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Generacin de Mode
de Negocio
CANVA
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Un modelo de negocio describe las basesque una empresa crea, proporciona y ca
l punto de partida para cualquier debate,
reunin o taller provec!oso sobre innovacin en
modelos de negocio deber"a ser una visin
compartidadel concepto de modelo de negocio.
s importante partir de la misma basey !ablar de lo
mismo. #a clave es conseguir un concepto simple,
relevantey $%cilmentecomprensible que, al mismo
tiempo, no simpli&que en e'ceso el comple(o
$uncionamiento de una empresa.
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CAN*
+
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Ale' 2ster3alder 4*5)5
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Los 9 Mdulosde construccin
Segmentos demercado
Una empresaatiende auno ovarios segmentos de
mercado.
Propuestas devalor
Su objetivo essolucionar losproblemas de losclientes y satisfacersus necesidadesmediantepropuestas de valor.
Canales
Las propullegan a lotravs de comunicadistribuci
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Segmentos de mercado
Se de&nen los di$erentes grupos de personas o
que se dirige una empresa.
Para q
!u"les son nuestros cliente
#os grupos de clientes pertenecen a segmentos di$erentes s
7 Sus necesidades requieren y justi#can una oferta diferen
7 Son necesarios diferentes canales de distribucin para ll
7 %equieren un tipo de relacin diferente$
7 Su &ndice de rentabilidad es muy diferente$
7 'st"n dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la o
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Segmentos de mercado
Mercado de Masas8Centrado en elpublico General9
Nicho de MercadoCaracter"sticas :nicas oque pertenece a un sectorespeciali;ado8spec"&cos y speciali;ados9(utomotri)
Mercado Segmentado 8Necesidades y
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Propuestas de valor1u valor proporcionamos
1u problema de nuestros clientes ayud
1u necesidades de los cli
1u paquetes de productos o servicios ofrecem
Se describe el con(unto de productos y servicios
que crean valor para un segmento de mercado
espec"&co. 8Venta(a Competitiva9 Los valores pueden
2precio, velocidad de
cualitativos 2dise4o, e5p
etc.3
%el
7ife
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Propuestas de valor
Novedad
Algunas propuestas de valor satis$acen necesidades !asta entoque los clientes no percib"an porque no !ab"a ninguna o$erta sia sus inicios + 9pod
Mejora del rendimiento
l aumento del rendimiento de un producto o servicio sol"a!abitual de crear valor. @ :oteler&a +!omputadoras
Personalizacin
#a adaptacin de los productos y servicios a las necesidadesespec"&cas de los di$erentes clientes o segmentos de mercado cvalor. @ ;umorama + 6aso Loo
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Propuestas de valor
Reduccin de costes
2tra $orma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir coste
4 Modelo de
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Propuestas de valor
Reduccin de riesgos
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Canales
1u canales pre#eren nuestros se
!mo establecemos actualmente el contac
!mo se conjug
!u"les tienen
!u"l
!mo se integran en las actividades d
%l modo en &ue una empresa se comunica con los
segmentos de mercado para llegar a ellos ' proporc
propuesta de valor(
=e comunicacin6 Sirven para dar a conocerlos productos y serviciosmercado pueda evaluarlos y coti;arlos.
=e distribucin6 Sirven para !acer llegarlos productos o servicios a lodestinosque pueden tener> ya sea a los distribuidores, a los puntos dclientes una ve; que !an reali;ado una compra.
=e venta6 Sirven para acortarlas distancias que el cliente debe recor
empresa, ya sea para adquirirproductos o servicios o para recibir ateersonali;ada.
l
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Canales" la hora de comercializar una
propuesta de valor) es esencial acertar
con la com#inacin e*acta de canales
para apro*imarse a los clientes delmodo adecuado(
+ipos decanal
Propios
Socio ,ndirecto
'quipo cSitio
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Canales
FCmo ayudamos a los clientes a evaluar propuesta de valor
-(,normacin
FCmo damos a conocer los productos y snuestra empresa
.( %valuacin
/( CompraFCmo pueden comprar los clientes nuestproductos y servicios
0( %ntregaFCmo entregamos a los clientes nuestra valor
1( Posventa FHuD servicio de atencin posventa o$rece
L 9 Md l
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Los 9 Mdulosde construccin
Relaciones conclientes
Las relaciones con losclientes se establecen ymantienen de formaindependiente en los
diferentes segmentosde mercado.
2uentes de ingresos
Las fuentes deingresos se generancuando los clientesadquieren las
propuestas de valorofrecidas.
Recursos
Los recursactivos neofrecer y pelementos
descritos>
R l i li
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Relaciones con clientes
%n este mdulo se descri#en los dierentes tipos derelaciones &ue esta#lece una empresa con determinadossegmentos de mercado(
#a relacin puede ser personal o automati;ada. #as relaciones conpuedenestar basadas en los $undamentos siguientes6
? !aptacin de clientes. s la $orma por la cual seducir%s al segmento ob(etivo
ti antes que a tu competencia.
? @ideli)acin de clientes. s la $orma con la cual mantienes a tus clientes $el
IengagementJ.
? 'stimulacin de las ventas. s la $orma con la cual buscas !acer crecer tu
1u tipo de relacin esperan los d
1u tipo de relaciones
!mo se integran en nuestro
l tipo de relacin que e'ige el modelo de repercute en gran medida en la e'perie
R l i li t
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Relaciones con clientes"sistencia personal
"sistencia personal e*clusiva
"utoservicio
sta relacin se basa en la interaccin !umana. l ccomunicarse con un representante real del servicio cliente para que le ayude durante el proceso de ven
posteriormente. 4 6enta tienda
n este tipo de relacin, un representante del serviccliente se dedica espec"&camente a un cliente deterla relacin m%s "ntima y pro$unda con el cliente y su
durante un largo per"odo de tiempo. @ !rdito de banco
n este tipo de relacin, la empresa no mantiene uncon los clientes, sino que se limita a proporcionar tonecesarios para que los clientes puedan servirse ell;umorama, !inepolis (pp
R l i li t
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Relaciones con clientesServicios autom3ticos
Comunidades
Creacin colectiva
ste tipo de relacin combina una $orma m%s so&stiautoservicio con procesos autom%ticos. 0ienda Anline +
Comunidades de usuarios para pro$undi;ar en la relclientes, o posibles clientes, y $acilitar el contacto encomunidad. @oro Cbo5
Son muc!as las empresas que van m%s all% de las rtradicionales y recurren a la colaboracin de los clievalor. ;outube, 7uolingo
F t d i
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Fuentes de ingresosPor qu valor est"n dispuestos a pagaPor qu p
!mo !mo
%l presente mdulo se refere al 4ujo de caja &ue generaen los dierentes segmentos de mercado 5para calcular es necesario restar los gastos a los ingresos6(
F t d i
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Fuentes de ingresos
7enta de activos
#a $uente de ingresos m%s conocida es la venta de los dpropiedad sobre un producto $"sico.
Cuota por uso
sta $uente de ingresos se basa en el uso de un servicioCuanto m%s se utili;a un servicio, m%s paga el cliente
Cuota de suscripcin
l acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo dingresos
Fuentes de ingresos
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Fuentes de ingresos
Pr8stamo$al&uiler$leasing
sta $uente de ingresos surge de la concesin temporal, a cambio dun derec!o e'clusivo para utili;ar un activo determinado durante u
tiempo establecidoConcesin de licencias
#a concesin de permiso para utili;ar una propiedad intelectual a cde una licencia tambiDn representa una $uente de ingresos. #a propingresos para los titulares de los derec!os de propiedad, que no tieproductos ni comerciali;ar servicios
Comisin por corretaje
Si tienes un servicio de intermediacin entre dos o m%s partes, pue
porcenta(e de las transacciones e$ectuadas entre ambos.
Si tienes un servicio de intermediacin entre dos o m%s partes, pue
porcenta(e de las transacciones e$ectuadas entre ambos.
Pu#licidad
Fuentes de ingresos
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Fuentes de ingresos!ada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
diferente, lo que puede determinar cuantitativamen
generados.
Recursos clave 1 l i t
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Recursos clave 1u recursos clave requieren nuestras canales de distribucin, relaciones con
%n este mdulo se descri#en los activos m3s importanun modelo de negocio uncione(
odos los modelos denegocio requieren recursosclave que permiten a lasempresas crear y o$receruna propuesta de valor,llegar a los mercados,establecer relaciones con
segmentos de mercado ypercibir ingresos.
Recursos clave 2sicos
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Recursos clave 2sicosn esta categor"a se incluyen los activinstalaciones de $abricacin, edi&cios,m%quinas, sistemas, puntos de venta distribucin.(ma)on + :'*,ntelectuales
#os recursos intelectuales, como marcas, in$ormaci
patentes, derec!os de autor, asociaciones y bases dclientes, son elementos cada ve; m%s importantes enegocio slido. 7esarrollo de SoftDare, =odelos 0ericos, Siste
#os recursos intelectuales son di$"ciles de desarrollaconsiguen pueden o$recen un valor considerable.
:umanos
odas las empresas necesitan recursos !umanos, aunque en algnegocio laspersonas son m%s importantes que en otros. Sorteadora de !alidad, P
%conmicos
Algunos modelos de negocio requieren recursos o garant"as ecodinero en e$ectivo, l"neas de crDdito o una cartera de opciones so
contratar a empleados clave.
Los 9 Mdulos
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Los 9 Mdulosde construccin
"ctividades clave
Los recursos clave son los
activos necesarios para
ofrecer y proporcionar
los elementos antes
descritos> mediante una serie de actividadesclave.
"sociaciones Clave
(lgunas actividades
se e5ternali)an y
determinados recursosse adquieren fuera de la
empresa.
%structura
#os di$erente
del modelo d
con$orman la
de costes.
"ctividades clave
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"ctividades clave
%n el presente mdulo se descri#en las acciones m3s &ue de#e emprender una empresa para &ue su modeluncione( aquellas que son verdaderamente determinantes
su funcionamiento.
1u actividades clave requieren nuevalor, canales de distribucin, rela
stas actividades son las acciones m%s
importantes que debe emprender una
empresa para tener D'ito, y al igual que
los recursos clave, son necesarias para
crear y o$recer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer
relaciones con clientes y percibir
ingresos
"ctividades clave
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"ctividades claveProduccin
stas actividades est%n relacionadas con el disela entrega de un producto en grandes cantidadecalidad superior. #a actividad de produccin es l
los modelos de negocio de las empresas de $abr
Resolucin de pro#lemas
ste tipo de actividades implica la b:squeda de solucproblemas individuales de cada cliente. l traba(o de !ospitales yotras empresas de servicios suele estar supeditado a problemas. Sus modelos de negocio e'igen actividadede la in$ormacin y la $ormacin continua. Servicios 'spe
Plataorma$red
#os modelos de negocio diseBados con una plata$orma comest%n subordinados a las actividades clave relacionadas cored.(ma)on + 'bay + =ercadoLibre 6isa
Asociaciones clave FHuiDnes son nue
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Asociaciones clave FHuiDnes son nuestros pFHuD recursos clave adquirimos a
FHuD actividades clave r
%n este mdulo se descri#e la red de proveedores 'contri#u'en al uncionamiento de un modelo de neg
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Asociaciones clave
;ptimizacin ' economa de escala
#a $orma m%s b%sica de asociacin o relacin cliente4proveedor tieoptimi;ar la asignacin de recursos y actividades> no es lgico que
propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades.
suelen establecerse para reducir costes y es !abitual que impliquede e'ternali;acin o recursos compartidos. /= + 9ndustria (utomotri)
Reduccin de riesgos e incertidum#re
#as asociaciones tambiDn pueden servir para reducir riesgos en undonde prima la incertidumbre. s $recuente que los competidores c
estratDgicas en un %rea a la ve; que compiten en otra. *lu %ay
Compra de determinados recursos ' actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios actividades especi&cadas en su modelo de negocio.
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Estructura de costesFCu%les son los recurs
FCu%les son las actividad
%n este
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Estructura de costesLesultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de costes
Seg
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Estructura de costes!aracter&sticas de las estructuras de costesE
Costes fjos
ste tipo de costes no var"a en $uncin del volumen de bproducidos. s el caso, por e(emplo, de los sueldos, los a
instalaciones de $abricacin.
Costes varia#les
ste tipo de costes var"a en proporcin directa al volumeservicios producidos.
%conomas de escala
ste tDrmino se re&ere a las venta(as de costes que obtiea medida que crece su produccin. #as empresas grandedis$rutan de precios reducidos de compra al por mayor.
%conomas de campo
ste tDrmino se re&ere a las venta(as de costes que obtiea medida que ampl"a su %mbito de actuacin