cap 6 motivarea.pdf

8/20/2019 cap 6 motivarea.pdf

1/27

Capitolul 6

Teorii manageriale referitoare la motivare si performanţă

6.1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orient ă rii si

mentinerii unor activit ă ti fizice si psihologice. El este un concept larg, ce cuprinde o serie demecanisme interne cum ar fi:

− preferinţa pentru o activitate faţă de alta;− entiziasmulşi vigoarea reacţiilor unei persoane;− persistenţa unor modele (tipare) organizate pentru îndeplinirea unor obiective

relevante.Cuvântul motivare vine din limba latină “movere” - a mişca. Nici un manager nu “a văzut“ vreodată motivarea, la fel cum nu se pot “vedea”gândirea, perceptia, sau învătarea.Tot ceea ce poate observa managerul sunt schimbările în comportament.Pentru a explica sau justifica schimbările observate, managerii trebuie să identifice

interferenţele între diverse procese psihologice, care sunt formalizate în conceptul demotivare.

Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca “toate acele condi ţ ii internece reprezint ă nevoi, direc ţ ii, dorin ţ e, motiva ţ ii. Motivarea este o stare intern ă care presupuneactivitate sau mi şcare ”

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un senslarg activitatea de management, în relaţiile cu angajaţii, un manager trebuie să observecomportări şi să perceapă multiplele sensuri ale motivării.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că eleste motivat:

♥ are o prezentă regulată la slujbă;♥ face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;♥ se preocupă continuu de îmbunătătirea performantelor sale;♥ îsi directionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esentă, managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenţa şi orientareacătre îndeplinirea sarcinilor a angajatilor si să intervină dacă un angajat nu este suficient demotivat.

Orice comportament are la bază o motivatie. Oamenii au de fiecare dată motive pentrutot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman estedirectionat spre îndeplinirea anumitor sarcini si obiective. Comportamentele îndreptate spreîndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie reprezintă o dorintă fiziologică, psihologică, sau sociologică ce poate fi satisf ăcută prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorintă, sau un motiv îndeplinit conduce la un anumit grad de motivare(fig.6.1).

97


2/27

.O nevoie, o dorintă, sau un motiv neîndeplinit produce tensiune (fizică, psihică, sausociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel decomportament (în general de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi si, implicit,reducerea tensiunii.

Stare interioară NevoiDorinteMotive

Comportament sauacţiune în direcţiasatisfacerii stării

interioare

Scop(obiectiv)

Modificarea stării interioare

Fig.6.1. Modelul unui proces motivational

Trebuie notat faptul că această activitate este îndreptată spre un scop. Atingereascopului reprezintă satisfacerea nevoii.

De exemplu, o persoană însetată are nevoie de apă; este condusă de starea de sete sieste motivată de o dorintă de apă necesar ă pentru a-i satisface această nevoie. În functie de câtde bine este atins scopul, starea interioar ă se modifică asa cum se prezintă în bucla de reactii.

Asadar, motivarea începe prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne si seîncheie cu o miscare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unuicomportament, îndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces.

Se poate privi motivarea si ca un lant de reactie mai complex care începe cu o anumită nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni cauzate de

dorintele neîmplinite, care conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor si, în final, lasatisfacerea nevoilor (fig.6.2).

Nevoi Ce conduc la Dorinte Ce cauzeazã Tensiuni

Ce conduc la Actiuni Ce se finalizeazã în Satisfactii

Fig.6.2. Lantul nevoie/dorintã, satisfactie

6.1.1. Modelul MASLOW

98


3/27

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre celemai cunoscute este modelulMaslow, model ce contine o semnificativă ierarhizare a nevoilor(fig.6.3.)

Nevoi actualizate denoi înşine. (Dorinţa de a nevalorifica potenţialul)

Nevoi de stimã. (Conştiinţaimportantei noastre)

Nevoi de apartenentã(Dorinta de prietenie si fericire)

Nevoi de sigurantã (securitate)(Dorinta de securitate fatã devicisitudinile rezente si viitoare

Nevoi fiziologice(Hranã, îmbrãcãminte, adãpost)

Fig.6.3. Ierarhizarea nevoilor (dupã Maslow)

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus,importanta fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în graficul prezentat.Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a

simplifica în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.De exemplu, liniile clare care separ ă etajele ce delimitează nevoile ar presupune o

delimitare strictă, ba chiar am fi tentati să credem că nevoile de pe etajele inferioare trebuiecomplet satisf ăcute înainte de a aborda etajele superioare.

Maslow însusi notează în lucr ările lui că “cei mai multi membri ai societătii sunt partial satisf ăcuti în toate nevoile de bază si partial nesatisf ăcuti în nevoile superioare, aceastaîntâmplându-se în acelasi timp”. Fig.4 lămureste această problemă, accentuând ideea că, pentru a întelege motivatia unei persoane de a obtine înalta performantă, este nevoie de oraportare graduală la toate aceste tipuri de nevoi.

În acest caz, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisf ăcute.O parte substantială din nevoile de sigurantă este nesatisf ăcută, iar nevoile situate pe

etajele superioare sunt în cea mai mare parte nesatisf ăcute.Esential este, însă, ca managerul să recunoască simultan toate nevoile angajatului si să

actioneze în consecintă pentru modificarea comportamentului său.

99


4/27

6.1.2. Modelul HERZBERG

Nevoi actualizate despre noi însineNevoi de stimã

Nevoi de apartenentã

Nevoi de sigurantã

Nevoi fiziologice

Nevoi nesatisfãcuteNevoi satisfãcute

Fig. 6.4. Ierarhia nevoilor dinamice

Frederick Herzberg a dezvoltat o teorie a motivării bazată pe un studiu al satisfaceriinevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii - pe un eşantion de 200 de ingineri.Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestui studiu, a fostteoriabifactorială a motivării.

Herzberg a interogat subiectii studiului său asupra momentelor în care s-au simtitdeosebit de bine, ori deosebit de prost, în legătur ă cu posturile care le detineau. Fiecaresubiect a fost solicitat să descrie conditiile care au stat la baza acestor sentimente. În modsemnificativ, subiectii au identificat diferite conditii de muncă pentru fiecare dintre acestesentimente.

De exemplu, dacă recunoasterea muncii depuse de angajat a condus la sentimente pozitive, lipsa acestei recunoasteri a fost rareori indicată ca o cauză a sentimentelor negative.

Bazându-se pe această cercetare, Herzberg a ajuns la următoarele concluzii:⇒ Dacă angajatii sunt nemultumiti de lipsa anumitor conditii de muncă, existenta acestora

conduce în mod automat la o motivare puternică. El a numit aceste conditii “factori dementenantă” întrucât ei sunt necesari pentru a mentine un nivel minim de satisfacere anevoii. El a observat, de asemenea, că acesti factori au fost perceputi de manageri cafactori ce îi pot motiva pe subordonati, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienti atuncicând nu există. Astfel, au fost identificati zece factori de mentenantă:

a) politica si administrarea companiei; b) supervizarea tehnică;c) relatiile interpersonale cu supervizorul;d) relatiile interpersonale cu superiorii;e) relatiile interpersonale cu subordonatii;

100


5/27

f) salariul;g) securitatea postului;h) viata personală;i) conditiile de muncă; j) statutul în societate.

⇒ Alti factori care au fost numiti “motivanti“ conduc, atunci când sunt prezenti, la niveleînalte de motivare si satisfactie profesională. Totusi absenta acestor factori nu conduce înmod automat la insatisfactie deosebită.

Herzberg a identificat sase astfel de factori motivationali:a) realizările; b) recunoasterea muncii;c) promovările;d) munca în sine;e) posibilitatea cresterii (împlinirii) personale;f) responsabilitatea.

După cercetarea lui Herzberg, managerii plasează satisfactia în muncă la poli opusi(fig.6.6.).Conceptia traditionalã

Satisfactia Insatisfactia

Conceptia bifactorialã a lui Herzberg

Satisfactia Factori motivanti Insatisfactia

Satisfactia Factori de mentenanţă Insatisfactia

Fig.6.6. Concepte diferite privind satisfacţia-insatisfacţia

Teoria motivării a lui Herzberg a generat numeroase controverse. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei folosite (utilizarea interviului structurat pentru a colectainformatii). Acest lucru a fost pus în evidentă de alti cercetători care au folosit alte metode,neajungând la concluziile sale.

Există, de asemenea, opinia că cele două seturi de factori identificati de Herzberg nusunt idependente. Unii indivizi sunt motivati de salarii, în timp ce alti indivizi nu sunt absolutde loc motivati de factorii de promovare. De fapt, există oameni care se str ăduiesc să evite

101


6/27

avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe angajate sustin că relatiileinterpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică adusă acestei teorii a motivării se bazează pe esantionul folosit. Poate figeneralizată o asemenea teorie si la nivelul angajatilor mai putin pregătiti decât inginerii?

În ciuda tuturor acestor critici, teoria motivării a lui Herzberg a stimulat discutii

importante precum si cercetarea ulterioar ă a fenomenului motivării.Există totusi multe similitudini între cele două modele prezentate: a lui Maslow,respectiv Herzberg (fig.6.6.) .

Actualizare proprie

-realizãri-recunoastere-promovare

Stimã

Recunoasteresocialã

Factori de mentenantã:-relatii interpersonale

Siguranţă -politica companiei-siguranţa postului-condiţii de muncã - salariu

Nevoi fiziologice -politicã - viaţã personalã

Fig. 6.6. Comparaţie între modelele lui Maslow si Herzberg

-munca în sine-potential de crestere-responsabilitate

Factori motivaţionali:

Ierarhia nevoilor (Maslow) Modelul bifactorial(Herzberg)

Se observă corespondenţa între nivelele ierarhice identificate de Maslow si cele două categorii de factori propusi de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face înaceastă privintă si faptul că delimitarea f ăcută de Herzberg este mai putin precisă (intuitivă)decât cea a lui Maslow.

Multe dintre cercetările menite a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au blocat atuncicând au încercat să identifice “ad literam” în practică nivelele propuse de Maslow. Aceasta arezultat si din părerea generală că oamenii pot distinge între nivelele inferioare si celesuperioare cu o acuratete ce nu se pune la îndoială.

6.1.3. Modelul ALDERFER – ERG

102


7/27

O teorie foarte cunoscută asupra nevoilor care porneste de la o altă clasificare poartă numelede “teoria existentei, înrudirii si cresterii” (EXISTENCE, RELATEDNESS ANDBROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltată de Clayton Alderfer.

Această teorie propune trei niveluri de nevoi ce pot fi prezentate comparativ cunivelurile Maslow (fig. 6.6.).

Nevoi de creştereNevoi de actualizare proprie

Nevoi externe de stimã

Nevoi de înrudireNevoi interne de stimã

Nevoi de apartenetã

Nevoi de existentãNevoi de sigurantã

Nevoi fiziologice

Alderfer

Maslow

Maslow

Maslow

Fig. 6.6. Comparaţie între ierarhia lui Alderfer si Maslow

Ca şi Maslow, Alderferşi-a fundamentat teoria ERG pe trei aspecte importante:1. Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinta va fi mai mare. Dacă o persoană

nu are un adă post corespunzător (nevoia de existentă), cu atât va dori mai mult să aibă o casă.

2. Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare (înrudiri si cresteri) va fi cu atăt maimare cu cât nevoile inferioare (de existentă) vor fi mai bine satisf ăcute. La fel ca laMaslow, nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slabă în perioadacând omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

3. Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite cu cât nevoile superioare sunt mai putin satisf ăcute.

Cel de-al treilea aspect scoate în evidentă diferenta esentială între ierarhia nevoilor siteoria ERG.

103


8/27

În prima, individul trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la niveleleinferioare spre cele superioare.

Teoria ERG recunoaste explicit că nevoile nu trebuie să fie întotdeauna satisf ăcute progresiv, iar dacă apare frustrarea sau insatisfactia, nevoile inferioare vor că păta oimportantă din ce în ce mai mare.

Teoriei ERG i-a fost acordată o atentie specială din partea cercetătorilor în domeniulmanagementului si a costituit una dintre cele mai promitătoare teorii de motivare propuse înultimii ani.

Relativa simplitate a acestei teorii, comparată cu formularea lui Maslow, face ca ea să poată fi mult mai usor analizată si studiată în circumstante practice. Totusi ultimele studiidemonstrează că aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizatie r ămâne sub semnulîntrebării.

Performanta - scop în sine sau efect al motivării?

Din punct de vedere teoretic, motivarea si performanta sunt două concepte distincte.

Managerii sunt primii interesati ca angajatii lor să atingă obiective profesionale cât maisemnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate si costuri scăzute. Îndeplinireacu succes a acestor obiective generale este rezultatul actiunii unei serii de factori între care se pot enumera: efortul depus, timpul si angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, unfactor ce depinde de abilitătile intrinseci ale angajatilor, la fel cum trebuie tinut cont de tipulde suport si de coordonare pe care îl ofer ă managerul. Pentru manager este important să observe că unii dintre acesti factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factoriinterni, de fapt o parte ce tine de caracteristicile si temperamentul angajatilor. La fel, altifactori pot fi de provenientă externă.

Întrucât atât factorii interni cât si externi interactionează în îndeplinirea scopului pentru manager, este important să nu tragă imediat concluzii incorecte, sau incomplete

privind motivarea.De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performantei si, înconsecintă, să reactioneze printr-o crestere procentuală a recompensei financiare pe unitateade produs. În fapt, reactia managerială este o încercare de a creste motivarea angajatului si a-iar ăta că poate să-l sprijine în îmbunătătirea performantelor. În mod obisnuit însă, scăderea performantei poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el si se simte mai supravegheat decâtde obicei.

Greselile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi problememotivationale, se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă.

Există si factori care interactionează cu motivarea, ce ar trebui să conducă la

îndeplinirea unor obiective de performantă. Abilitatea angajatului, activitătile exterioaremuncii, resursele disponibile, conditiile de muncă, stilul managerial - reprezintă factoriimportanti ce trebuie luati în consideratie atunci când se încearcă identificarea sidiagnosticarea unei probleme de motivare.

6.1.4. Modelul Mc CLELLAND

104


9/27

David McClelland, un manager de formatie psihologică, a studiat conditiile în care oameniiîsi crează motive de a actiona si impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de“realizare” este folosit atât în întelesul de nevoie, cât si în întelesul de motiv. McClelland sicolegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi si apoi relatiile dintre acesteintensităti în cadrul unor societăti diferite, conditiile care au determinat aceste nevoi, precum

si rezultatele lor la nivel organizational. El obisnuia să spună: “dacă vrei să afli ce are un omîn minte, nu-l întreba, pentru că, de cele mai multe ori, nu poate să-ti spună. Studiază-ifantezia si visurile. Dacă vei face acest lucru, într-o perioadă determinată vei descoperi temelefixe către care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicareaactiunilor sale”. Între altele, el se refer ă si la nevoia de putere a omului, cu referintă directă ladorinta de a avea importantă, influentă si control asupra altora.

McClelland propune chiar două “fatete” ale puterii: una pozitivă si una negativă. Cea pozitivă accentuează dorinta de a ajuta altora să-si îndeplinească scopul.

Cea negativă este orientată în special în obtinerea unor avantaje personale, fiinddestinată să coonducă la dominatia asupra altora.

Majoritatea cercetărilor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupaufunctii manageriale, desi McClelland,Poter si Lawler au lucrat alături de colective puternicede experti si manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului că factoriimotivationali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nuau prezentat niciodată clar de ce problema motivării este atât de complicată atunci când ea serefer ă la diferiti indivizi si la diverse situatii.

Unul dintre cei mai mari experti americani în domeniul motivării si compensăriifactorilor executivi într-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elementemotivatoare în cazul persoanelor cu functii executive.Acestea sunt:

1) competitia care apare în cadrul muncii;

2) statutul la locul de muncă;3) “graba” de a obtine functii de conducere;4) “savoarea” competitiei;5) frica;6) banii.

Asa cum se observă, aceste elemente motivatoare, desi aparent simple si practice, nudifer ă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele plasează totusi banii într-o pozitie mai defavorizantă decât rezultatele din alte teorii.

Tehnici speciale manageriale de motivare

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivationale, întrebarea care se pune estelegată de importanta efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este - asa cum s-avăzut - atăt de complexă si individualizată încât nu există practic un r ăspuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivationale majore.

Cele trei tehnici de bază se refer ă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea pozitivă; c) participarea.

105


10/27

a. Banii. După Patton, nimeni nu poate neglija banii ca fiind unul dintre cele maiimportante elemente motivatoare. Fie ei lichizi, pachete de actiuni sau de părti sociale, politede asigurare, sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor - după acelasi autor - nu poate fi decâtunul singur. De cele mai multe ori, “banii înseamnă mai mult decât bani” prin faptul că eireprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economistii si majoritatea managerilor au tendinta de a plasa banii în parteasuperioar ă a ierarhiei motivationale, în timp ce specialistii “comportamentisti” prefer ă nivelulinferior al acestei scale. Nici una din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă. Dacă baniisunt considerati ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să tină cont demai multe lucruri.

În primul rând banii - ca bani - sunt mai importanti pentru oamenii tineri, care îsiclădesc o familie, decât pentru cei mai în vârstă pentru care banii nu mai reprezintă un scop însine, nefiind nevoiti să-si satisfacă nevoi atât de presante. Ei reprezintă un mijloc importantde a atinge minimul dintr-un standard de viată decent, desi dimensiunile acestui minim pot fidiscutabile.

De exemplu, un individ, care o dată a fost satisf ăcut de o casă mică si o masină ieftină,

poate face un următor pas direct către o casă uriasă si un automobil foarte luxos. Cu toateacestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă unscop în sine, de maximă importantă, în timp ce pentru altii acest lucru nu se întâmplă.

În al doilea rând este foarte adevărat, asa cum arată Gellerman, că majoritateaafacerilor si activitătilor anteprenoriale folosesc banii doar ca mijloc de păstrare în viată aunei organizatii si nu ca un element motivational. Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile si recompensele financiare competitive pentru a atrage si a păstra oamenii.

Al treilea factor este cel care consider ă banii ca un element motivator de a păstra încadrul companiei salariile diferitilor manageri la un nivel echitabil. Cu alte cuvinte, trebuieavut în vedere că oamenii care se situează pe nivele comparabile să primească aceeasi, sauaproape aceeasi recompensare financiar ă. Acest al treilea factor se aseamănă întrucâtva cu

teoria mentenantei a lui Herzberg, nefiind practic o sursă în sine de motivare.Această teorie “a echitătii” aduce în discutie un al patrulea factor. Dacă banii suntconsiderati ca un element motivator efectiv, oamenii situati pe pozitii diferite, chiar pe unnivel similar, trebuie să primească salarii si alte recompense care să reflecte performantele lorindividuale. Cu atât mai mult apare ca adevărată părerea lui Gellerman că banii pot motivanumai atunci când perspectiva financiar ă este mai bun ă decât venitul normal al unei

persoane . De regulă obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească. De ce? Pentrucă, în acest moment, individul este “deviat” din încercările sale de a se gândi la altă slujbă,amânând decizii de acestă natur ă. Pentru a conduce la performantă, banii trebuie să fie într-ocalitate apreciabilă, ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b. Întărirea pozitivă . O interesantă aplicatie în teoria motivării o constituie tehnicade succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard,B.F.Skinner. Denumită atât“întărire pozitivă” cât si “modificare de comportament”, această conceptie porneste de lafaptul că indivizii pot fi motivati de conditii deosebite de muncă (în privinta mediului -ergonomie), sau de cei care le laudă performantele, cazul contrar conducând în modirevocabil la rezultate negative.

Skinner si adeptii săi merg însă mult mai departe decât a lăuda performanta devaloare. Ei analizează de fapt situatia muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să

106


11/27

muncească - într-un fel sau altul - si, dacă sunt nemultumiti, să elimine “conurile de umbr ă” siobstructiile din fata performantei. Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei seînchide perfect în lantul motivational, performanta fiind apreciată si bine plătită. Chiar atuncicând performanta nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gasite căi pentru a-i ajuta pe oameni sia-i lăuda pentru aspectele pozitive ale muncii lor. De interes aparte este motivarea oamenilor

prin informarea lor promptă si completă despre problemele companiei, în special acelea încare sunt ei implicati.Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi si eficientă si multi

cercetători comportamentisti si manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acesteaexistă un număr suficient de companii de primă mărime care au obtinut avantaje de pe urmaei.

Probabil că forta acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pecare îl induce. Există astfel numeroase aspecte care conduc - prin aplicarea acestei teorii - laridicarea obstacolelor din fata performantei, o planificare inteligentă si o organizareminutioasă, un control complet, realizat prin feed-back si extensia comunicării între oameni.Ea include, de asemenea, un important element de întărire a participării tuturor celor de la

care se asteaptă performante adevărate.c. Participarea. O tehnică foarte sustinută de specialisti si privită ca un rezultat

semnificativ al cercetătorilor în teoria motivării se refer ă la folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii sunt motivati atunci când suntconsultati într-o actiune care îi afectează direct. Angajatii sunt, în acest caz, plasati în centruloperatiilor si au cunostintă atât de problemele specifice, cât si de solutiile lor. În consecintă, o participare corectă, bine gândită, conduce atât la motivare, cât si la dobândirea unorcunostinte solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea r ăspunde la un număr important de elemente motivatoare de bază. Este unmijloc de recunoastere. Poate fi interpretată si ca nevoie de afiliere si acceptare si, mai presus

de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.Prin încurajarea participării nu trebuie înteles că managerii trebuie să abdice de la pozitiile lor. În timp ce încurajează participarea subordonatilor, ascultându-i cu atentie,ajutându-i si dându-le impresia că pot să hotărască ei însisi, managerii trebuie să-si păstreze prerogativele luării deciziei. Cei mai buni subordonati vor întelege corect această situatie si-sivor respecta superiorii.

Teoria motivatională a asteptării

Victor H. Vroom a dezvoltat o teorie a motivării bazându-se pe lucr ările lui Maslowsi Herzberg. Această teorie vede motivarea ca un proces ce guvernează alegerea. Asadar, unindivid, care are un anumit scop, trebuie să aibă si un anumit comportament pentru a-l atinge.În modelul motivational al asteptării, motivarea sau forta de a realiza performantă sedefineste prin relatia:

M = E x I x Vunde:

M - reprezintă motivatia (forta de a fi performant);E - asteptarea (expectancy);

107


12/27

I - mijlocul (instrumentul);V - valenta.

Această teorie propune trei coordonate ale motivării:1. Astepterea caEfortul individual să se transforme în performantă. Angajatii sunt în

general motivati să se implice serios în muncă, dacă ei ajung să creadă că eforturile pe care le depun se vor reflecta în înalta performantă.2. Asteptarea ca performanta să fie finalizată cu o recompensă. Angajatii sunt

motivati când cred că performanta le va aduce recompensele dorite. Orice angajatîsi poate da seama că performanta reprezintă un Instrument în obtinerearecompensei.

3. Valentele recompensei.Valenta se refer ă la preferinta unui angajat asupra uneirecompense pe care sper ă să o aibă dacă obtine performantă. Un manager care dă recompense cu o valentă scăzută (nu este foarte agreat) înseamnă că nu observă că recompensa poate îmbunătăti considerabil performanta.

Asteptările sunt probabilităti calculate prin procesul de gândire a unei persoane. Dacă o persoană hotăr ăste că dacă va munci din greu va obtine performante înalte, coeficientul cereprezintă asteptarea este de valoare apropiată cu 1. Pe de altă parte, dacă o persoană hotăr ăste că indiferent cât lucrează nu prea sunt sanse să atingă înalta performantă,coeficientul respectiv oscilează în jurul lui 0.

A studia dacă performanta înaltă se asociază (coincide) sau nu cu rezultatele dorite,înseamnă a studia notiunea de mijloc (instrument) în cadrul teoriei asteptării. Mijloacele(instrumentele) reprezintă corelări, sau indicatori de asociere, cuprinsi între -1 si 1. Dacă o persoană nu asociază performanta cu rezultatul dorit, mijlocul (instrumentul) este 0. Pe de altă parte, dacă o persoană este convinsă că performanta este întotdeauna asociată cu o crestere arecompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul că performanta asociată cu

rezultatul conduc la “o catastrof ă”, valoarea acestui coeficient este -1.Valentele reprezintă valorile prin care un individ îsi atasează (asociază) rezultatelemuncii, cum ar fi: cresterea salariului, promovarea, transferul într-un nou loc de muncă, maimultă responsabilitate în muncă. Dacă o persoană doreste un anumit rezultat, ea are o valentă pozitivă, dacă nu doreste un rezultat are o valentă negativă, iar în cazul indiferentei valentaeste 0.

Teoria asteptării sustine că motivarea în muncă este ridicată dacă:1) asteptarea este mare - angajatul simte că poate obtine înaltă performantă;2) mijlocul (instrumentul) este de calitate înaltă - angajatul asociază înalta

performantă cu un rezultat dorit (valentă pozitivă), cum ar fi cresterea salariului;3) valenta este înaltă - angajatul are o preferintă deosebită pentru cresterea salariului.Toată această argumentatie, având la bază relatia M = E x I x V , pune în evidentă directa proportionalitate necesar ă si suficientă pentru a atinge motivatia optimă. Dacă unul

din cei trei factori nu există (=0), nu există nici motivatia. Ilustrativă - în acest sens - este fig.6.8.

Cea mai importantă contributie a teoriei asteptării poate fi considerat faptul că eaexplică în ce mod scopurile individuale influentează eforturile si că selectareacomportamentelor individuale depinde de modul în care individul este condus spre atingereaobiectivului final . Există chiar cercetări care presupun interogarea angajatilor asupra

108


13/27

estimării asteptării pentru cazurile când performantele individuale ar fi de un nivel mediu, bun, sau înalt.

Individul decide sã lucreze din greu, sã facã unefort maxim

Bazându-se în esentă tot pe teoria asteptării, Porter si Lawler au dezvoltat un modelmai complet în domeniul motivării si l-au aplicat în special în cazul managerilor. Acest modeleste prezentat în fig. 6.9.

Asa cum indică acest model, “efortul” (puterea motivatiei si energia folosită) depinde

de “valoarea unei recompense” plus energia utilizată de o persoană pentru îndeplinirea unuiscop cerut, tinând cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus si probabilitatea de a fi recompensat sunt, la nivelul lor, influentati de nivelul performantei laun moment dat. Aceasta înseamnă că, dacă o persoană poate să pesteze o muncă, sau dacă a si prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere si, în plus, probabilitatea de a firecompensată.

Mijloc (instrument) Înalta performantã este atinsã si este asociatã

cu:

• A fi “ostracizat” pentru înalta performantã.

• A fi transferat.• A fi în postura de a obtine

mereu înalta performantã.

• Cresterea recompenselor financiare.• Recunoasterea muncii de calitate.• Luarea în considerare pentru promovare.• Numirea într-un comitet (comisie) de îmbunãtãtire a muncii.

Astept sã obtin înalta performantãAsteptare

Fig. 6.8. Teoria asteptãrii din perspectivã managerialã

Valoarea

recompenselor

Abilitatea de a

îndeplini o sarcinãs

Recompense

percepute în modechitabil109

pecificã


14/27

Fig. 6.9. Modelul motivational al lui Porter si Lawler

Performanta la locul de muncă este determinată în principal de efortul depus deindividul respectiv. Performanta în sine poate fi văzută si ca o posibilitate de a primirecompense intrinseci (cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor), orirecompense extrinseci (referitoare la conditiile de muncă si statutul social). Acestea, păstrateîntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la obtinereasatisfactiei, în fapt un obiectiv final de maximă importantă pentru fiecare gen de muncă.

Modelul motivational al lui Poster si Lawler este mai complex decât alte teoriimotivationale si propune cercetătorilor o abordare sistemică asupra motivării. Pentrumanagerul practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este o simplă relatie de tipul cauză-efect. Aceasta înseamnă, de asemenea, si necesitatea ca managerii să clădească cu grijă

structuri de recompensare a muncii si - printr-o planificare atentă, o definire clar ă a datoriilorsi responsabilitătilor si o bună organizare - se poate edifica o structur ă sistemică triangular ă, performant ă - recompens ă - satisfactie , ce trebuie ulterior integrată într-un sistem complex sicuprinzător de management.

Sintetizând, modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat(esentializat) într-o reprezentare grafică mai simplă si mai explicită (fig.6.10).

Echitatea recompensãrii

110


15/27

O altă abordare a teoriei motivationale a asteptării poate fi f ăcută si din perspectivaunei ciclicităti impusă de etapele de parcurs din cadrul unui proces (de productie, managerial

etc.). Reprezentarea grafică a unei astfel de abordări este f ăcută în fig. 6.11.

Teoria “întăririi” (reinforcement)

Această conceptie este o altă versiune mult discutată si foarte cunoscutpă a teorieimotivatiei. Premisa de la care se porneste este folosirea unor stimuli (întăritori), pozitivi, saunegativi, care au menirea de a crea un mediu motivational. Acest aspect al teoriei motivării nuse refer ă la nevoi sau alternative privitoare la alegerea unui produs, sau altul. El se ocupă deactiunea si consecintele actiunii mediului asupra unei persoane. Aceasta înseamnă că însăsi

Valenta(importanta

rezultatului 1

Timpii

Asteptarea(probabilitatea ca o actiune sã se încheiecu rezultatul dorit)

Rezultatul 1

Este functie de

Forta motivationalã

Valenta(importanta

rezultatului 2

Timpii

Mijlocul-instrumentul(perceptia impor-

tantei rezultatului 1în obtinerea

Este functie de

Valenta rezultatului

Valenta(importanta

rezultatului 3

Timpii

Mijlocul-instrumentul(perceptia impor-

tantei rezultatului 2în obtinerea

Este functie de

Valenta rezultatului

Fig. 6.11. Prezentarea ciclicitãtii teoriei motivationale a asteptãrii

etc.

111


16/27

comportarea umană este considerată o cauză dependentă de factori de mediu. De exemplu,muncitorul “X” primeste “Y” lei ca recompensă pentru realizarea la timp si la un nivel decalitate ridicat a unei sarcini. În viitorul apropiat, acest muncitor va continua să lucrezeconstiincios si eficient, asteptându-se la o altă plată asemănătoare. De fapt muncitorul nostruare o comportare care i-a permis realizarea, la cei mai buni parametri, a obiectivului propus,

tocmai datorită “întăririi” în valoare de “Y” lei. Astfel poate fi rezumată si ilustrată, printr-uncaz concret, această teorie. Mai există o interpretare a acestei teorii bazată pe efectul legii luiThomdike, care sustine că un comportament ce derivă dintr-un rezultat pozitiv al muncii va firepetat cu plăcere. În situatia opusă, un comportament ce derivă dintr-un rezultat negativ - nuva mai fi repetat.

Conditionarea operantă reprezintă un instrument puternic folosit pentru schimbareacomportamentului unui angajat. Termenul de “conditionare operantă” în literaturamanagerială se refer ă la controlarea comportamentului în muncă prin intermediul manipulăriiunor consecinte. El se bazează pe activitatea stiintifică a cercetătorului american B.F.Skinnersi se fundamentează pe două principii:

1. legea efectului lui Thomdike;2. planificarea corectă a unor recompense influentează comportarea individului.

Modificarea comportamentului este de asemenea un termen actual ce se foloseste pentru descrierea unor tehnici de aplicare a principiilor conditionării operante pentrucontrolul comportamentului individual.

Există patru tipuri de “întărire” care pot fi utilizate.În primul rând se poate porni de la “întărirea” (accentuarea) comportării dorite. Se pot

folosi “întăriri” pozitive, sau negative. Cele pozitive includ întotdeauna recompense cum ar fi: lauda, recunoasterea valorii, ori stimularea financiar ă. Cele negative pot fi considerate cele

prin care se reuseste să se evite aparitia unor aspecte negative în muncă. Generalizarea acestuicaz este prezentată în fig. 6.12.

Stimul Comportare Actiune Tip deîn muncã a angajatului posibilã “întãrire”

1. Laudã sirecunoaste publiccomportamentul

angajatului

“Întãrire“ pozitivã

1. Predã rapoartelefinanciare la timp

112

2. Nu admonesteazã pe angajatManagerul “Întãrire “negativã


17/27

Eficienta conditionării operante depinde si de amploarea care se dă “întăririi“ unorcomportamente dorite. La un nivel mai general, există două tipuri de proiecte de “întărire”:continuă si partială (fig. 6.13).

Întãrire

Continuã

Partialã

Relatie de bazãRelatie fixãRelatie variabilã

Interval de bazãInterval fixInterval variabil

Fig. 6.13 Scheme (proiecte) de “întãrire”

Perfectionarea postului

Cercetările si analizele în domeniul motivării accentuează importanta creării unor posturi perfectionate, competitive si pline de importantă pentru angajati. Ele se aplică atât lamanageri cât si la non-manageri si se intersectează inclusiv cu teoria motivării a lui Herzberg,în care factorii de satisfactie în muncă, cum ar fi competitia, realizările concrete,recunoasterea si responsabilitatea, sunt apreciati ca elemente motivatoare reale. Această conceptie a condus de-a lungul timpului - atât în Statele Unite, cât si în celelalte state

113


18/27

dezvoltate - la identificarea unor căi de perfectionare a continutului postului, în primul rând pentru angajatii cu r ăspunderi nonmanageriale.

Conceptul de “perfectionare a postului” se deosebeste de conceptul de “lărgire(dezvoltare) a postului”.

În cazul al doilea se urmăreste ca întregul continut al postului să se diversifice prin

asocierea unor operatii repetitive, din ce în ce mai performante.În primul caz, sensul este de a identifica în cadrul postului noi elemente de competitie,importantă, eficientă si realizări. Un post poate fi perfectionat prin diversificare, dar si prin:

a) a da angajatilor o mai mare libertate de decizie în privinta metodelor de muncă, ahotărârii ce poate fi luată într-un moment sau altul al procesului muncii;

b) a încuraja participarea subordonatilor si relatiile de colaborare între angajati;c) a da angajatilor sentimentul r ăspunderii personale în îndeplinirea sarcinilor;d) a prezenta oamenilor cum îndeplinirea sarcinilor de serviciu contribuie la

realizarea produsului finit si, implicit, la bunăstarea firmei;e) a permite “captarea” reactiei (feed-back) în privinta obtinerii performantei, înainte

ca aceasta să devină “o armă” în mâna supervizorilor;f) a implica angajatii în analizarea si schimbarea unor aspecte fizice privind mediulde muncă, cum ar fi: iluminarea, cur ătenia, temperatura.

Numeroase companii au introdus programe complexe de perfectionare a posturilor.Prima companie care a procedat în acest fel, pe scar ă largă, a fost Texas Instruments, urmată la putin timp de AT&T, Procter&Gamble si General Foods. Rezultatul a fost cresterea productivitătii, scăderea absenteismului, îmbunătătirea moralei. Se pare că cel maicuprinzător raport privind perfectionarea postului este cel f ăcut de Departamentul pentruSănătate si Educatie din Statele Unite ale Americii si publicat în 1983. Concluziile acestuistudiu au fost următoarele:

a) principala cauză a insatisfactiei angajatilor este dată de natura muncii; b) munca devine mai intensă si mai competitivă dacă posturile sunt perfectionate, iar

angajatii capătă drepturi mai mari de control asupra propriei munci si mai multă libertate din partea supervizorilor.

Există diferente de opinie privind eficienta perfectionării postului pentru angajatii cufunctii nonmanageriale. Asa cum s-a ar ătat, aplicarea acestui concept la manageri a condus lasucces. Totusi,Mitchell Fein a f ăcut niste studii ce au demonstrat că acest succes nu estechiar atât de convingător. Astfel:

1. Un studiu semnificativ realizat la University of Michigan Survey Research Centera pus în evidentă faptul că oamenii consider ă că o muncă interesantă se situează pe primul loc ca importantă, recompensarea financiar ă pe locul al cincilea sisecuritatea postului pe locul al saptelea. Totusi, atunci când Fein s-a adresatfiecărui individ în parte, a descoperit că oamenii plasau în realitate securitatea postului si recompensa financiar ă pe primul plan.

114


19/27

2. La Texas Instruments, o companie considerată ca un lider în promovareaconceptului de perfectionare a postului, numai 10,6% dintre angajati erau implicatiîntr-o participare mai activă la luarea deciziei. Verificând locurile unde seobtineau rezultate excelente, Fein a descoperit că angajatii de pe aceste posturi setransferaser ă de curând de la firme unde plata era mai mică;

3. În cadrul firmei AT&T, Fein a pus în evidentă faptul că profitul nu se datoraactivitătii de perfectionare a posturilor, ci doar simplei reproiectări a lor într-oformă superioar ă celei anterioare.

4. Fein nu s-a lăsat impresionat de rezultatele aparent bune de la firma Topeka dincadrul lui General Foods pentru că era o societate de dimensiuni relativ reduse, încare 63% dintre angajati fuseser ă selectati cu grijă din circa 600 de candidati, totifoarte motivati în obtinerea unui post.

5. De altfel, Fein crede că succesul programelor de la Procter&Gamble se obtine, în

special, datorită politicii traditionale a acestei firme de a lucra foarte intens prinfilialele din alte tări.

6. O altă concluzie interesantă descoperită de Fein este faptul că, atât în Statele Unitecât si în tările dezvoltate ale Europei, majoritatea programelor de succes suntinitiate de manageri, neavând suportul celorlalti angajati. În acest sens,LeonarWoodcock , fost presedinte al companiei United Automobile Workers, spunea că “majoritatea autorilor de lucr ări în domeniul managementului scriu numai prostii”.

Cu toată teoria si experientele lui Fein, este dificil de crezut că oamenii nu doresc omuncă mai plină de satisfactii. Si aceasta este valabil atât pentru manageri, cât si pentru

toti angajatii.Chiar cei mai înfocati adepti ai conceptului de “perfectionare a postului” consider ă că orice abordare a acestui domeniu trebuie să tină cont si de anumite limitări. Una dintre eleeste legată de tehnologie. Cu masini specializate si linii de asamblare automate nu este preamare probabilitatea ca postul să-si sporească importanta si semnificatia pentru angajat. O altă limitare se refer ă la costuri. General Motors a încercat multă vreme echipe de câte 3-6 persoane pentru asamblarea caroseriei autoturismelor, dându-si seama abia spre sfârsit că această încercare era mult prea înceată si costisitoare. Acelasi fenomen a fost constatat si laalti doi producători de autoturisme, de data aceasta din Suedia - Saab si Volvo.

O altă limitare major ă este indusă de întrebarea dacă muncitorii vor într-adevăr perfectionarea posturilor, în special din perspectiva unei eventuale influente asuprasatisfactiei pe care acestea le-o confer ă. Cercetările în domeniu au evidentiat faptul că un procent relativ ridicat de muncitori îl reprezintă cei care nu sunt nemultumiti de munca pecare o desf ăsoar ă. Prin urmare, nu doresc în mod real o perfectionare a postului. Ba mai mult,ei tintesc către salarii mai mari si o securitate a posturilor sporită. De aceea, atunci când îsidau seama că managerii urmăresc introducerea unor schimbări, devin mai reticienti, segândesc să-si schimbe locul de muncă si chiar îsi micsorează productivitatea.

Trebuie subliniat faptul că limitările în domeniul perfectionării posturilor se refer ă, înspecial, la cazurile în care este cerută o îndemânare deosebită în îndeplinirea sarcinilor de

115


20/27

serviciu. Posturile destinate unor lucr ători de mare îndemânare, profesionistii în adevăratulsens al cuvântului, contin - ele însele - elemente de competitivitate si eficientă.

O altă problemă major ă ce apare în acest domeniu este tendinta managerilor de vârf sia personalului ultraspecializat de a judeca, cu propria scar ă de valori, calitătile si rezultateleangajatilor lor. Asa cum s-a ar ătat, există oameni care sunt competitivi numai în cadrul îngust

al postului pe care îl detin, lăsând o aparentă, relativ stearsă, în exterior. De exemplu,angajatul dintr-o companie, care si-a petrecut practic întreaga viată doar înregistrând nistehârtii, este convins pe de-a-ntregul că munca sa a fost una din cele mai importante, găsindu-ireverberatii de sens în toate compartimentele celelalte. Tot asa, o persoană care a avut omuncă de secretariat foarte variată pe lângă superiorul ei, se simte profund frustată dacă estemutată, chiar promovată, într-un post aflat pe o linie de asamblare.

În general, liderii sindicali nu sprijină procesul de perfectionare al posturilor. Si poatecă ar trebui să o facă.

Motivarea personalului

Managerii care sustin că “oamenii sunt cel mai pretios capital” sunt, de regulă, ceicare stiu cel putin ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, sunt însăsifirma. Între o fortă de muncă motivată si o structur ă de organizare perfect concepută, prima ova depăsi întotdeauna pe cealălaltă. Un personal motivat, orientat spre munca în echipă, vacompensa cu usurintă micile carente de organizare.

Motivarea angajatilor este scopul principal pe care se întemeiază buna conducere afirmei si, totodată, cea mai mare problemă a sefului de departament. Slaba calitate aconducerii reprezintă principala cauză a nemultumirilor salariatilor care se plâng de muncalor. Managerii de la General Motors i-au găsit un nume:

Unul din atributele personalului de care vorbim cu totii este “priceperea

neputincioas ă”. Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine dinlipsa de delegare a autorit ă tii.

Muncitorii de la uzina americană a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectivă diametral opusă:

Filozofia firmei Honda se caracterizeaz ă prin apropiere, comunicare si sinceritate latoate nivelurile. Honda lucreaz ă cu oameni care gândesc, cu oameni inventivi. Noivrem ca oamenii s ă -si spun ă cuvântul. Honda este singura organizatie din câtecunosc, unde singurele constângeri pe care le întâmpini sunt cele pe care singur ti leimpui.

Cheia motivării oamenilor constă în a crea posibilităti pentru îndeplinirea unorobiective individuale si de echipă, pentru asumarea r ăspunderilor, măsurarea rezultatelor,recunoastere si r ăsplată. Dacă nu li se încredintează r ăspunderi, angajatii devin si actionează ca niste rotite ale unui mecanism, f ăr ă să facă nici mai mult, nici mai putin decât le permiterolul lor limitat. Preluarea unor r ăspunderi creează posibilitatea unor realizări, realizărileofer ă posibilitatea recunoasterii individuale (sau colective), iar recunoasterea creează posibilitatea promovării personale. Realizările contribuie la succesele firmei în afaceri, iar

116


21/27

promovarea contribuie la succesele angajatului în carierea personală. Nu trebuie să fie nici ocontradictie între cele două.

− Cel mai important factor motivational este obiectivul. Obiectivul dă semnificatie activitătii profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să-i

conducă pe toti angajatii într-o directie comună, apelând deopotrivă lasentimentele si judecata lor.− Multe aricole si cărti au subliniat cât este de important să se creeze posibilităti

de instruire pentru angajatii firmei. Ca formă de dezvoltare personală,instruirea, este una din căile prin care oamenii dobândesc sentimentulautorealizării. Dar aceasta nu este singura cale posibilă si nici nu se potrivesteoricărui tip de individ. Multi angajati nu simt nevoia să se instruiască sau, înorice caz, nu tot timpul. O organizatie care impune o instruire permanentă, pentru toti membrii săi, devine un “iad” pentru o parte a angajatilor care suntmotivati de alte aspecte ale muncii lor.

− Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte nevoia caactivitatea lui să fie, într-o oarecare măsur ă, supusă autocontrolului, respectată si recunoscută. Muncitorul capabil să mânuiască strungul “cu ochii închisi” sicare-si gestionează singur timpul de lucru, merită să dea lectii despre cumtrebuie să meargă treaba.

− Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie de contributia tuturorangajatilor. Drept urmare, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi încredere si cuacelasi respect. Firmele bine conduse nu au nevoie de pontaj în fabrică. Deasemenea, firmele bine conduse nu-si ascund rezultatele financiare de propriimuncitori, ci dimpotrivă, le comunică tuturor, încurajându-i pe toti să oferesugestii despre cum ar putea fi ele îmbunătătite.

Măririle de salariu si primele nu ajung pentru a crea o fortă de muncă bine motivată.Motivarea personalului nu se poate realiza decât printr-un ansamblu de politici si actiuni, atâtfinanciare, cât si nefinanciare, care să r ăspundă aspiratiilor angajatilor, nevoii lor dedezvoltare individuală, de stimă si de autorealizare. Organizatiile trebuie să satisfacă nevoile personalului în acelasi mod în care satisfac nevoile clientilor. Asa cum firma îsi elaborează ostrategie a sistemului de afaceri pentru a r ăspunde nevoilor clientului, tot astfel se pot elaborastrategii de personal care să r ăspundă nevoilor acestuia (fig. 6.14).

• Care sunt trãsãturile comune alegrupurilor de angajati?

• Care este importanta acestor grupuri pentru afacerile companiei?

• Care sunt nevoie fiecãrui grup?− remuneratie− rãspundere− realizãri− promovare-dezvoltare

Nevoileangajatilor

Definitiamuncii

prestate

• Cum sunt satisfãcutenevoile angajatului?

− selectionare− sarcini− pregãtire− evaluare− compensatii

117

• În ce mâsurã munca prestatã satisfacenevoile angajatului?

• Care sunt elementelecheie ale muncii saleîn functie deconsecintele asupra

întregului personalasupra firmei?


22/27

Mediu demuncã

Recompensareaangajatilor

Strategiile de personal cad în sarcina conducerii departamentului si nu doar acompartimentului de resurse umane. Abandonându-le cu totul în seama unei functii, seful dedepartament se eliberează de o r ăspundere major ă, ca si cum si-ar declina r ăspunderea în ceeace priveste utilajul si echipamentele.

Test privind motivatia resurselor uname

Enunturile următoare comportă sapte r ăspunsuri posibile:

Acordtotal Deacord Prtial deacord Nu stiu Usordezacord Dezacord Puternicdezacord+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

La sfârsitul fiecărui enunt se încercuieste cifra care reflectă cel mai fidel opinianoastr ă. (Spre exemplu, dacă suntem profund de acord cu enuntul, încercuim +3.)

118


23/27

1. Cresteri speciale de salariu ar trebui acordate lucr ătorilor careexcelează în munca lor.

+3+2+1 0-1-2-3

2. Pentru ca lucr ătorii să stie exact ce se asteaptă de la ei, ar fi preferabil să avem descrieri mai bune ale posturilor.

+3+2+1 0-1-2-3

3. Trebuie să se amintească lucr ătorilor că locul lor de muncă depide

de capacitatea organizatiei de a face fată concurentei.

+3+2+1 0-1-2-3

4. Un sef trebuie să acorde mai multă atentie conditiilor fizice demuncă ale lucr ătorilor săi.

+3+2+1 0-1-2-3

6. Un sef trebuie să lucreze el însusi serios în vederea creării unuiclimat de muncă în care să domnească prietenia între salariati.

+3+2+1 0-1-2-3

6. O recunoastere individuală a unui randament peste normă are omare “semnificatie” pentru lucr ători.

+3+2+1 0-1-2-3

6. O conducere indiferentă poate deseori lovi sentimentele. +3+2+1 0-1-2-38. Lucr ătorilor le place să vadă că abilitătile si capacitătile lor sunt

deplin utilizate în munca desf ăsurată.+3+2+1 0-1-2-3

9. Planurile de pensionare si programele de cumpărare de actiunioferite de întreprindere îi incită puternic pe indivizi să-si păstrezelocurile de muncă.

+3+2+1 0-1-2-3

10. Orice post de muncă poate fi structurat în mod atr ăgător si poatereprezenta o provocare.

+3+2+1 0-1-2-3

11. Multi lucr ători sunt gata să dea ce au mai bun în munca pe care ofac.

+3+2+1 0-1-2-3

12. Conducerea ar trebui să manifeste mai mult interes fată delucr ători, organizând întâlniri sociale după orele de program.

+3+2+1 0-1-2-3

13. Mândria resimtită fată de propria muncă constituie în prezent orecompensă importantă.

+3+2+1 0-1-2-3

14. Lucr ătorilor le place să se creadă “cei mai buni” în tipul de muncă încredintat. +3+2+1 0-1-2-316. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un

element important.+3+2+1 0-1-2-3

16. Primele pot îmbunătăti randamentul lucr ătorilor. +3+2+1 0-1-2-316. Este important pentru lucr ători să cunoască managerii de vârf. +3+2+1 0-1-2-318. Lucr ătorilor le place, în general, să-si stabilească orarul de muncă

si să ia decizii legate de munca lor în conditiile unui controlminimal.

+3+2+1 0-1-2-3

19. Securitatea locului de muncă constituie un element important pentru lucr ători.

+3+2+1 0-1-2-3

20. Un echipament adecvat si în bună stare este un element important pentru lucr ători.

+3+2+1 0-1-2-3

Se face calcului punctajului si interpretarea rezultatelor. Se centralizează în spatiilecorespunzătoare cifrele încercuite. Se transcrie punctajul acordat în grila următoare, plasândun “x” în căsuta care se apropie cel mai mult de suma punctajului total acordată pentru fiecarecategorie de nevoi.

119


24/27

Evaluarea diferitelor categorii de nevoi

PUNCTAJCATE-GORII

DE NEVOI

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12

Autorealizare Stim ă Apartenet ă Securitate Nevoi de baz ă

Utilizare slabă Utilizare frecventă

Ghid de interpretare. Legând “x” printr-o linie, obtinem profitul conceptiei despremotivarea oamenilor în muncă. Nu există nici r ăspunsuri bune, nici rele. Noi facem, sau vomface apel la una sau alta dintre aceste categorii de nevoi. Totusi, “expertii” pretind că ar trebuisă se facă apel la nevoile de stimă si de realizare de sine dacă se doreste să se motivezeoamenii.

Exemplu: directorul de productie si cel de marketing se aflau în biroul directorului general.Bugetul de productie era serios amenintat de numărul mare al orelor suplimentare care seefectuaser ă. Directorul de productie pretindea că acest fapt era cauzat de directorul demarketing, care permitea livrarea produselor la anumite termene, f ăr ă a lua în calcul durataciclului de fabricatie. De aceea, directorul de productie îl acuza pe cel de marketing deiresponsabilitate, cerând concedierea lui.

La rândul lui, directorul de marketing spunea că nu este responsabil pentru acea problemă. Echipa lui f ăcea toate eforturile de a atrage si mentine clientii, aducând venituriîntreprinderii.

Bineînteles, directorul general nu era de acord să piardă clientii din cauza refuzuluimuncitorilor de a lucra peste program, iar conflictul dintre “cele două tabere” s-ar fi pututrepercuta în mod negativ asupra performantelor întreprinderii.

Studiu de caz propus. Cu ocazia unui interviu, salariatii unei firme au r ăspuns la întrebareaurmătoare: “Ce vă interesează cel mai mult în munca dvs?”

Pentru cele 13 r ăspunsuri există în coloana din dreapta a tabelului de mai josmotivatiile aferente.

Interese si motivatii în munc ă

R ăspunsuri Motivatii1. “Câstig destul de bine” a. Securitatea muncii2. “Am o oarecare libertate să-mi

organizez munca, deoarece seful îmiacordă încredere”

b. Ambianta bună

3. “Sunt mândru să fac parte din această organizatie”

c. Exercitarea responsabilitătii

120


25/27

R ăspunsuri Motivatii1. “Câstig destul de bine” a. Securitatea muncii4. “Ca responsabil al departamentului

meu pot avea initiative”d. Interesul si utilitatea muncii

6. “Am visat întotdeauna să fac această muncă”

e. Remuneratie atractivă

6. “Aici, cel putin, nu risc să fiuconcediat”

f. Competenta responsabililor

6. “Munca mea mă interesează si facceva util”

g. Recunoasterea meritelor

8. “Învăt multe lucruri aici si am ocaziasă fac carier ă”

h. Posibilitatea de a face sugestii

9. “Patronul meu este foarte bun” i. Independenta în muncă 10. “Când munca este bine f ăcută, se

recunoaste acest lucru” j. Conditii de muncă interesante

11. “Mă simt bine în grupul meu siformăm o echipă”

k. Posibilitatea de promovare si de perfectionare

12. “Patronul primeste foarte bine propunerile mele”

l. O bună reputatie a întreprinderii(sau a meseriei)

13. “Munca nu este obositoare, amnumeroase avantaje în natur ă si, maiales, este aproape de casă”

m.

Bună adaptare la aptitudinile sigusturile personale.

Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos:♥ Nevoia de securitate stabilitatea locului de muncă,

securitate materială si financiar ă ♥ Nevoia de apartenetă la grup nevoia de a se simti acceptat, util, iubit♥ Nevoia de stimă, consideratie nevoia de a i se recunoaste competenta♥ Nevoia de realizare, autodepăsire nevoia de a avea initiative, de a crea, de a

utiliza aptitudinile, de a avea libertate deactiune

Găsim corespondenta între motivatii si nevoi. Pentru aceasta se indică literele carecorespund motivatiilor din tabel în dreptul grupelor de nevoi mentionate.

Se practică si autotestarea motivatiei. (Suntem cointeresati în activitatea pe care odesf ăsur ăm în cadrul firmei noastre). Se atribuie un procentaj fiecărui r ăspuns, se însumează si se interpretează rezultatele obtinute.

Exemplu: - mai mult de 66 de puncte: „tânărul lup”. Faceti parte dintre cadrele hipermotivate numite“tinerii lupi”. Munca este pentru dumneavoastr ă o valoare indispensabilă, care vă permite să vă realizati si să vă depăsiti. Întreprinderea dvs. este cadrul ideal pentru aceasta. Ea dă fiecăruia sansa de a fi cel mai bun. Pe scurt, sunteti “mândru de firma dvs”.- de al 44 la 66 de puncte: „relaxatul”. Desi munca pentru dvs. este o valoareindispensabilă, refuzati să faceti parte din categoria celor care nu văd decât munca. Sunteti un

121


26/27

tip mai relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai întâi de lamunca dvs. este să fie interesantă si mai ales să nu pună în pericol echilibrul vietii familiale.De altfel, vi se reprosează câteodată acest lucru. Stiti să dozati, de obicei, interesul personal sisă-l armonizati cu cel al firmei dvs.- mai putin de 41 de puncte: „demobilizatul”. Sunteti dintre aceia care mai mult vorbesc

decât lucrează. Simptome: putină initiativă si o slabă disponibilitate în fata schimbărilor demuncă imprevizibile. Această demotivare este probabil generată de organizarea birocratică aîntreprinderii dvs. Există, de fapt, multe greutăti de învins: rutina, rigiditatea ierarhică, lipsaresponsabilitătii salariatilor. Adesea abandonati firma, căci simtiti esecul pe care îl va generasistemul. Ceea ce se face în alte întreprinderi este totdeauna mai bine. Nu continuati peaceastă cale. În mod sigur trebuie să vă remotivati, sau să “schimbati aerul”, să mergeti si să vedeti si ce este în altă parte. Deci, reactionati!

Un alt exercitiu este aprecierea orarului de muncă viabil. Se marchează avantajele sidezavantajele sale, pentru salariat si pentru întreprindere. Un altul este precizarea interesuluimanifestat pentru activitătile aferente postului actual. Se indică pe o scală 3 caracteristici care

fac ca postul actual să fie interesant pentru noi, alte 3 care îl fac neinteresant si se caută omodalitate de a-l face mai interesant.

Studiu de caz rezolvat (R.V.): Corelatiamotivatie - performante - satisfactie .R.V., proaspăt absolvent al unei facultăti economice, lucrează la biroul de

aprovizionare al unei policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calităticare, până nu de mult, îi aduseser ă laudele sefului său si cresteri de salariu peste medie. Toateacestea îl motivaser ă, de aceea entuziasmul si optimismul său se f ăcuser ă observate atât laserviciu, ca si pe terenul de sport. Îi plăcea ceea ce f ăcea si intentiona să r ămână în policlinică. Dorinta sa era ca, peste câtiva ani, să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii.

De curând a avut loc o schimbare si personajul nostru simte că lucrurile nu mai mergla fel de bine ca înainte.Policlinica a fost cumpărată de o organizatie din str ăinătate, care intentiona să se

extindă pe piata locală. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul în care serezolvaser ă lucrurile până atunci. Unele - rezonabile. Dar, după părerea lui R.V., majoritateanu-si au rostul si duc la reducerea eficientei activitătii.

Conducerea organizatiei si-a trimis o singur ă dată un reprezentant la policlinică.În urma scurtei vizite, angajatii au r ămas cu impresia că, în viitor, deciziile se vor lua înexclusivitate în str ăinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma să fie cumpărată si o altă policlinică particular ă, din acelasi cartier, urmând să fie restructurată complet activitateaadministrativă a celor două.

Seful lui R.V. devine tăcut si preocupat. Nu-i mai cere părerea si nu-l mai laudă, oricâtde bine îsi face acesta treaba.R.V. începe să se teamă că, în aceste împrejur ări, îsi va pierde slujba. De aceea îsi

schimbă stilul de lucru: încetează complet să mai facă propuneri de crestere a eficientei,devine foarte circumspect, se gândeste de două ori înainte de a întreprinde ceva.Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi devine acum o obsesie.

122


27/27

De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentrurezolvarea unor probleme, acum nu mai riscă să participe la activităti al căror succes este pussub semnul întrebării.R.V. îsi explică schimbarea de comportament astfel: “Prima greseală pe care o voi face va fifolosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea nu tebuie să le dau ocazia să mă critice.

Mai bine să trec neobservat. De ce să vin cu idei de crestere a eficientei activitătii, dinmoment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în bancamea si-mi văd de sport”.

Întrebări:1. Cum explicati relatia motivatie - performantă - satisfactie în cazul lui R.V.?2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei str ăine să contribuie la

bunele performante ale angajatilor?3. Ce trebuie f ăcut acum?

Rezolvare:1. Înainte de cumpărarea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la seful

său, R.V. îsi considera bunele performante ca pe o dovadă că acesta este satisf ăcut. Ca

urmare, el însusi era multumit si încrezător că va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari, nemaiavând semnale privitoare la calitatea activitătii sale si nici la viitorulsău, R.V. este nesigur si demotivat. Temându-se să nu fie concediat, el se decide să ocolească orice motiv de critică, f ăr ă a sti bine care ar fi acesta. De aceea, devine excesivde circumspect si defensiv.

2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sf ătuiască noua conducere să comunice permanent cu personalul policlinicii achizitionate, pentru a realiza o mai strânsă legătur ă cu aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. În actuala situatie, nevoiaangajatilor de sigurantă, apartenentă, stimă si cunoastere, sunt serios amenintate.

3. Directorul de resurse unmane, după o discutie cu conducerea de vârf, ar trebui să discutecu managerii si angajatii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele

deficientelor apărute. În urma acestei informări, directorul general ar trebui să seîntâlnească cu angajatii si să le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorulorganizatiei. Văzând că sunt tratati cu încredere si consideratie, ei vor accepta mult maiusor schimbările.

cap 6 motivarea.pdf

Documents