como proximidad; cada vez hay más sensibilidad al producto de la zona.

Jordi Cuatrecasas: ¿Y qué impor-tancia le está dando el consumidor a la innovación?

clave. Hay una tendencia a minimizar el coste de productos alimentarios. La realidad es que pocos hábitos de consumo han cambiado, solo una parte muy pequeña y el motivo sería el precio; de ahí que se cocine más en casa en vez de fuera. También vemos que el comprador casi nunca lee las etiquetas de los productos.

En cuanto a los productos ecológi-cos, saludables, etc., nos dice que si tuvieran un precio parecido a los convencionales sí que los compra-rían, pero por ahora son un pro-ducto premium y la gente no está dispuesta a pagar ese sobre coste.

Jordi Cuatrecasas: Entonces hoy los tres drivers de compra más importantes son precio, proximi-dad y salud.

Un centenar de profesionales asistieron a la la Jornada “La alimentación del futuro”, organizada por Bta y C84; una de las actividades paralelas del Inno-vation Meeting Point de la Feria Barcelona Tecnologías de la Alimentación.

Francisco González, director general de SUPERMERCADOS PUJOL

Silvio Elías, director general de VERITAS

Jordi Gallés, presidente de EUROPASTRY

Eva Vila, directora general de IRI ESPAÑA,

Vicente Soto, director general de FRIPOZO

Daniel Ramón, doctor en Biología y CEO de Biópolis Moderador: Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC.

LOS PARTICIPANTES

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EVA VILA

DIRECTORA GENERAL DE IRI ESPAÑA

“Desde que empezó la crisis en 2008 en España el consumidor decide lo que compra en función al precio. Hay una tendencia a minimizar el coste de productos alimentarios”.

FRANCISCO GONZÁLEZ

DIRECTOR GENERAL DE SUPERMERCADOS PUJOL

“Es verdad que el consumidor no lee las etiquetas, pero sí demanda un producto saludable que mejore su calidad de vida, además de estar cada vez más sensibilizado con los productos locales”.

JORDI GALLÉS

PRESIDENTE DE EUROPASTRY

“Va a llegar un momento en el que va a haber más demanda que oferta, y la tecnología se de-berá adaptar para garantizar la alimentación de la población”.

LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Vicente Soto: Estos años de crisis se ha despertado en el consumidor una sensibilidad altísima al precio y a la promoción, y nosotros como fa-bricantes nos vemos en la obligación de ofrecer el mejor producto al mejor precio. Esto nos ha llevado a trabajar intensamente en la mejora de proce-

sos para dar ese plus de valor sin un incremento importante en el precio.

Uno de los ejes de trabajo es la inno-vación, primero en sabor – tenemos que ofrecer un producto organolép-ticamente equilibrado y saludable-. En este sentido, Fripozo trabaja en un proyecto de etiqueta limpia y mejora del perfi l tradicional.

Nuestro otro proyecto de innovación está orientado a la practicidad y conveniencia, proponemos en nues-tra gama cárnica de calentar y listo la posibilidad de ser cocinado sin aceite. Creemos que el consumidor valora esta propuesta porque ofrece una cocina fácil, práctica, limpia y saludable.

Jordi Cuatrecases: Pero no basta que un producto sea bueno e innovador, sino que tiene que llegar a la estantería y tiene que ser comercialmente viable para que permanezca en ella. ¿Es fácil introducir la innovación en este

país? ¿Se colabora? ¿Se informa adecuadamente al consumidor?Vicente Soto: Hoy el consumidor identifi ca la innovación primero en el punto de venta, es ahí donde tenemos que comunicar nuestra diferenciación contribuyendo así a su mejor elección.

No obstante el consumidor si valora una diferenciación real – en nuestro caso la nueva gama de calentar y listo está siendo claramente reconocida como una línea innovadora y diferen-ciadora por el consumidor. También la distribución ha valorado positivamen-te nuestra propuesta. Ahora nuestro trabajo está enfocado en conseguir que el consumidor repita.

Jordi Cuatrecases: Eva, ¿podrías aportar algún dato esperanzador para que las empresas apuesten por la innovación?Eva Vila: Me temo que pocos. Desde 2008 el porcentaje de innovación cae cada año dos dígitos. La pregun-ta es: ¿ha caído la innovación por-

Eva Vila:“Ahora hay una innovación en packaging y en comunicación de productos Km. 0, pero productos realmente innova-dores en el lineal no hay”.

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mos capaces de abordar todos estos grandes retos que tenemos encima.

Vicente Soto: Respecto a la obesi-dad, en mi opinión la industria, por responsabilidad, tiene que dar un paso al frente y mejorar el perfi l nutricional de los productos, aunque realmente el consumidor todavía no lo perciba como un valor.

En nuestro caso estamos reducien-do el aporte de sal y el porcentaje de grasa. Esto es un compromiso casi social que tenemos que adop-tar, sobre toda la industria de platos preparados ultracongelados, y al fi nal también esto es un componen-te de innovación.

Jordi Cuatrecases: Silvio, el con-sumidor que entra en vuestras tiendas sí tiene una cierta sensibi-lidad hacia los temas tratados.

Silvio Elías: De hecho, nos dirigimos hacia ese consumidor que sí lee las etiquetas, que se caracteriza

Silvio Elías:“La legislación tiene que estar al servicio del consumidor”.

DANIEL RAMÓN

CEO DE BIÓPOLIS

“La alimentación es la base de nuestra salud y eso debería estar presente en las agendas institucionales, en las escuelas y en los medios de comunicación”.

SILVIO ELÍAS

DIRECTOR GENERAL DE VERITAS

“Una educación alimentaria implica llevar una mejor dieta, por tanto, deberíamos dedicar muchísima energía en educar alimentariamente a la pobla-ción, y en ser transparentes y honestos”.

VICENTE SOTO

DIRECTOR GENERAL DE FRIPOZO

“Respecto a la obesidad, la industria tiene que ser respon-sable y dar un paso al frente, mejorando el perfi l nutricional de sus productos, aunque real-mente el consumidor todavía no lo perciba como un valor”.

que no se ha innovado o porque no ha llegado al lineal? Yo creo que hay una suma de los dos componentes.

Ahora hay una innovación en packa-ging y en comunicaciones de produc-tos Km. 0, pero productos realmente innovadores en el lineal no.

Por ejemplo, los consumidores se-niors cada vez son más numerosos y en España no hay casi nada para este grupo. En cambio en los últimos años en Estados Unidos hemos visto una explosión de productos en alimenta-ción que de alguna manera ayudan a prevenir enfermedades o a aumentar la longevidad de la población.

Daniel Ramón: Desde mi perspecti-va estoy viendo mucha más actitud innovadora en nuestros clientes latinoamericanos que en nuestros clientes europeos.

Jordi Cuatrecasas: ¿Cómo veis desde Europastry y Fripozo esa alimentación del futuro?

Jordi Gallés: Vivimos en un mundo donde la malnutrición y la obesidad conviven y son dos graves proble-mas a combatir. Al mismo tiempo, la cadena de valor tiene una gran presión debido al incremento cons-tante de la población. Va a llegar un momento en el que va a haber más demanda que oferta, y la tecnología se deberá adaptar para garantizar la manutención de la población.

Todo este cóctel nos sitúa al frente de un escenario revolucionario, en tanto en cuanto a que en el futuro si no existe una revolución dentro del mundo de la alimentación no sere-

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Vicente Soto:“Nuestros 3 ejes de innovación son: el sabor, la salud y la conveniencia”.

por ser muy exigente, por querer estar muy informado y, sobre todo, demanda a la industria alimentaria un ejercicio de honestidad y trans-parencia.

Coincido con lo que ha dicho Daniel Ramón sobre los dos grandes objeti-vos de la industria alimentaria para el futuro: el reto de sostenibilidad y como conseguir que el Planeta Tie-rra siga alimentando a un población creciente y la prevención, es decir, esa apuesta por una alimentación saludable que ayude a mantener esa alargada esperanza de vida.

Jordi Cuatrecases: ¿Realmente está el consumidor cada vez más informado? ¿Sabe de lo que habla? ¿Se informa por los canales ade-cuados? Daniel Ramón: Coincido con Eva en que el consumidor no está dema-siado bien informado, entre otras cosas porque el aluvión de infor-mación es tan brutal que poder digerirlo todo es prácticamente imposible. ¿Quién creo que debería informar? Pues fundamentalmente deberían hacerlos las autoridades, porque estamos hablando de algo que puede cambiar nuestras vidas como la agricultura ecológica o la alimentación funcional. La alimen-

tación es la base de nuestra salud y eso debería estar presente en las agendas institucionales, en las escuelas y en los medios de comu-nicación.

Silvio Elías: A nuestras tiendas viene mucha gente a preguntarnos cosas que han leído u oído, una jer-ga imposible de entender y que está en muchas etiquetas como grasas parcialmente nitrogenadas, gluta-mato sódico, etc. Por eso demando esa transparencia, esa honestidad, el poder confi ar en alguien —las autoridades, fabricantes, distribui-dores…— para que ejerzan esa labor. Una educación alimentaria implica llevar una mejor dieta, por tanto, deberíamos dedicar muchísima energía en educar alimentariamente a la población.

Francisco González: La genera-ción de los ochenta y noventa está muy preparada y está muy bien informada. Han vivido la época del boom económico y es un tipo de cliente perfeccionista que quiere el producto exactamente de una manera. ¿Dónde lo busca? Como no tiene tiempo, lo hace en inter-net, que se convertirá en la tienda del futuro si le ofrece los mismos condimentos y el mismo trato que pueda tener en una tienda normal, es decir, un surtido completo y amplio, productos frescos y conge-lados de calidad, etc.

Jordi Cuatrecases: Francisco, ¿qué rol crees que juegan los ten-deros en este contexto?Francisco González: En Plusfresc el punto fuerte es la atención al cliente. Ante esa demanda de más información nosotros le ofrecemos ayuda y asesoramiento de un profe-sional.

Jordi Gallés:“En el futuro si no existe una revolución en la alimentación no seremos capaces de abordar los grandes retos que nos vienen”.

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Daniel Ramón: El deseo es que nos concienciemos de lo que se nos viene encima y tengamos todos una actitud proactiva para intentar que los 9.000 habitantes que la Tierra va a tener dentro de 35 años pue-dan comer.

Silvio Elías: Un consumo más consciente nos llevará a un consu-mo más responsable y, si es más responsable, seguro que podremos dar solución a este reto de la distri-bución alimentaria para todas estas personas.

Jordi Gallés: Mi deseo sería que la alimentación del futuro fuera más saludable y más sostenible que la de hoy.

Vicente Soto: En el futuro, creo que tanto la distribución como la industria tenemos que trabajar por mejorar la calidad de vida de los consumidores. También debemos trabajar en la sostenibilidad y en la mejora del medio ambiente.

Eva Vila: Poder alimentar a la población creciente que hay en el planeta y un reparto más equitativo del consumo.

Francisco González: Yo hablaría de conciencia y también de fusión entre el mundo del fabricante y del distribuidor. En defi nitiva, lo que tenemos que lograr es un producto sano, que no engañe ni perjudique al consumidor.

Jordi Cuatrecases: A mí lo que me gustaría es que se cumplan todos vuestros deseos.

Francisco González:“La atención perso-nal cada día es más importante. Esto es diferenciación y nosotros nos focali-zamos en esto”.

La atención personal cada día es más importante. El cliente quiere que le traten por su nombre, le informen, le pregunten como está, que le preparen el producto…Esto es diferenciación y nosotros nos focalizamos en esto.

Jordi Cuatrecases: ¿En qué me-dida la legislación puede infl uir en cómo será la alimentación del futuro?Silvio Elías: No sé cómo será la ali-mentación del futuro y cómo podrá infl uir la legislación al respecto. A priori mi compañía tiene que supe-rar innumerables obstáculos de au-ditorías, inspecciones, cumplir con un montón de normativas… ¿A mí qué me gustaría? Que la legislación estuviera al servicio del consumidor.

Daniel Ramón: La legislación de transgénicos en la UE es un auténti-co galimatías que sólo ha respondi-do a presiones políticas. En ningún momento lo ha hecho a lo que debería haber dado respuesta, que es a los intereses del consumidor.

Tengo la impresión de que en el caso de la legislación sobre alegaciones funcionales estamos aproximán-donos peligrosamente a la misma realidad. Eso va en contra de la innovación, porque cuando no tienes claro el marco jurídico en el que te vas a mover prefi eres no hacer nada o simplemente irte fuera de Europa y hacer tus desarrollos en otro sitio. Sin ningún género de dudas, la inno-vación estará marcada claramente por cómo sea el marco jurídico.

Jordi Cuatrecases: Para terminar hablando de la alimentación del fu-turo me gustaría pediros un deseo personal.

Daniel Ramón:“Sin duda, la innova-ción estará marca-da claramente por cómo sea el marco jurídico”.

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C84 SOSTENIBILIDAD

JEROEN C.J.M. VAN DEN BERGHPROFESOR ICREA, INSTITUTO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA AMBIENTALES, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCELONA Y CATEDRÁTICO DE ECONOMÍA AMBIENTAL, UNIVERSIDAD LIBRE ÁMSTERDAMjeroen.bergh@uab.es o @ProfJeroenBergh

El cambio climáticoDiseño de una política energético-climática efi cazObjetivo 2050: reducir el 80% la intensidad media de las emisio-nes de CO

2 por euro de producción. Un porcentaje que no tiene

precedentes históricos y que será clave cumplir para asegurar nuestro futuro y de generaciones venideras. ¿Y por dónde em-pezar? El profesor Jeroen van den Bergh recomienda dos vías: un mayor uso de energía renovable y la conservación de energía. Todo ello, implicando a los consumidores para que cambien su comportamiento y con una mejor efi ciencia energética en todos los sectores económicos. Un reto difícil —dice—, pero en el que los países tendrán que poner todos sus esfuerzos políticos, sociales y medioambientales.

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España. Debido a su sensibilidad climática futura tiene mucho que ganar con medidas efectivas contra el cambio climático.

funciona bajo una fuerte regulación de la oferta de combustibles fósiles. Por lo tanto, sondear y explorar nue-vas fuentes de petróleo va en contra de esta estrategia.

Para evitar un aumento de más de 2°C en la temperatura media mun-dial se necesita realizar una “desco-nexión” entre producción y emisio-nes. Esto requiere una reducción de como mínimo el 80% hasta el año 2050 o más de un 4% por año en la intensidad media de emisiones de CO

2 por euro de producción, en

función de los escenarios de creci-miento económico y demográfi co mundial. Este porcentaje no tiene precedentes históricos: la tasa de reducción media histórica en el pe-ríodo 1970-2012 fue menos del 1%. Las dos maneras de alcanzar esta meta son un mayor uso de energía renovable y la conservación de ener-gía, a través de cambios en el com-portamiento de los consumidores y una mejor efi ciencia energética de la maquinaria en todos los sectores económicos.

La transición energéticaSin embargo, la lógica de una gran transición a la energía reno-

Se podría pensar que el pico del petróleo soluciona el calentamiento global, porque eleva su precio, lo cual reduce su consumo. Desgraciadamen-te, este pico más que estimular una transición a una economía baja en carbono, tendrá el efecto de sustituir petróleo convencional por alternati-vas que generarán mucho más CO

2,

como el carbón, las arenas bitumino-sas y el petróleo de esquisto. Y esto aceleraría el cambio climático.

Objetivo: reducir las emisio-nes de CO

2Sólo hay tres tipos de estrategias para reducir las emisiones de CO

2:

1 La forestación, una opción muy limitada ya que no hay mucho terre-no disponible para ello.

2 La captura y almacenamiento de carbono, pero tenemos muy poca ex-periencia con esta tecnología, así que todavía necesitamos invertir mucho en su I+D aunque nunca será una solución defi nitiva sino transitoria.

3 Un menor uso de todos los combustibles fósiles —no sólo del petróleo—. Sin duda, esta opción es la más efectiva pero únicamente

Cada vez más personas son cons-cientes del reto político que el cam-bio climático supone para nuestra sociedad. Reducir el efecto inverna-dero, sin embargo, es mucho más difícil de lo que generalmente se piensa. La complejidad del desa-fío es que realmente consiste en cuatro temas energéticos interco-nectados:

1 En primer lugar, hemos alcanzado el “pico del petróleo”; es decir, la producción de petróleo está llegan-do a un techo que se traduce en un aumento gradual de su precio.

2 La demanda mundial de energía continúa igualmente creciendo.

3 El uso de energía está cambian-do el clima de nuestro planeta, lo cual ya genera riesgos económicos y de salud que seguirán aumentando en el futuro.

4 Aunque la efi ciencia energética esté mejorando en muchos países, esta tendencia no se observa a escala mundial, porque economías con un rápido crecimiento, como la de China, tienen una alta intensidad energética de producción.

SOSTENIBILIDAD

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Reducir las emisiones. ¿Cómo? Con un mayor uso de energía renovable y la conservación de energía.

La tasa de reducción media his-tórica de emisiones de CO

2 entre

1970-2012 fue menos del 1%.

Sólo hay 3 estrategias para reducir las emisiones de CO

2: la foresta-

ción, la captura y almacenamiento de carbono y un menor uso de todos los combustibles fósiles.

La mayor parte de esta reducción hasta 2050 sólo puede pasar a tra-vés de un fuerte cambio estructu-ral en la demanda y la producción, a la que todos los consumidores y productores deben contribuir.

Es importante que se eviten las “vías de escape”, es decir, los efectos indirectos y evitables de ciertas estrategias y políticas que disminuyen su efectividad.

Hay 3 vías de escape importantes: la fuga de carbono, la paradoja verde y el rebote de energía.

Los precios correctos representan un incentivo permanente para la innovación y la adopción de tec-nologías efi cientes. Las empresas pueden reducir el pago por las emisiones.

España es vulnerable, especial-mente en materia de agua, agricul-tura, turismo y salud y el cambio climático puede hacerle mucho daño.

Hay que convencer a todos los inactivos, desinteresados y escépti-cos de que sin un acuerdo climá-tico estamos arriesgando nuestro futuro común.

LAS CLAVES

vable es cuestionable. Las transicio-nes energéticas en la historia han sido económicamente racionales: desde el uso de la potencia animal y la leña, al carbón, y al fi nal al petróleo, el gas y la electricidad. Todas estas transiciones signifi caron la apuesta por fuentes de energía más concentradas y más fáciles de transportar (electricidad) o alma-cenar (combustibles fósiles). Pero la transición a la energía renovable rompe esta tendencia y sólo tiene sentido desde un punto de vista am-biental, no económico. Las energías renovables tienen una concentra-ción energética relativamente baja en comparación con los combusti-bles fósiles. Además, el uso total de energía en la cadena de producción de renovables —como los paneles solares— no es fácil de evaluar y, por lo tanto, se sobreestitima fácilmente el suministro de energía neta de estas fuentes.

Dos lecciones de esto son:

• La difusión a gran escala de las innovaciones ambientales no es factible a través de los mercados sin una fuerte regulación.

• La concentración energética de las renovables necesita una me-jora técnica considerable a través de una gran inversión pública y privada en I+D.

Aunque la economía tiene un gran margen para reducir el uso de la energía, los cambios importantes no ocurren por sí solos. No hay que esperar demasiado de las políticas unilaterales a nivel de países o de la acción voluntaria de las personas a nivel individual. Además, la solución no será sólo o principalmente por la vía de la innovación tecnológica. Es-tudios económicos muestran que la mayor parte de la reducción de las emisiones de CO2 hasta 2050 sólo puede pasar a través de un fuerte cambio estructural en la demanda y la producción, a la que todos los consumidores y productores deben contribuir.

Evitar las vías de escapeEs importante que se formulen estrategias y políticas de transi-ción en una manera que se eviten las denominadas “vías de esca-pe”. Esto se refi ere a los efectos indirectos y evitables de ciertas estrategias y políticas que dismi-nuyen su efectividad. Y hay tres vías de escape importantes: la fuga de carbono, la paradoja verde y el rebote de energía. Aquí ofrez-co una perspectiva sistémica que

puede ayudar a identifi car políti-cas efi caces que eviten estas “vías de escape”.

1 La fuga de carbono. Signifi ca que diferencias en políticas ambientales entre países estimulan la reubica-ción de industrias contaminantes y un aumento de las importaciones contaminantes. Sectores con costes de energía relativamente altos son los más sensibles: aluminio, cemen-to y papel. Para evitar esta fuga de carbono hay dos soluciones: un acuerdo climático internacional (post-Kyoto) o ajustes fi scales (im-puestos al carbono) en las fronteras que graven el contenido de carbono de los productos importados. La se-gunda opción sería difícil de realizar a la vista de la Organización Mundial del Comercio, pero podría ejercer presión en favor de la negociación por un acuerdo climático.

2 La paradoja verde. Se trata de que algunas políticas energéticas o climáticas, como las subvenciones a las inversiones en placas solares, podrían acabar aumentando las emisiones de CO

2 ya que afectan a

los mercados del petróleo.

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Precios correctos. Infl uencian en el comportamiento de los consumidores y empresas y son incentivo para la innovación.

SOSTENIBILIDAD

Carga fi scal. Aunque necesario, un impuesto al car-bono no es popular.

Las políticas climáticas son anticipa-das por los agentes económicos en estos mercados. Si las subvenciones de mercado de la energía renovable están amenazando al petróleo, tanto convencional como no convencional, las reservas de petróleo se vuelven menos valiosas con el tiempo. Esto sólo estimulará la extracción más rápida. El precio del petróleo cae en-tonces y se incrementa la demanda. Y el resultado es un aumento de las emisiones de CO

2. Esta conclusión

no es tan sorprendente ya que las subvenciones hacen la energía más barata, lo cual a su vez aumenta la demanda. La solución no pasa, sin embargo, por eliminar las subven-ciones a la energía renovable, ya que tienen un objetivo claro y útil, sino poner al mismo tiempo un precio al carbono para evitar que el precio de petróleo caiga demasiado a causa de las subvenciones.

3 El rebote de energía (o de carbono). Signifi ca que el ahorro energético puede tener efectos in-directos y no deseados que reducen el efecto neto. Hay muchos me-canismos que causan este rebote, entre ellos, el uso más intensivo de los productos energéticamente más efi cientes, la compra de productos más grandes o con más funciones, la amplia difusión de las tecnologías

más efi cientes, el gasto del ahorro fi nanciero procedente del ahorro energético, etcétera.

El precio adecuadoAsignar unos precios correctos a cada tipo de energía en base a los efectos que provoca en el clima, por ejemplo a través de un impuesto al carbono, es esencial por muchas razones. Un hallazgo fundamental en el campo de la economía ambien-tal es que dichos precios correctos infl uencian el comportamiento de los consumidores y empresas contaminadores de tal manera que el coste total de la reducción de las emisiones en la economía es mínimo. Con unos precios correctos tenemos además control completo de las emisiones, porque todos los bienes tendrán precios en propor-ción a la contaminación generada durante su ciclo de vida, lo cual es una garantía tanto para minimizar el efecto rebote como para evitar la paradoja verde. Los precios correc-tos también representan un incenti-vo permanente para la innovación y la adopción de tecnologías efi cien-tes, ya que así las empresas pueden reducir el pago por las emisiones.

Aunque necesario, un impuesto al carbono no es popular. Pero hay que darse cuenta de que los precios del petróleo no subirán en la misma medida, porque los productores de petróleo, como los de la OPEP (Organización de Países Exportado-res de Petróleo) pagarán un parte de dicho impuesto ya que su margen de benefi cio bajará. Efectivamente nuestros ingresos de impuestos vendrán parcialmente de los países petrolíferos. Esto es un argumento oportunista para implementar im-puestos al carbono tan rápido como sea posible. Además, el precio del carbono debe comenzar en un valor bajo y luego aumentar gradualmen-te. De este modo, todos los agentes económicos tendrán sufi ciente tiempo para adaptar sus decisiones a largo plazo, cosa que minimizará el daño económico.

Políticas climáticas a largo plazoNo obstante, la política ambien-tal debe incorporar algo más que correcciones a los precios: necesi-tamos un paquete de políticas. Con una política climática basada sólo en el precio del carbono se refuerza la selección por el mercado de las tecnologías que son las más renta-bles actualmente, mientras que las tecnologías actualmente caras pero probablemente las más rentables en el largo plazo no serán capaces de sobrevivir. Esta política repre-sentaría un pensamiento a corto plazo. Por lo tanto, necesitamos

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que convencer a todos los inactivos, desinteresados y escépticos de que sin un acuerdo climático estamos arriesgando nuestro futuro común. Este problema no tiene seguro ni escapatoria.

Esto no quiere decir que España deba aplicar una política climática que vaya mucho más allá de la de otras naciones. A causa de la fuga de carbono tal estrategia sólo sería simbólica, mientras que dañaría la economía y transferiría las emisio-nes a otros países con políticas más débiles. En lugar de ello, España debe luchar duro en un contexto in-ternacional para obtener apoyo para un acuerdo climático efi caz que pue-da apoyar políticas efi caces a nivel nacional. Debido a su sensibilidad climática futura, España —es decir tanto nosotros como las futuras generaciones— tiene mucho que ganar con medidas efectivas contra el cambio climático.

© Jeroen C.J.M. van den Bergh

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Una coordinación internacional conjunta puede evi-tar no sólo la fuga de carbono sino también los perjui-cios económicos.

una política tecnológica que inclu-ya algún tipo de subvenciones que mantenga abiertas ciertas opciones prometedoras que aún son caras, y así estimule la innovación en estas tecnologías. Esto quiere decir que la política tecnológica no puede susti-tuir a la regulación ambiental —las dos son necesarias—.

En vista de lo anterior, un acuerdo de cambio climático Post-Kyoto es indispensable y urgente. Sin ello, las políticas unilaterales serán débiles, mientras que acciones voluntarias, aunque bien intencionadas, serán inefi caces. Además, son necesarios objetivos claros a largo plazo y con-sistentes a nivel internacional para estimular la inversión privada en

empresas de energía. Una coordina-ción internacional conjunta puede evitar no sólo la fuga de carbono sino también los perjuicios econó-micos.

El impacto del cambio climático en EspañaEl cambio climático puede hacer mucho daño a España, en vista de su situación de vulnerabilidad, tanto geográfi ca como económica, especialmente en materia de agua, agricultura, turismo y salud. Hay

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ALEJANDRO SÁNCHEZDIRECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

LOGÍSITCIA Y TRANSPORTE

¿Estamos optimizando los costes de la cadena logística?

C84 MERCADOS

las cadenas de distribución detallista alrededor del 4%. En total un 10% del precio de venta fi nal a los con-sumidores de los productos de gran consumo corresponde a la logística1. Teniendo en cuenta el combinado de la importancia de la logística para el sector y su peso en el PIB nacional, el sector de gran consumo es, junto con la construcción, uno de los que más se juegan en la productividad de la logística en España (ver gráfi co 1).

En la cadena de valor el eslabón del aprovisonamiento de mercancía entre fabricantes y distribuidores se lleva una parte muy importante del coste. Conocer cómo se construye este coste en los distintos procesos del aprovisionamiento y el peso que estos tienen ilustra dónde están las prioridades para abordar proyectos de optimización. Indicod-ECR Italia ha desarrollado un proyecto de me-dición objetiva de los costes de cada uno de los procesos, utilizando para ello los datos reales de 4 fabricantes de productos de gran consumo en su relación con 4 distribuidores para el aprovisionamiento de distintos productos, obedeciendo a caracte-rísticas de alta o baja rotación, alto o bajo valor y modelos de aprovisio-

Costes de distribución. Un 10% del precio de venta fi nal de productos de gran consumo corres-ponde a la logística.

El peso de la logísticaLa logística, considerando como tal tanto las operaciones de almacenaje y manipulación de mercancías como las de transporte, tiene un peso muy importante para las empresas del sector de productos de gran consu-mo. En Europa los costes de distri-bución suponen para los fabricantes de productos de gran consumo un 6% del precio de sus ventas y para

% PIB

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GRÁFICO 1: PESO DE LA LOGÍSTICA EN EL PRECIO DE VENTA FINAL

0 2 4 6 8 10

Construcción

Gran Consumo

Farmacia/Sanidad

Automoción

Editorial

Textil

Electrónica consumo

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••

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namiento distintos (paleta completa, por capas o cajas de menos de una capa). (Ver los procesos del aprovi-sionamiento que se han medido en gráfi co 2).

Los costes se imputaron a los pro-ductos siguiendo un modelo de cos-tes basados en actividades (ABC). El resultado del coste medio por caja es de 0,336 €/caja2 (ver la distribu-ción en gráfi co 3).

Buenas prácticas para reducir costesEn el camino de la reducción de los costes logísticos del aprovisiona-miento entre fabricantes y distri-buidores las áreas prioritarias son, por lo tanto, y por este orden: el transporte (44%), la preparación de los pedidos en el fabricante (24%) y la recepción de la mercancía en los centros de distribución de los distri-buidores (18%).

Para ello se pueden poner en mar-cha algunas buenas prácticas y tec-nologías como:

• Emisión y recepción de pedidos: Pedidos EDI y alineamiento de fi cheros maestros.

• Preparación de pedidos: - Picking soportado en tecnolo-

gía: sin papeles, asistido (por voz, por luz), control por código de barras.

- Almacenes automáticos. - Colaboración fabricante-distri-

buidor para pedidos por capas o paletas enteras.

• Transporte: - Aumento del nivel de ocupa-

ción de los vehículos. - Colaboración fabricante-distri-

buidor para pedidos por capas o paletas enteras para favore-cer apilabilidad.

- Camión de doble piso. - Colaboración entre fabricantes

para entregas conjuntas a cen-tros de distribución.

- Recogida en origen. - CRP. - Aumento por la administración

de las capacidades de carga: MMA 44t y tren de carretera 25,25.

FABRICANTE

Recepción de pedido y planifi cación entrega

Recepción de los pedidos y proceso

Análisis crédito cliente

Creación orden de picking

Planifi cación entrega

y reserva medios transporte

Preparación de pedido en almacén

Preparación pedido y picking

Movimiento a la playa de carga

Control

Enfardado

Carga camión

Transporte

Transporte

DISTRIBUIDOR

Emisión de pedido

- Generación de pedido

- Coordinación de pedido

- Envío de pedido

Recepción pedido en CD

Descarga del camión

Control documentación y entrada

Desconsolidación

Movimiento carga de playa a stock

Costes de stock en CD

Coste de almacenaje

Coste fi nanciero

GRÁFICO 2. MEDICIÓN DE LOS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO

1. O

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2. O

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3. O

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4. T

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C

GRÁFICO 3: DISTRIBU-CIÓN DE LOS COSTES EN LOS PROCESOS

24%

44%

9%

2% 3%

100%

0%

18%

MERCADOS

C84 18840

• Recepción de mercancía: - Asignación de horarios de des-

carga a los proveedores. - Cumplimiento de horarios de

llegada. - Control de recepción mediante

EDI (Desadv/Recadv) y código de barras.

En el coste logístico uno de los ele-mentos que intervienen de forma decisiva es el modelo de aprovisio-namiento. No es lo mismo que los pedidos sean por un número de ca-jas que configuren paletas enteras, capas enteras o cajas sueltas. Los resultados de este análisis serán presentados por Indicod-ECR Italia en la próxima edición del Congreso de Supply Chain de AECOC el 21 de octubre y habrá la oportunidad de debatirlos en profundidad. Compar-to ahora sólo unos datos que invitan

GRÁFICO 4. EJEMPLO DE APROVISIONAMIENTO

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Distribuidor 1 Distribuidor 2

1 capa = 10 cajas

• Alta frecuencia de pedido (97 pedidos/año, 2 pedidos/semana).

• Pedidos sin redondeo a capa (de media 5 cajas/línea de pedido, 1 capa = 10 cajas).

• Total 485 cajas/año. Si los pedidos fueran de 2 capas (20 cajas) serían pedidos cada 2 semanas.

COSTE = 1,487 €/caja

• Pedidos con redondeo a capa entera (10,20,30 cajas/línea de pedido).

• 13 pedidos/año (de promedio 2 capas/pedido)• Total 270 cajas/año.

COSTE = 0,621 €/caja

a que las áreas de logística y comer-cial de fabricantes y distribuidores tengan presentes los costes antes de tomar decisiones.

A priori, diríamos que un producto de baja rotación y alto valor debiera aprovisionarse mediante pedidos

con pocas unidades y siempre ajus-tadas a la demanda existente. Como puede verse en el gráfico 4, a pesar de que el Distribuidor 1 tiene una demanda del producto X del doble que el Distribuidor 2, el coste logís-tico por caja del aprovisionamiento es más del doble ya que éste no redondea los pedidos a un número de cajas de como mínimo una capa. La cuestión es: ¿es necesario este sobrecoste o no hay problema algu-no en ponerse de acuerdo y alisar los pedidos?

© Alejandro Sánchez

1 Valor medio. Depende del producto, por ejemplo en productos frescos o en bebidas la logística es el 15%.2 La longitud media de los trayectos de transporte de 136 km.

Aprovisiona-miento. Este proceso entre fabricantes y distribuidores supone una parte muy importante del coste logístico.

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ALEJANDRO RODRÍGUEZ VILLALOBOSUNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIAarodriguez@doe.upv.es

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Una compleja y dinámica realidad para las empresasLa crisis internacional nos ha obliga-do a vivir una época muy complicada pero que puede resultar ser muy interesante. Los ciudadanos y sus hábitos de consumo cambian cada día, convirtiendo rápidamente en obsoletas nuestras reglas de gestión. Tal vez, nunca más volverán aquellos buenos y viejos tiempos en los que la principal preocupación de las empre-sas era: ¿cómo puedo fabricar más?

El mercado actual nos obliga a cambiar nuestros paradigmas y a reinventar nuestra forma de ser y de hacer. Para ser verdaderamente competitivos, deberemos diseñar productos y servicios innovadores, con garantías de calidad y funcio-

La mejora de los procesos logísticosUn juego para adultosEstar al lado del cliente y escuchar sus necesidades es cada vez más importante. Pero también es clave darle un servicio de excelente calidad que sea efi -ciente y rentable. Por ello, los procesos logísticos se posicionan entre las principales prioridades de las empresas. ¿Y cómo hacer estos procesos más efi -cientes? El profesor Alejandro Rodríguez anima a los profesionales de las áreas logísticas y de transporte a jugar para aprender a mejorar. Veamos cómo.

C84 MERCADOS

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distancia que nos separan del mer-cado y de poner en sintonía nuestros procesos con el pulso del mercado.

Y todo ello sin perder de vista el ob-jetivo: servir al cliente justo a tiempo nuevas referencias de excelente cali-dad, de coste reducido, y con tamaño de lotes y pedidos muy ajustados. Deberemos, entre otras cuestiones, mejorar la efi ciencia de los procesos logísticos. Pero, ¿dónde empieza y termina un proceso logístico?

Un proceso logístico es un concepto amplio y complejo. Es amplio porque abarca no sólo actividades como el almacenaje y el transporte desde nuestra empresa, sino porque tam-bién implica actividades como las previsiones de ventas, la búsqueda y selección de proveedores, las com-pras, el aprovisionamiento,

nalidad, de coste ajustado y con un verdadero valor añadido percibido y reconocido por el cliente que, por otro lado, nos exigirá soluciones de disponibilidad inmediata esté donde esté (ubicuidad).

Asumir este reto es un camino hacia la excelencia sin retorno, que trans-formará a la empresa en una entidad fl exible y proactiva capaz de ofrecer al cliente la solución que demanda en el momento y el lugar adecuados.

La integración, coordinación y mejora de la efi ciencia de los procesos logísticosEl escenario actual conduce a la empresa a estar del lado del cliente. Escuchándole y acompañándole para poder estar ahí cuando nos necesite (en el momento y en el lugar). Se trata de eliminar las barreras y la

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la trazabilidad, la gestión de los inven-tarios, la gestión y preparación de los pedidos, y muchas otras. Y complejo porque abarca multitud de decisiones: algunas de carácter estratégico y que se toman pensando en el medio-largo plazo como la localización de un cen-tro logístico, el diseño de un almacén, el dimensionamiento de una fl ota de transporte o el diseño de canales y de la red de distribución. Otras deci-siones en cambio son de tipo táctico-operativas y son tomadas pensando en el corto y medio plazo: la frecuen-cia de reaprovisionamiento y el tama-ño del lote de compra, el diseño de los envases-embalajes y su paletizado, la ubicación de productos dentro de un almacén, la carga de los vehículos, las rutas de aprovisionamiento o distribu-ción, y muchas más.

La verdadera oportunidad de mejora aparece al comprender que todas estas decisiones y acciones están relacionadas entre ellas, incluso al-gunas serán realizadas por actores ajenos a nuestra organización, pero sin duda todas infl uirán en el resulta-do fi nal: nuestra rentabilidad y com-petitividad. El desafío se encuentra en cómo conseguir la integración de personas y departamentos (incluso de otras empresas) y la coordinación de sus acciones y sus decisiones, con el objeto de procurar la mejora de la efi ciencia de los procesos logísticos a lo largo de la cadena de valor.

Formar a profesionales capaces de adaptarse a los nuevos retosConscientes de todo lo anterior, es entonces cuando en algunas empresas surge la necesidad de captar, potenciar y retener el ta-lento. No sólo basta con contar con excelentes profesionales de amplia experiencia y conocimientos, sino que se requiere un perfi l de capaci-dades que va más allá de lo conven-cional.

Se trata de personas capaces de trabajar en equipo con otras perso-nas, integrando su forma de pensar y coordinando su trabajo al resto de la organización. Profesionales que deben derribar las barreras que le separan del cliente, que le aíslan de otros departamentos, y que le des-conectan de sus proveedores y dis-tribuidores. Dispuestos a establecer y a trabajar relaciones de confi anza y que, pensando siempre en el clien-te, aproveche las oportunidades de mejora que benefi cien a todas las partes. Incluso que se atrevan a ex-plorar posibles colaboraciones con la competencia (coopetición). Per-sonas con pensamiento autocrítico y con cierto carácter inconformista que sientan pasión por la excelencia y la mejora continua, capaces de reinventarse y adaptarse a los nue-vos retos.

Aprender jugandoPor supuesto, ayuda contar con ciertas habilidades innatas, pero muchas de estas cuestiones se pue-den aprender y trabajar adecuada-mente. Una forma muy interesante de hacerlo es aprender jugando. De pequeños no sólo jugábamos para divertirnos. El juego también es un aspecto fundamental que ayudó a nuestro aprendizaje y a nuestro de-sarrollo como personas adultas.

Al igual que cuando éramos niños, los adultos podemos seguir apren-diendo mientras jugamos. No se trata de entretener a nuestros em-pleados. Un juego para adultos debe estar diseñado de forma inteligente para conseguir en muy poco tiempo un conjunto de objetivos bien defi -nidos.

Hoy en día todos estamos saturados de información y estresados por nues-tras responsabilidades diarias. En oca-siones, lo último que deseamos es que nos hagan perder el tiempo con una aburrida charla o el típico curso de formación en empresa. Ese rechazo inicial, añadido a la baja calidad (de al-gunos ponentes y materiales), puede desde no causar ningún efecto hasta tener incluso efectos negativos en la organización. En cambio, un juego es algo imprevisto y sorprendente. Debe despertar curiosidad y confi anza. Es entonces cuando nos distendemos y, por tanto, estamos más preparados para participar activamente del proce-so de aprendizaje.

El juego para adultos debe propor-cionar nuevas experiencias que le ayuden no sólo ampliar sus conoci-mientos sino también a desarrollar otras habilidades. Su contenido debe ser claro, bien diseñado y des-tilado. Una buena y divertida expe-riencia es algo clave que ayudará a recordar y aprender los conceptos más importantes.

Pero el juego va más allá: supone una oportunidad para simular una escena, donde los participantes pueden asumir diferentes roles y comenzar a poner en práctica la integración y el trabajo en equipo. El juego es un reto donde se aprende intentando hacer cosas y equivo-cándose, para luego fi jarse nuevos objetivos y buscando la manera de

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alcanzarlos. De este modo podemos visualizar de inmediato y comparar los resultados a diferentes estrate-gias de resolución y experimentar lo que funciona y lo que no.

El juego favorece la comprensión de nuestras acciones y decisiones en

diferentes simulaciones o escenarios de alta complejidad, como los proce-sos de negocio o la logística. Un buen juego también estimula el desarrollo de un lenguaje común en la organi-zación y favorece el desarrollo de la capacidad de planifi cación, organiza-ción y toma de decisiones.

Juegos para grandes profesionales de la logísticaBrevemente quiero comentar dos juegos que he diseñado y desa-rrollado, y que actualmente están siendo utilizados con éxito tanto en la formación universitaria como en algunas empresas:

Implexa: Es un software para apren-der de una forma apasionante y divertida lo compleja que es la ges-tión de la cadena de suministros. Está inspirado en el clásico ‘juego de la cerveza’ (beer game) originario de los años sesenta en la MIT Sloan School of Management, pero a dife-rencia de este, en Implexa se calcula en tiempo real el efecto de todas las decisiones y acciones de los jugado-res (costes totales, nivel de

C84 18846

MERCADOS

La clave. La nece-sidad de adaptar-se, de potenciar y aprovechar del me-jor modo posible nuestro talento.

El desafío. Conseguir la inte-gración y coordina-ción de personas y departamentos para mejorar la efi-ciencia de los pro-cesos logísticos.

servicio, plazos de entrega, inven-tario medio, unidades demandadas, producidas y compradas, y el coste por cada unidad servida al cliente).

En Implexa es relevante el análisis del efecto látigo (bullwhip effect). Es un fenómeno que, frente a pe-queñas variaciones de la demanda del mercado final, se manifiesta a lo largo de la cadena de suministro (en cada nivel de aprovisionamiento) en forma de onda de amplificación de la demanda. Se suele traducir en ineficiencias y aumentos de coste, y son diferentes factores los que contribuyen a él como: la desorga-nización y la falta de comunicación de los actores logísticos, una mala previsión e información sobre la de-manda, variaciones en el precio de los productos, y el modo de lotificar o agrupar los pedidos.

Implexa ha sido usado con éxito para formar a directivos y mandos interme-dios de varias empresas que aprenden en poco tiempo los conceptos más importantes, siendo capaces de tomar decisiones colaborativamente que les ayuda a mejorar el servicio al cliente, reducir el tiempo de entrega, reducir niveles de inventario, al tiempo que reducen sus costes de operación.

LLOG: Este juego está diseñado para aprender diferentes aspectos tácticos y operativos de la logística. El jugador es el protagonista de una experiencia logística lo más real y profesional posible donde experimenta las accio-nes y decisiones que tienen lugar en el proceso de preparación de pedidos y de expediciones desde un almacén (gestión de inventarios, decisiones de ubicación, estiba y desestiba, rutas de picking, reposición de productos, gestión de la información, cálculo de rutas de reparto, eficiencia, trabajo en equipo, liderazgo, etc.).

Se trata de un almacén en miniatura donde se deben tocar sus elementos a escala (estanterías, operarios, pro-ductos, palets, vehículos). Hay que mover físicamente los productos y los palets, los vehículos y los opera-rios. Las cosas ocupan un volumen que es importante aprovechar de forma eficiente. Se puede ver en tres dimensiones, es real. Se apren-de haciendo y tocando cosas.

Cuenta con su propio software SGA (Sistema de Gestión de Almacén, o en inglés WMS) y de un lector de

código de barras. Es importante la gestión de la información ligada a los clientes, los pedidos, las ubi-caciones, los inventarios, etc. Se aprende sobre la integridad de los flujos de información, la trazabi-lidad, y la coherencia entre el sis-tema de información y la realidad física.

No menos importante son las perso-nas y su inteligencia, que forman un gran equipo que debe gestionar el proyecto de la mini empresa. Cada participante asumirá un rol: direc-ción de operaciones, responsable de almacén, preparador de pedidos (picker), reponedor, consolidación y expediciones. Cada uno tendrá asignado un papel, unas funciones y unas responsabilidades. Todos tienen algo que aportar y que hacer, pero colaborando e interactuando eficientemente. La información y los productos pasarán de unos a otros y tendrán que afrontar y resolver pro-blemas colaborativamente.

El futuro de la experienciaEl escenario de las empresas está en constante cambio. El futuro nos depara nuevos desafíos: sostenibili-dad, innovación, mayor integración, transparencia con el cliente y, sin duda, nuevas tecnologías. La nece-sidad de adaptarse, de potenciar y aprovechar del mejor modo posible nuestro talento siempre estará ahí. El juego seguirá evolucionando has-ta convertirse en una herramienta común en las empresas. La mejora de los procesos logísticos será un juego para adultos.

© Alejandro Rodríguez Villalobos

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Inversor global y promotor de centros logísticos

IDI G

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C84 PUBLIRREPORTAJE

ScaniaUn camión de récordScania cerró 2014 siendo la marca que más creció, con un incremento de sus matriculaciones de más de un 64% respecto a 2013 en el mercado de más de 16 toneladas. Además, el modelo Streamline R 450 SCR ha conseguido varios récords de consu-mo, colocando a la compañía a la cabeza de los me-jores consumos de combustible.

El fabricante sueco cerró el ejerci-cio 2014 con 1.680 unidades matri-culadas, lo que le otorga una cuota de mercado de un 12,04%. Este dato sitúa también a Scania como la marca que más cuota ha ganado respecto al ejercicio 2013 con un incremento de 2,78 puntos.

Daniel González, responsable de Marketing y Comunicación de Scania, afirma que “estos resulta-dos son fruto de la confluencia de varios factores. Desde un punto de vista externo, hay que destacar las mejoras dadas en la economía, ex-portaciones e índices de consumo sin olvidar la confianza de los mer-cados financieros. Desde un punto de vista interno, los altos niveles de calidad e innovación ofrecidos por Scania, contamos ya con la tercera generación de motores Euro 6, jun-to con unos bajos índices de consu-mo que están batiendo récords, han ayudado a ser la marca que más creció en 2014”.

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Scania dispone para este modelo de. Este motor es la evolución del 410 CV y destaca por su mecánica, que consigue de forma sencilla la actualización de los motores Euro 6 y mejorar notablemente el consumo. Para cumplir con la normativa Euro 6, la compañía ha optado por la tecnología SCR y ha combinado en una sola unidad todos los elementos necesarios para realizar el post-tratamiento de gases de escape.

Para conseguir estas mejoras en el consumo de combustible, Scania ha desarrollado nuevas mejoras y actualizado otras:

• Retarder desembragable y auto-mático, pensado para desacoplar-se cuando es necesario y redu-ciendo la resistencia de la cadena cinemática.

• Scania Eco-roll, gracias al cual el vehículo calcula si es más renta-ble usar el punto muerto o man-

Resultados 2014. Scania alcanzó las 1.680 unidades ma-triculadas, lo que le otorga una cuota de mercado de un 12,04%.

Stremline R 450 SCR rompe la barrera de los 30l/100kmRecientemente el modelo Streamli-ne R 450 SCR ha conseguido varios récords de consumo en más de 6 re-vistas especializadas del sector rom-piendo la barrera de los 30l/100km. Los resultados obtenidos en las pruebas de prensa suponen la constatación objetiva de los buenos resultados en la materia, colocando a Scania a la cabeza de los mejores consumos de combustible.

Más información:Scania Hispania, S.A.Avda. Castilla, 29 28830 - San Fernando de Henares (Madrid) Tel: 91 678 80 00www.scania.es

tener el camión con la marcha engranada durante el descenso de una pendiente.

• Sin olvidar el conocido Scania Opticruise, que se encarga de elegir cada cambio de marcha en el momento más adecuado, ni Active Prediction, que optimiza la conducción al terreno gracias a la utilización del posicionamiento GPS y la topografía.

Streamline R 450 SCR. Este modelo, con motor de 13 litros y una potencia de 450 CV, ha roto la barrera de los 30l/100km.

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FERNANDO SABATERSUBDIRECTOR DE LOGÍSTICA INVERSA DE WALMART MÉXICO Y CENTROAMERICA

LOGÍSTICA Y TRANSPORTEWalmart

MéxicoLas oportunidades de la logística inversaEl distribuidor Walmart México, con 18 centros de distribución y más de 2.200 puntos de venta, obtu-vo el Premio Nacional de Logística de México 2014. Su apuesta por la logística inversa le ha generado un ingreso neto de 14,5 millones de euros el pasado ejercicio, además de una reducción considerable de emisiones de CO

2. La gestión de la fl ota, los fl ujos de

mercancías y la búsqueda de nuevas oportunidades a través de la compra en origen son las claves de su estrategia de logística y transporte.

C84 MERCADOS

¿Cómo podemos hacer más efi ciente el uso del transporte? Generando ingresos, ayudando a que el coste logístico disminuya y aportando un granito de arena a la sostenibilidad del planeta. Y en Walmart esto se ve como una gran ventaja competitiva.

Dice Leif Johansson, presidente de Ericsson y AstraZeneca, que estamos presenciando el nacimiento de una nueva perspectiva del mundo, donde la ecología y la economía son los dos lados de una misma moneda. Una frase que se ajusta muy bien a lo que estamos haciendo en Walmart México.

La logística de Walmart MéxicoEn México el núcleo económico y de producción de Walmart se concen-tra en 3 grandes ciudades: México, Monterrey y Guadalajara. Esto hace que la logística sea más complica-da, sobre todo cuando se mueve la mercancía desde estos puntos hacia las diferentes tiendas repartidas por los 32 estados. Y hay especialmente un punto bastante complicado: Baja California Sur, donde tenemos que

Capacidades de carga. En México también está encima de la mesa este debate, pero se pueden utilizar vehículos grandes en auto-pistas.

C84 188 51

usar ferris para poder llegar, por lo que se incrementan los costes logís-ticos.

¿Y cómo trabajamos la logística? Es importante ver algunos datos para ver cómo, a través de la logística in-versa, conseguimos los benefi cios de los que hablaremos más adelante.

Walmart no es dueño su fl ota de transporte en México, sino que tra-baja con proveedores externos de tres maneras:

• Una fl ota alquilada a diferentes operadores, con 534 camiones y 3.500 remolques con una base fi ja mensual (es decir, lo que conlleva la depreciación de los vehículos, el pago de los conductores y todos los gastos fi jos que implican un transporte) y una base variable por kilómetro recorrido (más o menos estamos pagando casi 50 céntimos por kilómetro). La ven-taja que tenemos con este modelo es que podemos trabajar las 24 horas los 7 días de la semana, ha-ciendo más efi ciente el transporte.

En el 45% de los viajes de esta fl ota (unos 11.800 viajes) utiliza-mos camiones con mayor capaci-dad de carga (entre 14 y 16 metros cada vagón): de esos viajes un 48% hacen el servicio de backahul (recogida de mercancía de los proveedores) y un 27% la reco-gida de embalajes y pallets. Con este modelo también utilizamos otras capacidades pero en menor medida, porque la mayoría de los proveedores buscan manejar altos volúmenes o alta cantidad de pa-lets. No obstante, ahora estamos empezando a explorar poder tra-bajar con pymes la multirecogida de varios proveedores que se en-cuentran en una misma zona.

• Una fl ota tercera, lo que llamamos un viaje one-way o pago por viaje realizado. Es decir, el camión llega a su destino y si hay una necesidad de retorno de carga se paga por ese viaje. Normalmente utilizamos este modelo para viajes largos.

• 207 líneas transportistas diver-sas, porque en México el 80% del

transporte se basa en lo que noso-tros llamamos “hombre-camión”, es decir, una persona que tiene su propio vehículo y se dedica a hacer trabajos y servicios, con los que es-tablecemos acuerdos a largo plazo que permitan a estos transportistas invertir y ofrecer una buena calidad de servicio, sobre todo en produc-tos perecederos.

En México también está encima de la mesa el debate de las capaci-dades de carga, pero de momento podemos trabajar con vehículos grandes en autopistas. La fl ota que manejamos en Walmart va desde furgonetas hasta lo que le llamamos fulles. Un full son dos vagones de 12-14 metros en un solo camión, que nuevamente se utiliza en los viajes largos (de más de 1.600 o 1.700 km). En estos camiones podemos cargar aproximadamente 29 toneladas de producto, lo permitido por ley.

Desde nuestros centros de distribu-ción hacemos mensualmente casi 42.000 viajes, de los cuales el 62% los hace la fl ota alquilada. Para esos 26.000 viajes utilizamos los vehícu-los más grandes para obtener una mayor rentabilidad.

Y, concretamente, la logística inver-sa es una parte muy importante del negocio de Walmart México. Está compuesta por 4 grandes áreas: Backhaul, RPC’s, tarimas y subpro-ductos y devoluciones. Analizaré cada una en más detalle:

2.500 tiendas de diferentes for-matos (hipermercados, supermer-cados, tiendas de conveniencia, cash&carry…).

17 centros de distribución en 6 ciudades.

Más de 194.000 empleados (Wal-mart México y Centroamérica).

4,2 millones de clientes diarios.

LAS CIFRAS DE WALMART MÉXICO

Benefi cios. Se han reducido 33 millones de kilómetros de transporte en vacío.

MERCADOS

C84 18852

Backhaul, proceso sencillo pero muy rentableEs el servicio de recogida de mer-cancía en casa de los proveedores en el viaje de vuelta del camión. Se trata de un proceso sencillo, pero que puede generar mayores ingre-sos. Lo que hacemos es que en lugar de que el proveedor viaje hasta nuestro centro de distribución con su vehículo, generando su huella de carbono, y vuelva a su casa de vacío, lo que hacemos es desviar el camión que nosotros hemos enviado a esa zona, recoja la mercancía de ese proveedor o proveedores y la lleve hacia nuestro centro de distribución.

Las ventajas son múltiples para todos los eslabones de la cadena. La prin-cipal para Walmart es tener en movi-miento constante la flota alquilada, generando eficiencia e ingresos por-que ese transporte se le cobra al pro-veedor a un precio muy competitivo. Para los proveedores es interesante porque les resolvemos el transporte y garantizamos un alto nivel de servicio. Además, si no se carga la mercancía exacta que figura en el pedido o no sale a tiempo se le cobra un extra. Por su parte, para el transportista la mayor ventaja es que tiene su camión en movimiento y cargado tanto en el viaje de ida como en el de vuelta. Por último, en cuanto al medio ambiente, se reducen las emisiones porque el camión va siempre cargado.

El servicio de backhaul tiene mu-cho potencial y ahora lo estamos complicando. Por ejemplo, estamos empezando a trabajar con algunos proveedores para manejar su ma-teria prima o su embalaje. Es decir, el proveedor tiene su proveedor de cajas de cartón en una ciudad donde yo tengo un centro de distribución. Nosotros recogemos ese cartón, se lo entregamos al proveedor y en ese momento cargamos la mercancía que tiene que llegar a nuestro cen-tro de distribución.

Son procesos en los que si revisa-mos un poco más el procedimiento podemos ser más eficientes. Eso sí, requiere de una total colabora-ción. Mi recomendación es que se acerquen a sus proveedores y a sus clientes y comparen sus redes. Seguro que van a encontrar muchas similitudes y sinergias, pudiendo obtener un beneficio interesante.

En estos momentos, en Walmart México tenemos trabajando el 25% de la capacidad del backhaul, por lo que el potencial es inmenso. Hay que seguir potenciándolo con creati-vidad y colaboración.

2. Administración y uso de cajas reutilizablesEn el caso de las cajas reutilizables de plástico nuestro sistema es pro-pio y se lo alquilamos al proveedor a un precio muy competitivo de aproximadamente 0,50 euros por cada caja. Trabajamos 3 tamaños para manejar diferentes tipos de producto: desde las frutas hasta lo que nosotros llamamos el manojeo (cebollín, perejil, etc.). El proveedor llega al centro de distribución, en-trega el pedido, da la vuelta al edi-ficio y puede lavar y desinfectar el envase para volvérselo a llevar. Con este sistema ha disminuido notable-mente el coste del embalaje.

Este sistema nos ha permitido ob-tener beneficios importantes, por ejemplo: hemos ganado en ocupa-ción vehicular y en los almacenes y hemos reducido la merma (más o menos de cuatro a cinco porcentua-les por trayecto). Además, de nuevo, generamos un ingreso por el alquiler.

3. Palets y subproductosRecogemos los palets alquilados y subproductos como cartón o per-chas y se venden como productos para reciclar o se reutilizan y se venden a los proveedores. Y de nue-vo se genera un ingreso. Por ejem-plo, en México se sigue utilizando mucho el palet blanco y nosotros lo reutilizamos: bien lo reparamos y lo volvemos a meter en el circuito, disminuyendo así la compra de los mismos (que suponen alrededor de 1 millón de euros) y si no sirve lo ven-demos para hacer aglomerados.

4. Las devolucionesEs el proceso más sencillo. Se trata de recolectar dentro de nuestras tiendas productos que el comprador negoció con el proveedor la posi-bilidad de devolución, como vinos o juguetes en campaña navideña o material escolar en la temporada de la vuelta al colegio. En este caso hacemos el backhoul para el provee-dor, llevándole la mercancía. Los be-neficios son los mismos: disminución de los viajes en vacío, generación de ingresos y mekor aprovechamiento de la flota.

Backhaul. Walmart México tenemos trabajando el 25% de la capaci-dad del sistema, por lo que el potencial es inmenso.

FERNANDO SABATER

SUBDIRECTOR DE LOGÍSTICA INVERSA DE WALMART MÉXICO Y CENTROAMERICA

“La puesta en marcha de pro-yectos de logística inversa es una cuestión de creatividad, in-genio y colaboración. Impúlsen-los. No lo vean como un gasto, sino como una inversión. Poder inyectar dinero y gente a este tipo de proyectos a largo plazo genera resultados económicos y sostenibles muy valiosos para las compañías”.

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en Europa.

Una compañía cada vez más sostenibleEn México están empezando a de-sarrollarse leyes que van a obligar a las compañías ser más sostenibles con el medio ambiente. No es una moda, sino una responsabilidad con el futuro.

Walmart se ha preocupado desde hace tiempo de este asunto y ha trabajado intensamente en todas sus operaciones, integrando todos sus procesos de logística inversa para ser más sostenibles. Algunos datos:

• Con el backhaul se han ahorrado 35 000 toneladas de CO

2 y 5,34

millones de m3 de agua.

• Se han evitado la tala de 4,3 millones de árboles, gracias a la reutilización y reparación de los palets y de los RPC.

• Se han reducido 33 millones de kilómetros de transporte en vacío. Sin embargo, el potencial muestra que todavía hay más de 99 millo-nes de kilómetros que podríamos utilizar porque son los recorridos de gran distancia.

• En 2014 alcanzó los 14,25 millones de euros de ingresos netos gracias a los servicios de bakchaul, lo que representa un 5,7% de los ingre-sos totales de la compañía.

• Reducción del gasto total de lo-gística en un 3%.

Para finalizar, decir que la puesta en marcha de este tipo de proyectos es una cuestión de creatividad, ingenio y colaboración. Impúlsenlos. No vean la parte de la logística inversa como un gasto, sino como una inversión. Poder inyectar dinero y gente a este tipo de proyectos a largo plazo genera resul-tados económicos y sostenibles muy valiosos para las compañías.

© Fernando Sabater

Recomendación.Que se acerquen a sus proveedores y a sus clientes y comparen sus redes.

Nota:Extracto de la ponencia ofrecida por Fernando Sabater en el XV Foro Nacional del Transporte.

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REDACCIÓN C84

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Transabadell es una empresa de transporte de paquetería industrial, con 48 años de antigüedad, que ha apostado fuertemente por la inno-vación para mejorar y hacer más competitivos todos sus procesos. Tal y como explicó en el marco del Foro Nacional del Transporte Laura Il-zarbe, directora de calidad, “lo que antes valía en Transabadell, hoy en TSB (su nueva imagen corporativa) ya no sirve; hay que hacer las cosas de otra manera y hay que innovar, siempre poniendo en primer lugar a nuestros clientes”.

Por ello, la compañía ha puesto en marcha 4 proyectos de innovación con el fin de mejorar la calidad en la entrega, controlar los procesos, aplicar la filosofía lean managment y alcanzar la excelencia en los servicios.

1 Proyecto COPA con el psicocontrolEl objetivo de este programa no era sólo “jugar en primera división e ir

La innovación como cultura de empresaLa empresa de transporte de paquetería industrial TSB Transabadell ha puesto en marcha un completo plan de innovación para diferenciarse y seguir cre-ciendo. ¿Cómo? Mejorando la calidad del servicio a sus clientes e implantando un modelo de gestión organizacional basado en herramientas de compe-titividad interna, visual management, innovaciones tecnológicas y la mejora continua de todos sus procesos.

C84 MERCADOS

a la Champions —que también—”, tal y como explica Ilzarbe, sino diferen-ciarse por ofrecer a sus clientes un servicio acorde a sus expectativas y de valor añadido. Para ello, decidie-ron trabajar en la calidad de entrega —que es el índice del cumplimiento de los plazos de entrega pactados con los clientes—, marcándose como objetivo conseguir un 99% de entre-gas sin incidencias. En opinión de la directora de calidad, para conseguir este ambicioso objetivo era clave inculcar e implementar esta nueva forma de trabajar en todas las de-legaciones. Y se trabajó de forma sistemática en 8 aspectos:

• Los reembolsos: Actualmente pagan su reembolso a sus clientes sólo 72 horas después de haberle entregado la mercancía y sin un coste administrativo.

• El escaneo: Se escanean todos los conformes de entrega de sus clientes y los cuelgan en la web

Opera con 52 delegaciones en España, Andorra y Portugal.

En 2014 facturó 110 millones de euros.

Movió 1.830.000 expediciones.

Formada por un equipo de 1.000 profesionales.

Cuenta con una flota propia de 850 vehículos.

LAS CIFRAS DE TSB-TRANSABADELL

C84 188 55

antes de 24 horas de haber entre-gado la mercancía.

• Las entregas concertadas a grandes superficies: En la ac-tualidad garantiza un 99,3% de

fiabilidad y siguen trabajando en este aspecto.

• La logística inversa: Se mueven en unas cifras cercanas a los 99,5% de fiabilidad.

LAURA ILZARBE DIRECTORA DE CALIDAD DE TSB-TRANSABADELL

“Para que las personas puedan comunicar sus ideas, la empresa tiene que tener una cultura de innovación latente, crear un clima de confort para que puedan desarrollar sus ideas y también unos canales de comunicación adecuados”.

MERCADOS

C84 18856

• La gestión de incidencias. Cuan-do surge una incidencia en una entrega, esta se comunica al cliente en menos de una hora.

• La lectura de las mercancías en la carga y en la descarga de larga distancia. La compañía tiene unos índices del 98,5 % de lecturas en carga de camiones de ruta y el 99,1 % en descarga.

• Control horario: Según la res-ponsable cuesta sacar en hora un camión que no está lleno, por lo que tienen una media de cinco camiones al día (de un total de 125) que no salen a su hora; un aspecto que hay que mejorar.

• Puntos incorrectos: Se trata de la gestión de las mercancías que siguen una ruta y que, por diferen-tes motivos, acaban en otro desti-no. Una media de 10 bultos diarios (de 30.000 en total) se salen de la ruta. Para solucionar este punto cuentan con una persona que se encarga diariamente de perseguir todos estos puntos incorrectos.

Cada día se controlan cada uno de estos procesos y se envían informes a todas las delegaciones. Según Lau-ra Ilzarbe, para conseguir que estos controles fuesen dando resultados implantaron lo que en TSB llaman el “psicocontrol”, es decir, una com-paración de resultados entre dele-gaciones —con penalizaciones—, que promueve una “sana” competición

por conseguir buenos resultados y mejorar sus procesos internos. Un ejemplo: hace 5 años de 101.000 al-baranes que había que entregar, 457 estaban pendientes de escanear, es decir, un 99,56%. Hoy, de los 181.000 albaranes entregados se escanean todos los conformes de entrega.

Las conclusiones, según Ilzarbe: por un lado, que en un proyecto grande se consiguen mejores resultados si se ataca de forma indirecta en par-tes más pequeñas y, por otro que el “psicocontrol” consigue buenos resultados. “El hecho de involucrar psicológicamente a las personas hace que cada vez tiendan a traba-jar mejor”.

Para la directora todavía no se ha conseguido ese objetivo del 99%, pero —señala— que van por un buen camino; “un camino que vemos que es el correcto para seguir avanzan-do”, dice.

2 Proyecto visual manage-ment-psicomonitorizaciónConsiste en dar una mayor visibilidad a los procesos a los operarios, mos-trar cómo están funcionando y qué rendimiento están obteniendo en sus procesos, a través de pantallas muy visuales. Por ejemplo, los operarios que cargan los camiones de ruta son capaces de ver en cada momento y en cada franja horaria cuántos bultos y cuántos kilos están cargando. Con esto —según la directora— se consi-gue que sepan cuál es su productivi-dad y también la del compañero.

Otro ejemplo: cuando un camión está a punto de salir se oye un men-

saje para que el encargado de re-cepción sepa que tiene que dar prio-ridad a ese camión. La sonorización de los procesos nos está ayudando poder cumplir con los horarios de una forma más efi ciente.

Además, también se refl ejan los puntos incorrectos. Cuando, por error, se carga una mercancía que no va para ese destino, en el al-macén suena un aviso para que se corrija.

Por último, TSB monitoriza en tiem-po real todos los procesos: reco-gidas, salida de camiones de larga distancia y reparto.

3 Proyectos de lean managementPara Laura Ilzarbe, el concepto lean signifi ca aportar valor a los clientes y eliminar todo aquello que no lo aporte. Explica que desde hace cua-tro años la compañía colabora con la Universidad Politécnica de Cataluña para que algunos alumnos realicen su proyecto de fi nal de máster. En 2012, por ejemplo, los alumnos rea-lizaron un diseño de una plataforma web para que los clientes pudieran grabar sus recogidas directamente desde la web, dándoles la opción de poder imprimir etiquetas y albaranes.

En 2013 se hizo un rediseño del mapa de procesos de atención al cliente, incorporando el lean en cada uno de estos procesos, siendo la sustitución del e-mail particular de cada uno de los empleados por un sistema de ges-tión de tickets el aspecto más valo-rado por las personas que trabajaban en atención al cliente.

La clave. El hecho de involucrar psico-lógicamente a las personas hace que cada vez tiendan a trabajar mejor.

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En 2014 se realizó un análisis del layout del almacén y se implementó el lean offi ce en la administración de tráfi co. Los buenos resultados obtenidos ha hecho que este año se extienda el lean al resto de departa-mentos administrativos y al almacén.

Además, explica que se va a diseñar una plataforma web para que todos esos proyectos y aprendizajes que se están realizando en Barcelona sean visibles para el resto de las delegaciones y puedan, de forma autodidacta, implementar el lean en sus organizaciones.

4 Proyecto EFQM“El EFQM es un modelo de exce-lencia, un paso lógico que dan las empresas que tienen implementada una ISO 9001 de una forma madura y sólida y que quieren algo más”, explica la directora de calidad. Con este modelo se consigue —en su opinión— saber en qué punto del ca-mino de la excelencia se encuentra la compañía.

Competitividad interna. La com-paración de resulta-dos promueve una “sana” competición por mejorar los pro-cesos internos.

Tal y como comenta, el objetivo es que dentro de dos años, coincidien-do con su 50 aniversario, TSB con-siga una puntuación de 400 puntos (una organización que solo tiene la ISO implementada obtiene habi-tualmente menos de 300 puntos, las que están comenzando a aplicar el modelo se mueven entre los 300 y 400 puntos, las que tienen modelos de gestión integrados y consolida-dos pueden llegar a los 500 y las maduras obtienen una puntuación rondando a los 700 puntos).

Para terminar, Laura Ilzarbe dijo: “Como decía Lord Kelvin, si no cam-biamos las cosas, no es que se que-dan igual sino que empeoran. Y para ello hace falta la innovación, que sale de las ideas y esas ideas las dan las personas. Para que las personas puedan comunicar sus ideas, la em-presa tiene que tener una cultura de innovación latente, necesitan un clima de confort para poder desa-rrollar sus ideas y también unos ca-nales adecuados de comunicación. Y en todo esto estamos trabajando en TSB”.

El nombre de Linde es en todo el mundo sinónimo de calidad, eficiencia y rendimiento. Nuestros vehículos, conjugan un diseño cuidadoso y ergonómico, la máxima potencia y rendimiento, con la máxima economía. Nuestras carretillas están llenas de buenas ideas en beneficio de nuestros clientes… y del medio ambiente. Con presencia en todo el mundo y una densa red comercial y de servicios, nos encontrará siempre en el mejor lugar: Cerca de Usted.

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Nota:Resumen de la ponencia ofrecida por Laura Ilzarbe en el XV Foro Nacional del Transporte.

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MARC NICOLÁSRESPONSABLE DE TRANSPORTE DE AECOC

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

El contexto actual del transporte a canarias para bienes de gran consumoEn los últimos años el sector de gran consumo ha visto como las cadenas logísticas que lo rigen se volvían cada vez más tensas. La búsqueda de un modelo cada vez más próximo a lo que se podría entender como un just-in-time, con las limitaciones propias del mercado de gran consu-mo, ha llevado a reducir stocks, au-mentar el número de pedidos y, por tanto, entregar menos mercancía pero con más frecuencia.

Islas CanariasEn busca de un transporte marítimo más efi cienteLas operaciones de transporte a las Islas Canarias son complejas. Y caras. La distancia, los trámites administrativos y determinados impuestos son algunas de las barreras que las empresas fabrican-tes, distribuidoras y operadores logísticos tienen que superar. El objetivo: reducir costes y trámites para que el transporte marítimo sea más efi ciente. Una cuestión que se debatió en la Jornada “Retos y oportunidades en el Transporte Marítimo”, organi-zada por AECOC y patrocinada por Port de Barcelo-na y JSV Logistic.

C84 MERCADOS

Esto también ha provocado una trans-formación en el mercado canario. En los últimos 7 años los clientes exigen una mayor rotación de producto y cada vez quieren tener menos stock en la isla. Anteriormente se solían utilizar los contenedores en puerto como almacenes; una estancia en el puerto que repercute en costes.

Otro de los factores que marca claramente el transporte a las islas es la descompensación de fl ujos (sólo un 20% de los viajes son con retorno de mercancía), lo que en la práctica supone que los precios de transporte han de soportar también las vueltas en vacío.

Por otro lado, el régimen fi scal cana-rio también contribuye a encarecer el transporte. Con frecuencia hasta el 70% del total de la operación puede corresponder a impuestos y trámites.

Finalmente, el propio sistema de na-vieras, transitarios y comisionistas provoca cierta difi cultad añadida a la hora de elaborar el precio total.

C84 188 59

Impuestos. El régimen fiscal canario encarece el transporte. Has-ta un 70% del to-tal de la operación puede correspon-der a impuestos y trámites.

Las peculiaridades del transporte a las Islas Canarias con sus condicio-nantes físicos y normativos hacen más difícil mantener un modelo con poco stock y, sobre todo, producen un encarecimiento sensible del pro-ducto final, que perjudica tanto a fabricantes y distribuidores como al consumidor final.

MERCADOS

C84 18860

Limitaciones legislativas y aduanerasEl transporte de mercancías a las Islas Canarias tiene un régimen fi s-cal complicado. Intervienen diversas fi guras impositivas pero también determinadas compensaciones y ayudas. Es imprescindible para cualquier fi gura que interviene en el transporte a esta región conocer en profundidad el sistema para reducir costes y tiempos de espera.

En las islas el impuesto indirecto es ICIG, no el IVA y, por tanto, no está armonizado a nivel europeo. Dicho impuesto lo gestiona la agencia tri-butaria de la comunidad autónoma que cobra a la entrada de las mer-cancías. Además, debe diferenciarse de los impuestos de las importa-ciones de terceros países, que ges-tiona la agencia tributaria estatal. Actualmente los dos trámites están unifi cados en un solo DUA (Docu-mento Único Administrativo). Una de los mayores esfuerzos que ha llevado a cabo la agencia tributaria los últimos años ha sido mejorar la

compenetración entre el Estado y la comunidad autónoma para simplifi -car al máximo los trámites.

El 14 de enero entró en vigor la supresión del DUA de exportación a la salida para envíos de menos de 3.000€ o para envíos dentro una misma empresa, aunque hay algunas exclusiones para acogerse a este régimen como las ayudas o compensaciones REA (Régimen Específi co de Abastecimiento), MEA (mercancías que no están en un deposito aduanero…) o las compen-saciones a la importación de deter-minados productos reglados por ley y ayudas al transporte interinsular que pueden llegar hasta el 70% del precio del transporte (aunque de media se sitúa en un 30%). Pese a

esta gran ventaja, actualmente solo el 8% de los envíos que cumplen la los requisitos se están acogiendo a esta medida y los trámites burocrá-ticos siguen siendo excesivos y difi -cultan un transporte efi ciente.

Este complejo sistema impositivo supone una gran carga burocrática y va acompañado además de otro complejo sistema de inspección aduanera que puede retrasar nota-blemente la entrega de mercancía al cliente fi nal.

Igualmente, se ha de tener en cuenta que existen otros factores legislativos que afectan a la com-petitividad del transporte a las Islas Canarias. Un claro ejemplo son las limitaciones a las navieras, donde

Claves de efi ciencia. Promoción de la competencia, re-ducción de trámites administrativos y de determinados impuestos, coordi-nación entre los agentes y uso de nuevas tecnologías.

JOSE FRANCISCO NAVARRO MARTIN

JEFE DE COMPRAS, SISTEMAS Y LOGÍSTICA DE MAHOU - SAN MIGUEL

“Hay que simplifi car las barreras aduaneras que existen con la Península, dando mayor fl uidez al tráfi co de mercancías y bus-cando soluciones logísticas que optimicen la carga entre ambos destinos, generando un mejor servicio y reducción de costes. La situación geográfi ca de las islas permite que éstas sean una plataforma intercontinental que ayude a conectar carga prove-niente desde el sur del conti-nente africano y América con destino a Europa”.

SONIA HERZOG

DIRECTORA GENERAL DE JSV LOGISTIC

“Las navieras que trabajamos con Canarias aún tenemos mucho que mejorar y controlar el transporte puerta a puerta es, sin lugar a dudas, el comienzo. Gracias a los avances tecnoló-gicos, hoy en día las barreras administrativas se han reducido al máximo. Nos tenemos que esforzar en ofrecer a nuestros clientes una total trazabilidad de sus mercancías y una verdadera transparencia en las gestiones”.

LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

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nos encontramos las Spanish Host Conditions, que imponen exigencias como que el capitán y 50% de la tripulación ha de ser europea, requi-sitos que aumentan los costes entre 500 y 600 euros más al día.

La importancia de la competencia. Puertos, terminales y navierasEl número de navieras que dan ser-vicio de transporte a esta región es reducido, lo cual no favorece la

competitividad porque deben luchar tanto en costes como en servicio y una apurada gestión documental con puertos y aduanas puede supo-ner diferencias de días en la entrega de mercancías.

Por otro lado, el volumen de mercan-cías es uno de los factores claves para favorecer la competencia entre puer-tos, y también dentro de un mismo puerto. Un ejemplo es el de Tenerife. Según José Ignacio Uriarte, director general de una de las terminales del puerto de Tenerife, en esta isla se ha pasado de una terminal a dos, permi-tiendo que haya competencia y, por tanto, los costes se abaratan.

MERCADOS

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La gestión y la coordinación tam-bién son clave. Tanto navieras como puertos y terminales están de acuer-do que el futuro depende de las nue-vas tecnologías, que permiten una mayor coordinación entre todos los agentes que intervienen en la cade-na y que aseguran que los clientes tengan información en tiempo real del estado de sus mercancías. La competencia es necesaria para se-guir mejorando el servicio y ofrecer precios competitivos ajustados a los costes.

El transporte terrestreFinalmente también es necesario mencionar el transporte terrestre dentro de las Islas Canarias como otro factor diferencial. Condicio-nado por la orografía de las islas, el consumo medio de un camión es de 45 litros cada 100km frente a los 31 en península. Además siem-pre son trayectos cortos y con la mayoría de los viajes en vacío. La crisis ha hecho que actualmente los precios del transporte en cana-rias estén ajustados, pero ha pro-vocado también un envejecimiento de la flota.

JAIME MARRERO

DIRECTOR GENERAL DE TRANSPORTE MARRERO SANTANA E HIJOS

“El transporte terrestre de contenedores en Canarias se encuentra en una situación lími-te. En estos años crisis se han reducido al máximo los precios de transporte terrestre de con-tenedor para no perder clientes y, por contra, los factores que afectan a nuestra eficiencia no han mejorado. Hay que destacar el coste que supone el excesivo tiempo que se emplea para re-cepción y entrega en terminales de contenedores en el Punto de Inspección Fronteriza y la lenti-tud de los trámites aduaneros”.

LUIS DIEZ MATEO

JEFE DE LA DEPENDENCIA REGIONAL DE ADUANAS E II.EE. DE CANARIAS

“Las diferencias fiscales existen-tes entre las Islas Canarias y el resto del territorio español dan lugar a una serie de trámites administrativos que suponen un importante reto para la logística. Por otro lado, existen impor-tantes beneficios tanto fiscales como en materia de subvencio-nes cuyo aprovechamiento pue-de suponer grandes ventajas. Por este motivo es fundamental una adecuada formación de los operadores, que les permita aprovechar al máximo las venta-jas y minimizar el impacto de los trámites, consiguiendo así una reducción de costes y tiempos”.

LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Además, uno de los factores que más afecta al transporte terrestre son las esperas para cargar en los puertos, provocadas en muchas oca-siones por los trámites administrati-vos (aduaneros, escáner, puntos de inspección fronterizos…) y también por eficiencias operativas del puerto en si como el tiempo que se tarda en cargar contenedores.

Los retos del transporte a las Islas CanariasEl transporte a las Islas Canarias es complejo y caro. Todas las empresas y administraciones intervinientes en el transporte deberían fijarse como objetivo una reducción de costes y trámites para favorecer al consumi-dor final.

La promoción de la competencia, la reducción de los trámites ad-ministrativos y de determinados impuestos, la coordinación entre los agentes y el uso de las nuevas tec-nologías son algunas de las claves para que el transporte canario gane eficiencia.

© Marc NicolásAyudas. Hay compensaciones a la importación de determinados productos reglados por ley y al trans-porte interinsular.

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ALBERT ANGLARILLRESPONSABLE DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE AECOC

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Medir la calidad, clave para dar el mejor servicioEl Benchmarking de Supply Chain de AECOC tiene como objetivo contri-buir a optimizar y dotar de una ma-yor efi ciencia el conjunto de la cade-na de suministro. Para ello, aporta información de alto valor añadido a las empresas: por un lado, se refl e-jan las tendencias del sector de la distribución y, por otro, se provee a los fabricantes de una herramienta de valor estratégico que permite a las compañías participantes detec-

Benchmarking Supply Chain de AECOCObjetivo: más efi cienciaDisponer de una visión end-to-end de la cadena de suministro es clave para que el fabricante satisfaga las necesidades del cliente de forma efi ciente, así como para minimizar las roturas de stock en plata-forma y que el producto esté siempre en el lineal. En defi nitiva, hay que servir más rápido, mejor y al me-nor coste. Para ello, es fundamental la colaboración fabricante-distribuidor y compartir los indicadores clave. Estas son algunas de conclusiones extraídas de la séptima edición del estudio Benchmarking Supply Chain de AECOC.

C84 MERCADOS

2015. Cuenta con la participación de 31 fabri-cantes y 17 distribuidores en España

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tar y aprovechar oportunidades de mejora según las prioridades de sus clientes, así como comparar sus re-sultados con los de otras compañías de su sector. La temática del aná-lisis abarca todo el proceso order to cash, incluyendo aspectos clave como plazos de entrega, planifica-ción, capacidad de reacción, colabo-ración y gestión administrativa.

Asimismo, en su momento se consi-deró que el estudio no tendría una visión completa si no se tuviese en cuenta el punto de vista del fabri-cante, por lo que AECOC lanzó tam-bién el Benchmarking Retailers, en el que los fabricantes son quienes evalúan a los grupos de distribución que participan en el proyecto y que proporciona a los distribuidores una

mejor comprensión de las preocupa-ciones de los fabricantes, así como una amplia visión de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora.

En las 7 ediciones del Benchmarking de Supply Chain han participado más de 60 empresas fabricantes de las categorías de droguería, alimenta-ción, bebidas, refrigerados y conge-lados, y cerca de 20 distribuidores de gran consumo (nacionales, regiona-les y cash&carries). Concretamente, la edición de 2015 cuenta ya con la participación de 31 fabricantes y 17 distribuidores en España. Además, recientemente se ha ampliado el aná-lisis a Portugal, con lo que se pone al alcance de las compañías disponer de una visión aún más global me-diante el Benchmarking Iberia.

FABRICANTES

Arias, Bolton España, Bacardi, Buitoni-La Cocinera, Calidad Pas-cual, Campofrío, Coca Cola, Damm, Danone, Deoleo, Diageo, Europas-try, Font Vella y Lanjarón, Gallo, Gu-llón, Heineken, Johnson&Johnson, Kellogg’s, KH lloreda, Lactalis Forlasa, Lactalis Nestlé, Lactalis Puleva, Mahou San Miguel, Nestlé,

Nestlé Waters, Nutrexpa, Orangi-na Schweppes, P&G, Puig, SCA y Unilever.

DISTRIBUIDORES

Ahorramás, Alcampo, Caprabo, Carrefour, Condis, Consum, Covirán, Dia, Dinosol, El Corte Inglés, Eroski, Gadis, Makro, Masymas, Mercado-na, Mique Alimentació y Simply.

EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN EL ESTUDIO BENCHMARKING SUPPLY CHAIN 2015

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Principales conclusionesLos dos principales propósitos del proyecto son:

1 Que cada empresa obtenga un plan de acción concreto a través de los aprendizajes extraídos.

2 Identificar las principales áreas de trabajo a nivel sectorial dentro del ámbito logístico para que des-pués puedan ser desarrolladas a

través del Comité de Logística o de los correspondientes grupos de trabajo del área. Es fundamental que las tendencias u oportunidades detectadas se implanten de forma coordinada aportando un beneficio al conjunto del sector.

Así pues, el estudio ha puesto de manifiesto que la colaboración en periodos promocionales es esencial, así como dar mayor visibilidad de la cadena de suministro a los fabrican-tes. Además, se percibe claramente que es necesario poner el foco en mejorar los flujos de comunicación operativos, ofrecer una elevada fiabilidad en el nivel de servicio y conseguir ser más ágiles en las ope-raciones.

Algunos datos a destacar:

• La distribución considera que el 94% de los fabricantes que par-ticipan en el Benchmarking tiene un departamento que funciona como ventanilla única para la re-solución de incidencias.

• Sólo el 42% de los fabricantes realiza post-facturación, es decir, emite la factura una vez entrega-do el pedido.

• El 92% de los fabricantes con-sidera que el plazo de entrega exigido por la distribución es ade-cuado.

• El 66% considera de los fabrican-tes trabaja conjuntamente con el distribuidor en periodos promo-cionales.

La visión de la distribuciónDesde el punto de vista de la dis-tribución, los aspectos clave en la edición de 2014 han sido los si-guientes: • El cumplimiento de las caducida-

des.

• El cumplimiento de los plazos y horarios de entrega.

• Flexibilidad y agilidad ante sumi-nistros especiales o modificacio-nes de pedido.

• Minimizar los errores en cantida-des y referencias recibidas versus pedidas.

• Evitar los errores en facturas por discrepancias en cantida- des, mediante la post-factura-ción.

LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

JESÚS MARÍA RODRÍGUEZ

CUSTOMER SERVICE DIRECTOR DE DANONE

“Para el Departamento de customer service de Danone, el Benchamarking AECOC se ha convertido en un input esencial para construir planes de colaboración con nuestros clientes, conjuntamente con nuestras estrategias comercia-les y de operaciones. Conocer de primera mano los puntos fuertes y, especialmente, las áreas de mejora por parte de nuestros clientes nos ayudan a diseñar planes para fortalecer la colaboración entre nuestros distribuidores y Danone”.

NÚRIA PIÑOL

CUSTOMER SERVICE MANAGER DE NESTLÉ ESPAÑA

“En los cinco años que venimos participando hemos compro-bado que el Benchmarking de AECOC es una herramienta fun-damental para conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes en las distintas áreas. Esta información nos permite seguir avanzando en la excelen-cia, desarrollando los planes de acción y colaboración totalmen-te enfocados a las oportunida-des”.

FRANCISCO GUERRERO

DIRECTOR DE SERVICIO AL CLIENTE DE HEINEKEN ESPAÑA

“Este benchmarking nos aporta una información de calidad para conocer de primera mano las tendencias de la distribución, así como la valoración que nues-tros clientes hacen de nuestros servicio comparándonos con otros fabricantes. Los avances que progresivamente introduce AECOC en el informe hacen que mejore año a año”.

Los focos. Apostar por la cola-boración entre las áreas comercial y logística y mejorar la previsión de la demanda.

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La visión de los fabricantesPor otro lado, desde el punto de vista de los fabricantes, los aspectos cruciales has sido los siguientes:

• Reflejar las incidencias en el alba-rán por parte del distribuidor.

• Agilizar el proceso de conforma-ción de facturas.

• Que el pedido sea claro en codifi-cación de productos, promociones y expositores.

• Que el distribuidor cumpla con los horarios de descarga pacta-dos.

1 Visión end-to-end de la cade-na de suministro.

2 Colaboración entre las áreas comercial y logística. Foco en la gestión de las promo-ciones.

3 Forecast colaborativo.

4 Compartir KPIs periódica-mente entre fabricante y distribuidor.

5 Potencial de las figuras key account supply chain e im-plant por parte del fabricante.

6 La reducción de stocks es clave, pero vuelve a primar la eficiencia de la logística.

7 Reducción de las unidades de servicio.

8 Foco en la optimización de los horarios de entrega.

9 Implantación de la sincroni-zación automática de datos (GDSN).

10 Implantación de herramien-tas estándares de mejora de la eficiencia.

10 RETOS LOGÍSTICOS PARA EL FUTURO

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• Que el distribuidor disponga de un interlocutor logístico para re-solver incidencias.

Las tendencias que vienenEntre los retos de la logística de los próximos años observamos que las empresas deberán disponer de una elevada flexibilidad para ser real-mente eficientes en periodos espe-ciales, es decir, promociones, lanza-

mientos y campañas de navidad o verano. Asimismo, variables como la reducción de las unidades de servicio, la mejora en la frescura del producto, el incremento del negocio on-line, la necesidad de entregas en sábados o festivos y el avance hacia un transporte sostenible, serán cla-ves a la hora de modelar la logística de fabricantes y distribuidores.

También se deben potenciar las buenas prácticas estableciendo rela-ciones sólidas en las áreas de supply chain, fomentando la colaboración y compartiendo la información cla-ve de negocio. En ese sentido, se deberá integrar la planificación con la ejecución, apostar por la cola-boración entre las áreas comercial y logística y poner foco en cómo mejorar la previsión de la demanda y cómo trabajar la información del punto de venta, además de estar atentos a las variaciones de compor-tamiento del consumidor.

Por último, no se deben olvidar los aspectos más básicos, que seguirán siendo claves para la eficiencia de la cadena de suministro, es decir, apostar claramente por mejorar el Alineamiento de Ficheros Maestros y perseguir la excelencia en los procesos de transporte y eficiencia en plataformas. Para ello, habrá

que contar con actores clave en la cadena de suministro como son los operadores logísticos.

Estos y otros retos para el sector, así como la identificación de los best in class (tanto fabricantes como distri-buidores) se seguirán analizando en los próximos Benchmarking.

© Albert Anglarill

BENCHMARKING SUPPLY CHAIN 2016

Para más información puede contactar con:

Albert Anglarill / aanglarill@aecoc.esLaia Balañà / lbalana@aecoc.esTel: 93 252 39 00

RODOLFO HERNÁNDEZ

SUPPLY CHAIN CUSTOMERS DEVELOPMENT DE JOHNSON & JOHNSON

“El Benchmarking de AECOC es para nosotros una forma de escuchar la voz de nuestros clientes. Nos ayuda a detectar las oportunidades de mejora, sobre las que trabajamos para dar la mayor satisfacción en el servicio. También nos aporta información sobre nuestras fortalezas, que utilizamos para seguir construyendo sólidas relaciones de colaboración”.

JAVIER TRAPOTE

SUPPLY & CUSTOMER SERVICE DIRECTOR DE FINDUS ESPAÑA

“El Benchmarking de AECOC nos ha permitido conocer de una forma más concreta nues-tras fortalezas y debilidades, además de haberse convertido en una excelente base para tra-bajar en planes de mejora con nuestros clientes”.

ARANTXA LASKURAIN

RESPONSABLE DE PROCESOS DE LOGÍSTICA DE EROSKI

“Para Eroski es muy importante hacer más eficiente la supply chain y el Benchmarking de AECOC nos aporta visibilidad en los puntos en los que podemos trabajar y mejorar conjuntamen-te con nuestros proveedores”.

LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

La clave. Ser flexibles y eficientes en periodos espe-ciales (promocio- nes, lanzamientos y campañas de navidad o verano).

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NOTICIAS

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IDI Gazeley (Brookfield Logistics Properties), inversor y promotor de centros logísticos y parques de distribución, ha finalizado un nuevo centro logístico de 51.000 m2 en la localidad de Saint-Fargeau-Ponthie-rry, en el sur de París, para la firma juguetera Toys “R”Us. La nueva ins-talación funcionará como el nuevo centro de distribución nacional de la empresa juguetera y será el centro de operaciones para suministrar a su red y dar respuesta a las necesi-dades crecientes de sus operaciones de comercio electrónico.

El nuevo centro destaca por un sistema de transportador automa-tizado y por haber aplicado varias medidas ecológicas y eficientes.

SP Group, compañía especializa-da en la fabricación, la impresión (offset, flexografía y huecograbado) y el acomplejado de láminas de films flexibles y semi-rígidas para el sector del envasado agroalimentario principalmente, desembarca en Po-lonia con una nueva planta de pro-ducción de envases cuyo objetivo es continuar con el proceso de expan-sión y crecimiento planificado hacia países de Europa Central y Oriental y Escandinavia. La construcción de la planta comenzará en el segundo trimestre y requerirá una inversión de 7M €.

La compañía británica Travis Per-kins Plc ha firmado un contrato con Chep que modernizará la cadena de suministro del sector de la construc-ción en el Reino Unido. Este acuerdo representa la primera incursión de Chep en el negocio de la construcción y constituye un avance estratégico ya que se contempla el uso de paletas de pool dentro de una industria que tradicionalmente emplea paletas blancas de un solo uso.

IDI Gazeley Completa un centro logístico para Toys “R”UsSP Group

Abrirá una nueva planta de envasado en polonia

Chep y Travis Perkins Acuerdo para mo-dernizar la cadena de suministro en el sector de la cons-trucción

NOTICIAS

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Mahou San Miguel Resultados 2014

Intermarché, enseña de supermer-cados que reagrupa a empresas independientes, y el Grupo DIA, compañía del sector de la distribu-ción de la alimentación, productos de hogar, belleza y salud, han decidi-do crear una central de negociación común denominada Cindia. Esta cooperación, de igual a igual, con-cierne exclusivamente a Portugal, excluyendo por tanto las negociacio-nes a nivel internacional.

Cindia será la encargada de nego-ciar, desde este mismo año y de forma exclusiva, con los mayores proveedores de productos de marca de fabricante.

Caprabo ha cerrado el ejercicio 2014 con una mejora del 38% del resul-tado de explotación que pasa de los 17,6Mill€ a los 24,1Mill€. Se trata del mejor resultado de explotación de los últimos seis años, mientras que el resultado neto de operaciones continuadas obtiene la mejor cifra de la última década, con 10Mill€. Las cifras del último ejercicio, conso-lidan la tendencia de mejora del año anterior, en que Caprabo ya incrementó un 66% su resultado de explotación respecto al anterior ejercicio.

La mejora del resultado de explota-ción se produce gracias los ahorrosen la gestión logística, reducción delos costes de estructura y mejorasde eficiencia energética vinculadasal proceso de renovación y transfor-mación de los supermercados.

Por su parte, la facturación bruta de 2014 ha alcanzado los 1.327Mill€, una cifra que supone un descenso del 2,7% respecto al 2013. Dicha reducción ha venido influida, prin-cipalmente, por la contracción en el consumo a superficie constante en Cataluña, el principal mercado estra-tégico de Caprabo.

Mahou San Miguel ha alcanzado en 2014 un beneficio de explotación de 168 millones de euros, un 1,8% más que el año anterior, y una cifra de ne-gocio de 1.153 millones de euros, con un 3% de crecimiento. Su volumen de producción total ha superado los 15 millones de hectolitros, de los que 13 millones corresponden a cerveza y 2 millones a agua y refrescos, lo que su-pone un 1,7% más que el año anterior.

Los buenos resultados de 2014 vienen impulsados por el crecimien-to registrado en todas sus líneas de negocio. En concreto, el negocio nacional ha crecido un 1,5%, el internacional un 12% y el de agua y refrescos un 10,6%.

Intermarché y DIA Crean Cindia

Caprabo Mejora su resultado de explotación un 38%

Henkel AG & Co. KGaA ha firmado un acuerdo con Colgate-Palmolive Company para adquirir la totalidad de su gama de detergentes para ropa y marcas de prelavado en Aus-tralia y Nueva Zelanda.

Con la adquisición de detergentes en polvo y líquidos, así como de marcas de prelavado, incluyendo Cold Power, Dynamo, Fab y Sard, Henkel se convertirá en uno de los principales competidores de la cate-goría de detergentes en Australia y Nueva Zelanda.

El precio de compra asciende hasta los 220 millones de euros y la opera-ción será financiada en efectivo.

Henkel Entra en el mercado de detergentes en Australia y Nueva Zelanda

Sealed Air Packaging S.L.U, la em-presa del sector cárnico Martínez Loriente y el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE) han lanzado el proyecto de investigación ACTIPACKMEAT para desarrollar un envase activo con an-tioxidantes y antimicrobianos, capaz de prolongar la vida útil de la carne fresca. Su objetivo es favorecer la sostenibilidad mediante la reducción de los desperdicios alimentarios en los hogares y en toda la cadena de producción. La investigación cuenta con el apoyo del Ministerio de Eco-nomía y Competitividad.

Sealed Air, Martínez Loriente e Itene Investigan un envase para alargar la vida de la carne

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La industria del EPS (Poliestireno Expandido) presenta un nombre común europeo para el EPS: airpop® engineered air. Un nombre que de inmediato trae a la mente que está hecho el material: aire, el 98% de su composición. Y sólo una peque-ñísima fracción es de un material sintético, que llega a expandirse 50 veces su propio volumen.

Airpop representa en Europa a una industria de aproximadamente 200 empresas, principalmente pequeños y medianos transformadores de pie-zas moldeadas, que procesan cerca de 300.000 toneladas.

Airpop Nombre nuevo para un material consolidado

NOMBRAMIENTOS

NOMBRAMIENTOS EN DECATHLON

Decathlon, empresa dedicada al diseño, venta y distribución de material deportivo, en su afán por seguir creciendo y hacer accesible el deporte al mayor número de personas, ha anunciado su estrategia de expansión en el Continente Americano con Michel D´Humières como responsable. Como consecuencia, Decathlon designa a Javier López (hasta ahora director general de Decathlon Alemania) para dirigir la compañía en el mercado español.

En su nueva posición global, Michel D´Humières, será el responsable de replicar el éxito conseguido en España en el Continente Americano, implantado los valores y filosofía que caracterizan a la empresa en este nuevo mercado, entre los que prima el percibir el deporte como forma de vida. Cabe destacar que Decathlon ya cuenta con presencia en Brasil con un total de 19 tiendas.

Hasta ahora, Javier López lideraba la compañía en el mercado alemán, cargo que ocupaba desde 2012. Además, anteriormente, López ocupó diversos cargos en Decathlon España en las divisiones de Retail y de Logística de la multinacional francesa.

La cadena de retail francesa Sys-tème U y Wincor Nixdorf trabajan juntos en un nuevo concepto de servicios multicanal que incluirá nuevos programas de marketing y fidelización de clientes.

Système U será el primer cliente francés en usar TPCustomer360, el nuevo software de Wincor Nixdorf para la gestión de las relaciones con

Wincor Nixdorf y Système U Retail omnicanal: Personalización, conocimiento y fidelización

el cliente (CRM). Esta solución anali-za en detalle el comportamiento de compra, con el objetivo de interac-tuar en tiempo real entre todos los canales de venta, desde las cajas a los terminales móviles, tiendas online y redes sociales. También utilizará la plataforma omnicanal TP.net 6.0 para habilitar la cone-xión de los datos del cliente con los sistemas TPV.

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SchwarzkopfLanzamiento de Million Gloss

CuétaraPrimeras galletas con Avenacol

Cuétara reafi rma su compromiso con la salud de los consumidores con el lanzamiento de su gama de galletas con Avenacol, que ayudan a reducir el colesterol de manera 100% natural. Distinguidas con el sello de la Fun-dación Española del Corazón (FEC), estas galletas son especialmente ricas en betaglucano, una fi bra soluble que se encuentra de forma natural en la avena y que reduce el colesterol.

La gama Avenacol consta de dos variedades diferentes: Avenacol Rústica y Avenacol Digestive.

Schwarzkopf lanza Million Gloss, la primera gama de GlissS diseñada para aportar brillo, luminosidad y re-parar el cabello apagado y sin vida. Su fórmula enriquecida con elixir de brillo concentrado y keratina líquida reconstruye el cabello y renueva su apariencia, reparando las zonas más dañadas del interior y de la superfi -cie del cabello.

Vivesoy vuelve a innovar en el mer-cado de las bebidas 100% vegeta-les con el lanzamiento de Vivesoy Digestivia. Una bebida de arroz que, gracias a su contenido en cloruros, ayuda a que nuestro organismo realice una buena digestión. Esta in-novación está avalada por la Funda-ción Española del Aparato Digestivo (FEAD), la cual reconoce los benefi -cios de Vivesoy Digestivia dentro de una dieta variada y equilibrada.

Provamel, empresa especializada en comida vegetal ecológica, lanza 3 nuevos productos hechos con cocos 100% ecológicos. Animado por el éxito de su Bebida de Arroz-Coco, la compañía ha ampliado la gama con otros ingredientes vegetales como la piña fresca ecológica y sin azúcares añadidos, el chocolate, y el nuevo postre de soja.

Chocolates ValorAmplia su gama Pos-tres de la mano del Maestro Torreblanca

Vivesoy Digestivia La nueva bebida de arroz de Calidad Pascual

Chocolates Valor continúa innovando y lo hace de la mano de uno de los grandes del panorama internacional, el maestro pastelero Paco Torreblan-ca que se convierte en imagen de su Gama Postres. Juntos presentan la deliciosa cobertura de “Chocolate con Leche al Caramelo de Valor”.

Completan la gama las tabletas de Chocolate Puro para Postres y de Chocolate Negro 70% para Postres. Dulcesol

Nuevas cremas untables

ProvamelNuevos productos ecológicos

La compañía valenciana presenta tres nuevos productos en su catego-ría de untables bajo la marca “Top Cao” que se pondrán a la venta en supermercados al precio de 1 euro. Estas cremas, ideales para desayu-nos y meriendas, cuentan con 0% de grasas hidrogenadas, así como leche desnatada. Además, las nue-vas Top Cao incorporan aceite de girasol alto oleico. Las tres varieda-des, aptas para celíacos, son: crema con leche rosa y blanca, crema de chocolate y leche y Top Cao.

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Casa tarradellasNuevo envase para sus pizzas frescas

Casa Tarradellas presenta nuevo envase para toda su gama de pizzas frescas en la que el producto. El nuevo pack ha aumentado la super-fi cie transparente, dejando a la vista casi la totalidad de la pizza. De este modo, Casa Tarradellas renueva y re-fuerza, aún más, su claro compromi-so con la transparencia y la calidad.

Además, también es sostenible porque permite la reutilización de los recortes de material PET que actualmente se producen en sus líneas de envasado para envasar nuevos productos.

MisterCorn, la marca de maíz de Grefusa, especialista en elaborar los mejores alimentos para disfrutar, lanza Mixazo. A partir de ahora, los amantes de “MisterCorn” y “el Pipo-nazo” lo tienen más fácil que nunca… ¡El mejor maíz del mercado y la me-jor pipa por fi n juntos! Una “mezcla perfecta” que combina ingredientes de calidad como cacahuete frito, gar-banzos y cacahuete con cáscara, con el mejor maíz del mercado “Mister-Corn” y las pipas de El PIPONAZO.

Mixazo está disponible para el canal alimentación en bolsas de 260gr. y para el canal impulso en bolsas de 115gr.

Europastry, empresa especializada en masas congeladas en España, ha presentado sus últimas novedades:

• Big Tûlipe Muesli. Las nuevas tulipas cubiertas con una combi-nación de cereales muesli.

• Snacks. Pensando en las nece-sidades del canal horeca lanza el Carré de pollo, elaborado con masa hojaldrada, rellena de tierna pechuga de pollo, queso fresco y cebolla caramelizada. Por otro lado, Malla 4 Quesos está elabo-rada con masa danesa.

EuropastryÚltimos lanzamientos en pan, bollería y snacks

• Hogaza clásica montañesa. Este pan se elabora con harina de trigo 100% y está inspirado en las hogazas más tradicionales.

MocayNueva gama de cafés solubles

Mistercorn de GrefusaLanza Mixazo, su mix con el Piponazo

Mocay Caffè relanza su gama de cafés solubles con tres nuevos sabo-res, adaptados al target más joven y dinámico, que demanda bebidas para llevar. Sobre una base de café y cacao en polvo, se presentan tres va-riedades: Avellana, Irlandés y Vainilla.

Todas pueden disfrutarse tanto en taza en la barra de una cafetería o formato take away. Para la preparación de uno de estos cafés, basta una cu-charilla de producto y 150 ml de leche. Como el resto de productos Mocay, la gama de cafés solubles solo se distri-buyen en el canal Horeca y vending.

Tataki de La FincaInnovación en clave de fusión

Las Deli Foods de La Finca cuentan con un sorprendente plato en su lista, el Tataki de ternera, un producto de máxima calidad listo para emplatar y servir; una solución sencilla y dife-rente para poder degustar en casa o incluso para “take away”. Cada caja consta de 130 gr. de carne loncheada y 20 gr. de una inesperada salsa “japo-cañí” compuesta de ingredientes como el jengibre fresco, el zumo de lima y el vinagre de arroz entre otros.

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ANA MARTÍNEZ MONEO C84

FRUTAS Y HORTALIZAS

Ana Martínez Moneo: En un con-texto macroeconómico que parece mejorar, pero que todavía no se está trasladando realmente a las empresas y al consumidor, ¿cuáles son las líneas de trabajo en las que se va a focalizar el Comité AECOC de Frutas y Hortalizas de cara a este año?Joaquín Rey: Las líneas de trabajo a desarrollar tienen que ser comunes para productores y distribuidores:

1 La primera en común es la pro-moción de aumento de consumo, sobre todo entre los más jóvenes que son los consumidores de futuro, nuestros clientes.

“Hay que fi delizar más con el sabor que con el precio”Joaquín Rey, director comercial y de operaciones de Eurobanan y presidente del ‘5 al día’, es el nuevo presidente del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas, un cargo que asume “con responsabilidad y entu-siasmo”. Su tarea: seguir trabajando para aumentar el consumo de frutas y hortalizas y fomentando la colaboración entre fabricantes y distribuidores. En su opinión, ambos eslabones tienen que “disfrutar juntos de los éxitos y aprender de los errores” para crear productos de valor para el consumidor del futuro, que está aquí ya. También dice que hay que salir al mundo y “mostrar orgullosos que nosotros también hacemos las cosas bien”.

C84 MERCADOS

2 La segunda es buscar la manera de informar al consumidor del precio de nuestros productos por unidades de consumo. Nadie come un kilo de yogurt ni un kilo de kiwis; compran el yogurt por valor de unidad y noso-tros vendemos a kilos. Por ello, debe-mos equiparar el coste de una pieza o unidad de consumo de fruta e infor-mar al consumidor para que pueda decidir aquello que más necesite.

¿Y cuáles son las principales no-vedades del Congreso de Frutas de este año?Los 17 congresos que AECOC lleva organizando hasta ahora han sido fantásticos y siempre se han hecho eco de las problemáticas y retos que el sector tenía en su momento. Innovar, la verdad es que es difícil, aunque el equipo de AECOC y todos los compañeros del Comité se afanan todos los días en ello y siempre nos sorprenden con alguna novedad.

Este año tenemos la mirada más puesta hacia el exterior y tendremos más experiencias de que aquello que funciona fuera también puede fun-cionar aquí, sólo hay que trabajarlo.

¿Cuáles son las principales difi cul-tades a las que se enfrenta el sector hortofrutícola en estos momentos?A nivel productivo estamos en el com-plicado equilibrio de producir con la mayor calidad y seguridad alimentaria y la rentabilidad de nuestros cultivos.

En un mercado altamente competi-tivo en el que sólo te diferencias del compañero si produces convencio-nal o ecológico, en el que se vuelven a producir —porque se venden— se-gundas categorías buscando poder vender más barato que el de al lado y tener rentabilidad, aunque sea mínima, la mayor difi cultad es man-tener la explotación de una manera digna y profesional.

¿En qué medida ha notado el sec-tor hortofrutícola los síntomas de mejora económica estos últimos meses?En mi opinión, como sector primario que somos, notamos más los mo-

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mentos malos que los buenos. Somos un tercer plato que, según los pane-les de consumo, nos mantenemos en la mayoría de las categorías en pocos momentos de consumo y en edades avanzadas, lo que hace que el gasto en los momentos buenos se derive más fuera del hogar que dentro.

Lo precios parece que continúan a la baja. ¿Cómo está impactando esta bajada en este sector?Este capítulo tiene pocas líneas para escribir. Mi percepción personal es que hay que buscar un precio razo-nable para toda la cadena —produc-ción, distribución y consumidor— y, sobre todo, hay que fi delizar más con el sabor que con el precio.

¿En qué están trabajando las em-presas para seguir creciendo (in-novación, internacionalización, efi -ciencia procesos, concentración…)?Se está trabajando mucho en espe-cialización, y para eso hay

Joaquín Rey Presidente del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas y director comercial y operaciones de Grupo ARC Eurobanan

MERCADOS

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que innovar, hay que ser efi caz en los procesos, hay que salir al mundo y mostrar orgullosos que nosotros también hacemos las cosas bien.

El sector primario gana peso como base fundamental para aportar más valor. ¿En qué medida es im-portante el papel de la colabora-ción entre todos los eslabones de la cadena para dar mayor valor al conjunto y seguir creciendo?Estamos viviendo la concentración de oferta y demanda tanto en produc-ción como en distribución. En este contexto, la colaboración entre los actores de la cadena de suministro no es importante, sino imprescindible para ser más efi caces, más efi cientes y, sobre todo, para satisfacer la expec-tativa de nuestros consumidores.

¿Qué pide en la actualidad el con-sumidor de frutas y hortalizas? ¿Qué tendencias de consumo están a la vanguardia (lo local, lo ecológico, lo convenience…)?El consumidor quiere una contra-partida por su dinero, quiere sabor, quiere un precio razonable, quiere saber que su producto es sano, que cuidamos el medio ambiente… Está cada día más formado y quiere más información… Debemos darle todo y que él elija.

¿De qué manera el precio impacta en la compra de estos productos?No cabe duda de que el precio es un condicionante, pero no fi delizamos el consumo sólo con el precio, ade-más debe ser comestible.

¿Cómo dar más valor a las frutas y hortalizas? ¿Qué papel está ju-gando la marca?La marca en frutas y hortalizas está trabajando en la homogeneidad del sabor y la presentación. El valor que le aporta al producto es satisfacer la expectativa que el consumidor tiene sobre un producto determinado.

Con la mayoría de nuestros produc-tos estamos dentro de la categoría de los postres. No competimos contra nosotros mismos, sino con otro tipo de postres, y competimos en comodidad, homogeneidad de sabor y dulzura. A todos nos gustan los prostres dulces. Eso aporta la marca.

La comunicación y la educación es clave en el consumo de este tipo de productos. De hecho, España recibirá 11,5 millones de euros de fondos comunitarios para el Plan de consumo de frutas y verduras en las escuelas 2015 – 2016. ¿En qué medida este tipo de acciones ayudan a aumentar el consumo?

Según las empresas de paneles alimentarios, la fruta la consumen, sobre todo, las personas de más de 50 años y la verdura, principalmente las ensaladas, a partir de los 35.

Crecemos en valor salud y bajamos en gusto y placer. Los jóvenes hasta los 24 años comen conveniencia, productos cómodos y fáciles de con-

sumir. Hay que hacer base educa-cional a edad temprana para tener adultos conocedores de que una alimentación equilibrada, rica en frutas y hortalizas, junto con ejerci-cio físico es la mejor inversión que pueden hacer en su propia salud.

Uno de los factores que más valo-ra el consumidor es la experiencia de compra. ¿Qué acciones concre-tas está haciendo el sector para que la compra de estos productos sea más atractiva?Es donde más está colaborando la producción con la distribución. En producción se buscan productos más longevos, con más sabor y me-jor presentados y en distribución se le da más protagonismo en punto de venta, se agrupan familias, se am-plia oferta, se mejora exposición.

Puedo decir con satisfacción que, viajando y viendo países tanto eu-ropeos como americanos, que tene-mos más que enseñar que aprender.

¿Cuáles cree que serán los princi-pales retos a afrontar por parte de las empresas del sector a medio plazo?El principal reto es mantener la mejora continua en todos los pro-cesos de la cadena de valor. El con-sumidor exige con rapidez en una sociedad muy competitiva y sujeta a tendencias. Cualquier noticia en redes sociales se convierte en viral, en horas da la vuelta al mundo y 24 horas después ya no interesa a na-die. Nuestro sector no puede ser tan rápido pero tampoco andarnos en el pasado.

Como presidente del Comité ¿Qué mensaje le gustaría transmitir a los proveedores y distribuidores del sector?El novelista alemán Hermann Hesse decía que para que surja lo posible es necesario intentar una y otra vez lo imposible. Hay que trabajar en estrecha colaboración disfrutando juntos de los éxitos y aprendiendo de los errores para crear productos de valor para el consumidor del fu-turo, que está aquí ya.

© Ana Martínez Moneo

Foco. Se está trabajando mucho en especialización y para eso hay que innovar y ser efi caces en los procesos.

El sector. Estamos en el com-plicado equilibrio de producir con la mayor calidad y se-guridad alimentaria y la rentabilidad de los cultivos.

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Disfruto del sabor auténtico y natural.Aprecio el esfuerzo del trabajo bien hecho.

Contribuyo al respeto por el medio ambiente.

elijEstos son algunos de los motivosque hacen de nuestras manzanas tu fruto de referencia.Y tú, ¿por qué la eliges?

Con la colaboración de: www.pomadegirona.cat

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C84 PUBLIRREPORTAJE

The Good Growth Plan Resultados del primer año de vidaEn un escenario de presión creciente sobre los re-cursos naturales, en el que cada día hay 200.000 nuevas bocas que alimentar en el planeta, Syn-genta lanzó en 2013 The Good Growth Plan, que implementará hasta 2020, y que hoy se halla en el centro de su estrategia. Los resultados del primer año de vida de este proyecto se han publicado re-cientemente.

Syngenta ha presentado en Bruse-las los resultados del primer año de The Good Growth Plan, un proyecto a escala mundial mediante el cual la empresa se compromete a ayudar a los agricultores a responder al reto de alimentar de manera sostenible a la creciente población mundial.

El CEO de Syngenta, Mike Mack, dijo: “Este informe de situación verifica el progreso realizado en el primer año del plan. También muestra que hay mucho por hacer si queremos al-canzar las exigentes metas que nos

Avances. Se ha aumentado la productividad de cebada con la incorporación de la nueva tecnología de cebada híbrida, Hyvido.

marcamos para 2020. Pero el hecho de que ahora tengamos la capacidad de analizar, controlar y gestionar las mejoras en la productividad de la tierra y la eficiencia de nuestras acciones, debe servirnos como es-tímulo. Esto mejora en gran medida nuestra capacidad para impactar de forma profunda y positiva en agri-cultores y comunidades rurales”.

Resultados en España y PortugalLos compromisos que la filial ibérica de Syngenta se marcó para el 2020 son concretamente cinco que están englobados dentro de tres pilares que la compañía se fijó dentro de su plan internacional (ver gráfico 1):

1 Más alimentos, menos desechos: En este pilar se ha fijado compromi-sos de mejorar la producción entre un 15% y un 20% los cultivos como cereales, hortícolas o girasol.

2 Más biodiversidad y menos degradación: El compromiso de me-jorar la calidad del suelo en 40.000 hectáreas, a través del apoyo e implantación de técnicas de agricul-tura de conservación, y fomentar la mejora de la biodiversidad en 3.000 hectáreas.

Es una de las empresas líderes en el mundo con más de 28.000 empleados en más de 90 países.

Su objetivo: dar vida al potencial de las plantas.

A través de una ciencia de clase mundial, un alcance global y el compromiso con nuestros clien-tes, contribuye a incrementar la productividad de los cultivos, a proteger el medio ambiente y a mejorar la salud y la calidad de vida.

Para más información: www.syngenta.com

SOBRE SYNGENTA

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Y en lo referente a la formación los contenidos de los cursos están basa-dos principalmente en la extensión de las buenas prácticas agrícolas y uso seguro. En este primer año 4.500 agricultores han certificado su presencia en los cursos imparti-dos por Syngenta en el territorio.

Según Pilar Giménez, directora de asuntos corporativos en Syngenta Iberia, “son muchos los proyectos que hemos llevado a cabo dentro de los compromisos The Good Growth Plan en España y Portugal. Los obje-tivos planteados son muy ambiciosos y somos conscientes de ello. Aún queda mucho trabajo por hacer y desde un principio lo que hemos teni-do claro es que el éxito de este plan radica en trabajar junto con produc-tores, gobiernos, ONGs y todos los que participan de una u otra forma en la cadena agroalimentaria”.

3 Más bienestar y menos pobre-za: De 2013 a 2020 el compromiso es llegar a 20.000 agricultores en la formación en transferencia tecnoló-gica y uso seguro de productos de protección de cultivos.

Hasta el momento los avances más significativos de The Good Growth Plan en la península han sido en productividad de cereal, con un aumento de la productividad de cebada debido a la incorporación de la nueva tecnología de cebada híbrida, Hyvido. Este nuevo tipo de cebada obtuvo en este primer año un rendimiento superior a la cebada convencional en el 94% de los campos de referencia y su incremento medio fue de +687 kg/ha con la nueva variedad Tatoo y +820 kg/ha con la variedad Jallon. El incremento en rendimiento con Hyvido es superior a 500 kg/ha en el 77% de los campos (36 parcelas), con un incremento medio de 1.307 kg/ha.

En cuanto a los compromisos en biodiversidad y recuperación de suelo el proyecto más destacado es el llamado Operación Poliniza-dor, que consiste en extender la implementación de márgenes de biodiversidad para el estableci-miento de ecosistemas que acojan distintas especies de insectos polinizadores. Hasta el momento ya hay 40 fincas que han instalado estos márgenes en sus cultivos en toda la península, lo que supone un impacto total de 160 hectáreas de influencia de los márgenes con una mejora de la biodiversidad en zonas agrícolas en las comunida-des de Andalucía, Murcia, Valencia, Castilla la Mancha, Cataluña y Cas-tilla y León e igualmente en Por-tugal. En lo que respecta al suelo en la península, en este primer año han sido 2.400 hectáreas las que se han mejorado en la línea de The Good Growth Plan, a través de proyectos y programas que ense-ñan a los agricultores a minimizar el impacto de la actividad agrícola sobre los suelos.

Para más información:

www.goodgrowthplan.com o la Evaluación Anual Syngenta 2014: www.syngenta.com/ar2014

The Good Growth Plan en el mundoEn este primer año a nivel mundial, de los compromisos adquiridos se han obtenido los siguientes resulta-dos:

1 Ayudar a aumentar la productivi-dad media de los cultivos agrícolas en un 20%, sin usar ni más tierra ni más agua: 3.500 explotaciones agrícolas modelo se han visto bene-ficiadas y la empresa está todavía monitorizando otras 2.700 explota-ciones agrícolas en que se adoptan prácticas agrícolas convencionales.

2 Mejorar la fertilidad de 10 millo-nes de hectáreas de tierras arables. Syngenta consiguió un impacto po-sitivo en 800.000 hectáreas, sobre todo en Latinoamérica y Europa.

3 Aumentar la biodiversidad en 5 millones de hectáreas de tierras. En el primer año del Plan se iniciaron 50 proyectos en 20 países, en un área estimada de 700.000 hectáreas.

4 Fomentar la seguridad en el trabajo: 4,7 millones de trabajadores (el 74% de los cuales eran pequeños agricultores) recibieron formación. En Europa, se han adherido más de 100.000 agricultores.

2.400 has. de recuperación de tierras de cultivo, a través de proyectos que enseñan a los agricultores a mini-mizar el impacto de la actividad agrícola sobre los suelos.

GRÁFICO 1. COMPROMISOS SYNGENTA IBERIA

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FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

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C84 MERCADOS

Hacia la recuperación del consumoLas secciones de frutas y hortalizas están siendo uno de los principales ejes de trabajo de la distribu-ción en España, en su deseo de diferenciarse de la competencia y atender a la vez las inquietudes de los compradores.

En un momento en que el consumo parece reac-tivarse, los proveedores de estos productos cen-tran sus esfuerzos en ofrecer la máxima calidad y frescura, presentar nuevas variedades y abrirse a nuevos mercados. Y todo a ello a un precio que les permita satisfacer las demandas del consumidor y a la vez seguir invirtiendo.

está siendo mejor que los años ante-riores. Creo que tiene que ver mucho con el aumento de la calidad por la buena climatología y que, además, la producción viene más escalonada que la temporada pasada.

Nosotros notamos una recuperación clara, pero desigual. Depende de países y clarísimamente de clientes, ya que el consumidor sabe distinguir perfectamente dónde son profesio-nales del fresco.

En la temporada 2014 los precios fueron catastróficos, lo cual impacta negativamente en el presente sobre toda la cadena y todo el sector en entredicho el futuro. Aunque quizás esto sea lo único positivo. Todo el mundo visualizó cómo será el sino

ATANASIO NARANJOPresidente de TANY NATURE

Una recuperación clara pero desigualEn los últimos años, la ventana de la primera quincena de mayo fue razonablemente bien y, en contra de algunos pronósticos negativos para esta temporada para la fruta de vera-no (por el aumento de plantaciones),

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tomamos medidas. ¿Qué los precios serán razonablemente bajos en los próximos años? Parece que sí, aunque con desigualdad porque el sector está cada vez más profesio-nalizado y gana efi ciencia.

“¿Los precios serán razonablemente bajos en los próximos años? Pa-rece que sí, aunque con desigualdad porque el sector está cada vez más profesionalizado y gana efi ciencia”.

Tany Nature sigue desde hace años una línea basada en la excelencia, que para nosotros no es otra cosa que hacer lo que siempre hemos hecho, pero mejorando día a día y no perdonar jamás la repetición de errores. Otra estrategia es la fuerte

Los retos. Mejorar los precios y aumentar el consumo serán claves para el futuro del sector.

CABKA Spain, S.L.U. | Calle Cervantes 2, pta.1 | 46007 Valencia | Teléfono: 96 110 24 31 | sales-es@cabka.com | www.cabka.com

ÓPTIMO POSICIONAMIENTO = MAYORES VENTAS HASTA UN 50% DE INCREMENTOEl MPI permite presentar el producto donde y como quiera. Flexibilidad y personalización.

diversifi cación de mercado y clien-tes, ganando día a día en efi ciencia para poder ser viables en un escena-rio tan competitivo.

JORGE HERNÁNDEZ COLLARCategory Manager Sección de Frutas y Hortalizas de MAKRO ESPAÑA

Más diferenciaciónEl segmento de clientes al que noso-tros nos dirigimos se está compor-tando bastante bien, y eso

MERCADOS

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se ve reflejado en los resultados de nuestro departamento. Aislando los habituales efectos inflacionistas o deflacionistas del sector según el año, vemos que el volumen en kilos ha crecido a doble digito en estos dos últimos años y sigue haciéndo-lo, por lo que el año va a en línea a nuestras expectativas.

Como en la mayoría de los sectores, tanto los precios elevados como los más bajos no reflejan una situa-ción ideal de mercado. Cuando son elevados, el cliente busca productos sustitutivos (si los hubiera) o procu-ra reducir el consumo; si son bajos, la facturación cae y, aunque en ambos casos el común denominador pasa por la compensación mediante el volumen, no ayuda de ninguna manera a construir una cadena de valor adecuada para ninguno de los actores implicados en la misma. Es un riesgo en ambos casos.

“En Makro apostamos por la diferenciación, la innovación y la comu-nicación, lo cual toma forma, por ejemplo, en el proyecto Alma Makro. Pasar de ser customer driven a customer dri-ving es el siguiente reto de la sección”.

En Makro continuamos con la idea de ser el socio perfecto para nuestro cliente. Por ello, seguimos apos-tando por una política de “precios estables” en una determinada se-lección de artículos, la cual es parte importante del negocio de nuestros clientes.

Además, estamos más convencidos que nunca de seguir por la senda de la diferenciación, la innovación y la comunicación, lo cual toma forma, por ejemplo, en el proyecto Alma

En Consum seguimos consolidando nuestro modelo, que está claramen-te definido y que refuerza nuestro papel de especialistas en frescos. Además hemos ido adaptando la sección de frutas y verduras para mejorar la experiencia de compra, logrando un modelo diferencia-do, ajustando nuestro surtido a la demanda de los clientes, apostando por la capacidad de elección, varie-dad y calidad al mejor precio.

VENANCI GRAU MARULLPresidente IGP POMA DE GIRONA

Bajadas de precioEn alimentación la situación adversa de nuestra economía se ha dejado notar con menos fuerza que en otros sectores, si bien la recupera-ción de las economías domésticas nos está ayudando para recuperar el nivel de consumo óptimo. Es gra-tamente contradictorio que en un contexto de sobreoferta de manza-na, motivado por una gran cosecha a nivel europeo y por el veto ruso, no ha desembocado en una bajada generalizada de precios.

“Poma de Girona está poniendo muchos esfuer-zos en la exportación, canal refugio en campa-ñas difíciles y estratégico a la vez para la valoriza-ción de ciertos calibres y variedades”.

Este ejercicio estamos en una situa-ción de bajadas generalizadas del precio de la manzana, debido básica-mente a la anterior campaña, donde la oferta era inferior a la demanda, originando unas tensiones al

Makro. Pasar de ser customer driven a customer driving es el siguiente reto de la sección.

ANTONIO GARCÍA HERRÁIZEjecutivo de Ventas de Frutas y Hortalizas de CONSUM

Crecimiento de ventasEn nuestro caso, el comportamiento en ventas está siendo muy positivo, con crecimientos muy importantes respecto al año pasado. Todo esto a pesar del estancamiento de los precios, lo cual nos podía hacer pen-sar en un freno en crecimiento de ventas. Sin embargo, se está viendo compensado con un buen compor-tamiento en volumen, lo cual refleja un aumento del consumo.

Este buen comportamiento en ventas comenzamos a detectarlo a partir del segundo semestre de 2014, hecho que se está incrementando, tanto en volumen como en ventas, durante estos primeros meses de 2015.

“El estancamiento de los precios se está vien-do compensado con un buen comportamiento de las ventas en volumen, lo cual refleja un aumento del consumo”.

En cuanto a la bajada generalizada de los precios, evidentemente los primeros afectados son nuestros productores, lo que se convierte en una falta de rentabilidad y un freno en todo lo relativo a inversiones. Res-pecto al sector de la distribución, nos hace ser más exigentes y buscar dar valor añadido al producto para frenar los efectos de esta deflación.

MERCADOS

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en la que el precio ha pasado a ser un factor decisivo en la decisión de com-pra, nos ha resultado más sencilla.

DIA viene desde hace años realizan-do un esfuerzo importante por el de-sarrollo de sus frescos, y las frutas y hortalizas son un puntal clave. Los últimos movimientos que hemos realizado vienen a confirmar este esfuerzo, en el que hemos avan-zando en la mejora de la gestión, la cadena de suministro y formación de empleados. La evolución de nuestros formatos Market y Maxi, la integración de la cadena El Árbol y el lanzamiento de nuestra nueva enseña La Plaza, donde las frutas y verduras tienen un lugar de referen-cia en la tienda, son sólo algunos ejemplos de la apuesta del Grupo DIA por los productos frescos que iremos poco a poco ampliando.

FERMÍN SÁNCHEZ NAVARRODirector general de GRUVENTA

Activación del consumoEl año se está desarrollando con normalidad. En el caso de Gruventa estamos trabajando con nuevos mercados, como el asiático. No obs-tante, no podemos olvidarnos que el mercado natural para nuestros productos es la Unión Europea; el asiático es complementario.

En cuando a la recuperación econó-mica, estamos notando la confianza del consumidor final que se traduce en la fluidez de pedidos por parte de las cadenas de distribución tanto en el entorno internacional como en el na-cional. Asimismo, estamos observando una óptima agilidad comercial en los mercados internacionales y sí se ha producido una reactivación en el con-sumo de frutas y hortalizas frescas.

No todos los productos hortofrutíco-las han sufrido la bajada de precios, pero sí hay que destacar que tanto las competencias europeas como las extracomunitarias hacen que los precios bajen, situándonos a los productores en una situación difícil, siendo poco rentable o nulo el traba-jo de todo un año. Es evidente que la Unión Europea tiene que defender con contundencia los intereses de las producciones de sus países socios y no ceder a las presiones de terceros países. No se puede permitir que los productos agroalimentarios de terceros países campen a sus anchas en los mercados europeos sin ningún control de calidad ni controles fitosa-nitarios. Las fronteras europeas son muy amplias y pocos los recursos para controlar todo lo que entra.

“La Unión Europea tiene que defender con con-tundencia los intereses de las producciones de sus países socios y no ceder a las presiones de terceros países”.

Desde Gruventa somos conscientes de que es fundamental apostar por nuevos mercados, garantizando la calidad y seguridad agroalimenta-ria, que son los dos estandartes de nuestra empresa. Dentro del mismo contexto, me gustaría subrayar que los productores españoles se carac-terizan por tener una gran calidad y estamos haciendo frente a los precios bajos de países competido-res realizando inversiones en I+D+i para seguir a la cabeza del ranking agroalimentario.

Por otra parte, una de las principa-les cualidades de nuestra firma ha sido la apuesta por la promoción y comunicación en el sector agroali-mentario, dos valores en alza, que son dos líneas de actuación

alza. Por tanto, la bajada de precios de este año se hace difícil identificar en qué medida se debe a la bajada gene-ralizada o a la sobreoferta de producto.

Poma de Girona está poniendo muchos esfuerzos en la exporta-ción, canal refugio en campañas difíciles y estratégico a la vez para la valorización de ciertos calibres y variedades. En los últimos años la tendencia es creciente, situándonos en este momento al orden del 30% de producción exportada. La no dependencia exclusiva del mercado interior nos da muchas posibilidades para segmentar nuestras ventas.

JESÚS GÓMEZDirector de frutas y verduras DIA ESPAÑA

Apuesta por los frescosHay que tener en cuenta que venimos de una situación muy complicada en general, con un entorno deflacionista como no se recordaba en años. En este sentido, vamos poco a poco me-jorando, pero con prudencia.

“La evolución de Market y Maxi, la integración de El Árbol y el lanzamien-to de La Plaza son sólo algunos ejemplos de la apuesta del Grupo DIA por los productos fres-cos, que iremos poco a poco ampliando”.

En DIA siempre hemos estado muy concienciados para ofrecer a nuestros clientes una buena calidad a precios muy competitivos y esto forma parte de nuestro ADN. Por este motivo nuestra adaptación a una situación

Una nueva materia activa para el control de los principales hongos post-cosecha de frutos cítricos, de pepita, de hueso, kiwis, granadas...

Larga vida para la fruta

Fruta sana sin fronteras

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MERCADOS

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que venimos llevando a cabo desde la creación de nuestra empresa, y que tan buenos resultados nos ha dado.

GERHARD DICHGANSDirector del Consorzio VOG

Aumento de la demanda de manzanasDespués de un comienzo de tempo-rada turbulento, caracterizado por un reasentamiento del equilibrio comercial tras el embargo ruso, así como por una notable presión sobre los precios, desde marzo y abril hemos asistido a una fortísi-ma demanda de manzanas en la práctica totalidad de los mercados europeos y mediterráneos. A esto se suma el hecho de que la llegada de manzanas procedentes del hemisfe-rio sur ha quedado por debajo de las expectativas. Gracias a la calidad de los frutos recolectados y a las tec-nologías de conservación aplicadas, de vanguardia, nuestro Consorcio ha podido aprovecharse de esta importante ventaja competitiva y nuestros clientes nos han seguido siendo fieles.

Los muy bajos precios del otoño pasado han tenido, por lo menos, un reflejo positivo: el de dar un nuevo impulso al consumo de manzanas, que ha aumentado sensiblemente. Solo de este modo ha sido posible dar salida al volumen enorme de la recolecta de 2014. El día 1 de mayo

los stocks europeos de manzanas se encontraban al mismo nivel que el año pasado, lo cual significa que el mercado ha recobrado el equilibrio de inmediato; los precios se han re-cuperado netamente en las últimas semanas.

“Los muy bajos precios del otoño pasado han tenido, por lo menos, un reflejo positivo: el de dar un nuevo impulso al consumo de manzanas, que ha aumentado sensi-blemente”.

Nuestra estrategia consiste en man-tener altos los niveles del servicio y del producto y, al mismo tiempo, dar cumplida respuesta a los gustos del consumidor invirtiendo en innova-ción en las variedades. Gracias a la amplitud de la gama de manzanas que presentamos, estamos en con-diciones de satisfacer los gustos de los más diversos mercados. Cree-mos que este es uno de los puntos fuertes de nuestra oferta.

JOSEP VERCHERDirector general (CEO) de Bollo International Fruits

Precios JustosLos años son iguales, las gestiones no. En Bollo podemos estar satis-fechos porque el nivel de precios sigue estando muy bajo, aunque eso nos ha obligado a ser muy estrictos en el control de precios y a abrir mercados nuevos. Para ello, estamos duplicando nuestras instalaciones y añadiendo nuevo personal para hacer frente a los aumentos de volu-men de ventas del 15% que tenemos cada año.

Es complicado hablar de recupera-ción ya que el sector alimentario fue el último que entró en crisis y, tal vez, el que mejor la ha soportado. Por nuestra parte no podemos que-jarnos ya que incluso hemos crecido con mejores precios y una optimiza-ción de los gastos.

Somos conscientes de la situación del sector primario y, por ello, posi-blemente seamos de lascompañías que mejor paga la fruta. El melón Bollo es un melón de gama alta y, por ello, no produce muchos kilos. Nosotros garantizamos nuestras se-millas y un precio básico al agricul-tor para que en ningún caso pierda.

En el comercio lo más complicado es ser justos. Podemos decir que, a nuestro cargo, hemos premiado la calidad. Debemos encontrar la for-ma de aumentar el precio en origen ya que los agricultores están sopor-tando el peso de la crisis y apostar por la calidad con el precio justo. Los precios ya no pueden bajar más.

“Debemos encontrar la forma de aumentar el precio en origen, ya que los agricultores están soportando el peso de la crisis, y apostar por la calidad con el precio justo. Los precios ya no pueden bajar más”.

Tal como está elmercado en toda Europa podemos decir que hay dos tipos de venta: lo muy barato y la alta gama. Por fortuna en toda Europa se está incrementando la alta gama y eso nos beneficia ya que aumenta la base de clientes que requieren nuestro producto. Nosotros no hemos cambiado, hacemos lo que hemos hecho siempre y, por ello, estamos abriendo nuevos mercados interna-cionales en Europa, Oriente Próximo y Canadá. Ese esfuerzo exportador nos ha llevado a crecer en instalaciones y personal, en investigar y trabajar con variedades exclusivas. Estamos formando al equipo de gestión para llegar a la optimización máxima de todos los procesos sin perder filosofía.

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C84 PUBLIRREPORTAJE

En concreto, ¿qué aporta IFCO al sector de las frutas y hortalizas?Manuel Montero: Nuestro sistema de alquiler supone una ventaja notable para el productor, en primer lugar porque no tiene que hacer ninguna inversión para adquirir envases y contenedores, y tampoco debe ocuparse de gestionarlos, ya que nosotros nos ocupamos de todo el proceso.

Este sistema permite, además, la estandarización, lo que facilita los pedidos y la logística. En el caso de los envases, por su diseño y por el material del que están fabricadas, mejora la conservación del produc-to, ya que se trata de envases firmes y resistentes que pueden apilarse sin dañar el contenido. Al mismo tiempo, estos envases garantizan mayor seguridad, higiene y limpieza.

¿Cuáles son las principales venta-jas del sistema de ERTs de IFCO?Nuestra competencia en gestión de logística y diseño de ERTs garantiza que la buena calidad de la mercan-cía de los clientes se mantenga y a

IFCOInventores de los ERTs plegablesIFCO gestiona un pool de Envases Reutilizables de Transporte (ERTs) que son diseñados especialmente para proteger y mantener la calidad de los productos frescos. Con 750 empleados a nivel global y presen-cia en 54 países, la empresa opera con un pool de más de 200 millones de ERTs con los que se trans-portan no solo frutas y verduras sino carnes, huevos, pan, pescados, y otros productos frescos.

Los envases IFCO son 100% reciclables.

Son también ecológicamente superiores en comparación con los envases tradicionales de un solo uso:

• 53% menor potencial de emi-sión de efecto invernadero.

• 38% menor potencial de reduc-ción de ozono.

• 51% menor potencial de smog de verano.

• 72% menor potencial de acidi-ficación (contribución a la lluvia ácida).

• 81% menor eutrofización (contribución a la sobrefertili-zación).

LOS RPCS DE IFCO SYSTEMS

SMARTCYCLE

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El sector de envases y elementos de transporte reutilizables continúa en crecimiento, ya que genera ahorros, tanto de costes operacionales, por contribuir a la estandarización y a la mejora de la productividad en los procesos de preparación de pedidos etc., como medioambientales, por la eliminación de residuos.

Además, los integrantes de la cade-na de suministro son cada vez más conscientes de la importancia de la aplicación de las tres R (Reducción, Reutilización, Reciclaje) y, por ello, demandan cada vez más la utiliza-ción de los envases, contenedores y pallets reutilizables.

¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para los próximos años?IFCO tiene mucha confi anza en el futuro de la empresa. Nuestros co-laboradores han conseguido reducir costes, así como reducir el impacto medioambiental y obtener una me-jor calidad del producto.

rápida y fácil de los ERTs vacíos para mantener una presentación limpia y organizada. Finalmente, es muy fácil y atractivo usar la pu-blicidad de marca mediante porta etiquetas o inserciones con los ERTs de IFCO.

¿Cómo ha vivido IFCO estos años de crisis económica?

la vez que los costes a lo largo de toda la cadena de suministro se re-duzcan. Ofrecemos un servicio para la organización efi caz de mercancías y ciclos de productos, creando así más ahorro de costes para nuestros clientes.

¿Quiénes son los principales receptores de IFCO en nuestro mercado?Entre ellos se encuentran Carrefour, Día, El Corte Inglés, Alcampo, Sa-beco, Makro, Gadisa, etc., así como hasta otras 35 cadenas de super-mercados.

La sección de frutas y hortalizas cobra cada vez mayor importan-cia en supermercados e hiper-mercados. ¿Cómo contribuyen las soluciones de IFCO no solo al transporte sino también al diseño de la sección en la tienda?Con la sistema de ERTs de IFCO, el área de frutas y verduras es mucho más atractiva gracias a los envases estandarizados que se pueden usar también en los mostradores de frío. También, una reposición en el lineal

Secciones de frutas y hortalizas. Son mucho más atractivas gracias a los ERTs de IFCO, que se pueden usar también en los mos-tradores de frío.

Manuel Montero Vicepresidente del Sur de Europa de IFCO Systems.

“Las empresas cada vez más utilizan los envases, contene-dores y pallets reutilizables”.

Centro de distribución Punto de ventaCentro de distribución

Agricultor / envasador

MinoristaRecolección e inspección Limpieza y desinfección Almacenamiento y despacho

Todos los RPC se limpian de acuerdo con el sistema HACCP.

Los RPC dañados se granulan y reciclan para fabricar RPC nuevos.

RPC = Reusable Plastic Container (contenedor de plástico reutilizable)

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REDACCIÓN C84

FRUTAS Y HORTALIZASAlcampo

Una sección de frutas y hortalizas de origen nacionalAlcampo trabaja junto a sus proveedores para que sus secciones de frescos se conviertan en un punto de destino. La calidad, la frescura y la proximidad son los tres drivers que trabaja el distribuidor en frutas y hortalizas para fidelizar a sus clientes, a través de programas específicos con sus proveedores, como la producción controlada, los productos locales o el control desde el origen.

C84 MERCADOS

Apuesta por los productos nacionalesLa estrategia de Alcampo en frutas y hortalizas se basa en una apuesta clara por el producto nacional. La oferta de sus hipermercados en esta sección es muy amplia y variada, con 700 referencias. También traba-ja intensamente el producto local, contando con una oferta que incluye pimientos del piquillo, de Padrón, do Couto o de Guernika, melocotón del bajo Aragón, tomate Eusko label, Tomate de Madrid, patata Euskal BaserriI, papas arrugás….La compa-ñía ofrece asimismo productos de manojo (apio, cebolleta, perejil, acel-ga, grelos, nabo, etc.), que son reco-lectados y puesto en la plataforma el mismo día, asegurando la máxima frescura. En total, Alcampo realiza compras anuales a proveedores es-pañoles por valor superior a 2.500 millones de euros.

Para impulsar el sector productivo y facilitar el acceso de productos propios de una zona a un mercado nacional, Alcampo realiza diversas actividades como la celebración de campañas de promoción de pro-ductos regionales o la inclusión en sus lineales de alimentos de calidad diferenciada certificados con el sello D.O.P (Denominación de Origen Pro-tegida), I.G.P (Indicación Geográfica Protegida) y E.T.G (Especialidades Tradicionales Garantizadas). En el caso de frutas y verduras contamos con una decena de referencias, como Cebollas Fuentes de Ebro,

Alcampo trabaja mano a mano con el Instituto Madrileño de Investigación y Desarrollo Rural, Agrario y Alimentario (IMIDRA) y los agricultores para comercializar 2 variedades autóctonas de tomate de la Comunidad de Madrid. En 2014 se compraron más de 3.100 kilos de estos tomates.

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La estrategia. En frutas y hortali-zas se basa en una apuesta clara por el producto nacio-nal y local.

pataca de Galicia o peras Rincón del Soto, recién incorporadas.

Además de todo esto, el distribuidor cuenta con productos listos para consumir como ensaladas, verduras y fruta cortada, así como cuarta y quinta gama, frutos rojos, productos exóticos-tropicales, etc.

Así, con el fin de ofrecer la máxima calidad, toda la estrategia del distri-buidor en frutas y verduras se basa en la intensa colaboración con sus proveedores y en desarrollar accio-nes comerciales que animen

MERCADOS

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Un dato. Las compras anuales a proveedores españoles superan los 2.500 millones de euros.

el consumo y, en consecuencia, au-menten las ventas. Una cooperación que se centra en garantizar el mejor producto. Para ello, ha puesto en marcha una serie de proyectos como la producción controlada, los produc-tos locales o la compra en origen.

Auchan Producción ControladaAuchan Producción Controlada es una línea de marca propia que acoge productos desarrollados en colabora-ción con numerosas pymes españo-las, que aseguran alimentos frescos con un plus de control técnico y de calidad percibida, que recuperan sabores y aromas de antaño, además de respetar el bienestar de los ani-males y participar en la reducción del impacto medioambiental.

En la actualidad se pueden encon-trar unas 400 referencias bajo esta marca, de las que más de 70 son de frutas y verduras. Las últimas incor-poraciones a este programa han sido,

los corazones de lechuga y la lechuga romana, así como los tomates cherry pera Bio, el limón Bio, que se suman a las otras 7 referencias que conforman la gama Bio, introducida en 2013: za-nahoria, patata, cebolla, puerro, ajo, tomate cherry y tomate cherry rama.

Alcampo fue pionero en la comer-cialización de productos ecológicos en grandes superficies, incorporan-do carne ecológica a su surtido en 1998. Hoy se ofrecen más de 900 productos ecológicos (frescos y en-vasados) que se agrupan en los “es-pacios Bio”, presentes en todos los hipermercados. La compañía hace un fuerte hincapié en la potencia-ción de estos productos, cuya gama se va ampliando; de hecho están integrados en el surtido de marca propia Auchan, contando ya con más de 70 referencias (8 de ellas bajo Auchan Producción Controlada).

Tomates de MadridEste programa inició su andadura en 2012 y tiene como objetivo colaborar con el sector primario, apostar por la recuperación de variedades autóc-tonas y buscar sabor y frescura con circuitos logísticos cortos. En la actua-lidad Alcampo trabaja mano a mano con el Instituto Madrileño de Investi-gación y Desarrollo Rural, Agrario y Alimentario (IMIDRA) y los agriculto-res para comercializar 2 variedades autóctonas de tomate de la Comuni-dad de Madrid. En 2014 se compraron más de 3.100 kilos de estos tomates.

Del árbol a tu mesaEn 2010 Alcampo puso en marcha este proyecto, que agrupa fruta de

55 hipermercados y 33 gasoline-ras.

55.000 referencias.

3.500 artículos de marcas pro-pias.

7.630 proveedores españoles.

2.517 millones de euros en com-pras a proveedores españoles.

250 auditorías sociales a provee-dores.

100% de proveedores firman el código de ética comercial.

47,8 millones de euros invertidos en la mejora, renovación, mante-nimiento y modernización de sus centros.

LAS CIFRAS DE ALCAMPO

temporada seleccionada en el pro-pio terreno para ser transportada a los hipermercados sin pasar por procesos industriales. El objetivo es crear relaciones a largo plazo con los proveedores.

Este proyecto pretende apoyar al sector primario español, sobre todo a las pymes rurales y colaborar mano a mano con el productor, realizando firmas de negocios responsables y garantizando niveles adecuados de rentabilidad para los productores, fomentando así su desarrollo y la creación de empleo en su entorno.

En 2014 el distribuidor compró más de 1 millón de kilos de fruta agru-pada bajo este programa de apoyo al desarrollo local, toda ella proce-dente de Aragón (fruta de hueso) y la Comunidad Valenciana (cítricos), duplicando las compras realizadas en el ejercicio anterior.

Los productos que han participado en el programa de 2014 han sido: cerezas, nectarinas, melocotón rojo, melocotón amarillo, paraguaya, ci-ruela amarilla, ciruela roja, ciruela Claudia, manzana Golden, manzana Royal Gala, pera blanquilla, pera conferencia y naranja.

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REDACCIÓN C84

FRUTAS Y HORTALIZAS

Fruit Attraction’15Madrid acoge entre el 28 y el 30 de octubre la VII edición de Fruit Attraction, la Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas. Un certamen que se consolida como un referente nacional e internacio-nal, que ofrece a las empresas un espacio para el debate y el intercambio de experiencias.

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Carácter internacional. Atrae a unos 600 profesionales de la cadena de compras y distribución de más de 50 países.

Organizada conjuntamente por FEPEX (Federación Española de Asociaciones de Productores Ex-portadores de frutas, hortalizas, flores y plantas vivas) e Ifema, Fruit Attraction llega a su séptima edición reafirmando su carácter internacio-nal y comercial. La feria incrementa el número de expositores un 24% y la superficie expositiva un 27% res-pecto a la edición anterior y espera alcanzar los 45.000 visitantes y los 1.000 expositores.

La presencia de las principales co-munidades autónomas productoras de frutas y hortalizas, así como la participación de empresas interna-cionales procedentes de numerosos países de la UE, Latinoamérica, Estados Unidos o Corea convierten a esta cita en una importante plata-forma comercial y de negocios, ofre-ciendo al visitante la oportunidad de conocer la mayor diversidad de con-tenidos, productos de vanguardia y sistemas más innovadores de esta industria. Su carácter internacional atrae a unos 600 profesionales de la cadena de compras y distribución de más de 50 países, con un alto poder

de decisión de compra y negocia-ción, lo que permitirá a las empre-sas españolas tomar contacto con el mercado internacional.

Novedades 2015Entre las novedades de este año destaca The Organic Hub, una nueva área específica para todo el sector de productos frescos ecológi-cos que nace con el objetivo de sa-tisfacer la creciente especialización de los operadores hortofrutícolas europeos en este tipo de productos. En este espacio las empresas de productos hortofrutícolas ecológi-cos podrán mostrar al conjunto de los operadores del sector, importa-dores, retail, horeca, y todo el canal de distribución hortofrutícola, sus propuestas de marcas y productos de cara a promover relaciones de aprovisionamiento y exportación.

Actividades paralelasAdemás, como cada año, contará con un amplio programa de jornadas técnicas y actividades paralelas, que complementarán la actividad comercial de esta séptima edición. Entre ellos destacan varios eventos específicos sectoriales que atraerán a representantes de la investigación, de la producción y de la distribución internacional, entre ellos:

• Stone Fruit Attraction: La segun-da edición de este evento se cele-brará el día 29 de octubre, y tiene como objetivo poner en valor la producción de fruta de hueso española.

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• Kaki Attraction, que abordará la realidad productiva y comercial de esta fruta y que se celebrará el día 29 de octubre por la mañana.

En cuanto a las actividades parale-las se organizará de nuevo FruitFu-sion para promocionar el consumo de frutas y hortalizas durante los tres días de feria. Asimismo, esta séptima edición acogerá una vez más la PasarelaInnova, un espacio donde se exhibirán las nuevas va-riedades de frutas y hortalizas, y el ForoInnova, que como complemento a esta zona ofrece la posibilidad de realizar presentaciones de las últi-mas novedades.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

MARTA NOLLACONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 MERCADOS

Productos frescos4 claves para fi delizar al shopperLa sección de productos frescos está siendo uno de los focos prioritarios de la distribución para di-ferenciarse de la competencia. Convertirse en una categoría destino para la enseña es la clave ya que garantiza una alta frecuencia de compra y benefi cia tanto a distribuidores como a las demás categorías que se encuentran en el punto de venta. A conti-nuación detallamos cuáles son las 4 tendencias que se han detectado en los estudios realizados desde Shopper View.

1 MÁS COMPRAS EN EL SUPERMERCADO

La sección de productos frescos sigue siendo una de las categorías donde más se compra fuera de la enseña habitual, sobre todo el pescado y la carne, donde sólo 4 de cada 10 consumidores menciona comprarlo en su enseña habitual. El canal tradicional sigue teniendo un peso muy importante, pero parece que aumenta el porcentaje de perso-nas que comenta que ahora compra más los frescos en un supermercado o hipermercado que hace 2 años, siendo el target más joven (25-34 años) el que más lo menciona (24%).

Además, en general, podemos ver cómo las enseñas locales o regio-nales consiguen retener más a sus compradores, donde hay un mayor porcentaje que menciona comprar los frescos en la enseña habitual y no ir al canal tradicional.

Aunque la calidad de los productos frescos está entre los elementos que condicionan la elección de la enseña, sólo el 3,4% declara que sea el principal motivo en la elec-ción. Destacan los casos de Gadis y Ahorramás, donde un 15% de sus compradores habituales dice tener en cuenta este aspecto a la hora de elegir.

2 LA SALUD COMO OPORTUNIDAD

El factor salud parece que cada vez tiene más importancia a la hora de elegir los productos. Para el 85% de los consumidores es importante la compra de productos saludables (fuente Nielsen). De hecho, casi el 98% de los consumidores declara leer el etiquetado de los productos de alimentación, frente al 80% de los de droguería y limpieza. Para el primer tipo de productos, la fecha de caducidad o consumo preferente y los ingredientes son los 2 aspectos que más se tienen en cuenta. En cambio, en el caso de los produc-tos de droguería aspectos como la dosifi cación y las instrucciones del lavado son los más consultados.

El consumo de los productos ecoló-gicos está asociado al factor salud. En este sentido, el 35% declara ser consumidor actual de este tipo de productos, siendo las categorías de fruta y verdura las dos más compra-das. Se compran estos productos principalmente por temas saluda-bles y nutritivos (22%) y para evitar aditivos, conservantes o productos químicos (19,6%).

Aumentan los compradores de frescos en la gran distribución, siendo el target más joven (25-34 años) el que más compra.

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3 MEJORAR LOS SERVICIOS EN EL PUNTO DE VENTA

Aunque la sección de productos frescos no es el principal motivo de elección de la enseña habitual, el shopper actual exige que sus pro-ductos sean de alta calidad, siendo el servicio en tienda el factor al que se le da una mayor importancia, sobre todo a que el personal tenga conocimiento de los productos fres-cos y reciba recomendaciones.

Por su parte, mejorar la información que aparece en la sección es fun-damental ya que actualmente es el aspecto peor valorado (6,9 sobre 10), por debajo de la frescura, el sabor y

la variedad. En este sentido, mejorar la comunicación se convierte en una oportunidad, sobre todo para captar al target más joven, que es el que actualmente tiene un mayor desco-nocimiento sobre esta sección y que parece tener mayor tendencia a com-prar los frescos en el supermercado.

4 LA COMPRA ONLINE COMO RETO PARA EL SECTOR

La compra online de alimentación y droguería representa un porcentaje muy bajo del total de compras. Uno de los principales problemas es que no se asocia con productos frescos o perecederos. Hay temores en torno a la entrega de estos productos. La percepción general es que el proceso de compra se hará sin cuidar los pro-ductos como sí lo haría el comprador a la hora de escoger los productos personalmente en la tienda. De hecho, entre los no compradores online, el 50% menciona como principal barre-ra que prefiere escoger los productos frescos él mismo y casi 8 de cada

10 declara que nunca se plantearía comprar online productos frescos en el caso que se plantearan comprar a través de internet productos de alimentación y droguería.

Aunque haya estas ideas negativas preconcebidas, los que sí han proba-do la compra de productos frescos a través de internet mencionan que la experiencia siempre ha sido muy positiva. De hecho, el porcentaje de aquellos que nunca se plantearían comprar productos frescos disminu-ye en el caso de los que actualmen-te son compradores online (el 43% menciona que nunca lo haría).

Mejorar la experiencia de compra a través de internet puede ser una buena oportunidad para esta cate-goría. Incluir la fecha de caducidad (21%) y fotografías de los productos puede ser una buena manera de in-centivar la compra de los productos perecederos a través de este canal.

© Marta Nolla

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REDACCIÓN C84

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Redacción C84: ¿Cuáles son los orígenes del IPS?José Cabrera: Personalmente, siempre he sentido una inquietud por todos los temas relacionados con el medio ambiente y la soste-nibilidad. Estoy convencido de que tenemos que apostar todos por los recursos renovables, porque en ellos está el futuro. La sostenibilidad es hoy una muestra de la excelencia empresarial. En torno a esa idea original nace este Instituto, que im-pulsamos un grupo de seis personas con la misma sensibilidad, conscien-tes del desafío que la sostenibilidad representa para la industria espa-ñola.

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¿Cuál es el ámbito de actuación del Instituto?Desde nuestro punto de vista cualquier actividad tiene que ser económicamente sostenible, social-mente responsable —que se ocupe del desarrollo de las personas— y respetuosa con el medio ambien-te. Y los tres pilares son igual de importantes. Entendemos que una empresa no es sostenible si contra-ta menores, si genera diferencias salariales por razón de sexo… Y, naturalmente, defendemos aquella actividad cuya materia prima sea renovable, reciclable y biodegrada-ble. Porque difícilmente un producto es sostenible si su materia primera no lo es.

El mayor parque de energía renova-ble del mundo se está construyen-do en Dubai, siendo los Emiratos Árabes líderes en la producción de petróleo, lo que envía un mensaje muy claro al mundo.

¿Cuál ha sido la acogida que ha recibido esta iniciativa por parte de la industria y de las adminis-traciones?El proyecto está teniendo una buena acogida. Particularmente nos ha sorprendido la receptividad de la Administración, independientemen-te de la orientación ideológica. De hecho el Instituto se presentó en las ofi cinas del Ministerio de Agricultu-ra, Alimentación y Medio Ambiente, con el apoyo de Miguel Arias Cañete.

En las empresas a veces nos decimos: “si no me lo exigen, para qué…”. En un mundo globalizado las barreras arancelarias tienden a caer, de manera que la barrera del futuro va a ser la excelencia.

Esta es una organización sin áni-mo de lucro, ¿cómo fi nancian sus actividades?

“La sostenibili-dad es hoy una muestra de la excelencia empresarial”En el año 2011 nace el Instituto para la Producción Sostenible, con el objetivo de liderar y ser refe-rentes en nuestro país en todo lo que tenga que ver con la sostenibilidad. Según explica en esta entrevista José Cabrera, su presidente, el Instituto trabaja para ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos en este campo, con un triple enfoque: económico, social y medioambiental.

“Difícilmente un producto es soste-nible si su materia primera no lo es”.

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¿La sostenibilidad es cosas de grandes o pequeñas empre-sas?La sostenibilidad afecta a cualquier actividad económica que tenga un impacto en el entorno.

¿Cuáles son los próximos pasos del IPS?Estamos detectando la necesidad de abrir delegaciones en diferentes puntos de España. La primera será en Andalucía (en Córdoba), luego en La Coruña, Barcelona, en Canarias, País Vasco, etc. De momento ya con-tamos con una ofi cina en Bruselas, ya que al fi nal toda la legislación procede de allí.

¿Cómo le gustaría ver al instituto en un futuro?Lo primero que queremos es que las empresas y la sociedad con-fíen en esta organización, y para eso trabajamos. El éxito de este movimiento lo da la base social. La velocidad la da la empresa. Nues-tro deseo es que al fi nal nuestra certifi cación vaya en todos los productos.

adicional. También es verdad que las primeras que se certifi can son aquellas que están haciendo las cosas bien. Si partimos de materias primas renovables, reciclables y biodegradables ya tenemos una gran cantidad de trabajo hecho. Si estamos en una economía circular no se generan residuos, sino ma-terias primas secundarias... Lógi-camente, el que esté haciendo las cosas mal tendrá que rectifi car. Es inevitable, porque lo exige o lo aca-bará exigiendo la legislación. Mejor empezar a trabajar con tiempo en la buena dirección. En los próximos años el cambio en estas cuestiones va a ser sustancial.

En este momento contamos con la aportación personal de los seis impulsores del proyecto, con las cuotas del centenar de asociados —principalmente provenientes de la industria del envase y el emba-laje, que es el sector que nosotros conocemos mejor— y los ingresos generados por las certifi caciones. Asimismo, tenemos previsto conti-nuar con nuestras publicaciones y eventos.

¿La sostenibilidad es una cuestión de ética —de principios— o de esté-tica —de moda—?La sostenibilidad preocupa, pero aparenta más de lo que preocupa. Estos temas cada vez ocupan más páginas en las memorias de activi-dad de las empresas, por imagen, pero son pocas las empresas que realizan auditorías de sostenibili-dad, y no ya por un tema econó-mico, sino porque creen que no se valora o porque no se lo exigen ni los clientes ni la legislación.

No se puede cuestionar la sosteni-bilidad. Si tu actividad no es soste-nible, no tienes futuro. No importan las leyes o las normas europeas; la sociedad va a ser la que acabará por poner las pilas a toda la indus-tria. Esto va a venir de abajo. Esta tendencia es imparable.

Acabamos de pasar un largo periodo de crisis. ¿Están hoy las empresas dispuestas a invertir en temas de sostenibilidad, en certi-fi caciones o auditorías medioam-bientales y revisar sus procesos para hacerlos más sostenibles?Hacer las cosas bien no tiene por qué conllevar necesariamente nin-gún coste adicional. A las empresas que hemos certifi cado o están en periodo de auditoría, por ahora, no les va a generar ningún coste

“Para la sostenibilidad del planeta tenemos que dar prioridad a todo aquello que sea renovable”.

José Cabrera presidente del Instituto para la Producción Sostenible (IPS)

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MARIBEL VIDAL Y ROSA GALENDE C84

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Rosa Galende: ¿Qué ofrece el marketplace de Amazon a las empresas?Javier Alvira: Amazon ofrece a las empresas un producto llave en mano para empezar a vender online y no ceñirse solamente al ámbito local, al que se habían restringido hasta la fecha, sino alcanzar todo el territorio nacional e, incluso, si lo desean, vender sus productos en nuestras otras cuatro páginas eu-ropeas que, en la práctica, signifi ca vender en los 28 países de la Unión Europea.

¿Qué pasos tiene que seguir una empresa que quiere vender sus productos a través de Amazon?Cuando un vendedor, un comer-ciante, una pequeña marca o un pequeño fabricante quiere vender sus productos a través de Amazon lo primero que tiene que hacer es registrarse a través del enlace que tenemos en la página web (“Ven-der en Amazon”). Tras un rápido proceso de validación, el vendedor tendrá acceso a su cuenta en el seller central, que es un portal en el que gestiona su inventario y sus pedidos. La idea es que el entorno sea autoservicio al 100%.

¿Una vez dados de alta los pro-ductos están visibles en todas las webs de Amazon o solo a nivel nacional?La cuenta de usuario creada en España permite vender en todas las webs europeas de Amazon. El ven-dedor puede escoger si quiere crear ofertas (que nosotros llamamos listings) en las otras cuatro páginas que tenemos en Europa (Alemania, Reino Unido, Francia e Italia). Si un cliente decide dar el salto a Nortea-mérica o Asia, por ejemplo, tendría que crearse una cuenta adicional

“Queremos demostrar a las pymes que internet no es complicado”Amazon es hoy probablemente la mayor tienda del mundo, con millones de referencias accesibles desde cualquier rincón del planeta a golpe de clic. Y cual-quier empresa o producto puede formar parte de este universo y vender online sus productos. Porque, según explica en esta entrevista Javier Alvira —Senior Manager de Amazon Marketplace en España—, en la compañía se han propuesto demostrar a las pymes que vender por internet no es complicado. Amazon cuenta en la actualidad con más de 273 millones de cuentas activas. ¿Se imaginan lo que debe ser tener acceso a 273 millones de potenciales clientes en todo el mundo?

“El proceso para empezar a sacarle partido a Amazon es muy rápido y el potencial de venta muy elevado”.

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para esos continentes, pero la ope-rativa de gestión es prácticamente la misma, de modo que simplifi ca-mos el salto a las exportaciones. El proceso para empezar a sacarle partido a Amazon es muy rápido y el potencial de venta muy elevado. Amazon cuenta con más de 273 millones de cuentas activas de com-pradores en todo el mundo.

¿En qué media esta es una plata-forma está ayudando a las pymes no sólo a vender más sino también a exportar?Dar el salto internacional conlle-va una inversión inicial que para muchas empresas puede resultar prohibitiva o muy arriesgada. Desde Amazon les ofrecemos una solución fácil y cómoda para empezar a ven-der en otros países.

En el último año, el 40% de los ven-dedores españoles del marketplace han vendido en alguna de las otras cuatro páginas que tenemos en Eu-ropa. De hecho, la mitad del negocio que estas Pymes tienen con Ama-zon proviene de fuera de España, lo que demuestra el gran potencial que tiene al marketplace de Amazon para la internacionalización.

¿Qué coste tiene para las empre-sas vender sus productos a través de Amazon?Los negocios muy pequeños tienen a su disposición el “plan individual”, que es totalmente gratuito. En este caso, listar los productos no cuesta nada; solo en el momento en el que se produce un pedido se paga la tari-fa por referencia (1 euro por produc-to) y una comisión por cada venta, que es del 15% para la mayoría de las categorías (a excepción de los artículos de electrónica e informáti-ca, cuya comisión baja al 7%).

Javier Alvira Senior Manager de Amazon Marketplace en España

CATEGORIAS ESTRELLA

Las categorías que más venden en España son electrónica e informáti-ca, seguidas de hogar y libros.

SISTEMA DE PAGO

Amazon tiene su propia pasarela de pagos, así como su propio siste-ma antifraude y de verifi cación. Al vendedor no se le informa de que hay un pedido hasta que no se ha verifi cado la tarjeta de crédito del comprador.

GARANTIA DE LA “A” LA “Z”

Todas las compras en Amazon están protegidas por la Garantía de la A a la Z. Cuando una perso-na compra en Amazon lo hacen por confi anza en la marca, inde-pendientemente de quién sea el proveedor.

16 DE DICIEMBRE DE 2014

Ese fue el día de más venta en la historia de Amazon.es. En un solo día Amazon gestionó más de 182.000 pedidos, unos 126 por minuto. 7,2 millones de personas visitaron Amazon.es ese mes.

FUTURO: VENTA DE ALIMENTACIÓN

Tenemos ganas de poder lanzar en algún momento la tienda de ali-mentación. La alimentación de pro-ductos no perecederos ya se está vendiendo en las webs de Amazon Alemania y Reino Unido, y confi a-mos que pronto podamos tenerla también disponible en España.

Amazon fresh se está expandiendo en Estados Unidos, pero todavía no puedo comentar nada acerca de su llegada a Europa.

ALGUNOS DATOS DE INTERÉS

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“Con Amazon exportar a otros países europeos es más fácil de lo que lo ha sido nunca”.

En el caso de que la pyme tenga previsto vender más de 40 unidades al mes, le recomendamos el “plan profesional”, porque les sale más rentable. Por 39 euros al mes pue-den vender sus productos en Ama-zon.es y en las otras cuatro páginas europeas. En este caso no abonan ninguna tarifa de referencia por pro-ducto, solo la comisión establecida cuando se produce la venta.

¿Cuántos vendedores españoles tiene en la actualidad el market-place de Amazon?En España tenemos registradas decenas de miles las empresas. El año pasado el número de vendedores se más que duplicó (140% de crecimien-to interanual). Los sectores que más exportan son electrónica e informáti-ca —prácticamente la mitad de lo que están vendiendo—, relojes, joyería y juguetes.

¿Cuáles son las principales mie-dos/barreras que tienen las pymes

a la hora de vender sus productos por internet?El principal freno está en el des-conocimiento. Durante un tiempo algunas empresas sólo veían los problemas: “Es complicado, no es seguro….”. Hoy las pymes empiezan a ser conscientes de que el comer-cio electrónico no es el futuro, sino el presente, y que no es tan compli-cado.

En Amazon estamos orgullosos de facilitar a las empresas españolas el salto al e-commerce. Queremos demostrar a las pymes que vender por internet no es complicado.

¿Cuál es el perfi l de las empresas que venden sus productos en el marketplace?En primer lugar tenemos a la pyme tradicional que busca un canal de ventas incremental, que quiere llegar a un mercado más amplio. Ya sea un pequeño producto o una tienda tradicional.

NR SOLUTIONS

En 2003 José Antonio Nocelo, especialista en pro-gramación informática, decidió dejar su empleo fi jo y crearse uno propio. “Tras años trabajando para otros, quería probar algo por mí mismo, y saber que el fruto de mi esfuerzo lo podríamos disfrutar mi familia y yo”. Así nació su empresa NR Solutions, dedicada a la venta online de productos electrónicos, desde accesorios para el móvil hasta tinta de impresora.

Tras crear su propia página web, José Antonio deci-dió lanzar la tienda NR Solutions en varios market-places, incluido Amazon.es, en julio de 2012. Apenas tres meses después, sus productos estaban también disponibles en el resto de páginas europeas de Ama-zon, y actualmente las ventas a los clientes de Amazon suponen más de la mitad de su negocio.

José Antonio y su equipo (compuesto de dos personas más: una empleada y su propia esposa) envían sus pro-ductos de electrónica por todo el mundo desde su casa en Sant Esteve Sesrovires, una localidad barcelonesa de sólo 7.500 habitantes.

CASA GASPAR

Ramon Fàbregas solía hacer los deberes en Casa Gas-par, la juguetería familiar en Palau-Solità i Plegamans, un pueblo a 30 kilómetros de Barcelona. En 2009, tras la jubilación de su padre, Ramon se fi jó un único objetivo: continuar con el negocio que fundaron sus abuelos.

Siempre a la búsqueda de nuevos clientes, Ramon tuvo una idea: “Teníamos buenos productos a buen precio, y se me ocurrió hacer un catálogo online, con la inten-ción de que la gente pudiera ver los productos en inter-net y venir a la tienda a comprarlos”. Pero tras crear su propia web con el catálogo de productos, el número de visitas era muy bajo y “se vendía entre poco y nada”. Así que en 2012 Ramon decidió empezar a vender los productos de Casa Gaspar en Amazon.es. Los pedidos comenzaron a llegar… pero no desde su pueblo, sino desde los lugares más insospechados. “Desde que estoy en Amazon he vendido todo tipo de juguetes por toda Europa (incluida Rusia), América, Asia… A Indo-nesia envié una piscina de burbujas, a Estados Unidos puzzles de Star Wars y a Japón, una pelota del Barça”, recuerda Ramon.

Hoy el 85% de las ventas de Casa Gaspar proviene de los clientes de Amazon, y siete de cada 10 juguetes que Ramon vende online viajan fuera de España.

VENDER CON ÉXITO EN AMAZON: DOS CASOS DE ÉXITO

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Comercializamos 54 millones de productos; el 80% de ellos los ofrecen únicamente vendedores de Amazon Marketplace.

¿54 millones de productos en el mundo?No, ¡sólo en Amazon.es! Este es un claro refl ejo del long tail (cola larga). Un entorno offl ine no te permite el long tail. Un centro comercial grande puede acumular 1 millón de productos. Cuando juntas 54 millo-nes de productos te das cuenta de lo que permite el entorno online, que es mucho más fl exible.

En Estados Unidos la opción preferi-da por los compradores para buscar un producto online es Amazon. No consultan en un motor de búsqueda; van directamente a Amazon porque saben que van a encontrar el pro-ducto que buscan al mejor precio. Y esta es también nuestra propuesta a clientes españoles.

© Maribel Vidal y Rosa Galende

Efi ciencia. Es la palabra que mejor defi ne nuestros centros logísticos.

El segundo segmento está formado por las empresas que tienen página web y una cierta experiencia en la venta online quieren expandirse y atraer a más clientes. Buscan tráfi co —clientes— que por ellos mismos no pueden conseguir.

El tercer colectivo de empresas, el más innovador, está formado por los co-nocidos pure players: vendedores que han montado su negocio exclusiva-mente alrededor de la venta online. No necesitan tienda física ni mostrador. Lo que hacen es comprar productos a proveedores y ponerlos a la venta directamente en nuestra web. En este grupo estamos viendo a mucho em-prendedor. El mundo del e-commerce acaba de empezar en España.

¿Qué papel le corresponde al pro-veedor y cuál a Amazon en el as-pecto logístico de la transacción?

La gestión logística la puede realizar el vendedor directamente o bien ponerla en manos de Amazon, enviando sus productos a nues-tro almacén en San Fernando de Henares (Madrid). De esta forma, cualquier pyme puede benefi ciarse de la experiencia, la tecnología y las inversiones de Amazon en logística y centrarse en su core business. Será Amazon quien se encargará de mandar sus productos a los clientes en su nombre.

Además, el servicio logístico de Amazon se complementa con el servicio de atención al cliente.Amazon se encarga de resolver las dudas relacionadas con esos pedi-dos a los clientes en su propio idio-ma. Así, una pyme de Murcia puede vender a clientes de Alemania con toda comodidad.

Otra ventaja relevante de utilizar la logística de Amazon es el acceso a nuestros clientes premium, un seg-mento de compradores muy valioso ya que compran online con mayor frecuencia que la media y realizan una inversión también superior. Estos clientes tienen envíos ilimitados en 24 hs por tan sólo 19,90 euros al año.

¿Cuántas referencias comercializa la web de Amazon en la actualidad?

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LLUÍS MARTÍNEZ-RIBESPROFESOR TITULAR DE ESADEwww.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

No imaginación, no partyLos dos pilares de la experiencia de compra

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La lealtad. No se mantiene por ofrecer a los clientes un exce-lente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio.

entrada veo una zona infantil tutela-da y ellos me piden quedarse a jugar allí. Vaya, ya sonríen de nuevo. Voy a por la comida de los niños. Veo un letrero diciendo dónde la han reubi-cado. Un reponedor nota que dudo y se ofrece sonriente a acompañarme. La música no está gritona y hay un buen ambiente. Mi esposa llegará de viaje, así que buscaré cómo la puedo sorprender con una tabla de quesos, de esos que le gustan tanto. Al lado del queso veo un vino con el que maridará la mar de bien. !Se lo merece! Menuda sorpresa se lleva-rá; ya me imagino su sonrisa. Voy a una caja sin colas donde yo mismo escaneo mis cosas y pago. Ahora ¡a por los peques! Qué majos. Rápido a casa, para llegar antes que mi es-posa.

La experiencia de compraLas situaciones descritas son lo mismo, experiencias de compra, pero con resultados claramente diferentes.

El tema tiene una enorme impor-tancia para los negocios, porque un mismo refresco sabe distinto según donde te lo tomes (haz la prueba si dudas). Por tanto, la predisposi-

Entras en el supermercado al fi nal de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes franca-mente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio —tan guapos ellos... aunque ahora han discutido y no paran de llorar—. ¿Pero, dónde está la comi-da infantil? Vaya, la habrán cambia-do de sitio. Preguntas al reponedor, y este de mala gana te señala con el dedo donde está ahora la comida para niños, sin ni siquiera mirarte. Finalmente, encuentras lo que bus-cas, pero cuando llegas a caja ves que hay diez personas en la cola delante de ti. Defi nitivamente, hoy no es tu día. No puedes más, dejas el carro allí mismo, coges a los ni-ños y te vas. De camino al coche, coges tu smartphone, encargas comida a domicilio y te dices a ti mismo que no volverás más a ese supermercado.

Repitamos la escenaEntras en el supermercado al fi nal de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamen-te cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio —tan guapos ellos... aunque ahora han discutido y no paran de llorar—. A la

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Existen 2 palancas para mejorar la ex-periencia de compra, aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan: reducir los esfuerzos y estimular su imagi-nación.

sienten así cuando, por ejemplo, han de contratar servicios de telefonía y similares.

A veces no se detectan los esfuer-zos que los clientes han de hacer, porque se consideran “normales”: colas, información con palabras ininteligibles, productos no encon-trados, dudas por exceso de surtido, horarios inapropiados, vendedores que no saben o te ningunean, etc. La experiencia de compra sin es-fuerzos no se limita a los puntos de interacción entre el cliente y la em-presa, sino que incluye todo el “viaje de inicio a fin” del cliente (Rawson, Duncan & Jones, 2013), incluyendo la fase previa y la posterior a la tien-da (física o digital).

En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. Cada clic se re-duce un 20% el ratio de conversión. Es decir, si un cliente potencial ha de clicar 5 veces, es altamente proba-ble que su compra no se culmine.

Más datos demuestran que una ex-periencia de compra que suponga muchos esfuerzos para el cliente es sinónimo de riesgo de perderlo. Según un estudio realizado por Avaya sobre el impacto del esfuerzo del cliente (Wilson, 2014), una mala experiencia tiene más capacidad de influencia negativa de cara a futuras compras que una buena experiencia para mitigarlo. Y en sentido con-trario, en un estudio de McKinsey citado en Blake (2015), las empresas que se concentran en dar una ex-periencia de compra sin esfuerzos experimentan resultados positivos, incluso de hasta un 10%-15% de cre-cimiento de los ingresos.

Las estadísticas están estrecha-mente relacionadas con la biología humana. Cuando nos encon-

En el mundodigital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. En cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión.

ción, la sensibilidad hacia el precio y el comportamiento real de com-pra acaban siendo distintos según lo que el cliente siente mientras compra.

Hablamos del término “experiencia de compra”, dicho sea de paso, con tantas definiciones como autores.

Existe una visión muy arraigada sobre cómo los consumidores deciden su compra, por ejemplo, como propone Court et al. (2009): los clientes consideran una serie de productos/marcas a comprar, evalúan cada una de ellas según sus características, escogen uno y -después de utilizarlo- nacen expec-tativas para el siguiente proceso de compra. Sin embargo, ahora sabe-mos que la grandísima mayoría de decisiones, como las de compra, las tomamos de forma no-consciente, es decir, sin hacer un excel de pros y contras.

Existen dos grandes palancas para no sólo mejorar la experiencia de compra, sino para también aumen-tar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan: reducir los esfuer-zos y estimular su imaginación.

Menos esfuerzos, por favorEn un artículo publicado en 2010 en Harvard Business Review (Dixon, Freeman & Toman) sus autores defienden que no mantenemos la lealtad de los clientes por ofrecerles un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio. La lealtad del cliente no se consigue deleitándolo; se consigue reducien-do sus esfuerzos.

Esta es la misma línea por la que aboga Blake Morgan (2015), que utiliza un ejemplo muy ilustrativo de esta situación: “¿Puedes imaginar a un cliente subiendo 1.000 escalo-nes para llegar a ti, sólo para que le digas que necesita bajar y subir otra escalera?”. Muchos clientes se

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tramos con problemas al com-prar necesitamos poner atención consciente: nuestro lento córtex se activa y entonces consumimos mucha glucosa. Nos vamos cansan-do y acabamos hartos. A nuestro cerebro le gusta ir en modo “piloto automático”, le encanta la rutina (no confundir con el aburrimiento). Por eso, la mejor decisión de compra es la no-necesaria.

Imaginación al poderLa imaginación nos hace humanos, porque somos el único ser animal que imagina. Imaginar es la capacidad de llevar a la mente cosas que no están presentes para nuestros sentidos en este momento (Robinson, 2006).

Cuando hacemos algo que nos gus-ta, nuestro cerebro genera dopami-na, y entonces nos sentimos bien.

Los estudios más recientes (Castro & Berridge, 2014) muestran que se genera más dopamina cuando pre-paramos o nos imaginamos algo que nos gusta, que cuando lo disfruta-mos realmente. Es lo que se conoce como “circuito as if” del cerebro: se activan las mismas partes del cerebro cuando imaginamos algo placentero, que cuando realmente lo gozamos.

Lo interesante es que el retail puede ser ese momento de preparación/imaginación del disfrute posterior. Para que sea así, la tienda no debe ser un simple espacio transaccional (te cambio vino bueno por dinero), sino que debe ser una lanzadera de su imaginación. Eso se logra me-diante unos estímulos que despier-tan unas determinadas emociones y hacen visualizar un momento futuro de disfrute. Por ejemplo, la comida familiar del próximo domingo.

Si se fomenta la imaginación, garan-tizo que la facturación aumenta.

Una experiencia y dos rolesHemos visto que si queremos que los clientes nos escojan de forma repeti-da debemos asegurarnos que les es-tamos poniendo las cosas fáciles, que pueden realizar su compra casi sin esfuerzos. Seamos como ingenieros de procesos de compra sin fricciones.

Pero luego además seamos guionis-tas de una secuencia de sensaciones (el proceso de compra), de forma que su imaginación les aporte el bienestar que la dopamina genera.

En resumen, nos toca hacer dos roles: primeros ingenieros, y luego guionistas de una historia emocio-nante. Merece la pena.

Bibliografía

Castro, D.C. & Berridge, K.C. Advances in the neu-

robiological bases for food ‘liking’ and ‘wanting’.

Physiology & Behavior, 136, 22-30, 2014.

Court, D., et al. (2009) The consumer decision

journey. McKinsey, junio.

Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) Stop

trying to delight your customers. Harvard Busi-

ness Review, julio.

Morgan, B. (2015) Want a powerful customer ex-

perience? Make it easy for the customer. Forbes,

13 de enero.

Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013) The

truth about customer experience. Harvard Busi-

ness Review, septiembre.

Robinson, K. (2006) Out of our minds: Learning

to be creative. TEDTalks, febrero.

Wilson, M. (2014) Avaya Customer Effort Impact

Study Reveals the Cost of Inconvenience. Avaya.

© Lluís Martínez-Ribes

La tienda no debe ser un simple espacio transaccional para el consumidor, sino una lanzadera de su imaginación.

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

—Pero, ¿qué?, le pregunté.—Pues que me da miedo que alguno de mis clientes importantes, a los que también vendo MDD, me presio-ne para que replique esos productos con su marca en cuanto entren en mi catálogo de ventas. Mi competi-dor nunca los ha producido más que con su marca y ahí radica su fortale-za. Nadie los puede replicar.—Bueno, pues diles que no a los clientes que te lo pidan y punto.—No es tan fácil… podría deteriorar nuestras relaciones…

¡¡Quédense con este “RECADITO”!!

Tecnomarketing. Temas interesantes sobre la mesaY, ahora, cambio de tercio…. La se-mana pasada tuve la oportunidad de asistir a la 20 edición de Tecnomar-keting. Como siempre, de allí saqué una serie de temas interesantes para comentar. Digo interesantes en algunos casos por lo novedoso y en otros porque, aunque no son nuevos para nada, poniendo cifras sobre la mesa, nos dan una idea de la velo-cidad a la que avanzan fenómenos que ya conocemos.

Déjenme que seleccione una serie de cosas que allí se dijeron:

• Signifi cativo descenso del número de innovaciones introducidas a lo

La mano que mece la cuna

El mes pasado cené con un amigo que gestiona un importante negocio de alimentación, líder en su sector. Estaba de paso por Madrid y me quería comentar una oportunidad de negocio para conocer mi opinión. Resulta que uno de sus competido-res, de tamaño modesto y extraor-dinaria rentabilidad, cuya gama de productos encajaría a las mil mara-villas en su portafolio, está abierto a vender su empresa (edad, cambio generacional…).

—Pues me parece una oportunidad a tomar muy en serio, le dije.—¿Qué me dices del precio? Yo tam-bién tengo claro que encaja bien, y podríamos llegar a un acuerdo con el precio, pero…

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En gran consumo hay que vivir lo de “la mano que mece la cuna”. Si un dis-tribuidor impulsa la innovación, ¡cuídalo mucho!

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facilidad y que al cliente no se le frene en el lineal).

• En 2007 era difícil de imaginar un éxito de un nuevo producto si no se apoyaba con anuncios en televisión.

• Ese año si un cliente me pedía replicar un producto de mi por-tafolio para su MDD, poniendo en peligro la rentabilidad de mi com-pañía en esa categoría de pro-ductos, la respuesta era NO, con todas las consecuencias… Y he de reconocer que, en algún caso, las tuvo y serias.

3 humildes consejosY, por fin, tres comentarios nada no-vedosos, pero no por ello a no tener en cuenta:

1 En este nuestro negocio hay que mojarse. Hay que querer más a papá o a mamá. ¡Decide si quieres ser fabricante de MdF o de MDD!...

largo del año, manteniéndose el bajo porcentaje de éxito.

• España a la cola en la lista de distribución ponderada conse-guida en lanzamientos de nuevos productos y velocidad a la que se consigue (se considera éxito alcanzar el 50% de ponderada al año del lanzamiento).

• Previsión de crecimiento ex-ponencial del porcentaje de compras realizadas online por los consumidores (superará el 60% de su gasto en menos de 10 años).

• Carrefour lanza un ambicioso programa de “Premios a la Inno-vación”, involucrando a sus con-sumidores.

Bueno, un poquito de mi cosecha ahora… tirando de mi débil memoria.

• En 2007 mi objetivo para los nue-vos productos (así llamábamos a los de tres o menos años) era que supusieran, al menos, el 10% de nuestra facturación y el 20% de nuestro margen bruto.

• Ese mismo año el objetivo de distribución ponderada que fijaba a mi equipo para todo nuevo producto que fuera a ser apoyado con publicidad en TV era: superar el 70% de distribu-ción antes de emitir el primer pase en TV, sin haber tenido el producto en el lineal de ningún cliente más de 3 meses antes de arrancar la campaña (que el consumidor lo encuentre con

independientemente de que co-mercialices una o las dos cosas. No tenerlo claro puede resultar muy peligroso.

2 En este nuestro negocio hay que vivir lo de “no morder la mano que te da de comer” o “la mano que mece la cuna”. Desvívete con quie-nes te traten bien y sonríe a los que no te traten tan bien. Si un distribui-dor impulsa la innovación y entiende

como tú que ahí reside el futuro de su rentabilidad, ¡cuídalo mucho!

3 En este nuestro negocio el que manda es el consumidor; llega y cuén-tale tu vida como puedas; primero a través de los clientes con los que más “sintonices” dejándote las muelas en sus puntos de venta, pero además buscando nuevos canales y haciéndo-te oír; y luego, siendo el más listo de la clase con las nuevas tecnologías y herramientas de comunicación.

© Manuel Alcolea

En este negocio hay que querer más a papá o a mamá. ¡Decide si quieres ser fabricante de MdF o de MDD!, in-dependientemente de que comercia-lices una o las dos cosas.

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JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

cada día para abrir al público las tiendas y cuantos más cacharros tengamos alrededor de los sistemas nerviosos del negocio dando calam-brazos a toda pastilla y conectados a su libre antojo no se sabe muy bien a qué ni a quién, más necesa-rias van a ser las personas con ta-lento para vender y ganar dinero.

Dando por buena la definición inicial de talento como la capacidad o ap-titud para ejercer con solvencia una ocupación o actividad, tengo la mo-desta opinión que en esto también estamos asistiendo a un momento de cambio singular en los concep-tos y en los aspectos prácticos. Permítanme en este sentido hacer un poco de repaso a mi experiencia personal.

Curtido en mil plazasPocos días después de empezar a trabajar en esto del retail, en el Eroski de 1981, me llamó mi jefe para preguntarme qué tal iba y cómo lo veía. Al manifestarle mis lógicas inquietudes de novillero me contes-tó: “No te preocupes. Para trabajar en esto basta solo con dos cosas: tener sentido común y saber jugar al mus”. Años después la cosa se fue

La Parábola de los talentos (Mateo 25: 14-30)

Dándole vueltas una vez más a las relaciones entre fabricantes y distri-buidores, en el anterior número de esta publicación me permitía hacer un pequeño comentario sobre mi convicción de cómo la capacidad de reclutar talento “del bueno” es un elemento inevitable a contemplar como garantía para el futuro de ambas partes y para las relaciones eficientes entre las dos. Venía a de-cir entre otras cosas: “Si el talento se va a Silicón Valley y además se pone a apuntar su agudeza hacia los operadores a la vieja usanza y a todo lo que huele a vieja ceremonia, estamos fundidos”.

Unos días después de escribir esto, en el marco del reciente Congre-so del Marketing y la Estrategia Comercial —Tecnomarketing—, me reconfortó escuchar alguna voz más autorizada que la mía comentando la necesidad para fabricantes y dis-tribuidores de abordar como un reto compartido, tan importante como la innovación, el de “la batalla por el talento”.

Y es que cada día que pasa estoy más convencido de que cuantos más aparatos tengamos que enchufar

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¿Qué podemos hacer en nuestro sector para no perder la batalla del talento? Recuperar los valores y el sentido común.

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profesionales españoles, el sector más atractivo para trabajar es el de la electrónica de consumo, mientras que el retail ocupa el puesto número 11, casi a la misma altura que el de la construcción. Es decir, que cualquier paisano nuestro prefiere ser capataz de obra antes que jefe de tienda, o cualquier paisana manejar una grúa antes que las tijeras y los cuchillos de una pescadería.

Entonces, a estas alturas, ¿qué po-demos hacer en nuestro sector para no perder la batalla del talento? Pues en mi modesta opinión volver al principio, al sentido común y al mus, a algo que nunca tendrán los cacharros: valores.

Valores y talentoDespués de más de 30 años en in-fantería tendera conozco

cacharros se hicieron los generales del aire, empujaron los tiempos a un vertiginoso aterrizaje en los años de Apple y Google. Hoy ya son los aparatos los que nos torean a noso-tros y a nuestros negocios, y los que nos llevan al caballo de picar cuando comprueban que relajamos la co-nectividad.

Jugando con el riesgoY en esta situación delicada y en este momento de peligro se encuentra actualmente nuestra industria jugando con el riesgo. Porque, además, han sabido crear a su alrededor un entorno tan guay y tan sexy que o ponemos rápida-mente remedio o todo el talento se irá efectivamente a Silicon Valley. Según la encuesta de Randstad de este mismo 2015 sobre Employer Branding, con una muestra de 11.500

complicando y, tras haber lidiado ya en mil plazas, en un momento de zozobras y apreturas con un toro que se venía para los adentros, se me explicó: “Jesús, para trabajar en esto hace falta saber gestionar la paradoja y aprender a convivir con el caos”. Tardé un poco más en en-tenderlo, pero vaya que si lo acabé entendiendo a base de cornadas. Mil plazas más adelante, los despachos se llenaron de cables y cacharros y la competitividad creciente nos obligaba a desplegar el talento comprando en origen, que debía ser un barrio de Hong Kong. El talento se disfrazó de informática e inglés. Podías estar medio atontado por la paradoja y el caos, pero si sabías lidiar con el ratón del aparato y pro-nunciar con agresividad y confianza “This is very expensive” eras el rey del mambo. Y así, una vez que los

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Talento. Cuantos más aparatos tenga-mos que enchufar cada día para abrir al público las tiendas, más necesarias van a ser las personas con talento para ven-der y ganar dinero.

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mejores son las personas que las dirigen y trabajan en ellas. Bue-nas personas desde la honradez y la honestidad, de cintura para arriba y de cintura para abajo. Personas que como dice un buen amigo “creyente y practicante”, han sabido sacar el Dios que llevan dentro para desplegar la profesión.

Hablando de Dios y del talento, les recomiendo lean el capítulo del Evangelio que da título a esta mo-desta reflexión, para que vean cómo se las gastaban en las más altas esferas, hace más de 2.000 años con la cosa del management finan-ciero, del talento para los talentos, las tinieblas de afuera y el llanto y crujir de dientes.

© Jesús Pérez Canal

desarrollar sus capacidades y sus virtudes con absoluto respeto hacia las de los demás. Entornos donde se disfruta trabajando en equipo y se hace bandera del verbo compartir. Entornos que se construyen desde el talento que sabe desplegar valores, como la honestidad, la trasparencia, la franqueza, el cariño y la libertad. Dice Laszlo Bock, el responsable de “gestión de personas” de Google, que “la gente con talento irá a las empresas que den liber-tad”.

• Son buenas personas. Matemá-ticos, físicos, ingenieros, aboga-dos, delineantes o fresadores, pero siempre buenas personas. Personas convencidas de que las empresas son mejores cuanto

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muchísima gente de este sector del gran consumo. Muchos son directi-vos buenos con admirables trayecto-rias profesionales, pero también hay algún que otro maleante y sinver-güenza. En los primeros, por regla general, siempre identifico tres ele-mentos comunes, que bien podrían ser valores iniciales para ganar la batalla.

• Son trabajadores tenaces e in-cansables. Pura demostración de que la mayor parte del talento no es innato sino producto del trabajo y del esfuerzo. Este es un sector de los de 10% inspiración y 90% exudación, donde hay que vestir una camiseta y sudarla. Un sector en el que hay que hablar mucho, explicar las cosas muchas veces y echarle mucha paciencia. Y talen-to también producto de la educa-ción, de la educación no solo téc-nica, a nivel de instrucciones, sino también de la educación en actitu-des, fortalezas y capacidad para el esfuerzo y la perseverancia.

• Son líderes en liderazgo bien entendido. Liderazgo bien enten-dido es aquel que sin levantar la voz, ni ocupar siempre la cabeza del pelotón, con mucha sutileza y educación, sabe construir entor-nos donde las personas pueden

Hoy son los apara-tos los que nos to-rean a nosotros y a nuestros negocios, y los que nos llevan al caballo de picar cuando relajamos la conectividad.

Este es un sector en el que el 10% es inspiración y el 90% exuda-ción, donde hay que vestir una ca-miseta y sudarla.

Conoce el comportamiento de compra de los shoppers de más de 55 años.

¿Sabes qué necesitan?

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% de población de los seniors

Fuente: INE

18.2%23.2%

30.1% 30.8%

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

A media mañana de un día cual-quiera en mi azarosa vida atiendo a la presentación de una coach que me descubre que debo “perdonarme la vida”, cambiar mi lenguaje inte-rior, saber escuchar,... En un alarde de optimismo, y apoyada por imá-genes coloreadas, la docente afirma después que los humanos tenemos tres cerebros (uno el de reptil, me acuerdo; los otros dos los debía te-ner en modo espera, porque no me viene nada más). Tras dos horas en el aeropuerto, ya de regreso a casa, he quedado plenamente convencido de que posteriores investigaciones demostrarán que la presencia de neuronas en ellos es accidental y que al menos dos de los tres están rellenos de confeti.

Y es que dos horas en un aeropuer-to dan para mucho. Para muestra, unos cuantos botones:

• “Por el sistema de megafonía de este aeropuerto no se anunciarán las puertas de embarque”. De hecho, no se anunció nada aparte

Mediocrity report

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de eso en el tiempo en el que estuve vagando entre tiendas y establecimientos de restauración. ¿Para qué ponen la megafonía entonces? ¿Acaso los lavabos están ahí solamente para ser usados por personas sin necesi-dades fisiológicas urgentes? Algo en la lógica del diseñador se me escapa, seguro.

• Entro en el duty free y descubro algo inquietante: que desconoz-co completamente las marcas e incluso la existencia y utilidad de un porcentaje muy elevado de productos en oferta. ¿Tendrá eso algo que ver con las pocas personas que acaban comprando tras ser obligadas a pasar por el centro de la tienda?

• Me detengo después ante una máquina de vending de produc-tos electrónicos. Mi vista salta del adaptador universal a los cargadores, cables y fundas de smartphone. Me sorprende un cepillo de dientes eléctrico y una máquina de depilación masculina (entiendo que de enorme utilidad en los trayectos transoceánicos). Y me desvanezco ante la apari-ción de un minidrón, un artilugio que podría haberme llevado allí mismo tras depositar 179 mone-das de un euro.

• Nos llaman para proceder al embarque. Se anuncia (¡por fin un mensaje!) que en primer lugar embarcarán los pasajeros con ni-ños (ninguno) o con necesidades especiales (ninguno). Y después en secuencia los pasajeros con el

pelo de color verde, con camisa a cuadros, los personajes de ficción y finalmente todos aquellos que vayan disfrazados de lagarterana. O quizá eran otras categorías con más sentido, no lo recuerdo. Largos minutos de intentos de ordenación voluntariosa de los pasajeros en espera para acabar, después del exhaustivo filtrado, en un autobús-jardinera ¡juntos de nuevo!

• El avión extrañamente sale con retraso. “Disculpen la demora debida a la llegada tardía del avión procedente de Roma”. Ob-viamente se trata de un aparato que pertenece a otra compañía, con una tripulación desconocida. Nosotros, claro, resignados y agradeciendo la transparencia del amable sobrecargo.

• Intento finalmente entrar entre dos asientos cuya separación no cumple con las normas de la UE de bienestar animal de la gallina. Doy gracias al Señor que al me-nos no me afilaron el pico...

¿Qué nos está pasando? ¿Para qué nos valen tantos cerebros? A ver si va a ser más un problema de calidad más que de cantidad...

Les confesaré lo que había cena-do la noche anterior con un buen amigo. En un restaurante de los de antes, de esos que tienen mesas, manteles a cuadros, sillas y camare-ros. Ahí va: ensalada de pamplinas (hierbajos que al parecer crecen en los arroyos), pimientos rellenos de ternera, riñones con arroz, manitas de cerdo guisadas y una torrija. Todo, como ven, siguiendo las tendencias de consumo actuales. Y ahora entiendo de repente la razón. No fue por sabor. Ni siquiera por tradición. Fue por entender lo que comía. Para confort y solaz de mi simple cerebro reptiliano.

Este artículo se autodestruirá en tres segundos: uno, dos...

¿Qué nos está pasando? ¿Para qué nos valen tantos cere-bros? A ver si va a ser más un problema de calidad más que de cantidad...

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