canal +, un enjeu primordial dans la stratégie vivendi
TRANSCRIPT
CANAL +, un enjeu dans la stratégie de Vivendi
Philippe Rozier - Fabien Rozier - Alexandre Bellini
I.HISTORIQUE DE L’
ENTREPRISE
1998
1983
1997
1853
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
UN SERVICE AUX COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
DIVERSIFICATION
DES ACTIVITÉS
Investi dans la construction, l’
immobilier et la création de Canal
Se rapproche du Groupe Havas
(Actionnaire dans Canal+, jeux vidéos et publicité)
Changement de stratégie, la Compagnie
générale des eaux devient Vivendi
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE
QUATRE DOMAINES D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE
LES JEUX VIDÉOS
L’INDUSTRIE MUSICALE
Les TELECOMS
-
-
L’AUDIOVISUEL
-
Jusqu'à 2013
02. MATRICE BCG
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. CONSTAT - Fin 2012
UNE DIVERSIFICATION QUI
POSE PROBLÈME
PROCHE DE CESSATION DE PAIEMENT
PERTE COMPTABLE DE 23 MILLIARDS D’€
UNE DETTE REPRÉSENTANT 60% DE SON CA
DONNER UNE COHÉRENCE À LA
STRATÉGIE DU GROUPE
PROBLÉMATIQUE
Comment Vivendi adapte sa stratégie d'entreprise aux nouveaux défis du secteur des médias?
II.LES STRATÉGIES
01. STRATÉGIE GLOBALE
MANQUE DE COHÉRENCE ET DE PERTINENCE ENTRE LES DAS
CENTRER SA STRATÉGIE AUTOUR DU DIVERTISSEMENT ET DU MÉDIA
REVOIR LA STRUCTURE MÊME DE L’ORGANISATION DU GROUPE
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. VENTE DE PLUSIEURS ENTREPRISES
14
MILLIARD D’€
ACTIVISIONMAROC TELECOM
7,2
MILLIARD D’€4,2 MILLIARD
D’€
6,2 MILLIARD D’€
Va dégager
beaucoup de
liquidité, à
réinjecter
GVT SFR
ACQUISITION DE 8,3% DE TITRE TELECOM ITALIA
01. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE01. TROIS PRINCIPAUX DAS
INTERNET LE MÉDIA
LE DIVERTISEMENT
02. AVANTAGES CONCURRENTIELS
Une vision cross média
Une présence à l’internationale
Synergies entre les différents DAS du
groupe
TROIS FACTEURS CLEF DE SUCCÈS
03. STRATÉGIE OPÉRATIONNELLE
Développement sur Internet avec l’acquisition de Dailymotion
UNE PRÉSENCE SUR INTERNET ET LE MOBILE UNE PRÉSENCE SUR L’INTERNATIONAL
Mettre l'accent sur les pays émergents, notamment l'Afrique
Abandon d’un modèle basé sur le conglomérat
MODÈLE VIP
01. MODÈLE VIP
IMITATION PÉRIMÈTRE
Un modèle économique précédemment basé sur la vente d’abonnement
Aujourd’hui, un modèle économique bien plus diversifié.
VALEUR
Être innovant pour séduire en permanence
Nouveaux Contenus et Concepts
Des nouvelles thématique pour toute catégorie de personne
Être innovant pour séduire en permanence
Promotion interne de la chaine (D8 se font pub mutuel)
Toucher une cible plus large
ANALYSE SWOT
SStratégie de spécialisation
Synergies entre les DASNotoriété et présence internationale
Fortes liquidités
WPerte d'abonnés pour le groupe Canal+
Stratégie floue pour les salariés
O TNouveaux modes de consommations
des médias
Consolidation du marché des médias (possibilité d'acquisitions)
Diversification des produits sur nouveaux marchés
Forte présence concurrentielle dans chaque DAS du groupe
Environnement changeant
Autorités françaises et européennes de la concurrence
01. ANALYSE SWOT
III.L’ENTREPRISE DE
DEMAIN
UNE TRANSFORMATION EN TEMPS RÉEL
L’ENVIRONNEMENT EUROPÉEN
Prise de participation de Vivendi dans Telecom Italia et volonté d’acquérir Mediaset
Main mise sur le cinéma européen et des médias audiovisuels
DAS DE L’INDUSTRIE DE LA MUSIQUE
Manque actuel de véritable plateforme de diffusion.
Prise de position plus importante de Vivendi dans le streaming musical.(Volonté de participer avec Spotify et Deezer)
01. LEURS FUTURES TRANSFORMATIONS
PRINCIPALES OBSERVATIONS
Consolider sa présence dans les médias en
utilisant leurs liquidités
Maîtriser parfaitement la synergie entre les
différentes DAS
Réaliser acquisitions dans le
médias/divertissement
02. RECOMMANDATIONS
maîtriser parfaitement la chaîne de production
(stratégie verticale)
IV.CONCLUSION