Cap 2

Que es la consultoriacutea de procesos

Disyuntiva (E Schein)

1048782 ofrecer consejo experimentado en gral se resiente el hecho de estar en situacioacuten de pedir ayuda El ayudante se siente superior y la persona con el problema se siente peor

1048782 ayudar a encontrar una solucioacuten por siacute mismos facilitando el proceso incluso si ello implica reservarse lo que el consultor considerariacutea una solucioacuten evidente

Cuando nos solicitan ayuda en forma automaacutetica se tiende a suponer que sabemos algo que el solicitante busca pero cuando lo brindamos sistemaacuteticamente oponen resistencia En general esto ocurre porque quien solicita ayuda o consejo resiente este el hecho de estar en esa situacioacuten

Si realmente se quiere tener influencia hay que saber cuaacutendo y coacutemo desempentildear el papel de consejero experto y cuaacutendo el de ayudante y catalizador

La confusioacuten sobre la ldquoconsultoriacuteardquo Antes de analizar los diferentes modelos y las hipoacutetesis que los fundamentan es necesario ahondar un poco en el concepto de consultoriacutea y en la manera en que se ha venido usando en gran parte de la literatura administrativa iquestQueacute es lo que un consultor debe hacer por un cliente organizacional iquestCuaacuteles son sus funciones Por ejemplo los consultores frente a los clientes ylos gerentes frente a sus subordinados pueden hacer cualquiera de las siguientes cosas1 Proporcionar informacioacuten que no puede obtenerse por otro medio2 Analizar la informacioacuten empleando medios complejos que no estaacuten al alcance de los clientes o de los subordinados3 Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados4 Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnoacutestico que les permitan tomar mejores decisiones5 Escuchar brindar apoyo aliento y consejos en los momentos difiacuteciles6 Ayudar a poner en praacutectica decisiones difiacuteciles o impopulares7 Recompensar y castigar8 Transmitir informacioacuten que no estaacute llegando a los niveles superiores por medio de la cadena de mando normal o que no se estaacute transmitiendo en forma lateral seguacuten sea el caso9 Tomar decisiones y dar oacuterdenes sobre lo que se debe hacer si por alguacuten motivo el gerente de liacutenea no puede hacerlo10 Asumir la responsabilidad por las decisiones absorber la ansiedad que puede acompantildear la incertidumbre de saber coacutemo saldraacute todo y en otras palabras

MODELO UNO DE CONSULTORIacuteA

LA COMPRA DE INFORMACIOacuteN O DE EXPERIENCIA

bull Se brinda informacioacuten sobre una situacioacuten (ej encuestas) sobre coacutemo realizar una tarea Es necesario contar con maacutes conocimientos sobre alguacuten asunto o llevarse a cabo cierta actividad

bull Este es mi problema encuentre la solucioacuten y diacutegame cuaacutento costaraacute o visto desde el punto de vista psicoloacutegico Por favor quiacuteteme este problema de encima y deacuteme una solucioacuten Si la solucioacuten no funciona puede culparse al consultor

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente sabe cuaacutel es el problema

2 El cliente ha comunicado cuaacutel es el verdadero problema

3 Quieacuten ayuda posee la informacioacuten valida y correcta que el cliente requiere

4 El cliente estaacute consciente de las consecuencias de pedir ayuda y recibirla

sabe en queacute consiste el problema y lo ha diagnosticado correctamente ha identificado correctamente la capacidad del consultor ha comunicado el verdadero problema o la informacioacuten a obtenerse en forma

correcta ha reflexionado a fondo sobre las consecuencias de hacer la pregunta y recibir la

respuesta

En resumen este modelo de consultoriacutea resulta adecuado soacutelo cuando los clientes han diagnosticado correctamente sus necesidades identificado con exactitud la capacidad del consultor expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en las consecuencias de la ayuda que solicitaron Lo iroacutenico de este modelo es que los resultados se atribuyen al consultor a pesar de que de hecho el cliente tiene la gran responsabilidad de hacer bien las cosas para que el problema se pueda resolverCuando resulta evidente que las condiciones no se pueden cumplir porque el problema es demasiado complejo demasiado difiacutecil de diagnosticar o demasiado delicado el cliente se inclinaraacute muy probablemente por alguno de los dos modelos siguientes

MODELO DOS DE CONSULTORIacuteA

MEacuteDICO-PACIENTE

bull Investigar entrevistar evaluar psicoloacutegicamente practicar anaacutelisis hacer un diagnoacutestico y sugerir una cura

bull Variante del primero otorgaacutendole al consultor el poder de diagnosticar y recomendar el tipo de informacioacuten y experiencia que solucionaraacute el problema

bull Se supone que los consultores tienen la pericia necesaria para llegar a un diagnoacutestico correcto

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente revelaraacute toda la informacioacuten necesaria para un buen diagnostico La

informacioacuten aportada por el cliente puede ser invaacutelida debido a que el cliente

niega el problema o siacutentomas o bien los exagera

2 El consultor posee la experiencia necesaria para llegar a un diagnostico

correcto

3 El cliente aceptaraacute y creeraacute en el diagnostico aportado

4 El cliente aceptara e implementaraacute lo que el ldquodoctorrdquo recomiende

5 El cliente puede permanecer saludable despueacutes de que el consultor se va

considera beneficioso en siacute mismo el proceso de diagnoacutestico ha identificado correctamente el aacuterea enferma da la informacioacuten necesaria para el diagnoacutestico

comprende e interpreta el diagnoacutestico formulado y pone en praacutectica las soluciones planteadas

estaacute dispuesto a depender en el diagnoacutestico y en la puesta en marcha podraacute seguir con buena salud cuando el doctor se vaya

En resumen el modelo meacutedico-paciente resulta adecuado solamente cuando el clienteexperimenta siacutentomas claros sabe cuaacutel es el aacuterea enferma estaacute dispuesta a intervenir en lossistemas de la organizacioacuten a traveacutes de un consultor y estaacute dispuesto tambieacuten a depender de eacuteltanto para el diagnoacutestico como para la puesta en praacutectica Implica que el paciente acepte ldquotomar su medicinardquo para curar asiacute su padecimiento pero probablemente no aprenderaacute a cuidarse mejor ni a hacer sus propios diagnoacutesticos y curarse en el futuro Y las relaciones de poder entre los miembros de la organizacioacuten pueden cambiar en forma permanente debido al simple proceso de llamar al meacutedico

MODELO TRES DE CONSULTORIacuteA

CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

bull Es el conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y a influir sobre ellos

bull El problema es del cliente y sigue sieacutendolo a lo largo de la consultoriacutea

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente no sabe exactamente cuaacutel es su problema Sabe que ldquoalgordquo anda mal

y la ayuda que realmente necesita es para descifrar que es exactamente lo que

anda mal

2 Los clientes por lo general no conocen los tipos de ayuda disponibles que son

relevantes a su problema La ayuda que necesitan en este caso es para

determinar quieacuten o queacute puede ayudarlos mejor

3 El cliente se beneficiaria al participar en el diagnostico de su problema Ya que

de alguna manera el es parte del problema

4 El cliente se beneficiaraacute del proceso de aprendizaje sobre coacutemo resolver

problemas de manera que los problemas que surjan en el futuro podraacuten ser

manejados efectivamente por el mismo cliente

5 En uacuteltima instancia el cliente es el uacutenico que sabe cuaacutel forma de intervencioacuten

funcionaraacute en esa situacioacuten

6 El cliente es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios

problemas organizacionales

pide ayuda cuando no sabe exactamente cuaacuteles son sus problemas ni queacute clase de ayuda puede obtenerse o es pertinente

le conviene participar en e proceso de diagnoacutestico ya que a menudo es parte del problema y hay que lograr que lo advierta

tiene intenciones constructivas y extraeraacute beneficios del proceso de aprender a resolver problemas

sabe queacute forma de intervencioacuten curativa ha de dar resultado porque conoce la cultura

es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios problemas organizacionales

ROL DEL FACILITADOR1048782 Suspender sus apreciaciones subjetivas inicialmente poniendo un mecanismo de interrogacioacuten reciacuteproca-1048782 Ayudar a sus clientes a aprender a aprender1048782 Crear una situacioacuten en que los clientes continuacuteen a cargo de sus problemas el consultor pasa a ser un socio o un ayudador en el diagnoacutestico y tratamiento de los problemas

Lo que estos supuestos de la consultoriacutea de procesos implican es que quien tiene el rol

de ayudar en un proceso o relacioacuten de ayuda debe en primer lugar suspender su

prejuicios al inicio de una intervencioacuten y en segundo lugar crear un proceso de

indagacioacuten para determinar que anda mal y como se va resolver En el momento en

que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnosticas y de

intervencioacuten esta ayudando al cliente a aprender a aprender

Se puede decir que lo que sucede en el modelo experto o de doctor en el que el cliente

transfiere sus problemas al consultor quien acepta el problema y la responsabilidad de

hacer algo al respecto mientras el cliente se relaja y espera que le lleguen soluciones y

recomendaciones del consultor En esta situacioacuten el cliente queda en una muy coacutemoda

posicioacuten de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le parecen las

soluciones y recomendaciones aportadas Si esto sucede si se permite este

distanciamiento se ha perdido la guerra ya que desde el punto de vista de la consultoriacutea

de procesos es esencial crear la situacioacuten doacutende el cliente sigue siendo el duentildeo de

sus problemas siendo el consultor un auxiliar no alguien a quien se le deba

transferir la carga que le pertenece al cliente

CONCLUSIOacuteNbull Empezar siempre por la modalidad de consultoriacutea de procesos (espiacuteritu de interrogacioacuten)bull No abstenerse de brindar la propia pericia si el cliente en la realidad la necesitabull Pasar a los roles de meacutedico o experto si el diagnoacutestico lo recomienda en la medida que se sepa lo suficiente acerca de lo que estaacute ocurriendo y cuaacuteles son las aacutereas que abarca la propia pericia

DEFINICIOacuteN DE LA CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

La consultoriacutea de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededory le ensentildea a intervenir mejore la situacioacuten para alcanzar los objetivos deseados importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

EL GERENTE COMO CONSULTORiquestCuaacutendo debe un gerente ser el experto el meacutedico o el consultor de procesos Su autoridad formal hace que le sea faacutecil caer en el papel de experto o de medico especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda Pero si su objetivo es ensentildearle las habilidades necesarias para resolver problemas asegurarse de que las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondraacuten en praacutectica en forma adecuada entonces el papel de consultor es con mucho la mejor manera de empezar a ayudar

CONCLUSIOacuteN

Los tres modelos de consultoriacutea destacan la complejidad del proceso de ayuda Cada uno de ellos resulta importante en su momento si se cumplen las condiciones que lo fundamentan La mayoriacutea de los problemas con los que me he topado en las aacutereas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto o del meacutedico Generalmente yo comienzo con un proceso de consultoriacutea por tanto desempentildeo estrictamente el papel de consultor de procesos y soacutelo empleo los otros modelos si estoy seguro de que resulta adecuadoTodo lo que un consultor hace para un cliente desde el momento en que eacuteste se pone en contacto con eacutel constituye cierto tipo de intervencioacuten Por consiguiente lo mejor es comenzar con un modelo que haga hincapieacute en la intervencioacuten como un aspecto fundamental Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los distintos aspectos del diagnoacutestico sino que debo realizar eacuteste a medida que comienzo a intervenir No existe el periacuteodo de diagnoacutestico ldquoprevio a la intervencioacutenrdquo aunque la mayoriacutea de los modelos de consultoriacutea afirmen lo contrario El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompantildea a las actividades incluidas en el diagnoacutestico de una actuacioacutenEl gerente de liacutenea se enfrenta al mismo problema que el consultor La manera en que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacioacuten seraacute lo que le deacute el matiz Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de meacutedico con frecuencia el papelresulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo Es aconsejable que el gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera ayuda a los subordinados no soacutelo con el propoacutesito de alcanzar maacutes faacutecilmente los objetivos de la organizacioacuten sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a desarrollarse

Capitulo 3

iquestQueacute es ldquoprocesordquoEl concepto de proceso es baacutesico para comprender la consultoriacutea y la actividad gerencial En su sentido maacutes amplio el teacutermino se refiere a coacutemo se hacen las cosas y no a queacute cosas se hacenSi cruzo la calle eso es lo que estoy haciendo pero el proceso es la manera en que lo hago caminando corriendo esquivando autos pidiendo a alguien que me ayuda porque me siento mareado etc

Los procesos se desarrollan en todas partes Para ayudar intervenir y facilitar la resolucioacuten de los problemas humanos debemos concentrarnos en los procesos interpersonales y de comunicacioacuten Debemos aprender a observar y manejar aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la resolucioacuten de los problemas la toma de decisiones y la eficacia organizacional en general

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

2 El cliente ha comunicado cuaacutel es el verdadero problema

3 Quieacuten ayuda posee la informacioacuten valida y correcta que el cliente requiere

4 El cliente estaacute consciente de las consecuencias de pedir ayuda y recibirla

sabe en queacute consiste el problema y lo ha diagnosticado correctamente ha identificado correctamente la capacidad del consultor ha comunicado el verdadero problema o la informacioacuten a obtenerse en forma

correcta ha reflexionado a fondo sobre las consecuencias de hacer la pregunta y recibir la

respuesta

En resumen este modelo de consultoriacutea resulta adecuado soacutelo cuando los clientes han diagnosticado correctamente sus necesidades identificado con exactitud la capacidad del consultor expresado adecuadamente sus necesidades y pensando en las consecuencias de la ayuda que solicitaron Lo iroacutenico de este modelo es que los resultados se atribuyen al consultor a pesar de que de hecho el cliente tiene la gran responsabilidad de hacer bien las cosas para que el problema se pueda resolverCuando resulta evidente que las condiciones no se pueden cumplir porque el problema es demasiado complejo demasiado difiacutecil de diagnosticar o demasiado delicado el cliente se inclinaraacute muy probablemente por alguno de los dos modelos siguientes

MODELO DOS DE CONSULTORIacuteA

MEacuteDICO-PACIENTE

bull Investigar entrevistar evaluar psicoloacutegicamente practicar anaacutelisis hacer un diagnoacutestico y sugerir una cura

bull Variante del primero otorgaacutendole al consultor el poder de diagnosticar y recomendar el tipo de informacioacuten y experiencia que solucionaraacute el problema

bull Se supone que los consultores tienen la pericia necesaria para llegar a un diagnoacutestico correcto

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente revelaraacute toda la informacioacuten necesaria para un buen diagnostico La

informacioacuten aportada por el cliente puede ser invaacutelida debido a que el cliente

niega el problema o siacutentomas o bien los exagera

2 El consultor posee la experiencia necesaria para llegar a un diagnostico

correcto

3 El cliente aceptaraacute y creeraacute en el diagnostico aportado

4 El cliente aceptara e implementaraacute lo que el ldquodoctorrdquo recomiende

5 El cliente puede permanecer saludable despueacutes de que el consultor se va

considera beneficioso en siacute mismo el proceso de diagnoacutestico ha identificado correctamente el aacuterea enferma da la informacioacuten necesaria para el diagnoacutestico

comprende e interpreta el diagnoacutestico formulado y pone en praacutectica las soluciones planteadas

estaacute dispuesto a depender en el diagnoacutestico y en la puesta en marcha podraacute seguir con buena salud cuando el doctor se vaya

En resumen el modelo meacutedico-paciente resulta adecuado solamente cuando el clienteexperimenta siacutentomas claros sabe cuaacutel es el aacuterea enferma estaacute dispuesta a intervenir en lossistemas de la organizacioacuten a traveacutes de un consultor y estaacute dispuesto tambieacuten a depender de eacuteltanto para el diagnoacutestico como para la puesta en praacutectica Implica que el paciente acepte ldquotomar su medicinardquo para curar asiacute su padecimiento pero probablemente no aprenderaacute a cuidarse mejor ni a hacer sus propios diagnoacutesticos y curarse en el futuro Y las relaciones de poder entre los miembros de la organizacioacuten pueden cambiar en forma permanente debido al simple proceso de llamar al meacutedico

MODELO TRES DE CONSULTORIacuteA

CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

bull Es el conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y a influir sobre ellos

bull El problema es del cliente y sigue sieacutendolo a lo largo de la consultoriacutea

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente no sabe exactamente cuaacutel es su problema Sabe que ldquoalgordquo anda mal

y la ayuda que realmente necesita es para descifrar que es exactamente lo que

anda mal

2 Los clientes por lo general no conocen los tipos de ayuda disponibles que son

relevantes a su problema La ayuda que necesitan en este caso es para

determinar quieacuten o queacute puede ayudarlos mejor

3 El cliente se beneficiaria al participar en el diagnostico de su problema Ya que

de alguna manera el es parte del problema

4 El cliente se beneficiaraacute del proceso de aprendizaje sobre coacutemo resolver

problemas de manera que los problemas que surjan en el futuro podraacuten ser

manejados efectivamente por el mismo cliente

5 En uacuteltima instancia el cliente es el uacutenico que sabe cuaacutel forma de intervencioacuten

funcionaraacute en esa situacioacuten

6 El cliente es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios

problemas organizacionales

pide ayuda cuando no sabe exactamente cuaacuteles son sus problemas ni queacute clase de ayuda puede obtenerse o es pertinente

le conviene participar en e proceso de diagnoacutestico ya que a menudo es parte del problema y hay que lograr que lo advierta

tiene intenciones constructivas y extraeraacute beneficios del proceso de aprender a resolver problemas

sabe queacute forma de intervencioacuten curativa ha de dar resultado porque conoce la cultura

es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios problemas organizacionales

ROL DEL FACILITADOR1048782 Suspender sus apreciaciones subjetivas inicialmente poniendo un mecanismo de interrogacioacuten reciacuteproca-1048782 Ayudar a sus clientes a aprender a aprender1048782 Crear una situacioacuten en que los clientes continuacuteen a cargo de sus problemas el consultor pasa a ser un socio o un ayudador en el diagnoacutestico y tratamiento de los problemas

Lo que estos supuestos de la consultoriacutea de procesos implican es que quien tiene el rol

de ayudar en un proceso o relacioacuten de ayuda debe en primer lugar suspender su

prejuicios al inicio de una intervencioacuten y en segundo lugar crear un proceso de

indagacioacuten para determinar que anda mal y como se va resolver En el momento en

que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnosticas y de

intervencioacuten esta ayudando al cliente a aprender a aprender

Se puede decir que lo que sucede en el modelo experto o de doctor en el que el cliente

transfiere sus problemas al consultor quien acepta el problema y la responsabilidad de

hacer algo al respecto mientras el cliente se relaja y espera que le lleguen soluciones y

recomendaciones del consultor En esta situacioacuten el cliente queda en una muy coacutemoda

posicioacuten de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le parecen las

soluciones y recomendaciones aportadas Si esto sucede si se permite este

distanciamiento se ha perdido la guerra ya que desde el punto de vista de la consultoriacutea

de procesos es esencial crear la situacioacuten doacutende el cliente sigue siendo el duentildeo de

sus problemas siendo el consultor un auxiliar no alguien a quien se le deba

transferir la carga que le pertenece al cliente

CONCLUSIOacuteNbull Empezar siempre por la modalidad de consultoriacutea de procesos (espiacuteritu de interrogacioacuten)bull No abstenerse de brindar la propia pericia si el cliente en la realidad la necesitabull Pasar a los roles de meacutedico o experto si el diagnoacutestico lo recomienda en la medida que se sepa lo suficiente acerca de lo que estaacute ocurriendo y cuaacuteles son las aacutereas que abarca la propia pericia

DEFINICIOacuteN DE LA CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

La consultoriacutea de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededory le ensentildea a intervenir mejore la situacioacuten para alcanzar los objetivos deseados importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

EL GERENTE COMO CONSULTORiquestCuaacutendo debe un gerente ser el experto el meacutedico o el consultor de procesos Su autoridad formal hace que le sea faacutecil caer en el papel de experto o de medico especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda Pero si su objetivo es ensentildearle las habilidades necesarias para resolver problemas asegurarse de que las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondraacuten en praacutectica en forma adecuada entonces el papel de consultor es con mucho la mejor manera de empezar a ayudar

CONCLUSIOacuteN

Los tres modelos de consultoriacutea destacan la complejidad del proceso de ayuda Cada uno de ellos resulta importante en su momento si se cumplen las condiciones que lo fundamentan La mayoriacutea de los problemas con los que me he topado en las aacutereas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto o del meacutedico Generalmente yo comienzo con un proceso de consultoriacutea por tanto desempentildeo estrictamente el papel de consultor de procesos y soacutelo empleo los otros modelos si estoy seguro de que resulta adecuadoTodo lo que un consultor hace para un cliente desde el momento en que eacuteste se pone en contacto con eacutel constituye cierto tipo de intervencioacuten Por consiguiente lo mejor es comenzar con un modelo que haga hincapieacute en la intervencioacuten como un aspecto fundamental Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los distintos aspectos del diagnoacutestico sino que debo realizar eacuteste a medida que comienzo a intervenir No existe el periacuteodo de diagnoacutestico ldquoprevio a la intervencioacutenrdquo aunque la mayoriacutea de los modelos de consultoriacutea afirmen lo contrario El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompantildea a las actividades incluidas en el diagnoacutestico de una actuacioacutenEl gerente de liacutenea se enfrenta al mismo problema que el consultor La manera en que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacioacuten seraacute lo que le deacute el matiz Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de meacutedico con frecuencia el papelresulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo Es aconsejable que el gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera ayuda a los subordinados no soacutelo con el propoacutesito de alcanzar maacutes faacutecilmente los objetivos de la organizacioacuten sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a desarrollarse

Capitulo 3

iquestQueacute es ldquoprocesordquoEl concepto de proceso es baacutesico para comprender la consultoriacutea y la actividad gerencial En su sentido maacutes amplio el teacutermino se refiere a coacutemo se hacen las cosas y no a queacute cosas se hacenSi cruzo la calle eso es lo que estoy haciendo pero el proceso es la manera en que lo hago caminando corriendo esquivando autos pidiendo a alguien que me ayuda porque me siento mareado etc

Los procesos se desarrollan en todas partes Para ayudar intervenir y facilitar la resolucioacuten de los problemas humanos debemos concentrarnos en los procesos interpersonales y de comunicacioacuten Debemos aprender a observar y manejar aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la resolucioacuten de los problemas la toma de decisiones y la eficacia organizacional en general

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

comprende e interpreta el diagnoacutestico formulado y pone en praacutectica las soluciones planteadas

estaacute dispuesto a depender en el diagnoacutestico y en la puesta en marcha podraacute seguir con buena salud cuando el doctor se vaya

En resumen el modelo meacutedico-paciente resulta adecuado solamente cuando el clienteexperimenta siacutentomas claros sabe cuaacutel es el aacuterea enferma estaacute dispuesta a intervenir en lossistemas de la organizacioacuten a traveacutes de un consultor y estaacute dispuesto tambieacuten a depender de eacuteltanto para el diagnoacutestico como para la puesta en praacutectica Implica que el paciente acepte ldquotomar su medicinardquo para curar asiacute su padecimiento pero probablemente no aprenderaacute a cuidarse mejor ni a hacer sus propios diagnoacutesticos y curarse en el futuro Y las relaciones de poder entre los miembros de la organizacioacuten pueden cambiar en forma permanente debido al simple proceso de llamar al meacutedico

MODELO TRES DE CONSULTORIacuteA

CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

bull Es el conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y a influir sobre ellos

bull El problema es del cliente y sigue sieacutendolo a lo largo de la consultoriacutea

Supuestos sobre el cliente

1 El cliente no sabe exactamente cuaacutel es su problema Sabe que ldquoalgordquo anda mal

y la ayuda que realmente necesita es para descifrar que es exactamente lo que

anda mal

2 Los clientes por lo general no conocen los tipos de ayuda disponibles que son

relevantes a su problema La ayuda que necesitan en este caso es para

determinar quieacuten o queacute puede ayudarlos mejor

3 El cliente se beneficiaria al participar en el diagnostico de su problema Ya que

de alguna manera el es parte del problema

4 El cliente se beneficiaraacute del proceso de aprendizaje sobre coacutemo resolver

problemas de manera que los problemas que surjan en el futuro podraacuten ser

manejados efectivamente por el mismo cliente

5 En uacuteltima instancia el cliente es el uacutenico que sabe cuaacutel forma de intervencioacuten

funcionaraacute en esa situacioacuten

6 El cliente es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios

problemas organizacionales

pide ayuda cuando no sabe exactamente cuaacuteles son sus problemas ni queacute clase de ayuda puede obtenerse o es pertinente

le conviene participar en e proceso de diagnoacutestico ya que a menudo es parte del problema y hay que lograr que lo advierta

tiene intenciones constructivas y extraeraacute beneficios del proceso de aprender a resolver problemas

sabe queacute forma de intervencioacuten curativa ha de dar resultado porque conoce la cultura

es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios problemas organizacionales

ROL DEL FACILITADOR1048782 Suspender sus apreciaciones subjetivas inicialmente poniendo un mecanismo de interrogacioacuten reciacuteproca-1048782 Ayudar a sus clientes a aprender a aprender1048782 Crear una situacioacuten en que los clientes continuacuteen a cargo de sus problemas el consultor pasa a ser un socio o un ayudador en el diagnoacutestico y tratamiento de los problemas

Lo que estos supuestos de la consultoriacutea de procesos implican es que quien tiene el rol

de ayudar en un proceso o relacioacuten de ayuda debe en primer lugar suspender su

prejuicios al inicio de una intervencioacuten y en segundo lugar crear un proceso de

indagacioacuten para determinar que anda mal y como se va resolver En el momento en

que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnosticas y de

intervencioacuten esta ayudando al cliente a aprender a aprender

Se puede decir que lo que sucede en el modelo experto o de doctor en el que el cliente

transfiere sus problemas al consultor quien acepta el problema y la responsabilidad de

hacer algo al respecto mientras el cliente se relaja y espera que le lleguen soluciones y

recomendaciones del consultor En esta situacioacuten el cliente queda en una muy coacutemoda

posicioacuten de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le parecen las

soluciones y recomendaciones aportadas Si esto sucede si se permite este

distanciamiento se ha perdido la guerra ya que desde el punto de vista de la consultoriacutea

de procesos es esencial crear la situacioacuten doacutende el cliente sigue siendo el duentildeo de

sus problemas siendo el consultor un auxiliar no alguien a quien se le deba

transferir la carga que le pertenece al cliente

CONCLUSIOacuteNbull Empezar siempre por la modalidad de consultoriacutea de procesos (espiacuteritu de interrogacioacuten)bull No abstenerse de brindar la propia pericia si el cliente en la realidad la necesitabull Pasar a los roles de meacutedico o experto si el diagnoacutestico lo recomienda en la medida que se sepa lo suficiente acerca de lo que estaacute ocurriendo y cuaacuteles son las aacutereas que abarca la propia pericia

DEFINICIOacuteN DE LA CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

La consultoriacutea de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededory le ensentildea a intervenir mejore la situacioacuten para alcanzar los objetivos deseados importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

EL GERENTE COMO CONSULTORiquestCuaacutendo debe un gerente ser el experto el meacutedico o el consultor de procesos Su autoridad formal hace que le sea faacutecil caer en el papel de experto o de medico especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda Pero si su objetivo es ensentildearle las habilidades necesarias para resolver problemas asegurarse de que las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondraacuten en praacutectica en forma adecuada entonces el papel de consultor es con mucho la mejor manera de empezar a ayudar

CONCLUSIOacuteN

Los tres modelos de consultoriacutea destacan la complejidad del proceso de ayuda Cada uno de ellos resulta importante en su momento si se cumplen las condiciones que lo fundamentan La mayoriacutea de los problemas con los que me he topado en las aacutereas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto o del meacutedico Generalmente yo comienzo con un proceso de consultoriacutea por tanto desempentildeo estrictamente el papel de consultor de procesos y soacutelo empleo los otros modelos si estoy seguro de que resulta adecuadoTodo lo que un consultor hace para un cliente desde el momento en que eacuteste se pone en contacto con eacutel constituye cierto tipo de intervencioacuten Por consiguiente lo mejor es comenzar con un modelo que haga hincapieacute en la intervencioacuten como un aspecto fundamental Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los distintos aspectos del diagnoacutestico sino que debo realizar eacuteste a medida que comienzo a intervenir No existe el periacuteodo de diagnoacutestico ldquoprevio a la intervencioacutenrdquo aunque la mayoriacutea de los modelos de consultoriacutea afirmen lo contrario El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompantildea a las actividades incluidas en el diagnoacutestico de una actuacioacutenEl gerente de liacutenea se enfrenta al mismo problema que el consultor La manera en que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacioacuten seraacute lo que le deacute el matiz Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de meacutedico con frecuencia el papelresulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo Es aconsejable que el gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera ayuda a los subordinados no soacutelo con el propoacutesito de alcanzar maacutes faacutecilmente los objetivos de la organizacioacuten sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a desarrollarse

Capitulo 3

iquestQueacute es ldquoprocesordquoEl concepto de proceso es baacutesico para comprender la consultoriacutea y la actividad gerencial En su sentido maacutes amplio el teacutermino se refiere a coacutemo se hacen las cosas y no a queacute cosas se hacenSi cruzo la calle eso es lo que estoy haciendo pero el proceso es la manera en que lo hago caminando corriendo esquivando autos pidiendo a alguien que me ayuda porque me siento mareado etc

Los procesos se desarrollan en todas partes Para ayudar intervenir y facilitar la resolucioacuten de los problemas humanos debemos concentrarnos en los procesos interpersonales y de comunicacioacuten Debemos aprender a observar y manejar aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la resolucioacuten de los problemas la toma de decisiones y la eficacia organizacional en general

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

le conviene participar en e proceso de diagnoacutestico ya que a menudo es parte del problema y hay que lograr que lo advierta

tiene intenciones constructivas y extraeraacute beneficios del proceso de aprender a resolver problemas

sabe queacute forma de intervencioacuten curativa ha de dar resultado porque conoce la cultura

es capaz de aprender a hacer diagnoacutesticos y a resolver sus propios problemas organizacionales

ROL DEL FACILITADOR1048782 Suspender sus apreciaciones subjetivas inicialmente poniendo un mecanismo de interrogacioacuten reciacuteproca-1048782 Ayudar a sus clientes a aprender a aprender1048782 Crear una situacioacuten en que los clientes continuacuteen a cargo de sus problemas el consultor pasa a ser un socio o un ayudador en el diagnoacutestico y tratamiento de los problemas

Lo que estos supuestos de la consultoriacutea de procesos implican es que quien tiene el rol

de ayudar en un proceso o relacioacuten de ayuda debe en primer lugar suspender su

prejuicios al inicio de una intervencioacuten y en segundo lugar crear un proceso de

indagacioacuten para determinar que anda mal y como se va resolver En el momento en

que el consultor transfiere al cliente algo de sus habilidades diagnosticas y de

intervencioacuten esta ayudando al cliente a aprender a aprender

Se puede decir que lo que sucede en el modelo experto o de doctor en el que el cliente

transfiere sus problemas al consultor quien acepta el problema y la responsabilidad de

hacer algo al respecto mientras el cliente se relaja y espera que le lleguen soluciones y

recomendaciones del consultor En esta situacioacuten el cliente queda en una muy coacutemoda

posicioacuten de distanciarse de lo que el consultor aporte si es que no le parecen las

soluciones y recomendaciones aportadas Si esto sucede si se permite este

distanciamiento se ha perdido la guerra ya que desde el punto de vista de la consultoriacutea

de procesos es esencial crear la situacioacuten doacutende el cliente sigue siendo el duentildeo de

sus problemas siendo el consultor un auxiliar no alguien a quien se le deba

transferir la carga que le pertenece al cliente

CONCLUSIOacuteNbull Empezar siempre por la modalidad de consultoriacutea de procesos (espiacuteritu de interrogacioacuten)bull No abstenerse de brindar la propia pericia si el cliente en la realidad la necesitabull Pasar a los roles de meacutedico o experto si el diagnoacutestico lo recomienda en la medida que se sepa lo suficiente acerca de lo que estaacute ocurriendo y cuaacuteles son las aacutereas que abarca la propia pericia

DEFINICIOacuteN DE LA CONSULTORIacuteA DE PROCESOS

La consultoriacutea de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededory le ensentildea a intervenir mejore la situacioacuten para alcanzar los objetivos deseados importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

EL GERENTE COMO CONSULTORiquestCuaacutendo debe un gerente ser el experto el meacutedico o el consultor de procesos Su autoridad formal hace que le sea faacutecil caer en el papel de experto o de medico especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda Pero si su objetivo es ensentildearle las habilidades necesarias para resolver problemas asegurarse de que las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondraacuten en praacutectica en forma adecuada entonces el papel de consultor es con mucho la mejor manera de empezar a ayudar

CONCLUSIOacuteN

Los tres modelos de consultoriacutea destacan la complejidad del proceso de ayuda Cada uno de ellos resulta importante en su momento si se cumplen las condiciones que lo fundamentan La mayoriacutea de los problemas con los que me he topado en las aacutereas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto o del meacutedico Generalmente yo comienzo con un proceso de consultoriacutea por tanto desempentildeo estrictamente el papel de consultor de procesos y soacutelo empleo los otros modelos si estoy seguro de que resulta adecuadoTodo lo que un consultor hace para un cliente desde el momento en que eacuteste se pone en contacto con eacutel constituye cierto tipo de intervencioacuten Por consiguiente lo mejor es comenzar con un modelo que haga hincapieacute en la intervencioacuten como un aspecto fundamental Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los distintos aspectos del diagnoacutestico sino que debo realizar eacuteste a medida que comienzo a intervenir No existe el periacuteodo de diagnoacutestico ldquoprevio a la intervencioacutenrdquo aunque la mayoriacutea de los modelos de consultoriacutea afirmen lo contrario El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompantildea a las actividades incluidas en el diagnoacutestico de una actuacioacutenEl gerente de liacutenea se enfrenta al mismo problema que el consultor La manera en que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacioacuten seraacute lo que le deacute el matiz Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de meacutedico con frecuencia el papelresulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo Es aconsejable que el gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera ayuda a los subordinados no soacutelo con el propoacutesito de alcanzar maacutes faacutecilmente los objetivos de la organizacioacuten sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a desarrollarse

Capitulo 3

iquestQueacute es ldquoprocesordquoEl concepto de proceso es baacutesico para comprender la consultoriacutea y la actividad gerencial En su sentido maacutes amplio el teacutermino se refiere a coacutemo se hacen las cosas y no a queacute cosas se hacenSi cruzo la calle eso es lo que estoy haciendo pero el proceso es la manera en que lo hago caminando corriendo esquivando autos pidiendo a alguien que me ayuda porque me siento mareado etc

Los procesos se desarrollan en todas partes Para ayudar intervenir y facilitar la resolucioacuten de los problemas humanos debemos concentrarnos en los procesos interpersonales y de comunicacioacuten Debemos aprender a observar y manejar aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la resolucioacuten de los problemas la toma de decisiones y la eficacia organizacional en general

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

La consultoriacutea de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y a comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos

El consultor de procesos busca ayudar al cliente a comprender lo que sucede a su alrededory le ensentildea a intervenir mejore la situacioacuten para alcanzar los objetivos deseados importancia las acciones del cliente y su impacto sobre las otras personas

EL GERENTE COMO CONSULTORiquestCuaacutendo debe un gerente ser el experto el meacutedico o el consultor de procesos Su autoridad formal hace que le sea faacutecil caer en el papel de experto o de medico especialmente cuando es un subordinado quien le solicita ayuda Pero si su objetivo es ensentildearle las habilidades necesarias para resolver problemas asegurarse de que las soluciones adoptadas son las correctas y de que se pondraacuten en praacutectica en forma adecuada entonces el papel de consultor es con mucho la mejor manera de empezar a ayudar

CONCLUSIOacuteN

Los tres modelos de consultoriacutea destacan la complejidad del proceso de ayuda Cada uno de ellos resulta importante en su momento si se cumplen las condiciones que lo fundamentan La mayoriacutea de los problemas con los que me he topado en las aacutereas humanas de las organizaciones no son compatibles con el modelo del experto o del meacutedico Generalmente yo comienzo con un proceso de consultoriacutea por tanto desempentildeo estrictamente el papel de consultor de procesos y soacutelo empleo los otros modelos si estoy seguro de que resulta adecuadoTodo lo que un consultor hace para un cliente desde el momento en que eacuteste se pone en contacto con eacutel constituye cierto tipo de intervencioacuten Por consiguiente lo mejor es comenzar con un modelo que haga hincapieacute en la intervencioacuten como un aspecto fundamental Con esto no quiero decir que puedo permitirme ignorar los distintos aspectos del diagnoacutestico sino que debo realizar eacuteste a medida que comienzo a intervenir No existe el periacuteodo de diagnoacutestico ldquoprevio a la intervencioacutenrdquo aunque la mayoriacutea de los modelos de consultoriacutea afirmen lo contrario El consultor debe aceptar la responsabilidad que acompantildea a las actividades incluidas en el diagnoacutestico de una actuacioacutenEl gerente de liacutenea se enfrenta al mismo problema que el consultor La manera en que intervenga con sus subordinados y otros miembros de la organizacioacuten seraacute lo que le deacute el matiz Aunque algunas veces el gerente puede servir de experto o de meacutedico con frecuencia el papelresulta inadecuado para supervisar y controlar al grupo Es aconsejable que el gerente aprenda a ser un consultor de procesos para proporcionar una verdadera ayuda a los subordinados no soacutelo con el propoacutesito de alcanzar maacutes faacutecilmente los objetivos de la organizacioacuten sino para ayudar a esos subordinados a crecer y a desarrollarse

Capitulo 3

iquestQueacute es ldquoprocesordquoEl concepto de proceso es baacutesico para comprender la consultoriacutea y la actividad gerencial En su sentido maacutes amplio el teacutermino se refiere a coacutemo se hacen las cosas y no a queacute cosas se hacenSi cruzo la calle eso es lo que estoy haciendo pero el proceso es la manera en que lo hago caminando corriendo esquivando autos pidiendo a alguien que me ayuda porque me siento mareado etc

Los procesos se desarrollan en todas partes Para ayudar intervenir y facilitar la resolucioacuten de los problemas humanos debemos concentrarnos en los procesos interpersonales y de comunicacioacuten Debemos aprender a observar y manejar aquellos que constituyen una diferencia demostrable en lo que respecta a la resolucioacuten de los problemas la toma de decisiones y la eficacia organizacional en general

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

El manejo del proceso de decisioacuten en esta forma se vuelve maacutes necesario a medida que aumentan la complejidad tecnoloacutegica y el ritmo de cambio del medio ambiente El trabajo fundamental de los gerentes de liacutenea seraacute a la larga dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de decisiones

COacuteMO CONCENTRARSE EN EL PROCESOEn la tabla 31 aparece un modelo amplificado de las posibilidades Los cuadros del esquema se superponen y en realidad las diferencias no son tan claras como indican las descripciones pero necesitamos de dichos modelos para que la compleja informacioacuten con la quenos topamos en las situaciones humanas tenga sentidoEn primer lugar tenemos que distinguir entre el contenido de una situacioacuten y su proceso y estructura En segundo tenemos que definir para cada uno de los tres aspectos de una situacioacuten si nos estamos concentrando en asuntos relacionados con las tareas o en asuntos interpersonales

El contenido de las tareas (cuadro 1) El asunto maacutes evidente sobre el cual habraacute que concentrarse en la reunioacuten es la razoacuten por la cual el grupo estaacute ahiacute iquestCuaacutel es su tarea iquestCuaacuteles son los objetivos de la reunioacuten iquestPor queacute existe el grupo Todo grupo y toda organizacioacuten tienen una funcioacuten final una razoacuten para existir una misioacuten y los objetivos y tareas que se derivan de dicha funcioacuten real

El proceso de las tareas (cuadro 2) Incluso si se presta una estrecha atencioacuten al contenido de las tareas y si se dirige de manera activa el grupo puede presentar problemas de comunicacioacuten Es posible que surjan comportamientos que interfieran con la solucioacuten eficaz de las tareas por ejemplo las personas pueden malinterpretarse interrumpirse o no escucharse pueden surgir discusiones y conflictos el grupo puede no ser capaz de llegar a un acuerdo puede perderse mucho tiempo en asuntos triviales o bien pueden surgir conversaciones colaterales y molestas etc

La estructura de las tareas (cuadro 3) Si se observa a un grupo durante cierto tiempo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que cierto tipo se podraacute ver que determinados patrones se repiten que algunos no se presentan nunca Por ejemplo un grupo emplea siempre el procedimiento parlamentario mientras que otro se niega a votar sobre alguacuten problema incluso si no existe otra manera de resolverlo Un grupo tiene siempre una agenda y se apega a ella inflexiblemente mientras que otro espera a que la reunioacuten comience para elaborar la lista de asuntos

La estructura de las tareas que se desarrolla en un grupo se compone de una regularidad que pertenece especiacuteficamente a la supervivencia del grupo en el ambiente externo Todos los grupos se enfrentan por lo menos a cinco problemas de supervivencia baacutesicos1 Definir la misioacuten fundamental que justifica su existencia es decir su tarea primaria Los elementos estructurales relacionados con este aspecto generalmente son las cartas constitutivas de la compantildeiacutea las declaraciones sobre su filosofiacutea o su misioacuten los enunciados formales de la agenda y otros esfuerzos por complementar la comprensioacuten impliacutecita de los miembros sobre el papel del grupo2 Establecer metas especiacuteficas derivadas de la misioacuten Los elementos estructurales son las declaraciones escritas sobre los objetivos los procedimientos formales y sus resultados las metas y los plazos definidos puacuteblicamente

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

3 Decidir cuaacuteles medios se emplearaacuten para alcanzar los objetivos Las estructuras para alcanzar los objetivos son la organizacioacuten formal definida la funcioacuten de asignacioacuten de tareas y los procedimientos a los que se puede recurrir para solucionar problemas y tomar decisiones4 Verificar y controlar si las metas se estaacuten alcanzando o no Se establecen sistemas formales de informacioacuten y control y se formalizan procesos de planeacioacuten gerencial de elaboracioacuten de presupuestos y de revisioacuten5 Volver a encauzarse por medio de la resolucioacuten de problemas una vez que se han identificado (cuando el grupo descubre que se estaacute desviando de sus metas o que no estaacute alcanzando sus objetivos)

El contenido interpersonal (cuadro4) Hemos definido todos los cuadros relacionados conlas tareas del grupo y sus problemas de supervivencia en el medio ambiente pero por supuesto el consultor o el gerente que lo observen notaraacuten de inmediato que muchos de los hechos sobresalientes que se presentan dentro de eacutel tienen que ver con la relacioacuten de los miembros entre siacute gran parte de la cual puede tener relativamente poco que ver con la tarea en un nivel manifiesto

El proceso interpersonal(cuadro 5) En el aacuterea de las tareas resulta difiacutecil separar el proceso del contenido porque la gente manipula ambos de manera consciente o inconsciente Del mismo modo en que es posible observar a un grupo trabajando y abstraer los meacutetodos que emplea para cumplir con su trabajo tambieacuten podemos abstraer los procesos interpersonales evidentes en eacutel independientemente de la gente que participe en ellos

La estructura interpersonal (cuadro 6) Con el fin de crear una estructura (es decir procesos estables y recurrentes) el grupo necesita desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar una cultura que solucione sus problemas de supervivencia en el ambiente externo Del mismo modo cualquier grupo u organizacioacuten requiere desarrollar procesos recurrentes y estables para manejar sus asuntos internos permitir a sus miembros trabajar en conjunto y sentirse seguros como grupo Dichos procesos son necesarios para que el ambiente interno del grupo resulte seguro y previsible y para que sus integrantes puedan relajarse lo suficiente para dedicar su energiacutea emocional a trabajar en las tareas de supervivencia (Schein 1985ordf)

Para que un grupo funcione eacuteste debe desarrollar una solucioacuten estable para cada uno de los siguientes problemas

1 Coacutemo comunicarse entre siacute es decir crear un lenguaje comuacuten

2 Coacutemo definir sus propios liacutemites es decir desarrollar normas de inclusioacuten y exclusioacuten

3 Coacutemo asignar poder y autoridad es decir desarrollar criterios sobre quieacuten puede influir en quieacuten y con respecto a queacute asuntos

4 Coacutemo definir relaciones adecuadas con los compantildeeros es decir desarrollar criterios de apertura y familiaridad y niveles apropiados de cooperacioacuten y competencia 5 Coacutemo asignar el nivel y las recompensas 6 Coacutemo enfrentares a acontecimientos inexplicables no controlables y amenazadores

A medida que interactuacutea el grupo desarrolla percepciones y relaciones para enfrentarse a cada uno de los puntos anteriores y gradualmente eacutestas se convierten en ideas sobre siacute mismo y constituyen una parte importante de su cultura Una vez maacutes las premisas fundamentales no seraacuten visibles en el trabajo manifiesto del grupo pero quien observe el proceso podraacute ver sus efectos en las alianzas poliacuteticas en los patrones de comunicacioacuten en los patrones recurrentes de sentimientos expresados por los miembros entre siacute y en la diferencia y el comportamiento que se desplieguen ante los demaacutes

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

El punto inmediato sobre el que debe concentrarse la intervencioacuten son los procesos dinaacutemicos visibles porque de este modo los miembros pueden ver las mismas cosas que el observador A la larga a medida que el grupo se vuelve maacutes complejo al analizar sus propios procesos los elementos estructurales menos visibles se convierten cada vez maacutes en el punto central de la intervencioacuten

En resumen el consultor o el gerente deben prestar atencioacuten a los acontecimientos de los seis cuadros de la tabla 31 Y en seguida el aspecto clave que debe considerarse es cuaacutel de ellos tiene mayor importancia para aumentar la eficacia del grupo

LA TAREA PRIMARIA COMO BASE PARA LA INTERVENCIOacuteN

El criterio maacutes importante para decidir queacute observar y cuaacutendo intervenir es la deteccioacuten de la tarea primaria del grupo Eacutesta se define como el conjunto de objetivos que justifican la existencia del grupo la razoacuten por la cual se formoacute su misioacuten baacutesica las percepciones que lo relacionan con su ambiente externo y que en uacuteltima instancia determinaraacuten su supervivencia como tal Dicha tarea primaria no siempre resulta evidente de inmediato pero generalmente se puede deducir o bien se puede preguntar por ella Si la pregunta es prematura es probable que la respuesta no sea exacta y entonces se requeriraacuten observaciones y verificaciones posteriores

Para el consultor externo la preocupacioacuten manifiesta por lo que el cliente estaacute tratando de logra 1) indica que tiene intereacutes en ayudar 2) facilita la obtencioacuten de la informacioacuten necesaria para decidir la manera de ayudar y sobre todo 3) constituye ya una intervencioacuten criacutetica que obliga a los clientes a definir lo que estaacuten tratando de lograr Con frecuencia esto resulta provechoso pues hace que el cliente comience a pensar en metas El contrato que pueda surgir es una consecuencia no el objetivo primario

Puntos centrales de las intervenciones iquestContenido procesos o estructura de las tareas

iquestPor queacute no concentrarse en el proceso y la estructura interpersonales

En resumen1 Siempre debe preferirse como punto central de intervencioacuten el proceso y no el contenido2 Siempre debe elegirse el proceso de las tareas y no el proceso interpersonal3 Las intervenciones estructurales son en principio las maacutes poderosas pues se ocupan de procesos estables y recurrentes y no de procesos dinaacutemicos y fluidos pero tambieacuten son a las que probablemente se opone maacutes resistencia porque la estructura produce comodidad son tambieacuten las que pueden malinterpretarse con maacutes facilidad pues necesariamente son generales

Asiacute pues puede ser maacutes provechoso concentrarse en los procesos dinaacutemicos de las tareas (coacutemo establecen las metas el cliente o los grupos coacutemo recopilan la informacioacuten solucionan problemas y asignan funciones de trabajo)

CONCLUSIOacuteNLa mayoriacutea de los ejemplos que aparecen en este capiacutetulo hacen referencia al consultor o al gerente que trabaja con un grupo En la praacutectica el consultor trabajaraacute algunas veces en una relacioacuten individual con el cliente en ocasiones lo haraacute con un grupo o en ambientes organizacionales maacutes amplios y en otros casos recomendaraacute intervenciones aplicables a unidades de una organizacioacuten con las que no trabajoacute directamente Por ejemplo el consultor puede recomendar un tipo especial de reunioacuten o la realizacioacuten de una encuesta De modo que la taxonomiacutea de las intervenciones debe tomar en cuenta no soacutelo los problemas aquiacute expuestos sino los diferentes grupos de clientes La intervencioacuten que resultaraacute maacutes adecuada depende tambieacuten de la etapa del proyecto de consultoriacutea El tipo de cosas que el consultor puede y debe hacer cuando comienza a establecer una relacioacuten con el cliente de contacto puede diferir sustancialmente de lo que puede hacer despueacutes de haber trabajado con diferentes grupos dentro de la organizacioacuten despueacutes de

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas

comprender algo de la cultura y luego de tener muacuteltiples clientes en el sistema Al familiarizarse maacutes con aquellos para lo cual los diferentes clientes estaacuten preparados el consultor puede empezar a dirigirse hacia otros cuadros no del proceso de las tareas si los asuntos interpersonales o de contenido estaacuten interfiriendo con una solucioacuten eficaz de los problemas