cap ítulo 3: avaliação das capacidades internas de uma empresa
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Administração estratégica e vantagem competitiva J. B. Barney, W. S. Hesterly. Cap ítulo 3: Avaliação das capacidades internas de uma empresa. Grupo: Cecília Monferrari Hadassa Fontes Luiza Garretto. agenda. Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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CAPÍTULO 3: AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVAJ. B. BARNEY, W. S. HESTERLY
GRUPO:CECÍLIA MONFERRARIHADASSA FONTESLUIZA GARRETTO
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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MODELO VBR
Visão Baseada em Recursos (do inglês RBV):Recursos e capacidades são fonte de
vantagem competitiva
Recursos: ativos tangíveis e intangíveis controlados por uma empresa
Capacidades: recursos que permitem aproveitar outros recursos
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MODELO VBR
Recursos: Financeiros Físicos Individuais Organizacionais
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SUPOSIÇÕES CRÍTICAS DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Heterogeneidade dos recursos
Imobilidade dos recursos
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO: Modelo teórico que surge para explicar como capacidades internas podem gerar uma vantagem competitiva sustentada
Pressupõe-se que os recursos são heterogêneos e imóveis
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
permitem à empresa beneficiar-se das oportunidades ou neutralizar as ameaças em seu ambiente externo
são possuídos por poucos ou mesmo nenhum dos concorrentes atuais ou em potencial
outras empresas não conseguem obtê-los ou necessitam incorrer em uma desvantagem de custos para obtê-los
podem ser explorados pela organização
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Exploram oportunidades e neutralizam ameaças.
Aumentam os lucros da organização reduzindo custos ou aumentando a vontade do consumidor de pagar mais pelo(s) produto(s).
Ex: Nova tecnologia
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Um recurso valioso não gera vantagem competitiva sustentada quando muitas empresas o possuem.
Para que um recurso seja raro menos da metade dos concorrentes podem tê-lo.
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Outras empresas não podem ser capazes de duplicar ou substituir o mesmo recurso.
Um recurso inimitável usualmente se origina em:
a) Condições Históricas
b) Ambiguidade casual
c) Complexidade Social
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
Condições Históricas:
Condições únicas referentes a tempo ou local. Ex: Localização Física
Ambiguidade casual:
O recurso que gera a vantagem competitiva não pode ser identificado
Complexidade Social:
Referente à relações sociais, cultura da organização, reputação, entre outros.
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VALIOSOS
RAROS
INIMITÁVEIS
ORGANIZAÇÃO
A organização deve estar bem estruturada para explorar ao máximo o potencial oferecido por seus recursos e capacidades internas.
Ex: XEROX
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
RECURSOS HETEROGÊNEOS E
IMÓVEIS
VALIOSOSRAROS
INIMITÁVEISORGANIZAÇÃO
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA
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AVALIAÇÃO DAS CAPACIDADES INTERNAS DE UMA EMPRESA
VRIO Framework
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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IMITAÇÃO E DINÂMICA COMPETITIVA EM UM SETOR
Considerando que determinada empresa tem vantagem competitiva, com deveriam responder as outras empresas do setor?
As decisões das demais empresas definem a natureza das dinâmicas competitivas: Não responder Mudar algumas de suas táticas de negócio Mudar sua estratégia
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NÃO RESPONDER À VANTAGEM COMPETITIVA DE OUTRA EMPRESA
A empresa pode ter sua própria vantagem competitiva
Não possuir os recursos necessários e capacidade para responder
Desejar diminuir o nível de rivalidade do setor: cooperação tácita Pequeno numero de empresas Produtos e custos homogêneos Líder de mercado Altas barreiras de entrada
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MUDAR A TÁTICA EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA
Táticas: ações especificas que a empresa empenha para implementar sua estratégia.
Paridade competitiva e vantagem competitiva temporária
Capacidade inovadora como vantagem competitiva sustentável
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MUDANDO ESTRATÉGIAS EM RESPOSTA À VANTAGEM COMPETITIVA
Acontece quando a estratégia de uma empresa tira a vantagem competitiva da outra
Mudanças no mercado
Dificuldade de abandonar as estratégias tradicional
Mudanças planejadas
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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IMPLICAÇÃO DA VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Vantagem competitiva é responsabilidade de todos os funcionários
Paridade competitiva e vantagem competitiva Fazer o que a concorrência faz X explorar seus
próprios recursos Custo de implementação da estratégia menor
que o valor de sua implementação Recursos socialmente complexos: autonomia
dos funcionários, cultura empresarial e trabalho em equipe
Papel da organização: estrutura, sistema de controle e políticas de remuneração
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AGENDA
Visão baseada em recursos O modelo VRIO Aplicação do modelo VRIO Dinâmicas competitivas Implicação da visão baseada em recursos Análise interna em um contexto internacional
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ANÁLISE INTERNA EM UM CONTEXTO INTERNACIONAL
Tirar proveito das vantagens dos recursos e capacidades atuais em novos mercados geográficos
Desenvolver novas vantagens de recursos e capacidades ao operar em novos mercados geográficos
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FIM