calidad total y productividad 3edi gutierrez

1. CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

2. CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD Tercera edicin HUMBERTO GUTIRREZ PULIDO MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

3. Director Higher Education: Miguel ngel Toledo C. Editor sponsor: Pablo E. Roig Vzquez Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha M. Editora de desarrollo: Ana Laura Delgado R. Supervisor de produccin: Zeferino Garca G. CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD Tercera edicin Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS 2010, 2005, 2001 respecto a la tercera edicin por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Edicio Punta Santa Fe Prolongacin Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn C.P. 01376, Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736 ISBN: 978-607-15-0315-2 (ISBN: 978-970-10-4877-1 edicin anterior) 1234567890 109876543210 Impreso en Mxico Printed in Mexico

4. Dedicatoria A Irma, Arnoldo y Noel

5. Contenido Sobre el autor .................................................................................................................................... xv Prlogo ............................................................................................................................................... xvii Captulo 1 1 Un mundo cambiante ...................................................................................................................... La ecacia de la persona ................................................................................................................... La personalidad ........................................................................................................................... Responsabilidad de actuar y visin personal................................................................................. Realidad actual ............................................................................................................................ Superar el conicto...................................................................................................................... Administracin del tiempo .......................................................................................................... Los otros hbitos de la gente ecaz (Covey) ................................................................................. Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad ............................................................. Etapa de la inspeccin ................................................................................................................. Etapa del control estadstico de la calidad .................................................................................... Etapa del aseguramiento de la calidad .......................................................................................... Etapa de la administracin de la calidad total .............................................................................. Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistmica de procesos en la era de la informacin ........................................................................................................................ Competitividad y mejora de la calidad ............................................................................................. Anlisis de la competitividad ....................................................................................................... Calidad y productividad................................................................................................................... Productividad .............................................................................................................................. Costos de calidad ............................................................................................................................. Medicin del desempeo de una organizacin ................................................................................. El premio nacional de calidad (Mxico) y su modelo de competitividad ........................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 1 .................................................................................. Captulo 2 Calidad, productividad y competitividad ............................................................... 2 3 3 4 5 7 8 10 10 12 12 13 14 15 16 18 19 21 23 24 26 30 Los maestros de la calidad ....................................................................................... 31 W. Edwards Deming (1900-1993) ................................................................................................... Los 14 principios del doctor Deming .......................................................................................... Joseph M. Juran (1904-2008) .......................................................................................................... Planicacin de la calidad............................................................................................................ Control de calidad ....................................................................................................................... Mejoramiento de la calidad ......................................................................................................... Kaouro Ishikawa (1915-1989) ......................................................................................................... Philip B. Crosby (1926-2001).......................................................................................................... Armand V. Feigenbaum (1922-) ...................................................................................................... Peter M. Senge (organizaciones que aprenden) ................................................................................. 32 32 45 46 47 47 48 49 49 50

6. viii Contenido Dominio personal ....................................................................................................................... Modelos mentales........................................................................................................................ Construccin de una visin compartida ..................................................................................... Aprendizaje en equipo ................................................................................................................. Pensamiento sistmico ................................................................................................................. Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 2 .................................................................................. Captulo 3 Gestin de la calidad e ISO-9000:2005.................................................................... 57 Antecedentes e introduccin a ISO-9000 ......................................................................................... Historia de la serie ISO-9000 ........................................................................................................... La familia de normas ISO-9000 ....................................................................................................... Principios de gestin de la calidad .................................................................................................... Enfoque cliente ........................................................................................................................... Liderazgo .................................................................................................................................... Participacin del personal ............................................................................................................ Enfoque basado en procesos ........................................................................................................ Enfoque de sistema para la gestin .............................................................................................. Mejora continua .......................................................................................................................... Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ................................................................. Relaciones mutuamente beneciosas con el proveedor ................................................................. Fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad ISO-9000 ...................................................... Base racional para los sistemas de gestin de la calidad ................................................................ Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos ..................... Enfoque de sistemas de gestin de la calidad................................................................................ Enfoque basado en procesos ........................................................................................................ Poltica y objetivos de la calidad .................................................................................................. Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad ............................................ Documentacin........................................................................................................................... Evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad....................................................................... Mejora continua .......................................................................................................................... Papel de las tcnicas estadsticas ................................................................................................... Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin ............................................................. Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia ........................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 3 .................................................................................. Captulo 4 51 52 53 53 54 55 58 58 60 61 62 63 64 64 65 66 67 67 67 68 68 68 69 69 70 70 71 72 72 73 73 74 Introduccin a ISO-9001:2008 ................................................................................. 75 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos .................................................................................... 1 Objeto y campo de aplicacin ................................................................................................. 2 Referencias normativas ........................................................................................................... 3 Trminos y deniciones ........................................................................................................... 4 Sistema de gestin de la calidad ............................................................................................... 5 Responsabilidad de la direccin ............................................................................................... 6 Gestin de los recursos ............................................................................................................ 7 Realizacin del producto ......................................................................................................... 8 Medicin, anlisis y mejora ..................................................................................................... Lo realmente importante en un SGC ............................................................................................... 77 77 78 78 78 79 82 83 89 93

7. Contenido ix Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 4 .................................................................................. 94 Captulo 5 Proceso esbelto, reingeniera y la metodologa de las 5 S ....................................... 95 Proceso esbelto (lean) ....................................................................................................................... Desperdicio o muda .................................................................................................................... La mtrica y los principios del proceso esbelto ............................................................................. Introduccin a la reingeniera de procesos ........................................................................................ Conceptos bsicos de reingeniera................................................................................................ Reglas de oro y mandamientos para disear procesos ................................................................... Las 5 S (cinco eses) .......................................................................................................................... Seiri (seleccionar)......................................................................................................................... Seiton (ordenar) ........................................................................................................................... Seiso (limpiar) .............................................................................................................................. Seiketsu (estandarizar) .................................................................................................................. Shitsuke (disciplina) ..................................................................................................................... Metodologa de las 9 S ..................................................................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 5 .................................................................................. Captulo 6 Trabajo en equipo y metodologa para la solucin de problemas (el ciclo PHVA) ...................................................................................................... 115 Trabajo en equipo ............................................................................................................................ Condiciones para el trabajo en equipo ......................................................................................... Reuniones o juntas de trabajo ...................................................................................................... Metodologa para la solucin de problemas ...................................................................................... Errores en la forma de intentar resolver problemas....................................................................... El ciclo PHVA ............................................................................................................................. Ocho pasos en la solucin de un problema .................................................................................. Ocho disciplinas para el proceso de resolver un problema (8D) ................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 6 .................................................................................. Captulo 7 96 96 96 106 107 109 110 110 111 111 112 112 112 113 116 116 118 119 119 120 120 126 127 Implementacin de una estrategia de mejora y el cuadro de mando integral .... 129 Misin, valores y visin .................................................................................................................... Anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) ................................................. Identicacin de asuntos estratgicos........................................................................................... Cuadro de mando integral ............................................................................................................... Pasos para implementar una estrategia de mejora especca ............................................................. 1. Entender la estrategia y planear su aplicacin con base en el nivel de madurez de la organizacin .................................................................................................................. 2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratgico y establecer criterios para medir su xito ................................................................................................................. 3. Asignar los recursos apropiados .............................................................................................. 4. Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a lograr un cambio cultural .................................................................................................. 5. Implementar el plan razonablemente ...................................................................................... 6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organizacin................................................................... 7. Difundir los resultados ........................................................................................................... 130 132 132 133 138 138 139 139 139 139 139 140

8. x Contenido 8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y requisitos de promociones ................................................................................................... 140 9. Ser constante en el propsito, ser paciente y tener una visin a largo plazo ............................. 140 Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 7 .................................................................................. 140 Captulo 8 Estadstica descriptiva: la calidad y la variabilidad .............................................. 143 Obtencin de datos.......................................................................................................................... La variabilidad y el pensamiento estadstico ..................................................................................... Pensamiento estadstico ............................................................................................................... Tipos de variables ........................................................................................................................ Medidas de tendencia central ...................................................................................................... Medidas de dispersin o variabilidad ........................................................................................... Histograma y tabla de frecuencia...................................................................................................... Construccin de un histograma ................................................................................................... Interpretacin del histograma ...................................................................................................... Errores en la toma de decisiones con el uso de la media.................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 8 .................................................................................. Captulo 9 ndices de capacidad de procesos ............................................................................ 165 Procesos con doble especicacin ..................................................................................................... ndice Cp ..................................................................................................................................... ndices Cpk, Cpi, Cps ...................................................................................................................... ndice K ...................................................................................................................................... Procesos con slo una especicacin ................................................................................................ ndice Cpm (ndice de Taguchi)..................................................................................................... Estimacin de los ndices mediante una muestra (estimacin por intervalo) ..................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 9 .................................................................................. Captulo 10 166 166 168 170 171 171 172 174 Diagrama de Pareto y estraticacin ...................................................................... 177 Estraticacin .................................................................................................................................. Recomendaciones para estraticar ............................................................................................... El diagrama de Pareto (DP) ............................................................................................................. Caractersticas de un buen diagrama de Pareto ............................................................................ Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto ................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 10 ................................................................................ Captulo 11 144 145 146 147 149 151 154 155 157 160 161 178 179 179 181 183 184 Hoja de vericacin (obtencin de datos) ............................................................... 187 Recomendaciones para el uso de una hoja de vericacin ................................................................. 190 Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 11 ................................................................................ 190 Captulo 12 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) y diagramas de procesos ........................... 191 Diagrama de causa-efecto ................................................................................................................. Mtodo de las 6M ....................................................................................................................... Mtodo de ujo del proceso ........................................................................................................ Mtodo de estraticacin o enumeracin de causas ..................................................................... Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa ............................................................... 192 192 196 197 198

9. Contenido Lluvia de ideas ................................................................................................................................. Diagramas de procesos ..................................................................................................................... Diagrama de ujo de procesos .................................................................................................... Diagrama PEPSU ........................................................................................................................ Mapeo de procesos ...................................................................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 12 ................................................................................ Captulo 13 206 208 209 210 212 Cartas o diagramas de control ................................................................................. 215 Administracin por reaccin y las cartas de control .......................................................................... Causas comunes y causas especiales de variacin .............................................................................. Elementos bsicos de una carta de control........................................................................................ Lmites de control ....................................................................................................................... Tipos de cartas de control ............................................................................................................ Carta de control X 2 R ................................................................................................................... Lmites de control de la carta X .................................................................................. Carta de control R....................................................................................................................... Interpretacin de las cartas de control y las causas de la inestabilidad ............................................... Patrn 1. Desplazamientos o cambios en el nivel del proceso ...................................................... Patrn 2. Tendencias en el nivel del proceso ............................................................................... Patrn 3. Ciclos recurrentes (periodicidad) ................................................................................. Patrn 4. Mucha variabilidad ..................................................................................................... Patrn 5. Falta de variabilidad (estaticacin) ............................................................................. Carta de individuales ....................................................................................................................... Carta de rangos mviles............................................................................................................... Cartas p y np .................................................................................................................................... Carta p (proporcin de artculos defectuosos) .............................................................................. Carta np (nmero de artculos defectuosos) ................................................................................. Cartas c y u (para defectos)............................................................................................................... Carta c (nmero de defectos) ....................................................................................................... Carta u (nmero promedio de defectos por unidad) .................................................................... Implementacin y operacin de una carta de control ....................................................................... Carta de individuales ................................................................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 14 ................................................................................ Captulo 15 198 199 199 200 201 202 Diagrama de dispersin ............................................................................................ 205 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin .................................................................. Interpretacin del diagrama de dispersin ........................................................................................ Coeciente de correlacin lineal .................................................................................................. Precaucin en la interpretacin de una correlacin como relacin causa-efecto ........................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 13 ................................................................................ Captulo 14 xi 216 218 219 220 221 222 224 226 231 232 233 234 234 234 235 238 239 239 244 246 247 248 252 253 258 Estado de un proceso: capacidad y estabilidad ...................................................... 269 Estado de un proceso ....................................................................................................................... Pasos para realizar un estudio de capacidad y estabilidad.............................................................. Estrategias de mejora ....................................................................................................................... Proceso tipo D (inestable e incapaz) ............................................................................................ 270 271 273 273

10. xii Contenido Proceso tipo C (estable pero incapaz)........................................................................................... Proceso tipo B (capaz pero inestable) ........................................................................................... Proceso tipo A (estable y capaz) ................................................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 15 ................................................................................ Captulo 16 Introduccin a Seis Sigma ........................................................................................ 279 Antecedentes de Seis Sigma .............................................................................................................. Caractersticas (principios) de Seis Sigma (6s) ................................................................................. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo ............................................................................ Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo completo ............ Orientada al cliente y enfocada en los procesos ............................................................................ Seis Sigma se dirige con datos ...................................................................................................... Seis Sigma se apoya en una metodologa robusta ......................................................................... Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos ........................................................................ Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas .................................................... El trabajo por Seis Sigma se reconoce .......................................................................................... Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios aos ............................................................. Seis Sigma se comunica ............................................................................................................... Mtricas Seis Sigma.......................................................................................................................... ndice Z ..................................................................................................................................... Mtrica Seis Sigma para atributos (DPMO) ................................................................................ Etapas de un proyecto Seis Sigma ..................................................................................................... Denir el proyecto (D) ............................................................................................................... Medir la situacin actual (M) ...................................................................................................... Analizar las causas raz (A) ......................................................................................................... Mejorar (M) ............................................................................................................................... Controlar para mantener la mejora (C) ....................................................................................... Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 16 ................................................................................ Captulo 17 280 280 280 281 284 284 284 285 285 285 286 286 286 286 289 291 291 291 291 292 292 296 Introduccin al muestreo aleatorio ......................................................................... 297 Tamao y seleccin de la muestra..................................................................................................... Tipos de muestreo aleatorio ............................................................................................................. Muestreo aleatorio simple ........................................................................................................... Muestreo aleatorio estraticado ................................................................................................... Muestreo aleatorio sistemtico ..................................................................................................... Muestreo aleatorio por conglomerados ........................................................................................ Preguntas de repaso y ejercicios del captulo 17 ................................................................................ Captulo 18 275 276 276 277 298 298 299 299 300 301 302 Muestreo de aceptacin ............................................................................................ 303 Cundo aplicar el muestreo de aceptacin ........................................................................................ Ventajas y desventajas del muestreo de aceptacin ....................................................................... Tipos de planes de muestreo y seleccin de la muestra ..................................................................... Muestreo por atributos: simple, doble y mltiple......................................................................... Formacin de un lote .................................................................................................................. Seleccin de la muestra ................................................................................................................ Aspectos estadsticos: variabilidad y la curva caracterstica de operacin ........................................... 304 305 305 306 306 307 308

11. Contenido Curva caracterstica de operacin (CO) ....................................................................................... Propiedades de las curvas CO ...................................................................................................... ndices para los planes de muestreo de aceptacin ............................................................................ Diseo de un plan de muestreo simple con NCA y NCL especcos (mtodo de Cameron) ............ Obtencin de la curva CO .......................................................................................................... Military Standard 105E ................................................................................................................... Diseo de un esquema de muestreo con MIL STD 105E ............................................................ Planes de muestreo Dodge-Roming ................................................................................................. Planes NCL (o LTPD) ................................................................................................................ Planes LCPS (o AOQL) .............................................................................................................. Muestreo de aceptacin por variables (MIL STD 414) ..................................................................... Military Standard 414 (ANSI/ASQC Z1.9) ................................................................................ Apndice 1 Apndice 2 Apndice 3 Apndice 4 Apndice 5 Apndice 6 xiii 309 311 314 318 320 321 322 329 329 332 335 336 Factores para la construccin de las cartas de control ............................................. 346 Tabla de nmeros aleatorios.................................................................................... 347 Respuestas ociales para el ejercicio 12.10.............................................................. 349 Distribucin normal y teorema central del lmite .................................................. 350 Distribucin binomial ............................................................................................ 353 Distribucin de Poisson .......................................................................................... 354 Bibliografa .................................................................................................................................... 355 ndice analtico .............................................................................................................................. 359

12. Sobre el autor Humberto Gutirrez Pulido es profesor-investigador en el Centro Universitario de Ciencias Exactas e Ingenieras de la Universidad de Guadalajara; y adems es miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Obtuvo el doctorado en estadstica por el Centro de Investigacin en Matemticas (Cimat), en Guanajuato, Mxico. Durante 20 aos ha sido profesor en licenciatura y posgrado en las materias de Calidad, Control Estadstico y Diseo de Experimentos. En estos mismos campos ha dado capacitacin y asesora en ms de cien empresas e instituciones de Mxico y Latinoamrica. A lo largo de su trayectoria ha escrito ms de 50 artculos de investigacin y 10 libros, entre ellos la segunda edicin de Control estadstico de la calidad y Seis Sigma, y Anlisis y diseo de experimentos, ambos publicados por McGraw-Hill. Tambin ha sido conferencista en Mxico y diferentes pases, y ha desempeado funciones directivas en instituciones pblicas.

13. Prlogo Mejorar la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada da ms globalizado. Las respuestas a esta exigencia han sido a lo largo de los aos muy variadas: planeacin estratgica, seminarios de concientizacin, equipos de mejora, certicacin de la calidad de los proveedores, certicacin de los sistemas de gestin de la calidad, Seis Sigma, manufactura esbelta (lean), etc. Sin embargo, en ocasiones estas actividades no se han desarrollado a partir de un entendimiento profundo de lo que est ocurriendo en el interior y exterior de la organizacin, se han pasado por alto aspectos tan bsicos como entender por qu la calidad y la satisfaccin del cliente son factores clave de la competitividad; no se han analizado crticamente las prcticas e inercias en el interior de las organizaciones y las actividades tendientes a mejorar no se han basado en el conocimiento de los principios y elementos bsicos de la gestin de las organizaciones. Adems en ocasiones la alta direccin no ha estado convencida realmente de la necesidad de cambiar y mejorar de fondo, ha faltado disciplina, visin y conocimiento para encabezar un verdadero plan de mejora. De esta manera, las actividades e intentos de mejora han sido con frecuencia respuestas pasajeras que poco a poco se han olvidado, como le pasa a una moda. En otras ocasiones los esfuerzos y objetivos de la calidad han estado desvinculados de las metas y objetivos globales de la organizacin. En este contexto y con el propsito de mostrar que la mejora de la calidad y la productividad son un viaje sin retorno; y darle justicacin y fundamento a un proceso de mejora con enfoque al cliente, en este libro se analiza por qu la calidad es importante, se muestra la relacin que la calidad tiene con la productividad y la competitividad, se revisan los aportes claves de varios de los expertos histricos de la calidad. Adems se exponen los aspectos ms relevantes de metodologas como Seis Sigma, manufactura esbelta y los conceptos y principios de los sistemas de gestin de la calidad propuestos por las normas ISO-9000. Se analizan con detalle las herramientas estadsticas bsicas, que son clave para decidir con base en datos. Sobre la tercera edicin La mejora de la calidad y productividad es una necesidad plenamente vigente ya que, como nunca antes, se requiere hacer las cosas mejor, ms rpido y ms baratas. Si bien es cierto que las estrategias han cambiado y hoy se aplican algunas como Seis Sigma y lean Seis Sigma, entre otras, la cuestin sigue siendo cmo mejorar e integrar adecuadamente los tres elementos bsicos de un sistema de calidad: a a a Proceso de diseo y rediseo. Para generar nuevos productos y procesos que respondan a nuevas necesidades de los clientes e incorporen nuevos paradigmas. Monitoreo y control de procesos. Para identicar las causas raz del deterioro del desempeo de los procesos y alcanzar as los niveles normales. Mejora de procesos. Para llevar los procesos a nuevos niveles de desempeo. Con lo anterior en mente, se prepar esta nueva edicin, se revisaron todos los captulos y se hicieron ajustes a la redaccin para mejorar la claridad. En particular en esta edicin se tratan primero todos los captulos con mayor contenido administrativo. Se ha reforzado el captulo 1, donde entre otras cosas se han agregado los detalles del modelo de competitividad en el que desde el 2008 se basa el premio nacional de calidad en Mxico. El captulo 4, dedicado a la norma ISO-9001, se ha mejorado y se ha actualizado considerando la cuarta edicin

14. xviii Prlogo de dicha norma, que se public en el ao 2008. El captulo 5 dedicado al proceso esbelto (lean), se ha ampliado y se han agregado las generalidades de la reingeniera de procesos. Asimismo, a los captulos 5 y 6 se les han agregado materiales: el primero se dedica al trabajo en equipo y metodologa para la solucin de problemas; el segundo, trata el tema de implementacin de una estrategia de mejora y el cuadro de mando integral. Tambin se ha mejorado signicativamente el captulo dedicado a Seis Sigma. En el captulo 12, dedicado al diagrama de causa efecto (Ishikawa), se han agregado otros diagramas de proceso, como el Pepsu. En los captulos sobre las herramientas estadsticas, adems de hacer mejoras en su redaccin, se han agregado preguntas y ejercicios. Esperamos que con estos cambios y actualizaciones, el libro siga teniendo la conanza de estudiantes, profesores y profesionales de los pases de habla hispana que han acogido satisfactoriamente las ediciones anteriores.

15. Captulo 1 Calidad, productividad y competitividad Introduccin En este primer captulo se exponen las ideas referentes a por qu es necesario que las organizaciones redoblen sus esfuerzos para hacer las cosas mejor, ms rpido y en forma ms econmica. Se estudian algunos elementos para que las personas sean ms ecaces y participen de modo ms exitoso en las organizaciones de hoy. Adems se analizan conceptos como calidad, productividad, eciencia, ecacia, cliente y competitividad.

16. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 2 Un mundo cambiante globalizacin subcontratacin de procesos de negocios Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesin de cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo, el invento de la maquinaria textil gener incrementos espectaculares en la productividad; el ferrocarril multiplic la velocidad de traslado de personas y mercancas; por su parte, el motor de combustin interna y su utilizacin en automviles no slo acort distancias, tambin propici las concentraciones humanas, afectando as los aspectos econmicos, sociales y culturales. Las cuatro revoluciones en la informacin, cada una en su momento, cambiaron en forma radical la manera de guardar y convertir la informacin en conocimiento, y de acercar ste a ms personas. La primera revolucin en la informacin fue el invento de la escritura, la segunda la gener el libro, la tercera la imprenta (Drucker, 1999) y, por ltimo, la cuarta y actual revolucin en la informacin es resultado de las innovaciones tecnolgicas de las ltimas seis dcadas en el campo de la electrnica y las comunicaciones, y est modicando muchos aspectos de la vida. La posibilidad de intercambiar informacin y comunicarse instantneamente, a escala mundial y a bajo costo, a travs de internet y otros medios satelitales, ha provocado el debilitamiento de las fronteras y el mutuo contacto de los pueblos del mundo. Hoy el mundo est cada da ms interconectado (globalizado). As, es posible entender la globalizacin como un proceso de interconexin nanciera, econmica, social, poltica y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Lo anterior ha estado acompaado de diversos cambios en los procesos de produccin, en los que es cada vez ms frecuente que el valor de los productos dependa ms de los elementos no materiales que llevan incorporados (como diseo del producto, imagen de marca, patentes, mercadotecnia, distribucin, etc.) que de la manipulacin fsica de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa ms la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de videojuegos o de computacin valen ms las horas de creatividad y de programacin que el costo del disco que contiene este programa. Adems, ahora casi cualquier actividad o etapa de un proceso productivo se puede encargar a otra empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la capacidad suciente para proporcionar un producto o servicio competitivo en trminos de calidad, costos y tiempos de respuesta. Esto tambin aplica en las reas de servicios, en las que hay una creciente subcontratacin de procesos de negocios (Business Process Outsourcing, BPO) donde ciertas funciones se contratan con proveedores especializados de servicios en lugares o pases con menores costos. Esto, adems de reducir costos, permite que las compaas que contratan estos servicios se concentren en los aspectos clave de su negocio. De esta manera, es cada vez ms frecuente que aspectos como atencin a clientes, contabilidad, recursos humanos, nanzas, servicios de gestin de informacin y mercadotecnia se encarguen a empresas especializadas, regularmente ubicadas en pases en vas de desarrollo. Destaca en este tipo de negocios India, seguida por otros pases asiticos y de Europa del este. Poco a poco han surgido algunas compaas en Latinoamrica que estn participando en este negocio, cuyo requisito inicial es capacidad tcnica y, para ello, es imprescindible contar con personal multilinge capacitado. Cada da es ms claro que la riqueza se genera a partir de intangibles como el conocimiento y la informacin; y de ellos se derivan aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad, conocimiento del cliente (atencin, nichos de mercado), logstica (ujos de mercancas, energa e informacin), alianzas entre empresas, distribucin de productos y nuevas formas de hacerlos llegar a los clientes, as como innovacin, investigacin y desarrollo. Como lo seala Drucker (1999): El activo ms valioso de una empresa del siglo xx era su aparato de produccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo xxi, tenga o no un carcter comercial, sern sus trabajadores del cono-

17. La ecacia de la persona cimiento y la productividad de los mismos. As, el talento humano, su productividad y motivacin pasan a desempear un papel preponderante, y esto amerita repensar la direccin y el diseo de las organizaciones para adaptarlas a estas nuevas realidades en las que, como nunca antes, el talento humano es vital (ver Bryan y Joyce, 2007). Los pases y las empresas han tenido que reaccionar a este mundo cambiante. Por ejemplo Mxico, que pas de ser una de las economas ms cerradas a inicios de la dcada de 1980, a convertirse en una de las ms abiertas desde la dcada de 1990. Un indicador que reeja este cambio son sus exportaciones, que de 1980 a 2008 se multiplicaron 16 veces. De manera especca, las exportaciones en millones de dlares en 1980, 1990, 2000, 2005 y 2008, fueron, respectivamente: 17 947, 40 632, 165 954, 214 298 y 290 602. Por todo lo anterior, es necesario que cada empresa u organizacin busque adaptarse a este contexto cambiante. Para ello, debe iniciar con una revisin de su entorno y una reexin estratgica sobre su misin (razn de ser), con el propsito de denir su rumbo estratgico (visin y objetivos estratgicos) para los siguientes aos, identicando las ventajas competitivas que es necesario desarrollar, rediseando la organizacin y alineando todos sus esfuerzos para caminar en la direccin deseada. Todo esto presupone nuevas habilidades directivas y facultar a la gente para que haga mejor su trabajo. No enfrentar este nuevo entorno o hacerlo de modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden conducir a la desaparicin de la organizacin, independientemente del tamao o ramo de su actividad. 3 misin La ecacia de la persona El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalizacin, de la cual ya se habl, genera retos para los humanos, ya que debemos mejorar y cambiar para adaptarnos con xito a un mundo que se transforma. Por eso, esta seccin deja un poco de lado las organizaciones y se enfoca en estudiar al individuo, sus tareas y sus retos. Es un tema del que se ha escrito mucho, por lo que aqu no se pretende tratarlo con profundidad, tan slo destacar su importancia. Para empezar, es importante sealar las cinco habilidades/cualidades deseables en los egresados de una licenciatura en Estados Unidos:1 a a a a a habilidades de comunicacin (oral y escrita) fuerte tica de trabajo habilidades de trabajo en equipo (trabajar bien con otros) iniciativa habilidades analticas Es claro que varias de esas habilidades son resultado del desarrollo de la persona, tanto en su entorno social como en el escolar, y algunas estn ligadas a lo que conocemos como personalidad. La personalidad A partir de la propuesta de Covey (1997) y su liderazgo centrado en principios, se presenta, en la gura 1.1, el esquema de cuatro niveles concntricos, que muestra que para que una persona sea ms ecaz lo primero a tomar en cuenta es la cuestin personal (la relacin conmigo mismo), seguida por la interpersonal (las relaciones e interacciones con los dems), la gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas) y, por ltimo, la organizacional (la necesidad de organizar a personas). Estos cuatro niveles deben desarrollarse para que una persona alcance su potencial. 1 Fuente: NACEs Job Outlook 2009 survey (www.naceweb.org/press/quick.htm#qualities; consultada el 17 de abril de 2009). personalidad

18. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 4 En el primer nivel se pone nfasis en que la tarea empieza por la conabilidad en el nivel personal, en cmo se es (carcter) y cmo se acta (capacidad). Cuando se confa en el carcter de una persona mas no en su capacidad, al nal se conar poco en esa persona. Lo opuesto tambin da el mismo resultado: si se confa en la capacidad de hacer cosas de una persona pero se desconfa de su carcter, esa persona ser poco conable. Este binomio, carcter y capacidad, invita a revisar el yo interior, para que sirva de base para entablar una relacin armoniosa con los dems, sin culpar y acusar a otros en un intento por justicar la disonancia interior. Un punto de partida es procurar un comportamiento equilibrado que se maniesta por una coherencia entre lo que se ZACIONAL: Alineami dice y se hace. Dice Rojas (2001): No hay nada peor que estar ANI ent G o OR desequilibrado, perdido, sin visibilidad interior. Por eso, para :O ser feliz, lo primero que se necesita es habernos encontrado a ENCIAL torgar pod R e GE nosotros mismos. Detrs del comportamiento est la personaRSONAL: Con lidad, la cual se va construyendo poco a poco desde la niez y es PE ER donde se van acumulando lentamente las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal forma que la personalidad PERSONAL: est conformada por elementos fsicos, psicolgicos, sociales y Conabilidad culturales que se inuyen de manera recproca; es el conjunto de pautas de conductas actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven entre la herencia y el ambiente. Al nal, la personalidad es un estilo de vida que afecta la forma de pensar, sentir, reaccionar, interpretar y conducirse. Rojas (2001) divide la personalidad en dos componentes: carcter y temperamento. El primero es la parte de la personalidad adquirida, aquella que se fue fraguando a lo largo de la vida debido a las inuencias psicolgicas, sociales y culturales. Figura 1.1 La calidad de Por su parte, el temperamento es la parte heredada, aquella que tiene una relacin directa con los actuacin de un individuo patrones de conducta hereditarios y, por lo tanto, una raz neurobiolgica. parte de su conabilidad Por ello, si se quiere ser ms ecaz y productivo, el reto es alcanzar una personalidad armoniosa personal. que se manieste por un carcter conable en el que se procure mejorar las capacidades para que nuestra actuacin tambin sea conable. carcter Si en la actualidad nuestra personalidad tiene fallas importantes, como desgano, baja autoestima, negativismo, vivir anclados en el pasado con resentimientos e inseguridad, aburrimiento, temperamento hasto, depresin, cansancio psicolgico, histeria, escepticismo, frivolidad, excesos, drogas, etc., ser necesario buscar apoyo entre los profesionales en el terreno de las emociones y la salud o en agrupaciones especializadas de autoayuda para reajustar esas conductas. Estas terapias permiten identicar las inuencias negativas psicolgicas, sociales y culturales que vivimos a lo largo de nuestra vida y tambin contribuyen a encontrar nuevas fuentes de pensamientos, creencias y conductas que lleven a mejorar nuestra personalidad. Con lo anterior, en primera instancia, se genera un benecio personal al encontrar ms y mejor sentido a nuestra vida, pero tambin las familias y centros laborales se favorecen al convivir con una personalidad ms armoniosa. conabilidad za INT r an Responsabilidad de actuar y visin personal proactividad Para ser ms productivos y ecaces, se sabe que no hay atajos: se requiere seguir el camino del trabajo, el esfuerzo y la preparacin, empezando, como se muestra en la gura 1.1, de adentro hacia a fuera. Por ello, cualquiera que sea la situacin de un individuo, lo primero que debe saber es que slo l tiene la responsabilidad de decidir y actuar. Como lo seala Covey (1997b), el primer hbito de una persona ecaz es el hbito de la proactividad; es decir, que es libre para poder escoger su respuesta a los estmulos del medio ambiente. Se trata de asumir la responsabilidad de actuar de acuerdo con principios y valores, en lugar de slo responder reactivamente. Por ello, debemos

19. La ecacia de la persona preguntarnos qu cosas estn esperando nuestra actuacin: qu ideas, qu metas, qu sueos estn esperando a que nos pongamos en marcha, delineemos un camino y actuemos. Ser proactivo, entonces, no signica slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. O como lo dene Frankl (2004): Proactividad es la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida. Pero para actuar se debe saber que no hay viento favorable para quien no sabe a dnde va (Sneca). En otras palabras, una caracterstica fundamental de la persona ecaz es que tiene claro a dnde va, tiene una visin de s y aprende a distinguir continuamente lo que es importante para ella, de tal manera que concentra sus energas, emociones, pensamientos, acciones y relaciones para alcanzar esa visin. Por lo general, esta visin contempla distintas reas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, yo interior, comunidad y diversin. Las visiones personales son multifacticas e incluyen aspectos materiales como dnde se desea vivir, y aspectos personales como salud, paz interior, libertad, etc. De aqu que la primera tarea de cada individuo sea meditar y determinar cmo se ve en los prximos cinco o 10 aos, cules son sus sueos y anhelos en las diferentes reas de desarrollo, para, a partir de esto, plantearse una visin y que de ella se desprendan las metas y retos que den sentido a su vida y estimulen su pensamiento y energa. Como lo seala Senge (1992): Tener una visin de s signica abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. O como lo seala Covey (1997b): El segundo hbito de las personas ecaces es comenzar con un n en mente, para hacer posible que sus vidas tengan razn de ser, pues la creacin de una visin de lo que quieren lograr permite que sus acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es signicativo en sus vidas. Construir una visin personal ayuda a romper la tendencia actual que propicia vidas rutinarias y sedentarias, en las que, en lugar de realmente comunicarnos, slo nos convertimos en receptores solitarios y compulsivos de lo que se transmite por televisin e internet. De tal modo que, en vez de ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones y los pensamientos, la rutina y la inercia en el trabajo y en la familia nos dominan, por lo que es necesario hacer un alto en el camino para meditar y esclarecer cules son nuestras metas genuinas para los prximos aos y cul ser la forma de cumplirlas. A partir de la realidad de cada persona, estas metas tienen que ser retadoras, motivantes y autnticas. No se debe abusar de las mscaras que ayudan a adaptarnos supercialmente a la realidad, sino procurar dar mayor autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante ampliar la pasin por los retos, dejando atrs la pasividad y las quejas por los males de la sociedad. Es necesario levantar la vista para ver nuevos horizontes por los cuales trabajar y comprometerse, aprendiendo a ser generosos, dejando a un lado las envidias y sospechas de todo aquel que ha logrado sobresalir, y en cambio, aprender a alegrarnos de sus victorias. Es importante superar la mediocridad y las prcticas directivas arcaicas. Hay que fortalecer la conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, y como ste no puede adivinarse, entonces primero debe imaginarse para despus empezar a trabajar por l. En resumen, debemos tener una visin y, a partir de ella, crear metas que sean lo sucientemente claras para mantenerlas enfocadas, lo sucientemente cercanas para que puedan alcanzarse y lo sucientemente tiles para que al lograrlas cambien nuestra vida. Realidad actual Establecida la visin personal, lo que sigue es que aprendamos a ver con mayor claridad dnde estamos, quines somos, cul es nuestra situacin actual en los mbitos laboral y familiar, y cules son nuestros defectos y virtudes (Senge, 1992). Y aunque la visin contraste con la realidad, no debemos desalentarnos ni angustiarnos, porque no estamos en un estado de conformismo y sabemos las cosas que queremos lograr para cambiar esa realidad. Por el contrario, al contrastar la realidad con la visin se encuentra la energa para luchar por los anhelos. 5

20. 6 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad Aunque el xito inicia al identicar los sueos y contrastarlos con la realidad, no todo es tan fcil, ya que en el da a da surgen obstculos que dicultan alcanzar los sueos. Existen muchos tipos de obstculos, pero quizs el ms importante y el que est al alcance de toda persona son las malas creencias personales, algunas inconscientes y otras que a fuerza de repetirlas se han convertido en verdades. Por ejemplo, hay creencias en el nivel inconsciente o incluso consciente, como: soy un tonto, soy malo para tal cosa, no puedo con las matemticas, nunca se me han dado, leer y concentrarme no es lo mo, no sirvo para comunicarme y participar en reuniones, las cosas siempre me salen mal, yo haciendo eso?, no, eso no es para m. O an peor, adoptar la actitud de vctima y echar la culpa a otros por nuestros propios fracasos, frustraciones y errores. Este tipo de creencias y actitudes impide reconocer los errores en su justa dimensin, no corregirlos ni aprender de ellos. Esto lleva a que la persona se site en una senda de autocondena, se haga la vctima o se autojustique, lo que a menudo implica mentiras racionales. Con este tipo de creencias y actitudes, ante el menor obstculo desistimos en las cosas que queremos y, en consecuencia, se limita nuestra capacidad para alcanzar las metas que ms nos interesan. Esto puede convertirse en un conicto estructural, como se muestra en la gura 1.2, ya que estas conicto creencias apuntan en la direccin contraria a donde se desea ir. estructural Por desgracia, esas malas creencias y hbitos son parte de la personalidad, y se llega a ellos a travs de los aos y por mltiples inuencias del medio. Muchas veces en la niez y la juventud se es vctima de un medio con poco apoyo, que limita y reprime, y se maniesta mediante conductas y expresiones inadecuadas A dnde quiero ir para el desarrollo de la autoestima y el potencial del nio. Por (visin personal): ejemplo, expresiones como: no hagas eso, no puedes, no claricar qu es importante La oposicin entre lo debes; eres un bruto, ya se te cay; vete para all, ya no te para nosotros que queremos y nuestra realidad nos impulsa a quiero, no te soporto, eres un latoso, no te puedes estar en crear paz, eres un malcriado, eres un burro, mira qu calicacin sacaste en la escuela. Estas expresiones se suman a castigos y normas de conductas poco claras para el nio y el joven. Dnde estoy: aprender a ver con Como si esto no fuera suciente, los medios de comuniclaridad la realidad actual cacin y la convivencia social en ocasiones refuerzan todo lo anterior con frases como: somos un pas de fracasados. Este tipo de conductas causa una profunda inseguridad en el nio y Nuestras creencias, el joven, ya que, para ellos, los adultos, sus padres, parientes y muchas veces por debajo profesores son sus hroes, sus modelos de vida. Pero ocurre que del nivel consciente, nos Creer que no podemos impiden alcanzar nuestra estos hroes los rechazan, no los apoyan ni los aceptan, no los o no somos dignos visin estimulan ni los reconocen. En este sentido, las sociedades, los profesores y los adultos, todos, tenemos que aprender a educar en lo que Maturana y Nisis (1997) sealan como la biologa del Figura 1.2 Conicto amor. sta se maniesta por una conducta amorosa que acepta al nio y al joven en su totalidad y estructural: dos fuerzas en cada instante, y slo corrige su hacer y nunca su ser. En otras palabras, evita las conductas y exen direccin contraria que presiones que daen su ser o le quiten legitimidad, y con amor (paciencia, tolerancia, amabilidad, nos pueden paralizar. humildad, respeto y compromiso) se capacita al nio en la adquisicin de habilidades y capacidades de accin necesarias para lograr su independencia y libertad en la vida. De esta manera, con expresiones y hechos apegados a valores fundamentales como el respeto, la aceptacin plena del nio y el compromiso con su capacitacin ser posible formar seres que se respeten a s mismos y a los dems, con conciencia social y ecolgica, de modo que acten con responsabilidad y libertad en su comunidad. Ahora que somos adultos, sabemos que todos los seres humanos, salvo situaciones excepcionales de alteraciones neurolgicas, por el simple hecho de existir tenemos gran potencialidad y capacidad. Somos capaces de imaginar, analizar, soar, alegrarnos, esforzarnos, comprometernos; podemos servir, comunicar, convencer, meditar, alcanzar y un largo etctera.

21. La ecacia de la persona 7 Superar el conicto De lo que se mencion y que est sintetizado en la gura 1.2 destaca un conicto estructural que de no superarse puede provocar angustia en la persona, ya que, cuando se pretende alcanzar una visin personal, las creencias de no puedo o no soy digno paralizan a la persona. Fritz (1988), citado por Senge (1992), propone tres estrategias genricas para afrontar el conicto estructural. La primera estrategia, y por desgracia quiz la ms utilizada, es el desgaste de la visin. Es decir, en esta estrategia se renuncia a lo que se quiere porque no se pudieron superar los conictos. Esta renuncia muchas veces se disfraza de una forma en la que la persona se justica y parece que fue una decisin que se tom: al cabo que ni quera, no era lo mo, eso no era para m, mis padres haban decidido por m, mi jefe tuvo la culpa, etc.). Pero en realidad, detrs de estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar los conictos. La segunda estrategia es la manipulacin del conicto, en la cual el estmulo es externo y viene normalmente del temor al fracaso, haciendo referencia a lo que no deseamos. sta es una estrategia muy utilizada por directivos que tratan de motivar a su gente enfatizando las consecuencias desagradables que se tendran si no se alcanzaran las metas de la compaa. Otro ejemplo son los movimientos sociales que tratan de movilizar a la gente a travs del miedo, proponiendo una visin negativa. Tambin hay padres que utilizan esta estrategia motivacional con sus hijos: mediante la presin y castigos cuando el hijo falla en su intento por alcanzar lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina, porque el individuo no puede vivir con un eterno temor al fracaso; porque aun cuando alcanza sus metas, de inmediato empieza a tener miedo de perder lo que ha ganado. La tercera estrategia para superar el conicto es la fuerza de voluntad (disciplina y pasin) que consiste en disciplinarse y llenarse de energa para superar los conictos y los obstculos que impiden el logro de nuestras metas. Es una estrategia ms genuina y es la que usa la gente de alto desempeo, puesto que esa fuerza de voluntad surge de los deseos y la pasin por cumplir la meta, por alcanzar esos sueos. Aunque debe decirse que esta estrategia tambin tiene sus desventajas, puesto que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en el xito, puede requerir un esfuerzo que le lleve a descuidar otros aspectos de la vida igualmente importantes como la familia, la paz y la felicidad interior. Para atenuar estas desventajas, Senge (1992) propone comprometerse con la verdad, entendiendo sta como tener el empeo para extirpar las maneras de limitacin o engao que impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar seales de advertencia interna para no caer en la trampa de que si las cosas no funcionan como nosotros queremos, entonces estn mal, como cuando nos hacemos las vctimas y culpamos algo o a alguien por nuestros problemas o dicultades: renuncio porque nadie me aprecia, no me comprenden, no valoran lo mucho que yo hago. Esto implica ensanchar nuestra percepcin de las cosas y nuestro conocimiento interno, con lo cual regresamos al centro de la gura 1.1. As, la estrategia ideal para superar el conicto estructural de la gura 1.2 es la fuerza de voluntad con aprendizaje y equilibrio. Son aspectos que tenemos que aprender a desarrollar en nuestras familias, organizaciones y pases. La fuerza de voluntad nos permitir sacar lo mejor de nosotros, aquello que nos haga alcanzar metas en las diversas facetas de nuestra vida (laboral, familiar, personal, comunidad); adems, har que nos apasionemos por visiones genuinas y que, al luchar por ellas, nos conozcamos mejor y aprovechemos nuestras fortalezas para trabajar en mejorar nuestras creencias sobre el mundo. Entonces conviene preguntarnos: cmo sacar mayor fuerza de voluntad? Claro que la primera respuesta es que sta proviene del estmulo que surge de imaginar y hablar de nuestras metas y anhelos. Aunque conviene pensar de dnde ms sacarla. La fuerza de voluntad la da el cerebro y el pensamiento, pero para que stos tengan ms fortaleza, pasin y conviccin, es necesario apoyarse en el lenguaje, ya que tiene una inuencia decisiva en los pensamientos. Por lo tanto, el reto es alinear el lenguaje con nuestras metas y anhelos. Como sealaba Octavio Paz: El mayor invento humano es el lenguaje, de hecho somos lo que nuestro lenguaje es. Entonces, si nuestro lenguaje interior, oral y corporal es ne- conicto voluntad

22. CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad 8 gativo, lleno de ojera y pretextos, estaremos debilitados en nuestra fuerza de voluntad para alcanzar las metas. En cambio, si establecemos un dilogo interior para estimularnos ante las dicultades, para reforzar nuestro lenguaje oral y corporal, y para alinearlo con nuestras metas, tendremos ms fuerza de voluntad y estaremos caminando en la direccin que deseamos. Al ir acercndonos a nuestras metas recibiremos el impulso del xito parcial. Lo expuesto acerca de cmo superar el conicto se resume en la gura 1.3. a Fuerza de voluntad (disciplina y pasin), energizndose para superar los conictos. El punto de partida para alcanzar el dilogo interior y el lenguaje que potencien la fuerza de voluntad es el pensamiento porque, como seala Maxwell (2003): Todo inicia con un pensamiento, lo Consentir el desgaste de la visin. que nosotros pensamos determina quines somos. La gente exito Manipular el conicto (si no lo haces . . .). sa piensa diferente de la que no lo es. Una de las principales razones Fuerza de voluntad (energizarse para superar los por las que la gente no alcanza sus sueos es porque desea cambiar conictos). sin modicar sus pensamientos. Por el contrario, si cambian nuestros pensamientos se modican nuestras creencias, y si cambian nuestras creencias se modican nuestras expectativas. Si cambian las expectativas se modican nuestras actitudes bsicas hacia la vida, y al cambiar stas se modican nuestros comportamientos. Si nos Cerebro Lenguaje comportamos diferente y ms acorde con ciertas metas, cambiarn nuestros logros y resultados. Con esto, al nal es posible cambiar nuestra vida (vea la gura 1.4). Por lo tanto, si lo que queremos es cambiar nuestra vida, en primer lugar debemos denir hacia dnde Pensamiento queremos cambiarla y hacerlo mediante el pensamiento. En resumen si el pensamiento no se modica no hay cambio. Figura 1.3 Estrategias Cambiar los pensamientos es difcil, pero Maxwell enfatiza que es posible hacerlo.2 Su libro para superar el conicto propone, por un lado, aclarar y enfocar los pensamientos hacia aquellas cosas que realmente quereestructural de la gura mos, y, por el otro, desarrollar las habilidades del pensamiento. Por ejemplo, sugiere que se tenga el 1.2. hbito de dedicar tiempo a distinguir objetivos y metas, que se identiquen prioridades y se aprenda a hacer un lado las distracciones. Superando el conicto Administracin del tiempo El cambio de s mismo Vida Logros Comportamiento Actitudes Expectativas Creencias Pensamientos Figura 1.4 Al cambiar nuestros pensamientos se modican nuestras creencias, y al nal nuestra vida. 2 Otro obstculo a superar para concretar la visin es administrar adecuadamente el tiempo. Ya que si ste se desperdicia en trivialidades y en cosas urgentes pero poco importantes, al nal de cuentas se estar gastando la vida en asuntos sin trascendencia y se dedicar muy poco tiempo a las cosas que realmente importan para poder cumplir con la visin personal. Sobre esto, Covey (1997b) establece que el tercer hbito de la gente altamente ecaz es: Haga primero lo primero, y seala que lo importante es lo que se debe hacer, que mucho de lo urgente es presionante pero insignicante. Anteponer primero lo primero permite liberarse de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a la vida. Como ya mencionamos, cuando se cae en niveles disfuncionales de la personalidad, el punto de partida es pedir ayuda, como se hace cuando algo no funciona en nuestro organismo. Se puede pedir ayuda a un profesional de la salud de las emociones o a grupos especializados de autoayuda.

23. La ecacia de la persona Para administrar de manera adecuada el tiempo, Covey (1997b) clasica las actividades de acuerdo con su urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de administracin del tiempo de la tabla 1.1. Lo urgente signica que se necesita una atencin inmediata, ahora! Las cosas urgentes actan sobre nosotros, pero hay actividades que, por su propia frecuencia, carecen de importancia y en ocasiones la gente involucrada no se da cuenta. Lo importante tiene que ver con los resultados; algo es trascendental si contribuye a nuestra visin, a nuestros principios, a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones relevantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas que contribuyen a la visin ocurran. Tabla 1.1 Matriz de la administracin del tiempo. 80% de los resultados corresponde a 20% de las actividades. No urgente Urgente Importante I Actividades: a a a II Actividades: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen a a a a Prevencin, actividades para aumentar la capacidad de generar resultados Construir relaciones productivas Reconocer nuevas oportunidades Planicacin, recreacin No importante III Actividades: a a a a a Interrupciones, algunas llamadas Correos, chat, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares IV Actividades: a a a a Trivialidades, ajetreo intil Algunos cartas, correos y llamadas telefnicas Prdida de tiempo Actividades agradables El cuadrante I de la tabla 1.1 es urgente e importante. Tiene que ver con actividades signicativas que reclaman atencin inmediata y con frecuencia tienen que ver con crisis o problemas. Por ello, este cuadrante agota y consume a mucha gente. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos. Cuanto ms un individuo se centre en el cuadrante I, ms crece ste hasta dominar a la persona. Es como el oleaje: llega un gran problema, lo golpea y lo deja tendido y confuso. Lucha, se pone en pie, y lo nico que consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido. Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el da y cada da. El nico alivio que tienen consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, 90% del tiempo estn en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10% en el cuadrante IV. A los cuadrantes II y III les prestan atencin mnima. As es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis. Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente, pero no importante, pensando que estn en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las situaciones urgentes, suponiendo que tambin son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros. Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas irresponsables. Las personas ecaces permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son cuestiones importantes. Tambin reducen el cuadrante I, pasando ms tiempo en el II. La clave para reducir las actividades del cuadrante I es enfocarlas desde una perspectiva diferente; por ejemplo, delegando o facultando para que la gente que est a nuestro alrededor nos ayude con ciertos asuntos rutinarios que son importantes. 9

24. 10 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad En suma, el cuadrante II es el corazn de la administracin personal ecaz. Trata de las cosas que no son urgentes, pero s importantes, como construir relaciones, planicar a largo plazo, ejercitarse, mantenerse alerta, estar preparado, etc. Todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir porque no son urgentes. Los otros hbitos de la gente ecaz (Covey) Concluimos esta seccin completando una explicacin breve sobre los ocho hbitos que propone Covey para lograr ser ecaces. Ya se vieron y explicaron los tres primeros: proactividad, empezar con un n en mente y establecer primero lo primero. Covey (1997b) seala que al practicar estos tres primeros hbitos se pasa de la dependencia personal y la victimizacin, donde bsicamente se culpa a los dems por las cosas que salen mal, a un estado de independencia, en el que la persona asume su responsabilidad sobre su vida, dndole un sentido y aprendiendo de los errores, sin echar la culpa a los otros. Los siguientes tres hbitos son los que permiten interactuar con xito con los dems: a a a a a Pensar en ganar/ganar es partir de una actitud de cooperacin y consideracin en nuestra relacin con los dems, es establecer un balance entre nuestros objetivos y los de los dems para lograr el bien comn. Es partir de una actitud de abundancia, en la que hay xito y felicidad para todos. Lo contrario de este hbito es pensar: Para que yo gane, los dems tienen que perder pero si se parte de esto, todos terminan perdiendo. , Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems y se enfoca en la fuerte necesidad o sentimiento que tenemos de ser comprendidos. Este hbito es la clave de las relaciones humanas ecaces y posibilita llegar a acuerdos del tipo ganar/ganar. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovacin son el resultado de este hbito. El sptimo hbito ampla las capacidades para aplicar los seis anteriores: Alar la sierra es usar nuestra capacidad para renovarnos fsica, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a n de ser ecaces en los diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas. En Covey (2005) se propone un octavo hbito: Encuentre su voz e inspire a otros para que encuentren la suya. Tiene que ver con encontrar un sentido de trascendencia en la vida, ya que eso dinamizar los otros siete. Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin ha provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de la calidad. Esto queda claro al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en las cinco etapas que se muestran en la tabla 1.2. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores mtodos, prcticas e ideas de las etapas anteriores, ms las mejores ideas y prcticas que han generado los profesionales de la calidad y la administracin. Por ejemplo, la administracin de la calidad total incluye nuevos supuestos y prcticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los mtodos de las etapas previas: inspeccin, control estadstico y aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control estadstico sea obsoleto, ms bien es insuciente como estrategia de calidad.

25. Evolucin e historia reciente del movimiento por la calidad 11 Tabla 1.2 Etapas en la evolucin del movimiento por la calidad. Etapas del movimiento por la calidad Criterios considerados Fecha de inicio Inspeccin (1800 ) Control estadstico de la calidad (1930) Aseguramiento de la calidad (1950) Administracin de la calidad total Reestructurar las organizaciones y mejora sistmica de procesos (1980) (1995) Preocupacin principal Deteccin Control Coordinacin Impacto estratgico Competir ecazmente por los clientes, con calidad, precio y servicio, en la era de la informacin y en un mercado globalizado La calidad se ve como: Un problema a resolver Un problema a resolver Un problema a resolver, pero que es atacado en forma preventiva (proactiva) Una ventaja competitiva Una ventaja competitiva, y la condicin para permanecer en el negocio nfasis Uniformidad del producto Uniformidad del producto con reduccin de la inspeccin Todas las etapas, desde el diseo hasta las ventas, y la contribucin de todos los grupos funcionales, especialmente diseadores para prevenir fallas Necesidades del cliente y el mercado Enfoque en el cliente y en el mercado, reduccin de defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reduccin del tiempo de ciclo Mtodos Estndares y mediciones Herramientas y metodologas estadsticas Programas y sistemas Planeacin estratgica, establecimiento de metas y movilizacin de la organizacin para lograr mejora continua. Un amplio men de herramientas Planeacin y gestin estratgica, la mejora continua del sistema como parte de las responsabilidades del rea directiva. Un amplio men de metodologas y estrategias Papel de los profesionales de la calidad Inspeccionar, contar y clasicar Encontrar problemas y aplicacin de mtodos estadsticos Medicin y planeacin de la calidad, y diseo de programas Establecimiento de metas, educacin y entrenamiento, asesora a otros departamentos y diseo de programas Deteccin de oportunidades de mejora, entrenamiento y educacin, facilitador de la mejora, diseo de programas accin Quin tiene la responsabilidad por la calidad El departamento de inspeccin Los departamentos de manufactura e ingeniera Todos los departamentos, aunque la alta direccin slo se involucra perifricamente en disear, planear y ejecutar las polticas de calidad Todo el mundo en la organizacin, con la alta direccin ejerciendo un fuerte liderazgo Todo el mundo, principalmente la gente que tiene mando es responsable de mejorar el desempeo de sus procesos. La alta direccin encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar la labor y creatividad del talento humano Orientacin y enfoque Inspeccionar la calidad del producto terminado Controlar la calidad Construir la calidad Dirigir la calidad Orientacin directa y total al cliente, al mercado y a mejorar el desempeo de los procesos.

26. 12 CAPTULO UNO Calidad, productividad y competitividad Etapa de la inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban estndares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms consistente que cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo xx, la inspeccin por estndares se ren an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se limit a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadstico de la calidad En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento cientco a la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la realizacin de estudios estadsticos puede usarse para mejorar el control mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan aumentar su conanza de que el producto cumple con las especicaciones. En la misma poca otros dos compaeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad, impartido por la Oce of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso fueron el doctor W. Edwards Deming (discpulo de Shewhart) y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989). El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control estadstico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad. En el verano de 1950, el estadstico estadounidense W. Edwards Deming imparti varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les plante las ventajas del control estadstico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano, ms de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho das sobre control de calidad, impartido tambin por el doctor Deming. Su presencia en Japn en 1950 se debi a una invitacin expresa de la Unin de Cientcos e Ingenier