cÁc nỘi dung cƠ bẢn cỦa kẾ hoẠch bÀi 5 kinh...

Bài 5: Các nội dung cơ bản của kế hoạch kinh doanh

TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 61

BÀI 5 CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.

Đọc tài liệu:

1. Nguyễn Ngọc Huyền, Ngô Thị Việt Nga (Chủ biên) (2014), Giáo trình Khởi sựkinh doanh, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

2. David H.Bangs (Phan Thăng, Trần Đoàn Lâm dịch), JR, Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – xã hội, 2007.

3. Deloitte & Touche, Writing an Effective Business Plan (New York: Deloitte & Touche, 2003).

4. Deloitte & Touche, Writing an Effective Business Plan. 5. Harper, The McGraw–Hill Guide to Starting Your Own Business. 2nd ed. (New

York: McGraw–Hill, 2003). 6. ILO, Lập kế hoạch kinh doanh – sách hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp và tăng

cường khả năng kinh doanh – SIYB, 1998. 7. Trang web http://www.bsdvn.com 8. SME Toolkit – Việt Nam.

Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.

Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung

Bài 5 trong học phần Khởi sự kinh doanh nghiên cứu những vấn đề chi tiết trong nội dung của bản kế hoạch kinh doanh. Từ đó, cung cấp thông tin cần thiết cho những người quan tâm đánh giá về công việc kinh doanh dự định được khởi sự, đặc biệt nếu người khởi sự cần tìm kiếm nguồn tài chính từ bên ngoài.

Mục tiêu

Mô tả chi tiết từng phần nội dung cần viết trong bản kế hoạch kinh doanh.


62 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

Tình huống dẫn nhập

Lập kế hoạch kinh doanh

Ông Lâm đang dự định mở một Công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng kinh nghiệm khi đi du lịch. Dịch vụ cung cấp của công ty nhằm giúp khách hàng cuốn hút cả tâm trí lẫn tinh thần, đồng thời nâng cao hiểu biết về các nền văn hóa thông qua âm nhạc. Công ty được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu của những người yêu âm nhạc. Cả hai tour du lịch nội địa và quốc tế có kèm dịch vụ âm nhạc đầy đủ sẽ được giới thiệu cho các cá nhân và tập thể có nhu cầu trong các thị trường đặc biệt. Sản phẩm của công ty bao gồm du lịch trọn gói từ các thành phố của việt Nam đến các địa điểm nổi tiếng có nền âm nhạc dân gian đặc sắc. Khả năng thành công của Công ty là khá cao. Vì xu hướng hiện tại trong du lịch là thám hiểm. Tuy nhiên thành công chỉ có thể đạt được khi công ty có một kế hoạch tiếp thị hợp lý và chu đáo. Mùa có nhiều khách du lịch nhất của Công ty thường là từ tháng 5 đến tháng 9 hàng năm, khoảng thời gian còn lại sẽ được dùng cho công việc tiếp thị và chuẩn bị cho mùa du lịch năm tới. Mục tiêu của công ty là trở thành nhà điều hành các tuyến du lịch kết hợp âm nhạc tốt nhất ở việt Nam, nhằm cung cấp cho khách hàng các tour du lịch mạo hiểm nhưng được bảo vệ an toàn và để lại trong lòng khách hàng cảm giác yên bình, thoải mái sau những ngày làm việc đầy căng thẳng.

Bạn hãy giúp công ty lập bản kế hoạch kinh doanh.


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 63

5.1. Trang bìa ngoài

Trang bìa ngoài của bản kế hoạch kinh doanh nhằm mục đích chỉ cho người đọc thấy họ sắp đọc gì và làm sao để liên lạc được với người viết. Trang bìa ngoài thường bao gồm các thông tin như:

Tên doanh nghiệp;

Biểu tượng của doanh nghiệp (nếu có);

Tên người, địa chỉ và số điện thoại liên lạc, địa chỉ hộp thư điện tử.

Hình 5.1. Trang bìa của bản kế hoạch kinh doanh

Trang bìa ngoài không cần phải quá chi tiết. Tuy nhiên, bạn cần phải trình bày rõ ràng, hấp dẫn và ngắn gọn.

5.2. Mục lục

Phần mục lục liệt kê các đề mục cơ bản nhất của bản kế hoạch kinh doanh. Mục lục giúp người đọc dễ dàng tìm kiếm các đề mục mà họ quan tâm đặc biệt cũng như dễ dàng theo dõi và tra cứu khi cần thiết.

CỬA HÀNG BÁNH

KULTAKAKKU

Gabriela Ortiz và Niina Abudraham

168 Töölö in Helsinki, Finland

[email protected]

Ngày 30 tháng 7 năm 2013

Bản kế hoạch kinh doanh được gửi trên cơ sở bảo mật. Nội dung của bản kế hoạch không được sao chép và lưu trữ dưới bất kì hình thức nào. Nhận được bản kế hoạch này, người nhận coi như đã đồng ý giữ kín nội dung thông tin và gửi trả lại nếu có yêu cầu.

Số copy: 3/3 Người nhận: Henry David


64 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

Muốn vậy, mọi trang viết của bản kế hoạch phải được đánh số trang và mục lục phải có số trang đó.

Trình bày mục lục đảm bảo tính khoa học, tạo cho người đọc dễ nhìn và nhận biết các mục mà học muốn tìm.

5.3. Tóm tắt

Phần tóm tắt là một trong những nội dung quan trọng nhất của bản kế hoạch kinh doanh. Nội dung của phần tóm tắt phải truyền tải một hình ảnh rõ ràng và ngắn gọn về công việc kinh doanh dự kiến, đồng thời tạo ra một cảm giác phấn khích về tiềm năng của nó. Mặc dù phần tóm tắt sẽ xuất hiện ở mục thứ ba của bản kế hoạch kinh doanh nhưng nó chỉ được viết ra sau khi đã hòan thành toàn bộ bản kế hoạch. Chỉ trên cơ sở có cái nhìn tổng quan chính xác của toàn bộ kế hoạch kinh doanh thì mới có thể viết được phần này. Phần tóm tắt là rất quan trọng để có được sự chú ý của các nhà đầu tư. Phần này thông báo cho người đọc một số thông tin như:

Cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp;

Ý tưởng kinh doanh xuyên suốt của doanh nghiệp;

Bối cảnh ngành;

Thị trường mục tiêu;

Lợi thế cạnh tranh;

Mô hình kinh doanh và các mục tiêu kinh tế;

Nhóm sáng lập, nguồn huy động vốn và sử dụng vốn.

Cuối phần tóm tắt nên vẽ một bức tranh tổng thể về đích mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đến, bản tóm tắt cung cấp cho nhà đầu tư tất cả mọi thứ mà họ cần nên phải làm nổi bật các nét đặc biệt của doanh nghiệp dự định thành lập.

5.4. Nội dung

5.4.1. Phác họa bối cảnh

Phân tích ngành

Mục đích của phần này là trình bày cơ hội kinh doanh và cách thức mà người khởi sự sẽ nắm bắt được cơ hội đó. Sử dụng mô hình 3M – cầu thị trường (market demand), quy mô thị trường (market size), và phân tích biên lợi nhuận (margin analysis) – sẽ giúp lượng hoá ý tưởng kinh doanh và đánh giá cơ hội kinh doanh hấp dẫn đến mức nào.

Trước tiên, xem xét cầu thị trường: Nếu thị trường tăng trưởng 20% hoặc cao hơn thì cơ hội kinh doanh là hấp dẫn. Sau nữa, cần xem quy mô và cấu trúc thị trường: ở Hoa Kỳ người ta quan niệm một thị trường với quy mô hiện tại 50 triệu đô la và triển vọng tăng lên đến 1 tỷ đô la là hấp dẫn. Điều đó thường xảy ra ở những thị trường đang phát triển với tốc độ tăng trưởng nhanh và có triển vọng làm thay đổi cách sống và cách làm việc của chúng ta. Thí dụ, các thị trường máy tính cá nhân,


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 65

ổ đĩa và phần cứng máy tính của những năm 1980 đã phát triển rất "nóng". Rất nhiều doanh nghiệp mới thành lập và đi đầu trong những công nghệ mới phát triển, trong số đó có các công ty Apple, Microsoft và Intel. Vào thập niên 90 (thế kỷ 20), Internet nổi lên như một xu hướng mới thu hút sự chú ý của tất cả mọi người. Bước sang thế kỷ 21, công nghệ sinh học trở nên hấp dẫn hơn. Một cấu trúc thị trường khác có triển vọng là các thị trường phân tán, nơi các doanh nghiệp nhỏ, phân tán cạnh tranh với nhau trên cơ sở từng khu vực. Nhiều tên tuổi lớn trong ngành bán lẻ đã cách mạng hoá những thị trường manh mún, phân tán. Thí dụ, những tập đoàn bán lẻ như Wal–Mart, Staples và Home Depot đã hợp nhất các thị trường manh mún thông qua cung cấp các sản phẩm có chất lượng với giá cả thấp hơn, kéo theo sự sụp đổ của các cửa hàng tạp hoá nhỏ. Các tập đoàn đó đã thay thế các cửa hàng dụng cụ gia đình, thiết bị văn phòng bán giảm giá nằm rải rác ở các địa phương. Chữ "M" cuối cùng là phân tích biên lợi nhuận: các doanh nghiệp trong ngành đang xét có hưởng mức lợi nhuận gộp (doanh thu trừ chi phí kinh doanh biến đổi) cao 40% hoặc hơn không? Lãi gộp cao hơn cho phép thu được doanh lợi cao hơn, điều này sẽ dẫn đến triển vọng phát triển doanh nghiệp lớn hơn.

Mô hình 3M giúp phân biệt các cơ hội kinh doanh và điều này nên được làm nổi bật càng sớm càng tốt trong bản kế hoạch của người khởi sự.

Phân tích khách hàng

Sau khi đã xác định khoảng trống thị trường mà người khởi sự dự định đầu tư vào, nhu cầu của đối tượng khách hàng mục tiêu sẽ được xem xét chi tiết. Người khởi sự cần xác định rõ khách hàng là ai bằng cách sử dụng các thông tin nhân khẩu học và việc càng xác định rõ khách hàng cụ thể bao nhiêu thì càng có khả năng cung ứng sản phẩm mà khách hàng thực sự mong muốn bấy nhiêu. Cho dù người khởi sự có cho rằng tất cả những ai đang đói là khách hàng của một nhà hàng nào đó, nhưng định nghĩa về khách hàng mơ hồ như vậy sẽ gây khó khăn đối với việc bán hàng cho những khách hàng chính. Thói quen ăn uống của mỗi người có thể thay đổi khá nhiều theo thời gian và tuổi tác. Chẳng hạn, người trẻ có xu hướng ăn thịt và thực phẩm có nguồn gốc động vật nhiều hơn trong khi những người ở tuổi trung niên lại chú ý hơn đến các món rau và hoa quả. Cũng có người thích một số món ăn nhất định và có thói quen lui tới các nhà hàng nấu món ăn mà mình thích. Người khởi sự cần biết khách hàng chính của mình là ai để có thể làm ra sản phẩm mà khách hàng chính mong muốn. Không có cách nào khác để xem khách hàng là thượng đế hoặc tập trung vào khách hàng ngoài cách này.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phân tích cạnh tranh được tiến hành ngay sau khi phân tích khách hàng. Yếu tố cơ bản khởi đầu phân tích cạnh tranh là sản phẩm hay dịch vụ cụ thể mà khách hàng mong muốn. Các đặc tính của sản phẩm hình thành cơ sở cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp và gián tiếp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh không chỉ cho thấy một cách trực quan những điểm đáng lưu tâm mà còn truyền đạt thông tin về lợi thế


66 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

cạnh tranh và cơ sở của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp của người khởi sự (bảng 5.1).

Thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể học được nhiều điều từ đối thủ cạnh tranh: cái già họ làm tốt hơn hoặc dở hơn? Cách họ làm hài lòng khách hàng? Chính sách giá cả của họ ra sao? Họ quảng cáo sản phẩm ở đâu và như thế nào?...

Tìm kiếm thông tin về đối thủ cạnh tranh không phải dễ dàng, cách tốt nhất đối với doanh nhân từng trải để thu thập thông tin về cạnh tranh là thông qua mạng lưới các mối quan hệ của họ và các hội chợ thương mại. Ngoài ra, bạn nên cố gắng đi tham quan những doanh nghiệp giống bạn. Người sở hữu doanh nghiệp nhỏ thường thích nói về doanh nghiệp của mình.

Bảng 5.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với The History Shop

THS

Big Box

Amazon THC Web Site

Museum Stores

Specialty Web Sites

Danh mục sách lịch sử 2 3 1 3 4 3

Trưng bày đồ giả cổ 1 5 5 5 3 5

Quà tặng liên quan đến lịch sử 1 5 4 2 1 2

Băng video/đĩa DVD 1 4 3 3 5 2

Giá cả 3 2 1 2 3 3

Khung cảnh 1 2 5 5 2 5

Kiến thức của nhân viên bán hàng 1 4 5 5 2 5

Dễ dàng tìm thấy món đồ cụ thể nào đó

2 2 1 1 3 4

Dễ duyệt lướt qua các món đồ 1 2 3 3 2 4

5.4.2. Mô tả sản phẩm và doanh nghiệp

Mô tả doanh nghiệp

Phần này chủ yếu dành để mô tả rõ ràng lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Để viết phần này người viết cần xác định rõ sứ mệnh của doanh nghiệp và làm cách nào doanh nghiệp đạt được sứ mệnh đó. Biết một cách chính xác doanh nghiệp làm gì, hoạt động như thế nào sẽ giúp người khởi sự hoạch định một cách tốt nhất. Điều này có nghĩa người khởi sự phải xác định một cách rõ ràng mục tiêu cho công việc kinh doanh ngay từ lúc bắt đầu. Mục tiêu càng chặt chẽ và kỹ lưỡng chừng nào thì người khởi sự sẽ càng mất ít thời gian và tiền bạc chừng ấy.

Khi viết phần này, người khởi sự cần nhớ mình đang kể một câu chuyện về doanh nghiệp của mình, một số lĩnh vực mà khi viết nên đưa vào:

o Hình thức pháp lý của doanh nghiệp mà dự định sẽ thành lập là gì?

o Loại hình kinh doanh: bán buôn, bán lẻ, sản xuất hay dịch vụ?

o Phương thức thành lập doanh nghiệp: lập doanh nghiệp mới, mua lại hay nhượng quyền thương hiệu?

o Khi nào doanh nghiệp sẽ dự định được thành lập?

o Ai đứng đầu doanh nghiệp và đã có những kinh nghiệm phù hợp nào?


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 67

o Thị trường sẽ hướng đến? Sản phẩm sẽ bán cho ai?

o Cách thức bán hàng hóa/dịch vụ và thực hiện dịch vụ khách hàng?

o Hệ thống hỗ trợ nào sẽ được doanh nghiệp tận dụng?

Mô tả sản phẩm/dịch vụ

Sau khi mô tả doanh nghiệp, nội dung tiếp theo là mô tả tóm tắt về sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp dự định sẽ kinh doanh cũng như lý do để doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ đó. Khi đánh giá ý tưởng kinh doanh, người khởi sự đã xác định khá đầy đủ các ưu thế vượt trội về sản phẩm/dịch vụ do mình sẽ cung cấp so với các sản phẩm/dịch vụ cùng loại khác (nếu có). Ở phần này, nhiệm vụ của người khởi sự là khắc họa các lợi thế vượt trội này. Càng khắc họa rõ nét ưu thế vượt trội về sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp sẽ cung cấp so với sản phẩm/dịch vụ cùng loại bao nhiêu, càng chứng tỏ những người khởi sự am hiểu và có thể làm chủ khi triển khai kinh doanh bấy nhiêu. Chẳng hạn, công ty hải sản Finestkind chuyên cung cấp cá tươi là một ví dụ đặc trưng. Khi các cửa hàng trong vùng cũng chuyên cung cấp cá tươi có các lợi ích như: vị trí tiện lợi, danh tiếng qua thử thách, đã có các mối quan hệ lâu dài với khách thì Finestkind đã tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm như: sự tiện lợi (lóc xương cá và giao hàng đến tận nhà cho khách hàng), sản phẩm luôn đảm bảo sự tươi ngon với nguồn gốc xuất xứ được kiểm chứng và đảm bảo.

5.4.3. Kế hoạch marketing

Kế hoạch marketing dự kiến các cách thức hợp lý mà doanh nghiệp cần thực hiện trong tương lai để đạt được các mục tiêu kinh doanh; trong đó có các mục tiêu mở rộng thị trường, sản xuất và tài chính. Kế hoạch marketing phải trình bày dự kiến các giải pháp thích hợp về giá cả, xúc tiến, kênh phân phối,... giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát và quản trị hoạt động của mình; đồng thời có được những tác động tích cực đến quyết định mua của khách hàng mục tiêu. Khi xây dựng kế hoạch marketing cần chú ý các bộ phận sau:

Đánh giá thị trường

Công việc kinh doanh thành công hay thất bại phụ thuộc vào việc bạn sẽ thỏa mãn nhận thức,mong muốn và nhu cầu của thị trường ở mức độ nào. Điều đó có nghĩa là không còn cách nào khác tìm hiểu xem đâu là khách hàng và triển vọng của mình, tại sao họ lại mua hàng của bạn hoặc của một nhà cung cấp khác, và bạn có thể làm gì để có thêm khách hàng. Để trả lại được những câu hỏi này thì bạn cần:

o Xác định thị trường mục tiêu. Doanh nghiệp không thể phục vụ tất cả mọi người, không thể nào có thể nói “chúng tôi có Mọi thứ cho Mọi người”. Không một công ty nào dù lớn đến mấy dám khẳng định tất cả mọi người đều là khách hàng tiềm năng của mình. Điều quan trọng là cần phải tìm ra cách thức để có thể giới hạn thị trường mục tiêu.


68 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

o Xác định nhu cầu của khách hàng hoặc xác định lợi ích mang lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của bạn.

Kế hoạch xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến hỗn hợp là tất cả các hoạt động nhằm truyền bá những thông tin về sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua; bao gồm các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, bán hàng trực tiếp và thiết lập mối quan hệ với công chúng. Tùy vào mỗi loại hình sản phẩm/dịch vụ và kiểu thị trường (mức độ và tính chất cạnh tranh) và ngân quĩ dành cho hoạt động khuyếch trương mà doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức nào là thích hợp nhất. Nếu tính chất thay thế của sản phẩm/dịch vụ càng cao, doanh nghiệp càng cần phải sử dụng các hình thức quảng cáo để giới thiệu về những nét khác biệt của sản phẩm/dịch vụ mình so với sản phẩm/dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, khi quảng cáo cần phải đưa đến cho khách hàng một hình ảnh trung thực về sản phẩm mà mình dự định cung cấp vì như vậy mới có thể nhận được sự ủng hộ của khách hàng. Chúng ta xem trường hợp của McDonal’s, họ luôn đưa ra mục tiêu thỏa mãn 105% yêu cầu của khách hàng, không hơn, không kém. Khách hàng luôn biết đến McDonal’s với phòng vệ sinh sạch sẽ, phục vụ nhanh chóng, giá cả thấp. Khách hàng chỉ cần nói mình muốn gì thì lập tức họ sẽ được phục vụ tận nơi. McDonal’s đã quảng cáo những gì họ thật sự cung cấp, không hơn không kém.

Nhìn chung, các hoạt động truyền thông nhằm cung cấp các thông tin chung về doanh nghiệp và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh về doanh nghiệp và sản phẩm của nó hơn là nhằm vào những mục tiêu marketing ngắn hạn với kết quả là nâng cao tức thời doanh số cũng như lượng hàng hóa, dịch vụ được tiêu thụ. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả của các hoạt động truyền thông, doanh nghiệp cũng cần đưa những thông điệp cụ thể giúp đạt những mục tiêu cụ thể (nâng cao tức thời doanh số của một hoặc một vài loại sản phẩm/dịch vụ).

Kế hoạch giá cả

Trong các công cụ marketing, giá cả là công cụ trực tiếp tác động tới doanh thu và lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp. Với người mua, giá cả hàng hoá luôn được coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần được và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá. Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo kế hoạch marketing của mình. Tác động này còn bị khuyếch trương thêm bởi cơ chế mua hàng và sự hỗ trợ/bảo hộ của những khu vực nhất định.

Việc lập kế hoạch giá có thể được thực hiện theo một quy trình bao gồm các bước như sau:

o Xác định phương thức định giá;

o Xác định mục tiêu định giá;

o Xác định lượng cầu trên thị trường mục tiêu. Trong phần này, các doanh nghiệp nên cố gắng xác định (hoặc ước tính) hệ số co dãn của cầu theo giá;


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 69

o Phân tích giá của đối thủ cạnh tranh và khả năng dao động giá của họ. Khi phân tích những nội dung này, cần đối chiếu với những yếu tố của môi trường chính trị – xã hội, đặc biệt là những chính sách và quy định tạm thời liên quan tới sản phẩm của doanh nghiệp;

o Lựa chọn các mô hình định giá;

o Xác định mức giá cuối cùng và mức dao động giá mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được (thậm chí mức dao động trong từng thời kỳ, đặc biệt là thời kỳ cao điểm).

Khi định giá sản phẩm cần phải lưu ý, giá cả và giá trị được nhận thức thường đi chung với nhau. Tuy nhiên, đây là lỗi rất lớn mà các chủ doanh nghiệp nhỏ thường mắc phải. Để đạt được thị phần họ thường tìm cách giảm giá xuống dưới mức cạnh tranh. Điều nay không đúng một tí nào cả. Giá cả có ý nghĩa quan trọng đấy, nhưng nó không phải lý do chính khiến họ mua hàng. Ryobi, một nhà sản xuất công cụ xây dựng, đã nghiên cứu để tìm cách thâm nhập vào thị trường xây dựng. Họ thấy rằng, những người công nhân mức độ tin cậy, sức bền và thời gian bảo hành của sản phẩm trước khi chú ý đến giá cả.

Kế hoạch phân phối

Kế hoạch phân phối là một bộ phận quan trọng của kế hoạch marketing, nhằm giải quyết vấn đề hàng hoá, dịch vụ được phân phối tới khách hàng bằng cách nào, bởi ai, vào thời gian nào và chi phí phân phối ra sao cũng như các vấn đề về phương thức thanh toán, giao nhận. Loại hình kênh phân phối mà bạn có thể chọn là trực tiếp (thẳng đến người tiêu dùng) hoặc gián tiếp (thông qua trung gian, người bán sỉ, người cung cấp, hoặc từ người bán buôn đến bán lẻ). Quyết định một kênh phân phối đúng cho doanh nghiệp của mình không phải là việc đơn giản. Việc lựa chọn kênh thích hợp cần căn cứ vào những nhân tố cơ bản sau:

o Thị trường và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp;

o Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ;

o Đặc điểm của các trung gian phân phối;

o Đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh;

o Đặc điểm của doanh nghiệp (quy mô, nguồn lực);

o Đặc điểm của môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động (tăng trưởng kinh tế, chính sách pháp luật,…).

Ngoài những tiêu chuẩn chung trên đây, khi quyết định kiểu kênh phân phối cụ thể còn cần phải căn cứ vào các yêu cầu khi tổ chức một hệ thống kênh: khả năng bao quát thị trường, yêu cầu về mức độ kiểm soát kênh, tổng chi phí phân phối và sự linh hoạt của kênh.

Kế hoạch ngân quĩ marketing

Xác định chi phí cho hoạt động marketing là một công việc phức tạp nhưng ảnh hưởng lớn đến sự thành công của hoạt động marketing. Ngân quĩ marketing phải đáp ứng mọi nhu cầu chi tiêu cho hoạt động marketing của doanh nghiệp từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cạnh tranh đến các hoạt động của một hỗn hợp marketing (nghiên cứu sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, phân phối) và cả những hoạt động cụ thể của dịch vụ sau bán. Vấn đề là doanh nghiệp quyết định mức


70 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

ngân quĩ marketing như thế nào là phù hợp, đủ để có tác dụng thực sự đến việc thúc đẩy doanh thu, lợi nhuận và đạt mục tiêu kinh doanh; đồng thời không làm tăng nhiều chi phí kinh doanh. Để xác định ngân quĩ marketing, thường sử dụng các phương pháp:

o Xác định ngân quĩ cho hoạt động marketing theo tỷ lệ % trên doanh số bán: Phương pháp này thường dựa vào doanh số bán của năm trước. Phương pháp này khuyến khích các quyết định quản trị trong khuôn khổ của mối quan hệ phù hợp giữa chi phí, giá bán và lợi nhuận, tạo ra sự yên tâm về giới hạn chi phí, không lo sợ chi phí vượt quá mức cho phép.

o Phương pháp cân bằng cạnh tranh: Theo phương pháp này, doanh nghiệp phải quyết định ngân sách marketing của mình bằng với mức ngân sách của các đối thủ cạnh tranh. Phương pháp này loại trừ được cuộc chạy đua trong tiếp thị nhưng khó biết chính xác mức chi phí của ngành.

o Phương pháp dựa vào mục tiêu kinh doanh và tình trạng thị trường: Xuất phát từ đòi hỏi thực tế của việc đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và tình hình thị trường, cạnh tranh để xác định những hoạt động marketing cần thiết và mức độ của chúng. Ưu điểm của phương pháp là có cơ sở khoa học hơn, tuy nhiên nhiều khi gặp mâu thuẫn giữa đòi hỏi về ngân sách và khả năng sẵn có về ngân sách.

o Phương pháp theo khả năng: Theo phương pháp này, doanh nghiệp có khả năng tới đâu thì quyết định ngân sách marketing tới đó. Phương pháp này không tính đến sự tác động của marketing đến khối lượng tiêu thụ, vì thế ngân sách này không ổn định hàng năm và gây trở ngại cho việc hình thành chiến lược dài hạn về thị trường của doanh nghiệp.

Cuối cùng, người khởi sự cần lập kế hoạch cụ thể ngân quĩ dành cho marketing cho 3 năm đầu tiên mới bước vào hoạt động.

Dự tính doanh thu

Công việc cuối cùng của lập kế hoạch marketing là dự tính doanh thu bán hàng. Doanh thu bán hàng được tính toán theo phương pháp thông thường là:

TR = ∑PDKi × Qi

Với: TR bằng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp.

PDKi là giá bán dự kiến loại sản phẩm thứ i.

Qi là sản lượng loại sản phẩm thứ i có thể bán trong một thời kỳ.

Dự kiến doanh thu được xác định cho kế hoạch 3 năm đầu tiên khi mới đi vào hoạt động. Trong đó, giá cả được ước tính ở phần kế hoạch giá cả, sản lượng bán được ước tính ở phân kế hoạch sản xuất.

Trong việc lập kế hoạch marketing, một số điểm cần tránh là:

o Đồng nhất quan niệm “ marketing” và “bán hàng”;


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 71

o Xác định giá bán chỉ dựa vào giá thành, bỏ qua cung cầu thị trường và định vị sản phẩm trong con mắt khách hàng;

o Xem nhẹ tầm quan trọng của bán hàng trực tiếp, thiếu chính sách tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng;

o Xem nhẹ thiết kế kênh phân phối phù hợp;

o Không nhận rõ tầm quan trọng của việc làm rõ sự khác biệt sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh;

o Kế hoạch marketing chung chung, thiếu tính cụ thể;

o Không thấy rõ tầm quan trọng của bao gói, nhãn hiệu hoặc dịch vụ sau bán.

5.4.4. Kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất xác định cách thức sản xuất sản phẩm/dịch vụ (về mặt kinh tế – kỹ thuật – công nghệ, về mặt không gian và thời gian) để đảm bảo tối thiểu hoá chi phí kinh doanh (kể cả chi phí sản xuất, chi phí lưu thông lẫn chi phí bảo quản, bảo dưỡng sản phẩm cho tới tận khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp), sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào, sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng phù hợp với nhu cầu và cầu của khách hàng và thích ứng với những thay đổi dự kiến của môi trường.

Kế hoạch sản xuất thường đề cập tới 3 nội dung cơ bản:

Chủng loại, số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ phát triển, kỹ thuật – công nghệ sẽ được sử dụng, bố trí thời gian, địa điểm sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp dự kiến cung cấp cho thị trường, đặc biệt là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp;

Cầu và các phương án đảm bảo, cung cấp các nguồn lực đầu vào phục vụ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị trường;

Phương án khai thác, tận dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực mà doanh nghiệp hiện có.

Lập kế hoạch sản xuất có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Để bản kế hoạch sản xuất sát thực và có ý nghĩa, trong quá trình lập kế hoạch sản xuất cần tránh những sai sót thường gặp như:

Bố trí mặt bằng nhà máy không hợp lý;

Không đề cập đến việc cung cấp các điều kiện hỗ trợ cho sản xuất như hệ thống thông gió, thoát nước,…

Các dự kiến phát triển hoặc mở rộng sản xuất không/ít gắn với sự phát triển công nghệ – kỹ thuật cũng như đầu tư phát triển trong tương lai;

Không có kế hoạch dài hạn nhằm phản ứng lại những thay đổi của môi trường như mở rộng, đầu tư thêm, thu hẹp công suất hay thay đổi vị trí nhà máy,...

Không có kế hoạch đảm bảo nhu cầu vật tư, kế hoạch dự trữ không hợp lý;


72 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

Sử dụng các phương án huy động nguồn lực không phù hợp nên không đáp ứng nhu cầu hoặc không tiết kiệm chi phí;

Sai sót trong xác định đúng đắn và đầy đủ các loại chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất (thuế, vận chuyển, lắp đặt, duy tu bảo dưỡng,…), và thời gian đặt hàng, giao hàng,…

5.4.5. Kế hoạch phát triển doanh nghiệp

Kế hoạch phát triển nhấn mạnh tư duy chiến lược phát triển doanh nghiệp gắn liền với lịch trình thời gian chi tiết. Nhiều doanh nghiệp mới bỏ ra nhiều thời gian và công sức để phát triển sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, các sản phẩm phần cứng và phần mềm mới thường cần thời gian hàng tháng để phát triển. Hãy thảo luận những đặc tính gì của sản phẩm/dịch vụ mà người khởi sự sẽ phát triển và gắn chặt chúng với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần này cũng nên bàn về bằng sáng chế, thương hiệu, hoặc các nỗ lực đăng ký bản quyền (nếu cần).

5.4.6. Mô tả bộ máy quản trị và điều hành

Phần này của kế hoạch kinh doanh có trách nhiệm mô tả điểm chủ yếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, những chức danh cơ bản và dự kiến nhân lực cho các chức danh đó. Đồng thời cần mô tả phương thức vận hành của tổ chức, mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận và các cá nhân trong bộ máy quản trị.

Với doanh nghiệp mới được xây dựng thì việc xác định mô hình và bộ máy quản trị cụ thể là rất quan trọng. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn có sự thay đổi, việc doanh nghiệp lựa chọn nguyên lý tổ chức các hoạt động cũng như mô hình cụ thể càng rất quan trọng. Dựa trên những nghiên cứu khác nhau về những yếu tố làm doanh nghiệp nhỏ thất bại, 98% sự thất bại bắt nguồn từ yếu kém quản trị, 2% còn lại thuộc về những điều vượt quá tầm kiểm soát của những người liên quan. Kế hoạch kinh doanh của bạn cần lưu ý đến điểm này.

Thực tế cho thấy, doanh nghiệp có đội ngũ các nhà quản trị giỏi sẽ giúp biến hóa từ ý tưởng kinh doanh này sang ý tưởng kinh doanh khác, giúp điều hành doanh nghiệp vượt qua những sự thay đổi không lường của môi trường để ngày một hưng thịnh hơn. Ngược lại, đội ngũ các nhà quản trị kém thường không đủ khả năng xây dựng được một doanh nghiệp, thậm chí kể cả từ một ý tưởng kinh doanh tuyệt vời nhất. Vì vậy, khi trình bày về ban quản trị của doanh nghiệp, người lập kế hoạch cần nêu rõ được kỹ năng, kinh nghiệm của họ và quan trọng nữa là tính bổ sung kỹ năng quản trị giữa họ với nhau.

Khi lập bản kế hoạch kinh doanh, cần lưu ý hội đồng quản trị khác với ban cố vấn (mặc dù các thành viên hội đồng quản trị cũng có thể cung cấp những năng lực và kỹ năng cần thiết). Chức năng cơ bản cùa hội đồng quản trị là đại diện cho các nhà đầu tư giám sát hoạt động của công ty. Do đó, trong bản kế hoạch kinh doanh cần mô tả ngắn gọn quy mô của hội đồng quản trị, vai trò của nó trong tổ chức và các thành viên trong hội đồng hiện tại. Hầu hết các nhà đầu tư chính như các nhà đầu tư mạo hiểm đều đòi hỏi ít nhất một chỗ trong hội đồng quản trị. Thông thường, nhà lãnh đạo và ít nhất một


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 73

người trong nội bộ công ty (thí dụ, giám đốc tài chính hay các phó chủ tịch) cũng sẽ có ghế trong hội đồng quản trị.

5.4.7. Rủi ro cơ bản và biện pháp đối phó

Rủi ro là một khái niệm phản ánh tình trạng những biến cố không lường trước có thể sẽ xảy ra trong mỗi hoạt động, ảnh hưởng tới hoạt động đó ở những mức độ, theo những cách thức, có những kết quả, tác động mà ta không dự kiến được. Nó gắn với khả năng xảy ra một biến cố mà ta hoàn toàn không biết chắc, dẫn tới những biến động ngoài dự kiến ban đầu. Rủi ro ứng với sai lệch giữa dự kiến và thực tế. Có nhiều nguyên nhân dẫ đến rủi ro nhưng nhiều nguyên nhân thuộc bản thân sự tính toán chưa kỹ càng thì phải khắc phục ngay từ khâu lập kế hoạch kinh doanh.

Nhận thức về rủi ro nói chung cũng như rủi ro trong kinh doanh nhìn chung còn tương đối khác nhau. Chẳng hạn:

Nhiều người ta có thể coi rủi ro chỉ liên quan đến các thiệt hại – rủi ro không đối xứng. Do quan niệm này, người ta có xu hướng chọn các phương án ít mạo hiểm.

Rủi ro có thể tác động rất trái ngược, có thể gây ra thiệt hại nhưng cũng có thể mang lại may mắn– rủi ro đối xứng. Nhiều người còn cho rằng rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng cao, và ngược lại, nếu mong muốn rủi ro thấp thì hãy chỉ hy vọng có được lợi nhuận thấp. Do đó, họ sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm khi đầu tư.

Một hoạt động rủi ro có thể gặp rất nhiều rủi ro khác nhau, có thể phân loại một số nhóm rủi ro cơ bản sau đây:

Rủi ro chính trị, liên quan đến tình hình chính trị trong và ngoài nước và sự ổn định của nước chủ nhà, quan điểm chính phủ đối với việc cho phép khu vực tư nhân kinh doanh các dự án cơ sở hạ tầng, giá phí trong chế độ tài chính của nước sở tại, bao gồm cả thuế, rủi ro về trưng thu và quốc hữu hoá dự án của nước chủ nhà, chấm dứt đặc quyền và các yếu tố khác.

Rủi ro về kinh tế (biến động của thị trường, thu nhập, thanh toán, biến động không dự kiến trước được của tỷ giá hối đoái, lạm phát, lãi suất...). Ví dụ nhu cầu thấp hơn dự kiến, giá bán thấp, xuất hiện hàng hóa thay thế, cung tăng lên... Hậu quả là doanh thu giảm đi trong điều kiện chi phí giảm với tốc độ thấp hơn (do định phí không thay đổi).

Rủi ro về cung cấp đầu vào, mà biểu hiện là các tình huống không đảm bảo được các đầu vào quan trọng theo số lượng, giá cả, chất lượng đã dự kiến gây khó khăn trong việc vận hành, thanh toán các khoản nợ,...

Rủi ro về kỹ thuật và vận hành khi các công nghệ và thiết bị không thể vận hành và bảo dưỡng ở mức độ phù hợp với thiết kế ban đầu…

Để hạn chế tác động của rủi ro, người ta thường áp dụng một số biện pháp sau đây:

Phân bổ và quản lý rủi ro trong các phương án kinh doanh. Tất cả các rủi ro đề cập trên đây cần phải được phân bổ và quản lý một cách có hiệu quả để đảm bảo sự thành công của phương án kinh doanh.


74 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

Đa dạng hoá các quan hệ kinh doanh, không lệ thuộc quá nhiều vào một khách hàng, một nhà cung cấp hoặc một đối tác nhất định. Điều này cho phép doanh nghiệp có được nhiều nguồn hỗ trợ khi gặp rủi ro hoặc chỉ bị tác động một phần khi một đối tác gặp bất trắc.

Thiết lập các nguồn dự trữ cần thiết để đề phòng rủi ro. Trong vấn đề này, cần tránh một quan niệm sai lầm là để một phần ngân sách (lượng tiền xác định) làm dự trữ. Thực ra, đây phải là để dành ra một lượng nguồn lực vật chất cần thiết, mà để đảm bảo tính linh hoạt của nó, người ta dự trữ dưới dạng tiền. Chính vì thế, để xác định lượng tiền cần thiết, cần xuất phát từ chỗ lượng tiền đó dành để làm việc gì. Tuy nhiên, do khó xác định trước được các nguồn lực vật chất cần thiết, người ta hay xác định dự trữ trên cơ sở tỷ lệ phần trăm so với doanh thu hoặc nhu cầu vốn lưu động cho một khoảng thời gian nhất định, thường tính bằng số ngày theo thống kê kinh nghiệm.

5.4.8. Kế hoạch tài chính và các nguồn lực cần huy động

Kế hoạch tài chính nhằm cung cấp các thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp và của dự án kinh doanh trong hiện tại và tương lai trên các khía cạnh vốn, tài sản, dòng tiền, chi phí, doanh thu, lợi tức đầu tư... qua đó thể hiện khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh và tính khả thi của dự án đầu tư được lựa chọn. Nói một cách cụ thể, kế hoạch tài chính phải nhằm vào các mục tiêu cụ thể sau đây:

Chỉ ra nhu cầu cụ thể về lượng vốn và cơ cấu vốn cần thiết để tiến hành hoạt động đầu tư, xác định các nguồn tài trợ cho hoạt động đầu tư, khả năng đảm bảo vốn từ mỗi nguồn về số lượng, cơ cấu và kế hoạch thời gian doanh nghiệp cần sử dụng những khoản tài trợ đó.

Phản ánh tiềm lực tài chính của doanh nghiệp để có thể tiến hành các hoạt động đầu tư và mức độ độc lập về mặt tài chính của doanh nghiệp.

Lập các báo cáo tài chính dự kiến của dự án đầu tư để chỉ ra bức tranh về tình hình hoạt động tài chính của dự án đầu tư và làm cơ sở cho phân tích và tính toán các chỉ tiêu tài chính của hoạt động đầu tư.

Tính toán các chỉ tiêu tài chính của hoạt động đầu tư để quyết định lựa chọn hay bác bỏ dự án kinh doanh.

Phân tích điểm hoà vốn của hoạt động đầu tư để làm căn cứ cho việc đánh giá mức độ hợp lý của các quyết định kinh doanh có liên quan đến sản lượng, giá cả, chi phí, lợi nhuận.

Tính toán và xây dựng các phương án thu – chi, đảm bảo cân đối luồng tiền mặt nhằm đảm bảo khả năng chi trả của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu chi tiêu cho các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Phân tích hiệu quả tài chính (hiệu quả tổng hợp) của sản xuất kinh doanh phục vụ quá trình ra quyết định và lựa chọn phương án hoạt động của doanh nghiệp.


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 75

Sơ đồ 5.1. Thành phần chính của kế hoạch tài chính

Ở trong phần này, kể cả bạn tìm nguồn vốn đi vay, tìm cổ phần từ bên ngoài, hay tự lo tài chính cho công việc kinh doanh của mình. Để xác định mình cần bao nhiêu tiền và cho mục đích gì, đừng dựa vào phỏng đoán khi bạn có trong tay bảng ước tính hoặc mức giá chính xác. Nếu bạn phải làm bảng ước tính, háy xác định bằng cách nào bạn có thể đạt được con số đó.

Sẽ có lợi nếu bạn lập bảng sau:

Những thứ tối thiểu Những thứ vừa phải Những thứ tối ưu

Những gì bạn có thể tích cóp được – loại đã dùng rồi, loại tạm thời – tức là mức tối thiểu.

Những gì có khả năng kiếm được – loại mới, đã dùng một ít.

Những gì mình muốn nếu về mặt tiền nong không thành vấn đề.

Bàn ghế cũ. Xe tải cỡ nhỏ để chở đồ. Xe tải chuyên dụng thiết kế theo yêu cầu.

Máy tính, máy in… Bàn loại thường. Bàn gỗ mới.

Hãy điền vào cột Những thứ tối thiểu và Những thứ tối ưu trước, sau đó lựa chọn cái hợp lý cho mình. Việc sở hữu một hay hai món đồ xa xỉ có thể rất quan trọng cới bạn, song cần cân nhắc vấn đề giá cả. Bảng thống kê loại này đặc biệt thuận tiện cho các doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh và có thể sử dụng khi dự tính mua thêm trang thiết bị mới.

Ngoài ra, cũng như các bộ phận kế hoạch khác, trong kế hoạch tài chính thường có một phần phân tích tài chính của kỳ kinh doanh trước đó. Trong phần này, ngoài các chỉ tiêu tài chính, lợi nhuận và phân phối lợi nhuận, còn có cả những phân tích, đánh giá về giá thành, cơ cấu giá thành và mức cũng như tỷ lệ hạ giá thành hoặc giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp trong kỳ kinh doanh trước đó.

5.4.9. Phụ lục và tài liệu tham khảo

Là những văn bản cần thiết phải đi kèm với bản kế hoạch kinh doanh để thuyết minh cho những nội dung quan trọng mà kế hoạch kinh doanh không trình bày kỹ hoặc nếu

Kế hoạch

Marketing

Sản xuất

Nhân sự

Nhu cầu tài trợ/ kế hoạch vay vốn

Tình hình tài chính

Báo cáo thu chi

Bảng cân đối tài sản

Báo cáo thu chi

Báo cáo thu chi

Báo cáo thu chi


76 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

trình bày kỹ thì quá dài như danh mục hàng hoá, dịch vụ, bảng giá cùng với bảng mô tả công việc và các đơn chào hàng. Trong một số trường hợp, cả những tài liệu có tính pháp lý làm cơ sở cho hoạt động của doanh nghiệp cũng được tập hợp vào phần này, ví dụ giấy đăng ký kinh doanh, giấy phép kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi sự cho phép đặc biệt, hợp đồng mua nguyên vật liệu, hợp đồng thuê thiết bị, hợp đồng thuê địa điểm kinh doanh… Những tài liệu này thường được yêu cầu phải có nếu kế hoạch kinh doanh được doanh nghiệp lập và dùng để vay thêm vốn từ các ngân hàng. Khi lập kế hoạch kinh doanh, cần lưu ý rằng kế hoạch càng chứa đựng nhiều thông tin, thông tin càng chính xác bao nhiêu thì kế hoạch càng có tính thuyết phục, càng chứng minh được tính khả thi bấy nhiêu.


TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224 77

Tóm lược cuối bài

Kế hoạch kinh doanh có thể giúp bạn tránh được những quyết định mạo hiểm khiến doanh nghiệp có thể gặp thất bại. Nếu đề xuất mạo hiểm của bạn không mạch lạc, không có lợi ích gì thì kế hoạch kinh doanh sẽ chỉ cho bạn tại sao và giúp doanh nghiệp tránh phải trả giá đắt. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị một cách chuyên nghiệp sẽ không làm lợi cho bạn nếu bận không hiểu cặn cẽ về nó. Để hiểu được thì điều quan trọng phải xem từng phần trong bản kế hoạch kinh doanh chính là phần nội dung:

Trang bìa ngoài;

Tóm tắt;

Mục lục;

Nội dung của bản kế hoạch kinh doanh.


78 TXQTTH10_Bai5_v1.0015104224

Câu hỏi ôn tập

1. Kế hoạch sản phẩm/dịch vụ trong bản kế hoạch kinh doanh được hình thành như thế nào?

2. Mục đích của viết kế hoạch phân phối là gì?

3. Trang bìa ngoài của bản kế hoạch kinh doanh cần bao gồm những nội dung gì?

4. Trình bày nội dung của phần phần tóm tắt? Phần tóm tắt được viết khi nào và tại sao?

5. Nội dung chính trong phần kế hoạch sản xuất là gì?

6. Phần phân tích khách hàng nhằm giải thích điều gì?

7. Kế hoạch markeing bao gồm những nội dung nào?

8. Việc lập kế hoạch giá có thể được thực hiện theo một quy trình bao gồm các bước nào? Trong lập kế hoạch giá cần lưu ý đến vấn đề gì?

cÁc nỘi dung cƠ bẢn cỦa kẾ hoẠch bÀi 5 kinh...

Documents