Capitolul 2

Managementul Resurselor Umane şi Calitatea Totală

Creşterea concurenţei asociată cu orientarea spre satisfacerea cerinţelor clienţilor obligă organizaţiile moderne să adopte şi să dezvolte strategii inovative. Pârghiile tradiţionale prin care se asigura succesul competiţional – tehnologia produselor şi proceselor, pieţele protejate şi reglementate, accesul facil la resursele financiare – au pierdut în prezent rolul determinant în asigurarea avantajului competiţional. Sub intensa presiune a concurenţei şi a procesului de globalizare, organizaţiile au descoperit forţa pe care o are interdependenţa între calitate şi profitabilitate, adoptând conceptele Managementului Calităţii Totale (TQM). 2.1. Definirea conceptului de Calitate.

“Calitate” este un cuvânt familiar tuturor; cu toate acestea el este folosit într-o multitudine de situaţii având înţelesuri diverse. Dacă nu ne referim la domeniul tehnic şi abordăm termenul din perspectivă calitativă, el are sens comparativ sau reprezintă un grad al excelenţei (performanţei) – calitate de vârf, calitate înaltă, calitate performantă, calitate în comunicare etc.) Din perspectivă cantitativă, de exemplu, în procesele de producţie, calitatea se poate defini ca fiind neconformitatea pieselor la 100 de bucăţi (definirea unui anumit grad de defecte). Cel mai simplu şi folosit mod de definire a calităţii este referirea la valoarea adăugată pentru un produs/serviciu. Astfel, calitatea se defineşte ca fiind atributele unui produs şi/sau serviciu care, percepute de clienţi, fac produsul/serviciu atractiv oferind satisfacţie cumpărătorilor. Pionierii domeniului TQM – Deming, Crosby, Juran şi Garvin – au identificat opt dimensiuni ale calităţii:

Performanţa. Caracteristica fundamentală ce asigură funcţionarea unui produs. (claritatea imaginii unui televizor)

Trăsături. Caracteristici complementare caracteristicilor de bază ce asigură funcţionarea produsului. (geamuri rezistente la un autoturism)

Fiabilitatea. Probabilitatea de a funcţiona o anumită perioadă de timp fără să se defecteze.

Conformitatea. Gradul în care caracteristicile şi funcţiile proiectate pentru un produs/serviciu respectă în funcţionare standardele prestabilite.

Durabilitatea. O măsură a ciclului de viaţă a produsului. Reparabilitatea. Durata şi uşurinţa cu care se poate repara produsul. Estetica. Felul în care un produs arată, se percepe, miroase sau ce gust are. Calitatea percepută. Modul în care este perceput de clienţi.

Satisfacerea aşteptărilor clienţilor, înţelegerea şi anticiparea nevoilor acestora sunt

cruciale pentru TQM şi se rezolvă prin realizarea unui proces managerial eficace şi eficient care să asigure satisfacţie totală clienţilor ce vor reveni pentru a cumpăra produsele şi serviciile oferite.

23

2.1. Importanţa Calităţii. Un număr tot mai mare de manageri consideră că dacă se asigură o calitate bună a

produselor/serviciilor, toate celelalte probleme se rezolvă. Calitatea este considerată ca având o importanţă majoră deoarece: Calitatea este atotcuprinzătoare. Calitatea, din punctual de vedere al TQM reprezintă un concept foarte larg, cuprinzând nu numai îmbunătăţirea proceselor, produselor şi service-ului, dar şi îmbunătăţirea controlului costurilor, productivităţii, a implicării şi dezvoltării lucrătorilor. În plus, TQM permite proiectarea unor strategii care asigură minimalizării riscului având avantajul că este în totalitate concentrată spre satisfacerea nevoilor clienţilor. În zilele noastre, dacă o organizaţie este performantă în inovare, tehnologie, marketing, politici financiare şi de preţ, dar nivelul calităţii produsului sau serviciului nu “întâlneşte” aşteptările clienţilor, ea pierde în mod sigur poziţia pe piaţă. Calitatea influenţează creşterea productivităţii. În ciuda părerilor şi argumentelor exprimate de unii manageri că productivitatea, costul şi îmbunătăţirea calităţii ar fi obiective alternative, există o mulţime de dovezi că orice îmbunătăţire a calităţii conduce la creşterea productivităţii, scăderea costurilor producând implicit o satisfacţie mai mare clienţilor şi astfel o creştere a profitabilităţii. Calitatea conduce la o performanţă mai mare pe piaţă. Conform unor cercetări relativ empirice, s-a ajuns la concluzia că firmele cu o cotă ridicată pe piaţă au şi un nivel al calităţii ridicat. Calitatea înseamnă îmbunătăţirea performanţei afacerii. Organizaţiile care aplică programe de îmbunătăţire a calităţii obţin rezultate financiare mai bune concretizate în creşterea ratei profitului, productivităţii, lichidităţilor, obţinând un câştig peste medie în domeniul de operare. Costul non-calităţii este ridicat. S-a constatat că nerealizarea unui anumit nivel de calitate din primul moment al comercializării, poate conduce la pierderi ale veniturilor din vânzări între 5 şi 25%. Clientul este “regele”. Clienţii zilelor noastre sunt mult mai riguroşi în exprimarea aşteptărilor legate de produse/servicii sub aspectul conformităţii caracteristicilor, siguranţei, uşurinţei de utilizare, facilităţilor de service etc. În condiţiile creşterii concurenţei, intrarea pe piaţă este asigurată de calitate superioară şi costuri scăzute. Astfel, procesul de îmbunătăţire a calităţii devine continuu şi intră în responsabilitatea fiecărui angajat al organizaţiei. 2.2. Definirea Managementului Calităţii Totale (TQM).

Managementul Calităţii Totale reprezintă un efort pe scară largă, sistematic şi coordonat pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor unei organizaţii cu scopul satisfacerii nevoilor şi aşteptărilor clienţilor. Aceasta înseamnă că o firmă ce derulează un program ţintind creşterea calităţii îşi schimbă modul de operare orientându-l spre clienţi, implicând angajaţii în procesul de decizie pentru a asigura succesul implementării programului. Filosofia TQM presupune un proces de îmbunătăţire continuu. Acest lucru se poate descrie pe scurt prin prezentarea principiilor ce stau la baza TQM: Orientarea spre clienţii sau utilizatorii produselor/serviciilor asigurând satisfacerea consistentă a nevoilor şi aşteptărilor acestora.

24

Leadership activ la nivelul managerilor de vârf pentru a considera Calitatea ca o valoare fundamentală ce trebuie încorporată în filosofia managerială a firmei. Conceptualizarea calităţii la nivelul firmei. Integrarea conceptelor şi tehnicilor moderne de control la nivelul întregului sistem al organizaţiei. O cultură a calităţii implementată şi susţinută de manageri va conduce la implicarea activă a tuturor angajaţilor la procesul de îmbunătăţire a calităţii O concentrare spre responsabilizarea angajaţilor, lucru în echipă şi instruire la toate nivelele ierarhice ale organizaţiei pentru a creşte capacitatea angajării lucrătorilor pentru creşterea calităţii. O abordare după principiul rezolvării problemelor ce se bazează pe adunarea şi evaluarea permanentă a informaţiilor, datelor şi acţiunilor într-o manieră sistematică. Recunoaşterea furnizorilor ca fiind parteneri la efortul de îmbunătăţire a calităţii.

În mod tradiţional organizaţiile consideră că inovarea se referă numai la tehnologii. Conceptul, însă, a căpătat o arie mult mai largă referindu-se la modul în care organizaţiile îşi desfăşoară activitatea. Au apărut o serie de inovaţii deosebite în modul în care firmele concurează pe piaţă. Pentru a face faţă concurenţei la nivel global multe organizaţii au eliminat posturi de manageri inutile, responsabilizând lucrătorii din prima linie faţă de clienţi şi astfel “forţându-i” să îmbunătăţească continuu calitatea produselor/serviciilor pe care le realizează. În prezent, singura cale de a supravieţui şi a fi competitiv este introducerea conceptelor TQM. 2.3. Rolul resurselor umane şi a managementului acestora în TQM.

Adoptarea filosofiei TQM necesită o schimbare dramatică în cultura organizaţiilor: o schimbare fundamentală a modului în care indivizii şi grupurile de lucru abordează munca şi rolurile lor – de la o atmosferă de teamă şi neâncredere la una deschisă, caracterizată prin încredere în care creativitatea se dezvoltă. Apare necesitatea de trecere de la munca individuală la cea în echipă, de la izolarea departamentelor la spargerea barierelor dintre acestea, de la un stil de management autocratic (directive) la unul permisiv de echipă, de la putere concentrată la nivelul de vârf al organizaţiei la o putere împărţită cu lucrătorii, de la concentrarea spre rezultate la îmbunătăţirea continuă a proceselor ce conduc la rezultate şi, în sfârşit, de la procesul de luare a deciziilor pe bază de intuiţie la fundamentarea deciziilor pe bază de studii analitice şi abordarea managementului pe bază de fapte. Această transformare culturală are implicaţii semnificative asupra managementului resurselor umane (MRU) după cum rezultă din tabelul următor.

IMPACTUL ASUPRA SISTEMULUI MRU DATORAT TRECERII DE LA PRACTICILE TRADIŢIONALE LA TQM

Dimensiunea Model tradiţional Model TQM Cultura organizaţională

Individualism Diferenţiere Conducere autocratică Profit Productivitate

Eforturi colectiv Activitate interfunţională Conducere permisivă Satisfacere clienţilor Calitate

25

Procese legate de resursele umane

Model tradiţional Model TQM

Comunicarea De sus în jos De sus în jos, lateral şi multidirecţional

Cuvântul şi implicarea

Cum doreşte angajatorul Sisteme de sugestii

Funcţie de proces Cercurile calităţii Analiză de atitudini

Proiectarea postului Eficienţă Productivitate Proceduri standardizate Control strict în timp şi spaţiu. Descrieri specifice de post

Calitate Adaptare la client Inovare Control pe scară mare. Echipe de lucru autonome Delegare de autoritate

Instruire Pentru abilităţi legate de post La nivel funcţional, tehnic

Pentru arie mare de abilităţi Interfuncţională Diagnoză, rezolvare de probleme Productivitate şi calitate

Performanţă Ţinte individuale Ţinte de echipă Măsurare şi evaluare Pe bază de supraveghere.

Evidenţierea performanţelor financiare

Pe baza reacţiilor clienţilor şi supraveghere. Evidenţierea calitate şi service.

Recompensa Competiţie pentru creşteri pe bază de merit la nivel individual

Recompensă la nivel de grup/echipă Recompense financiare, recunoaştere nonmonetară.

Sănătate şi siguranţă Tratarea problemelor Prevenirea problemelor Programe de securitate a muncii Asistarea angajaţilor

Selecţia/promovarea, dezvoltarea carierei

Selecţie făcută de manageri Abilităţi stricte pentru post Promovare pe rezultate individuale Dezvoltare liniară a carierei

Selecţie de către directori Abilităţi de rezolvare a problemelor Promovare în urma susţinerii de către grup. Dezvoltare orizontală a carierei

Sursa: R. Blackburn & B. Rosen. Total quality and human resources management: Lessons learned from Baldridge Award-winning companies, Academy of Management Executive, 1993.

2.4. Rolul Departamentului de Resurse Umane în TQM

Departamentul de resurse umane are un rol complex în procesul de îmbunătăţire a calităţii, acesta având ca sarcini:

− Asistă formularea direcţiilor şi nevoilor strategice ale organizaţiei. − Identifică filosofia sau cultura resurselor umane în conformitate cu nevoile activităţilor

organizaţiei.

26

− Dezvoltă şi implementează politicile şi activităţile specifice culturii organizaţionale. − Crează premizele ca procesul de îmbunătăţire a calităţii să fie coerent şi legat de

activităţile resurselor umane.

Departamentul de resurse umane poate juca un rol semnificativ în procesul de schimbare prin stabilirea unui program specific destinat acestuia. Un astfel de program poate conţine:

− Stabilirea unui Consiliu responsabil de problemele resurselor umane şi a unui Comitet executiv operaţional.

− Formularea şi implementarea unor iniţiative pentru implicarea tuturor angajaţilor în procesul de schimbare.

− Dezvoltarea unui program de instruire în managementul modern al organizaţiilor, destinat angajaţilor cu responsabilităţi manageriale.

În cadrul Departamentului de resurse umane pot exista compartimente cu roluri şi responsabilităţi diferite. De obicei, scopul urmărit în cadrul departamentului organizat la nivelul unei organizaţii, este clarificarea relaţiilor dintre diferite nivele ierarhice ale organizaţiei, dintre nivelul de decizie şi cel operaţional. Abordând într-o manieră proactivă rolul departamentului se pot identifica următoarele responsabilităţi:

− Asistă managerii de “vârf” în procesul de formulare a schimbării. − Se transformă conform schimbărilor necesare devenind un model pentru alte

departamente. − Dezvoltă direcţiile specifice de acţiune în domeniul managementului resurselor umane. − Proiectează/schimbă structura organizatorică. − Are rolul de filtru pentru selecţia şi dezvoltarea resurselor umane. − Proiectează programe de instruire şi îşi asumă rolul de instructor pentru angajaţi. − Efectuează analize diagnostic şi comparative între rezultatele şi obiectivele prestabilite,

identificând relaţiile între cauze şi efecte. − Dezvoltă capacitatea Sistemului Informaţional al Resurselor Umane. − Are competenţe în domeniul auditului.

STUDIU DE CAZ: CUM ÎL AJUTĂM PE FLORIN? Florin este angajat pe postul de Director în cadrul unei firme. El are de gând să facă

ceva pentru a promova pe postul de Director general în următorii 5 ani. El consideră că poate atinge acest obiectiv dacă va rămâne în continuare să lucreze pe postul de director al departamentului de resurse umane al firmei şi va reuşi să obţină rezultate superioare standardelor prestabilite pentru postul său. Într-un moment de gândire, Florin face câteva adnotări pe hârtia din faţa sa: la mijloc desenează un dreptunghi reprezentând firma, la stânga dreptunghiului notează furnizorii firmei iar la dreapta sunt listaţi clienţii acesteia. Privind această schemă, Florin analizează activităţile departamentului de resurse umane pe care le cunoaşte foarte bine şi se gândeşte cum ar putea să contribuie la creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite de firmă. Putem să-l ajutăm pe Florin să identifice schimbările necesare în domeniul managementului resurselor umane pentru pentru a-şi atinge dezideratul?

Întrebare: Ce sfaturi puteţi să îi daţi lui Florin? – Argumentaţi.

27