calidad de gestion hospitalaria
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Gestión de Calidad
InstitucionalDra. Fresia Cárdenas García
12 de Agosto 2013
Aniversario de la Dirección Regional de Salud del Callao
Región Callao
Esta constituida políticamente por 6 distritos, siendo estos: el distrito delCallao, Bellavista, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta y Ventanilla;teniendo una extensión territorial total de 146.98 Km2, incluida las islas.
Población: 955, 385 habitantes.
Problemas Sanitarios Identificados:
• Mortalidad Materna.
• Desnutrición Infantil.
• Enfermedades Infecto contagiosas.
• Enfermedades Odontológicas.
• Embarazo en Adolescentes.
El Sistema de Salud Regional
El Sistema de Salud de la Dirección Regional de Salud Callao, atiende a lapoblación de la Región del Callao, así como la de Lima, del resto de país y delmundo mediante sus establecimientos de salud, hospitales y sanidadesinternacionales, integrados bajo un sistema de Redes, Micro-Redes, regidosbajo los lineamientos de salud, donde oferta sus servicios de salud, medianteun conjunto de acciones integrales, brindando una Atención Integral de Saludcon Calidad, con el fin de promover, mantener, y restaurar la salud y prevenir laocurrencia de enfermedades en la Provincia del Callao.
En lo referente a infraestructura el 77% de los establecimientos de salud notienen tenencia propia saneada, el 89% es de concreto-ladrillo y metálico yalrededor del 95% tiene servicios básicos (agua, alcantarillado y energíaeléctrica).
Fuente PEI 2011
Región Callao - Salud
Provincia Constitucional del Callao Estructura:
Primer Nivel de Atención:
• 03 Direcciones de Redes.
• 13 Microrredes de Salud.
Mediana Complejidad:
• Hospital San José.
• Hospital de Ventanilla.
Alta Complejidad:
• Hospital Daniel Alcides Carrión.
“Atención Integral de Salud con Calidad”
Región Callao - Salud
Provincia Constitucional del Callao
Primer Nivel de Atención:
03 Direcciones de Redes.
• Dirección de Red de Salud "BONILLA - LA PUNTA“
• Dirección de Red de Salud "BEPECA“
• Dirección de Red de Salud "VENTANILLA"
13 Microrredes de Salud.
EN EL MARCO DE LA DESCENTRALIZACIÓN
HOSPITAL DANIEL ALCIDES CARRION
NIVEL III-1
Alta Complejidad
MINSA
El hospital HOY
Es un poderoso símbolo social, no trabaja en red y replica en su interior la
fragmentación de nuestros sistemas.
Es la estructura que consume la mayor proporción de recursos
presupuestarios y es el principal formador del recurso humano de salud
especializado.
Fuente: OPS Dr. Artaza.
El hospital HOY
Tiene confundidos roles de primer, segundo y tercer nivel de atención;
asume acciones que no son costo efectivas; duplica esfuerzos; no
busca economías de escala ni genera alianzas.
Se percibe sobre demandado, “colapsado”, solitario y en la cima del
sistema sanitario, no siendo debidamente financiado ni reconocido por
la sociedad.
No hay un solo tipo de hospital. La diversidad corresponde más a la
historia, las presiones de las comunidades y a los lobbies.
Los hospitales no tienen hoy una gerencia suficientemente
profesionalizada y sus equipos directivos no logran consolidarse, por
alta influencia de la política partidista.
Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
EsSalud
HOSPITAL ALBERTO SABOGAL SOLOGUREN
Ministerio de Trabajo
HOSPITAL SAN JOSE
NIVEL II-2
MEDIANA COMPLEJIDAD
MINSA
“CALIDAD EN EL CUIDADO DE SU SALUD”
La Administración de Calidad Total
Es un compromiso con la excelencia contraído por todo el personal deuna organización, que pone de relieve la excelencia alcanzada a través deltrabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo.
Está implícito en el concepto un compromiso de ser el mejor y proporcionarproductos y servicios de la más alta calidad que satisfagan o excedan lasexpectativas del usuario.
Demanda grandes cambios culturales. Exige una nueva manera de pensary un fuerte liderazgo en todos los niveles en la organización.
Calidad total
Es gerenciar /administrar una organización desde una perspectiva desistema, usando el conocimiento de las personas, la medición de losprocesos y métodos científicos para optimizar la calidad en laorganización.
Es el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos en losprocesos, con el fin de mejorar continuamente el desempeñoorganizacional, medida por la productividad para ser mas competitivo.
Reacción en Cadena de la
Calidad W.E. Deming
(modificada)
Mejorar la calidad de los
procesos
(Organización/Institución)
Reducción de costos y gastos operativos
(Optimizar uso de los recursos en los
procesos)
Volverse competitivos
(RRHH Capacitado + calidad de
prestaciones)
Posicionamiento en el mercado
(Ser reconocido por sus productos)
Mejora continua y sostenida de la
Organización
(Aumento de puestos de trabajo)
Efecto Multiplicador
(Calidad, Productividad y
competitividad))
“COMPROMISO DE TODOS”
HOSPITAL VENTANILLA
NIVEL II-1BAJA COMPLEJIDAD
MINSA
Problemática de América Latina
Fuerzas Armadas
Privado alta complejidad
Ministerio de
Salud
Riesgos Profesionales
Medicina Tradicional
Municipios
Universidades
Segmentación y fragmentación de los Servicios
de Salud
Privado baja complejidad
Empresas
FRAGMENTACION
Pobre desempeño
Dificultades de acceso
Pobre calidad
Uso iracional/ineficiente
Alto costo
Baja satisfación
Las Américas:
Desafíos del Sistema de Salud
Atención Primaria de Salud: APS
Es una estrategia de organización integral cuya meta principal es alcanzar
el derecho universal a la salud con la mayor equidad y solidaridad; sus
acciones básicas se proyectan hacia el compromiso de dar respuesta a las
necesidades básicas de salud de la población, la orientación a la calidad,
la responsabilidad, la rendición de cuentas de los gobiernos, la justicia
social, la sostenibilidad, la participación y la intersectorialidad.
Responsable directo de la salud de los usuarios y del entorno en que se
deben resolver la mayoría de los problemas, de acuerdo con criterios de
eficiencia asistencial en el continuo de servicios.
Valores, principios y
elementos esenciales
en un Sistema de Salud
basado en
la APS.
ATENCIÓN PRIMARIA
EN SALUD
Fuente: OPS
Fuente: OPS
Redes Integradas de Servicios de Salud: RISS
RISS como estrategia de política pública
Ante la fragmentación y segmentación de los sistemas de salud.
Una herramienta de política social para sistemas de salud
equitativos, eficientes y de calidad.
RISS:
“una red de organizaciones que presta, o hace los arreglos para
prestar, servicios de salud equitativos e integrales a una población
definida, y que está dispuesta a rendir cuentas por sus resultados
clínicos y económicos y por el estado de salud de la población a la que
sirve”.
Fuente: OPS
Los hospitales en RISS
Serán organizaciones, dinámicas, flexibles y adaptativas, centradas en
las personas, que trabajarán coordinada y colaborativamente con otros,
que basarán su gestión en procesos integrados, eficientes, efectivos y
de calidad, los cuales estarán en constante evaluación y mejora, con
capacidades de autogestión, con equipos de gerencia estables, amplios
y multiprofesionales capaces de apoyar y acompañar a que las
decisiones se tomen descentralizadamente en los propios equipos
clínicos en forma alineada con las necesidades de las personas usuarias
y los requerimientos de la red.
Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
¿qué es una organización de salud?
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Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
Objetivos
Impacto sanitario (rentabilidad social)
Valor público
Usuarios/Clientes
Metas: Servicio eficaz, eficiente y de calidad; Desarrollo de las personas
Procesos
Gestión Asistencial integrada
Ética y Seguridad del paciente
Desarrollo
Mantenimiento; Recursos Financieros (incentivos); Gestión de la información
Competencias humanas
31Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
¿Cómo integrar los hospitales en RISS?
Gobierno de la red y gobierno clínico para la integración.
Financiamiento alineado.
Financieramente sostenibles y reciben incentivos por trabajar en red.
Tecnologías apropiadas al servicio del trabajo integrado.
Infraestructura y tecnología apropiada para cumplir el rol que la red leasigna.
Personas: competencias y talento de personas al servicio de personas ycomunidades.
Trabajadoras/es de la salud suficientes y competentes, que trabajan enequipo con visión de sistema, que se sienten útiles, escuchados,reconocidos, aprendiendo constantemente y justamenterecompensadas/os.
Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
Un nuevo pacto
construido socialmente
Un nuevo pacto social.
Para un nuevo modelo de atención y gestión: Inversión en la atención
de primer nivel.
Participación social y transparencia, gestión de las expectativas.
Un nuevo pacto con las y los trabajadores.
Formando para la integración.
Inversión en liderazgo y gestión del cambio.
Inversión en formación continua y calidad de vida.
Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
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Paso 1: No intente ser brujo
El hospital es la empresa más compleja y usted es el gerente (y no mago ni
santo milagroso….)
El mandato (políticas y estrategias):
a. Qué hacer?
b. Cómo hacer?
c. Con qué hacer?
Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
Qué, cómo y con qué hacer?
Qué (encargo)
Tipo y número de prestaciones.
Nivel de complejidad.
Priorización de actividades.
Cómo (modelo de atención)
Diseño y modelamiento de los procesos asistenciales.
Guías asistenciales, normas de referencia y contra referencia.
Gestión de listas de espera y de urgencias.
Con qué (inputs)
Presupuesto alineado con políticas y estrategias.
Pago por desempeño, relación entre salarios y desempeño.
Infraestructura, tecnologías, personas: alineadas con encargo.
Estabilidad en equipos y en reglas del juego.
35input [se pronuncia 'ímput'] s. m. Conjunto de dispositivos y señales que permiten la introducción de información en un sistema y los datos y programas que se introducen.
Paso 2: No se quede con la pelota en
las manos
Si quiere cumplir el encargo con eficiencia y excelencia… acuérdese que sus
profesionales nunca hacen lo que usted ordena:
Trabajadores del conocimiento
Involucre en la estrategia.
Negocie.
Haga buenos contratos.
Descentralice: Autogestión clínica
y cooperación.
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Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
Paso 3: siempre ponga al centro al
usuario
Gerencia de citas desde atención de primer nivel.
Mejoramiento Continuo de la atención: guías co-construidas (“paciente no se
enferma por niveles”).
Ambulatorización: cirugía mayor ambulatoria; hospitales de día, centros de
multi-especialidad; hospitalización domiciliaria; seguimiento pacientes con TDH.
Pacientes nuevos vs. Antiguos.
Gestión de listas de espera.
Seguridad del paciente.
Paso 4: piense en sus productos (sus
objetivos)
Hospital matricial estructurado por módulos:
Ambulatorio.
Internación.
Estratégico.
Servicios compartidos.
Centros de Responsabilidad.
Gestión por procesos en red.
Tecnologías costo efectivas en el lugar apropiado.
Bien están las Tics (Tecnología, Informática y Comunicaciones) pero no abuse.
Alianzas con universidades, centros de investigación, found raising (recaudaciones encontradas), proveedores.
Economías de escala.
Paso 5: Busque un buen maletín y buenas
herramientas Estandarice lo que pueda.
Ponga pisos nunca techos.
No haga de la calidad un check list formal, hágalo algo épico y ético.
Identifique sus procesos asistenciales principales (y practique disección anatómica
en ellos)… analícelos críticamente con quienes los ejecutan y pida busquen
mejoras.
Enfrente los problemas desde lo que funciona…intente múltiples micro-estrategias
en simultáneo y desde distintas miradas.
No le tenga miedo al riesgo y al error, téngale pánico a no aprender.
Comprenda su cultura organizacional, celebre los éxitos, céntrese en las
conversaciones.
Dude de sus juicios y por sobre todo escuche.
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Paso 6: No haga malabarismos
Priorice, administre la escasez sin perder el buen humor.
Devuelva la responsabilidad. Los fármacos y los
insumos alguien los solicita, ese alguien tiene que
responder por ellos.
Conozca sus principales costos… no se olvide del
amigo Pareto.
Compararse y preguntarse por las diferencias es
buena disciplina.
Tenga un portafolio de proyectos bien fundados.
Invierta en su gente (Indague).
Escuche a sus usuarios.
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Paso 7: usted no es supérman
No esté sólo tenga un hombro cerca, déjese abrazar.
Nunca crea que sabe (el cementerio de directores de hospital esta
lleno de expertos).
Pida ayuda sin remordimiento.
Diga frecuentemente gracias y perdón.
Administre a su jefe.
Haga deportes, pinte, escriba poesías… (también las Flores de Bach
sirven).
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Fuente: OPS Dr. Artaza Abril 2013.
1. Desde 1978 la declaración de Alma-Ata en su artículo VII sostiene quela Atención Primaria de Salud (APS) “debe mantenerse mediante unsistema integrado, funcional y de sistemas de referencia […],conduciendo al mejoramiento progresivo y comprensivo de la atenciónsanitaria integral para todos y asignando prioridad a los más necesitados”.
2. Para el caso de América Latina, la segmentación en el financiamiento y laprestación de servicios de salud hace del sistema de aseguramientosocial una estructura compartimentada, que limita las posibilidades deriesgo compartido y transferencias de ingresos entre subsectores.
CONCLUSIONES
1. En países con sistemas donde la atención primaria y la accesibilidad son
universales, como Inglaterra o Canadá, las personas de nivel
socioeconómico bajo tienen mejor acceso a los servicios (9). En estos
casos, el sistema funciona como un modificador de efecto pobreza y
promueve la equidad.
2. Cuando un sistema de salud no puede brindar a sus usuarios atención
continua e integral, puede ser un producto de la fragmentación entre el
aseguramiento y la prestación de los servicios. Col.
3. Es así como las redes integradas de servicios de salud (RISS) se
presentan como una estrategia para superar esta fragmentación.
CONCLUSIONES
RISS en la Región Callao?
¿Bajo qué condiciones es viable la conformación de RISS de origen
público para la prestación de servicios de salud?
Objetivos específicos:
a) construir el concepto de RISS, aplicado al entorno de la región;
b) definir las condiciones externas e internas para hacer viable la
conformación de una RISS;
c) evaluar si existen las condiciones para la conformación de una RISS en la
región Callao;
d) y presentar una propuesta de posible funcionamiento siendo esta viable.
