CAMBIO ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o

externo, mediante el aprendizaje. También se le conoce como el conjunto de variaciones

de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios surgen cuando fuerzas internas y externas interactúan. Éstas son:

Internas: son aquellas que nacen dentro de la organización, surgen del análisis del

comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,

representando condiciones de equilibrio y creando la necesidad del cambio de

estructura. Por ejemplo la tecnología, nuevas estrategias metodológicas, cambios en la

dirección, etcétera.

Externas: son aquellas que se originan fuera de la organización, creando la necesidad

de cambios internos. Por ejemplo: decretos gubernamentales, normas de calidad,

limitaciones en el ambiente, etcétera.

No todas las alteraciones que suceden dentro o fuera de la organización generan un

cambio estructural en la organización. A éstos se les llama cambios genéricos y son,

por ejemplo, el cambio de color de pintura, reubicación de las oficinas, etcétera.

Se debe considerar que si los cambios originan una nueva conducta, ésta debe tener

carácter de permanencia, de lo contrario podría ser respuesta de un reflejo.

De esta manera, es importante considerar que todo cambio debe ir de la mano con el

aprendizaje. Algunos autores consideran que cambio y aprendizaje son sinónimos, pero

el aprendizaje es un cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre

como producto de la interacción de las experiencias. Por lo que es importante mencionar

que:

El aprendizaje involucra cambios.

Existe aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

Los cambios deben ser permanentes, de lo contrario pudieron haber sido sólo un

instinto.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper el equilibrio para

transformarlo en otro más beneficioso financieramente hablando. En éste proceso de

transformación las fuerzas que desean terminar con el equilibrio interactúan con otras

fuerzas que tratan de oponerse, a lo que se le conoce como resistencia al cambio. Es

importante mencionar que cuando se desea hacer un cambio se deben definir un

conjunto de tareas para minimizar la interacción entre estas fuerzas.

El cambio se puede emprender en diversas formas. En algunos casos, el proceso del

cambio implica pérdidas a corto plazo por beneficios a largo plazo. Existen estudios y

teorías que identificaron varios métodos para dirigir el cambio en la organización. A

continuación analizaremos diferentes propuestas:

Administración del cambio por medio del poder. Para producir el cambio se requiere

de la coacción. El administrador tiene acceso al poder y con él impone el cambio como

desea. Los administradores pueden ejercer su fuerza mediante recompensas y sanciones,

así como condiciones del empleo (ascensos y privilegios). En consecuencia, por el

poder, los administradores pueden ejercer una influencia considerable en la

organización. El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo

autocrático, y las organizaciones contemporáneas, en general, no alientan a los

administradores a tener tal comportamiento, como en tiempos pasados. En conclusión,

la fuerza no es un método popular para producir cambios, pero sí es útil en situaciones

de crisis.

Administración del cambio por medio de la razón. Se requiere difundir información

antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se refiere a que la razón prevalecerá

cuando los participantes y grupos de interés hagan una elección racional, a partir de la

información recibida.

Administración del cambio por medio de la reeducación. Este enfoque se basa en la

reeducación para mejorar el funcionamiento de la organización. La reeducación implica

un conjunto particular de actividades que reconoce que ni el poder ni la razón pueden

producir el cambio deseable. Estas actividades han sido tema de muchas

investigaciones, y se entiende en general como la esencia del desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional implica una estrategia normativa, de reeducación, cuyo

propósito es influir en los sistemas de creencias, valores y actitudes dentro de la

organización para que se adapte mejor al ritmo acelerado de cambio en la tecnología, en

el ambiente industrial y en la sociedad en general. También abarca la reestructuración

organizacional formal que con frecuencia se inicia, facilita y refuerza con los cambios

normativos y de comportamiento. El desarrollo organizacional es un proceso que genera

el cambio en un sistema social, el cual plantea la cuestión del agente de cambio, es

decir, el individuo o grupo que se convierte en el catalizador del cambio.

Una vez que se reconoce que el cambio organizacional implica cambios en los

pensamientos, creencias y acciones de los individuos, se debe elegir al agente de

cambio.

Los administradores que impulsan programas de cambio se centran en hacer cambios

fundamentales en el comportamiento organizacional. En el núcleo del proceso están los

principios de aprendizaje para desechar viejos comportamientos y adquirir nuevos. La

secuencia clásica de reaprendizaje de descongelar (romper la inmovilidad), mover y re

congelar (re inmovilizar) se lleva a la práctica en el método sistemático del cambio.

Aspectos sensibles al cambio

Cuando se implementa un cambio en la organización todos los elementos son

susceptibles, sin embargo existen cuatro categorías en las que se pueden agrupar las

opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico y personas.

Estructura: es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan formalmente las

tareas. El cambio en la estructura significa modificar las variables estructurales,

influyendo las relaciones de autoridad. El rediseño de una organización requiere de la

modificación de la estructura en su totalidad, cambiar la forma de trabajar. Aunque

también pueden ser cambios no tan drásticos, como por ejemplo el sistema de

incentivos, la redistribución de puestos, procesos de producción, políticas y

procedimientos.

Tecnología: ésta ha sido considerada como una prioridad dentro del proceso de cambio.

La automatización de los procesos y el uso de máquinas en la producción han

disminuido los costos y han agilizado la fabricación. Por otro lado, el uso de la

tecnología en las actividades administrativas ha provocado una necesidad para optimizar

los procesos y técnicas para realizar las tareas. Esta categoría requiere de la constante

actualización, lo que en ocasiones resulta cada vez más cara.

Cambio del ambiente físico: éste es un factor trascendente para el desempeño de los

empleados. Por ejemplo: de la distribución de los espacios depende la buena circulación

física y la comunicación del personal. El ambiente influye en el ánimo de los

empleados, por lo que sí existe una distribución favorable de los espacios, de los

objetos, que esté limpio y cómodo será más placentera la estancia en el trabajo. Se debe

tomar en cuenta la funcionalidad y el óptimo rendimiento más allá de la satisfacción del

empleado, pero si se logran ambas cosas, el empleado se sentirá mejor.

Cambio en las personas: los investigadores defienden que el cambio organizacional

está basado en la gente, no en las categorías anteriores, mientras que otros piensan que

la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización. Esta

categoría trabaja para el cambio de actitudes y el comportamiento, a través de procesos

de comunicación y de solución de problemas. Las personas deben dominar la manera de

aprender con rapidez para poder prosperar. Deben estar dispuestas a modificar su

manera de hacer las cosas para aprender a realizar nuevas tareas y para adaptarse a

nuevos conocimientos.

TIPOS DE CAMBIO

El cambio de acuerdo con su magnitud

Este tipo de cambio se refiere al tamaño del cambio, es decir, las áreas que sufrirán las

modificaciones. Se debe tomar la decisión entre tratar el cambio en forma incremental y

lineal o en forma fundamental y diagnóstica.

Cambio incremental: atiende primero lo primero y los cambios necesarios se van

haciendo en cierto orden establecido. Se toman menos riesgos y se invierte más tiempo,

ya que se supervisa cada una de las acciones que se van realizando; esto permite

encauzar el rumbo, pero obviamente tarda más tiempo.

Cambio fundamental: significa que todas las partes y relaciones cambian de manera

simultánea. En éste se aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos

y se gana tiempo.

Otros autores identifican dos tipos de cambio de acuerdo con su magnitud: el de primer

nivel y el de segundo nivel.

Primer nivel: sus características son la linealidad y continuidad. En éste no se

identifican cambios en los supuestos básicos de la gente que forma la organización

respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda

respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener. En este caso, las modificaciones se

van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un

verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizá sólo la adopción de

hábitos.

Segundo nivel: éste hace una transformación radical de la esencia que se manifiesta

entre los empleados, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del entorno

en el que está inmerso. Se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan

a un tiempo y con medidas que no implican la paciencia.

Cambios de acuerdo con el tiempo requerido

No es fácil definir el tiempo que se requiere para una estrategia de cambio, ya que

depende de muchos factores. Hay cambios que se dan rápidamente gracias a la

disposición de los involucrados, en cambio hay otros que suelen tardarse más por la

resistencia a la que se enfrenta.

Los cambios pueden ser revolucionarios o evolutivos. El tiempo del cambio se relaciona

con el ritmo, es decir, con la velocidad del cambio.

Cambio revolucionario: es muy rápido. El nivel de planeación carece de total claridad.

Sin embargo, se establecen objetivos, metas y se persevera en su logro. Requiere de un

alto grado de involucramiento por parte de los empleados, es decir, es un cambio que

contempla a toda la organización. Utiliza el poder para terminar con la resistencia y

desaparecerla por completo de la organización, sin importar el método empleado.

Cambio evolutivo: es lento y pausado. La estructura del cambio es totalmente

planeada. Las metas son más suaves y flexibles. Requiere de un bajo involucramiento

por parte de los empleados, ya que se inicia en ciertos niveles y poco a poco se va

extendiendo a los demás. En cuanto a la resistencia, utiliza una labor de convencimiento

que con el tiempo va disolviendo las barreras.

Es decisión de los administradores que el cambio sea más rápido o más lento, más

drástico o paulatino, agresivo o pacífico, riesgoso o temerario. Lo más importante es

prever cuidadosamente la respuesta de aquellos que serán afectados por el cambio.

Cambio de tipo cultural

El proceso del cambio cultural requiere que las personas se olviden por completo de la

forma en que eran las cosas y que se enfrenten a un periodo de duda e incertidumbre

para adoptar el cambio.

La cultura no surge en un sólo día, más bien con el tiempo se va fortaleciendo y va

tomando forma, y ésta es la que permite que se distinga de las demás organizaciones.

Una cultura enfocada al mejoramiento continuo puede tomar años y mucho esfuerzo en

formarse, pero las culturas enfocadas a la productividad tienen que crearse, porque no

surgen por casualidad.

La cultura puede ser negativa, neutral o positiva ante aspectos como la innovación,

tradición, costumbre y toma de riesgos. Lo más conveniente para las organizaciones es

que tengan una cultura organizacional positiva frente a cambios que pueden impulsarla

como la modernización y la actualización, y una actitud negativa frente a factores que

pueden afectarla, como por ejemplo la inercia o la apatía.

La esencia de la cultura corporativa son los valores de la organización, los cuales

definen entre sus integrantes una serie de comportamientos específicos y respuestas ante

estímulos semejantes.

Algunas estrategias para el cambio cultural en las empresas son:

Cambio cultural aparente: se dirige al cambio de conducta de forma superficial y no

toma en cuenta el valor que la origina. Se utilizan reforzadores positivos o negativos,

como premios y castigos, para provocar respuestas efímeras, que cuando se dejan de

usar la conducta no deseada reaparece.

Revolución cultural: surge de una necesidad urgente por modificar la estructura de la

organización. Se utiliza cuando se tiene que adaptar rápidamente al entorno ya sea por

motivos de supervivencia o por acuerdo. Las medidas que se toman son radicales, como

el despido de personal, el reemplazo de personal en puestos claves, la imposición de los

comportamientos congruentes con los nuevos valores establecidos. En este cambio, la

transformación debe ser desde la raíz de la estructura.

Evolución cultural planeada: es la estrategia que puede garantizar el éxito debido a

que se sustituyen los viejos valores por los deseables mediante una asunción real de los

mismos. Este proceso lleva más tiempo y cuidado en su implementación. El elemento

más importante es la educación, ya que gracias a los procesos reeducativos continuos

los empleados se van apropiando de los nuevos valores.

Justamente entre los valores y las metas de la organización se sitúa la acción conductora

y constructora del líder en el campo específico de los valores. Esta dirección está

orientada hacia tareas fundamentales y permanentes que inciden de manera fuerte en la

preservación de la cultura organizacional implantada. Las tareas son:

Conducir al grupo hacia una progresiva integración de relaciones y

comportamientos internos y externos dentro de la escala de valores, creando o

reforzando una mística organizacional.

Mantener una observación permanente sobre la adecuación entre la escala de

valores definida, los comportamientos cotidianos, los cambios que la

organización experimenta y las nuevas situaciones externas.

Reconocer y estimular aquellas áreas, decisiones y logros en los que la eficacia

de la vigencia de los valores fue un factor decisivo en el logro de los objetivos

asignados.

Retroalimentar la cultura organizacional haciendo explícita ante el grupo la

relación existente entre los valores pactados y los practicados y la consecución

de los objetivos productivos de la empresa.

Los cambios organizacionales antes mencionados implican cierto grado de complejidad,

de costos y de incertidumbre por parte de los empleados, por lo que entran en la

siguiente clasificación: cambio adaptativo, innovador y radicalmente innovador.

Cambio adaptativo

Se caracteriza por menor complejidad, bajo costo y poca incertidumbre. Implica la

ejecución del cambio en una etapa posterior en otra unidad organizativa o la imitación

de un cambio similar en una unidad diferente. Por ejemplo, un cambio adaptativo para

un almacén sería el aumento de la jornada a 12 horas durante la semana del inventario

anual. El departamento de contabilidad imitará este cambio durante el período de

preparación fiscal. Más adelante, la dirección general aplicará el cambio para

determinar el presupuesto anual de la organización.

Cambio innovador

Implican cierto grado de complejidad, costo e incertidumbre por su característica de

innovación. Por ejemplo, el establecimiento de horarios de trabajo flexibles en una

organización. Por estas características, los empleados presentan miedo ante el cambio.

Cambio radicalmente innovador

Son los más complejos, implican alto costo y provocan mucha incertidumbre en los

empleados, por lo que son los más difíciles de llevar a la práctica. Suelen ser los que

más amenazas implican para la confianza de los directivos y para la seguridad en el

trabajo del personal.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Sin tomar en cuenta el tipo de cambio organizacional que se pretenda implementar, es

importante considerar que las personas deciden si lo toman o lo dejan, es decir, las

conductas de los individuos pueden adoptar diversas formas, los extremos van desde la

aceptación hasta la resistencia.

La resistencia al cambio es una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales

para la rutina laboral establecida. Es tarea de los administradores aprender a reconocer

las manifestaciones de la resistencia, tanto en ellos mismos como en los demás, si

quieren ser más eficaces en crear y apoyar el cambio.

Algunas de las barreras para el cambio son:

a) Pérdida.

El cambio provoca en las personas que algo se les va de las manos, lo que les ocasiona

mucho temor. El sentimiento de pérdida es bastante común. Durante el proceso, se dan

varios tipos:

Seguridad. Es el temor a perder el estado en el que se encuentra una persona.

Siente que su seguridad se ve amenazada incluso cuando en realidad el cambio

aún no esté sucediendo.

Capacidad. Se relaciona con los conocimientos y habilidades del empleado, éste

considera que su capacidad no es suficiente para enfrentar el cambio.

Relaciones. Si el empleado se ve amenazado con perder su puesto,

independientemente de la razón, las relaciones con sus compañeros comienzan a

debilitarse.

Sentido de dirección. Ante el cambio se pierde la estabilidad, por lo menos

internamente en el sujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumbo

porque todavía no conoce la nueva dirección que tomará la empresa.

Territorio. Aun cuando el espacio no sea suyo, se apropia de éste porque es en el

que se mueve cotidianamente.

b) Resistencia.

Es el obstáculo más común y perjudicial para el cambio. La resistencia al cambio puede

tener varios orígenes: la necesidad de seguridad, los intereses particulares que puedan

verse amenazados, la falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas

del cambio, las apreciaciones infundadas o contradictorias al cambio, la falta de

recursos y la predisposición por parte de la gente o las áreas hacia las innovaciones que

emergen de otras.

Algunos factores que llevan a la resistencia al cambio son:

Falta de credibilidad entre la filosofía de la alta dirección, los valores y sus

prácticas y su conducta real.

Uso de soluciones que no son acordes con el programa de cambio.

Falsas expectativas de resultados a corto plazo o la aplicación de fórmulas

extrañas para lograr efectividad.

Dependencia de consultores internos o externos, no de ambos.

Desarticulación de esfuerzos entre las distintas partes de la organización por

falta de una comunicación adecuada.

Exigencia de no permitir equivocaciones

La resistencia al cambio también puede originar conflictos funcionales, como la

resistencia a un plan de reorganización o en una línea de productos puede estimular un

debate sano sobre los méritos de la idea que traiga como resultado una decisión mejor.

La resistencia puede ser abierta o inmediata e implícita o diferida.

La resistencia abierta o inmediata: es más fácil de enfrentar, ya que ante un cambio

los empleados responden con quejas, lentitud en el trabajo, amenazas de huelga,

etcétera.

La resistencia implícita o diferida: es más sutil y más difícil de resolver, ya que

supone la desaparición de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación para

trabajar, aumento de errores y equivocaciones, incremento de faltas, etcétera.

La resistencia se agrupa en dos categorías principales:

La resistencia individual

La resistencia organizacional.

Resistencia individual:

En ésta se conjuntan las características humanas básicas como las percepciones, las

personalidades y las necesidades. La seguridad, el temor a lo desconocido y el

procesamiento selectivo de la información, también conocida como percepción

selectiva.

Resistencia organizacional:

Está compuesta por:

Inercia estructural:

Son los mecanismos para alcanzar la estabilidad como la selección, la

capacitación y la difusión.

Un enfoque limitado de cambio:

Si se pretende el cambio en un subsistema de la organización puede fallar, ya que

los cambios limitados a un subsistema son anulados por el sistema mayor.

Inercia de grupo:

Se refiere a las normas y al deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de

lograr un buen desempeño laboral.

Para vencer la resistencia se requiere de un esfuerzo continuo y grupal de los que

dirigen el destino de la empresa. No existen fórmulas o modelos para anular los

obstáculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas recomendaciones para probar su

efectividad en una situación dada.

ETAPAS DEL CAMBIO

Algunas consideraciones claves en el proceso del cambio que pueden frenar la

resistencia son:

a) Involucrar a las personas en la introducción al cambio para que se sientan

valoradas y asuman este compromiso.

b) Tratar de entender la naturaleza del problema, es decir, identificar las causas de

la resistencia para dirigir esfuerzos de forma específica.

c) Procurar que la dirección general tome conciencia sobre su comportamiento, ya

que sus actitudes pueden ser las que provoquen la resistencia.

d) Cuidar que las normas de comportamiento y actitudes sean seguidas en toda la

organización, en todos los niveles.

e) Poner mayor atención en las discusiones sobre el cambio para poder identificar

la resistencia.

Las tácticas que se presentan a continuación intentan vencer la resistencia al cambio

organizacional. Para implementarlas se recomienda estudiar la estructura, la naturaleza

y las condiciones de cada organización, para obtener los mejores resultados posibles.

Educación y comunicación:

Con una buena comunicación los empleados reducirán la desconfianza y pueden

comprender la lógica del cambio con mayor claridad. Por su parte, la educación

les dará herramientas para aprender a sobrellevar el cambio y a perder el miedo.

Participación:

Involucrar a los empleados en el cambio, sobre todo a aquellas personas que se

oponen a éste.

Facilitación y apoyo:

A través de estrategias psicológicas y comunicacionales para reducir la ansiedad

o el miedo de los empleados, éstas también requieren de tiempo y dinero.

Negociación:

Cuando el grupo es pequeño o cuando se trata de un individuo que impide el

cambio, se puede negociar con premios o recompensas. Esta táctica es riesgosa

porque se puede dar pie a posibles chantajes futuros o a una ampliación de

pretensiones.

Manipulación y cooptación:

La manipulación se refiere al manejo distorsionado de la información para lograr

ciertos fines. La cooptación se refiere a dar a los empleados la oportunidad de

tomar las decisiones con el fin de obtener su disposición o apoyo. Tanto una

como otra son tácticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su efecto

no es duradero.

Coerción:

Es la acción que se ejerce a través de amenazas a quienes se resisten al cambio

para obligarlos a que lo acepten. Ésta es cada vez menos efectiva dada la mayor

ejecución de la legalidad y los derechos humanos.

En las investigaciones sobre el cambio organizacional se ha concluido que las

condiciones para el cambio son producidas por el ambiente económico y la cultura

corporativa, éstas son:

a) La organización está bajo presiones externas, internas o ambas para cambiar.

b) La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el

éxito del esfuerzo.

c) Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización.

d) La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso

mismo del cambio.

Se recomienda que las empresas cumplan con los siguientes elementos para enfrentar el

cambio organizacional:

Tener una idea clara sobre la forma en que va a operar la organización.

Tener un buen sistema de recompensas.

Revisar el desempeño para probar el aprendizaje.

Contar con sistemas de información que garanticen la retroalimentación sobre el

aprendizaje y acciones.

Crear programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.

Diseñar estrategias de comunicación para mantener la necesidad del aprendizaje

en la conciencia de todos.

Definir objetivos y planes estratégicos que incluyan el aprendizaje como

elemento indispensable para lograrlos.

PASOS PARA LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CAMBIO

Las etapas para instrumentar un plan de cambio son:

Diagnóstico:

Se requiere conocer la situación de la empresa a través de pláticas, entrevistas,

observación y revisión de registros para analizar la información.

Intervención o acción:

Se comienzan a aplicar los correctivos de las necesidades detectadas en la etapa

anterior. Aquí entran en juego los agentes internos del cambio y la participación

se hace extensiva a los demás niveles. Se requiere de un monitoreo a través de la

retroalimentación para supervisar las estrategias.

Evaluación:

Se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción. Se hace una

comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la

eficacia de las estrategias aplicadas. Es la última etapa, pero también se reinicia

el ciclo para que sea un proceso continuo.

CONCLUSIONES

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la

costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Un proceso bien conducido de cambio, implica lograr una transformación

personal, que haga al hombre más flexible.

Todos los aspectos de cambio en una empresa, se deben llevar a cabo en

colaboración con los involucrados debe existir una compresión compartida

dentro de la organización.