1

CAPÍ TULO I

TE MA:

“ Manual de funci ones y pr ocedi mi ent os de la e mpresa Quevexport y los

pr ocesos admi nistrati vos”.

1. El Probl e ma

Pr ocesos Ad mi nistrati vos y f unci onal es en la Empr esa Quevexport, no

defi ni dos clara ment e.

1. 1. Pl antea mi ent o del proble ma

La Co mpañí a QUEVEXPORT , f ue creada como una Soci edad Anóni ma

medi ant e Escrit ura Pública, el 27 de Febrero del 2002, si endo aprobada

medi ant e resol uci ón # 02- G-IJ-0002210 DE LA SUBDI RECTORA J URÍ DI CO

DE COMP AÑÍ AS, DE LA I NTENDENCI A DE COMP AÑI AS DE

GUAYAQUI L, di ctada el 4 de Abril del 2002. Inscrita baj o el # 54 en el

2

registro Mercantil y anotado al # 1774 del li bro de repert ori o en est a fecha. -

Quevedo, 30 de Abril del 2002.

Su creaci ón f ue con l a fi nali dad de co merci alizar l os pr oduct os agrícol as

tales co mo: Cacao, Maí z, Soya, Arroz Cáscara, Café Pilado et c., y enmar car

su desarroll o en l a exportaci ón de uno de l os pr oduct os como el cacao en Gr ano,

llegando a l os mej ores mer cados i nt ernaci onales, l ogrando obt ener preci os

alt os para l a e mpresa co mo para sus pr oveedores, ya que de ell os depende

que se mant engan en el mer cado haci endo crecer l a econo mí a del paí s. Todo

est o l o consi gui eron desde sus i ni ci os con el establ eci mi ent o de normas y

pr ocedi mi ent os para responder a altísi mos requeri mi ent os de trazabilidad,

control es de cali dad y procesos. Est a f ue l a cl ave que l es per miti ó est abl ecer

fuertes ví ncul os, t ant o con l os client es como pr oveedores ( pequeños

agricult ores), qui enes confiaron en sus estándares de cali dad.

Con mucha not oriedad se apreci a el creci mi ent o y f ortaleci mi ent o de l a

e mpresa Quevexport, ganando un espaci o de liderazgo en l a export ación de

cacao fi no de ar oma “Sabor Arri ba”, ya que cuent a con l a experi enci a y

vast os conoci mi ent os, t a mbi én cuent a con el equi po de trabaj o y el Knowl edge

para que su carga ll egue a desti no a ti e mpo y for ma. Ade más pr ovee a l a

industria ali menticia del Ecuador de sel ectos granos. Est o ha sido su

per manent e desafí o.

3

A pesar, de cont ar con una sal ud fi nanci era sólida, si n e mbar go se observa

que carece de un manual de f unci ones que se adapt e a l os procesos

admi nistrati vos, l a falta de un or gani gra ma funci onal que l e per mit a

desarrollar sus acti vi dades de acuerdo a l os pri nci pi os de l as ci enci as

admi nistrati vas, dej an entrever que han descuidado l a existenci a de una

estruct ura f unci onal basada en l as acti vi dades que debe realizar para cu mplir

su obj eti vo y en base a la di visi ón del trabaj o.

Vi st o de est e modo t odo hace suponer que el establ eci mi ent o de l a estruct ura

or gani zati va de l as e mpresas es un pr oceso expedit o, cuando en l a práctica

son más l os pr obl e mas asoci ados con l a estruct ura que l o que uno puede

i magi nar. En pri nci pi o bast a señal ar que l a estruct ura, l as f unci ones y l os

pr ocedi mi ent os no pueden ser aplicados mecáni ca ment e y mucho menos

copi ados. Cada e mpresa deberá det er mi nar el tipo de estruct ura que l e resulta

conveni ente en rel aci ón a su ni vel de desarroll o, ti po de acti vi dad, composi ci ón

interna, met as y objeti vos.

La falta de un manual de f unci ones y pr ocedi mi ent os para Quevexport es

consi derado un pr obl e ma, ya que en l a mayorí a de l os casos no es pr ocedent e

que se vayan i ncl uyendo de modo mecáni co cargos, funci ones e i ncl uso

eslabones o subdi visi ones, si n est abl ecer previ a ment e sí resulta l o más

conveni ente y apr opi ado. A fi n de cuent as en el medi ano pl azo est os pr obl e mas

trascenderán y ll egarán a afect ar el nor mal dese mpeño del siste ma, l o cual de

4

seguro se traducirá en afectaci ones a ni vel de creci mi ent o y desarroll o de l a

e mpresa, si n descont ar que l os client es son capaces de perci bir que al go no est á

funci onando bi en, con el personal y directi vos de la empresa.

1. 1. 1. For mul aci ón del Probl ema

¿Có mo Mej orar l os Procesos Ad mi nistrati vos en la Empresa Quevexport ?

1. 1. 2. Deli mitaci ón del Probl e ma

Est e trabaj o i nvesti gati vo se realizó en l a e mpresa Quevexport, ubi cada en el Km. 1 1/ 2

ví a a Val enci a del Cant ón Quevedo, Provi nci a de Los Rí os, en el año 2010 y s e

investi gó a Directi vos y col aboradores de la e mpresa.

1. 2. OBJ ETI VOS

1. 2. 1. OBJETI VO GENERAL

Di señar e i mpl e ment ar un manual de f unci ones para mej orar l os pr ocesos

admi nistrati vos en la e mpresa Quevexport.

5

1. 2. 2. OBJETI VOS ESPECÍ FI COS

Funda ment ar ci entífica ment e l a ad mi nistraci ón, medi ant e l os manual es

or gáni cos y funci onal es de l os procesos admi nistrati vos.

Di agnosticar l a sit uaci ón act ual de l os pr ocesos admi nistrati vos de l a

e mpresa Quevexport.

Di señar l os co mponentes de I mpl e ment aci ón de un manual de

funci ones y procesos admi nistrati vos para la empr esa Quevexport.

1. 3. JUSTI FI CACI ÓN

La i nvesti gaci ón que se plantea t endrá una i mport anci a de pri mer or den, ya que

dot ará a l a e mpresa de una herra mi ent a t écnica y útil, de fácil manej o y

aplicaci ón, se requerirá de un co mpr omi so y apoyo raci onal en t odos l os ni vel es

de l a or gani zaci ón; es decir, que no sol o se requerirá i ntroducir en el pr oceso a

todo el personal de baj o ni vel si no t a mbi én a l os de más alt o ni vel, ya que

todos en conj unt o conf or man el capital humano más i mport ant e de l a

or gani zaci ón, ll á mese gerente, j efes departa mentales, et c.; t odos l os directi vos

y mandos medi os de l a e mpresa deben est ar consi entes de l a i mport anci a de

6

este docu ment o; y, t ambi én deben aplicar si n restricci ón al guna co mo

mi e mbr o acti vo de la compañí a, logrando así los obj eti vos de la e mpresa.

A su vez est e est udi o per mitirá revisar y/ o estudi ar l as t écni cas y novedades

que se utilizan para estruct urar l as descri pci ones de f unci ones de cargos y l os

pr ocedi mi ent os con l a met odol ogí a a seguir. Lo que i mplicará a l a e mpresa a

desarrollar l as f unci ones del pr oceso ad mi nistrativo co mo pl anear, organi zar,

diri gir y control ar de una manera más eficaz, l as acti vi dades que se designe a

cada uno de l os mi e mbros de l a or gani zaci ón. Est e conj unt o de acti vidades

responderá al e mpodera mi ent o de cada uno de los col aboradores que f or man

parte de l a or gani zaci ón, se pr oyect en en su puest o de trabaj o al desarroll o

admi nistrati vo por medio de l a di visi ón de activi dades, a l a di s mi nución de

tareas i nconexas y acti vidades en cada uno de los puest os de trabaj o. A que

no se present en dupl ici dad de f unci ones y acti vi dades en l os diferent es

pr ocesos ad mi nistrati vos; que se mant enga l a di stri buci ón equitati va de l a

carga de trabaj o.

Quevexport es una e mpresa que vi ene operando exit osa ment e desde Febrero

del 2002. Act ual ment e cuent a con una nó mina de 2 Di recti vos y 48

col aboradores, que l aboran r ealizando diferent es f unci ones, dedi cada a l a

pr oducci ón y excl usi va ment e a l a co merci alizaci ón y export aci ón de

pr oduct os agrícol as t ales co mo: cacao, maí z, soya, arroz en cascará, café

pilado et c., y t eni endo i nci dencia en l o referente a i ncenti var el culti vo y el

7

mej ora mi ent o en l a cali dad de l a pr oducci ón y present aci ón del grano de cacao

de ti po naci onal “ Arri ba” que ha veni do prevaleci endo, dando sust ent o a l os

sect ores cacaot eros de nuestro país; Por ell o, a más del senti do co mercial y de

di s mi nuir el dese mpl eo creando f uent e de trabajo, l a co mpañí a ti ene co mo

política preparar a sus pr oveedores en conservar l a cali dad que ofrece a l os

países como: Est ados Unidos, Méxi co, Europa.

El di seño e i mpl e ment aci ón del presente Manual de Funci ones y

Pr ocedi mi ent os para l a empr esa Quevexport, se convertirá en una herrami ent a

de gesti ón ad mi nistrati va que per mit a ori ent ar el buen f unci ona mi ent o de l a

or gani zaci ón, con una estruct ura acorde al mercado y sus necesi dades. En

razón de aquell o se j ustifica est a i nvesti gaci ón y se centrará en apr ovechar

todos sus recursos para asi gnar al personal i dóneo en cada uno de l os puest os y

áreas de l a e mpresa, que se si ent an co mpr ometidos y e mpoderados a bri ndar

una mayor efi cienci a y efi caci a operaci onal, y hacerse más co mpetiti vos

ant e un ent orno que exi ge un buen servi ci o con agili dad y prontit ud.

8

CAPÍ TULO II

2. MARCO TEÓRI CO

2. 1. Ant ecedentes de la Investi gaci ón

Después de una exhaustiva búsqueda realizada en l as diferentes bi bli ot ecas de

la ci udad de Quevedo puedo afir mar que no existen trabaj os i nvesti gati vos con

relaci ón al t e ma de estudi o, es por est o, que l a present e i nvesti gaci ón es de

caráct er aut éntico y pertinent e.

2. 2. Funda ment aci ón Ci entífica

2. 2. 1. Introducci ón a l a admi nistraci ón

2. 2. 1. 1. Defi ni ci ón de la Admi nistraci ón

La ad mi nistraci ón es l o que hacen l os gerent es. Per o est e enunci ado el ement al

no di ce mucho, ¿o sí ? Una explicaci ón más co mpl eta es que l a ad mi nistraci ón

consiste en coor di nar l as acti vi dades de trabaj o de modo que se realicen de

manera eficient e y efi caz con otras personas y a t ravés de ellas. Ya sabe mos que

coor di nar el trabaj o de otros es l o que disti ngue una posi ci ón general de l as

9

de más. Si n e mbar go, est o no si gnifica que l os gerent es pueden hacer l o que

qui eran, cuando qui eran y co mo qui eran. Por lo contrari o, l a ad mi nistraci ón

requi ere l a cul mi naci ón efi cient e y eficaz de l as acti vi dades l aboral es de l a

or gani zaci ón; o por l o menos a eso aspiran l os gerent es. STEPHEN P.

ROBBI NS, MARY COULTER; Ad mi ni straci ón, editori al prenti ce Hall,

octava edi ci ón, Méxi co; Pág. 7.

Es un t ér mi no que ti ene varias acepci ones di sti ntas, su pri nci pal si gnificado es

como una acti vi dad o un pr oceso. De manera más específica, defini mos

admi nistraci ón co mo el pr oceso de estruct urar y utilizar conj unt os de recursos

orient ados haci a el l ogro de met as, para ll evar a cabo l as t areas en un entorno

or gani zaci onal. Por su parte, est a defi ni ci ón de subdi vi de en cuatro part es

funda ment ales:

Ad mi nistraci ón en un pr oceso: consiste en una serie de acti vi dades y

operaci ones, planear, decidir y eval uar.

Ad mi nistraci ón i mpli ca estruct urar y utilizar conj unt os de recursos: Es el

pr oceso que reúne y pone en f unci ona mi ent o una vari edad de ti pos de recursos:

hu manos, fi nancieros, mat eriales y de infor mación.

10

Ad mi nistraci ón si gnifica act uar en direcci ón hacia el l ogro de una met a para

realizar l as t areas: Por consi gui ente, no efect úa acti vi dades el egi da al azar, si no

acti vi dades con un pr opósit o y una direcci ón bi en defi ni dos. Est e pr opósit o y

direcci ón podrían ser l os del i ndi vi duo, l a or gani zaci ón o, l o más usual una

combi naci ón de l os de a mbos. Co mprende los esfuerzos necesari os para

compl et ar l as acti vi dades pr opuest as y para que l os resultados co mpl etar l as

acti vi dades pr opuest as y para que l os resultados correspondan a l os ni vel es

deseados. HI TT, BLACK, PORTER; Ad mi ni straci ón, novena edi ci ón, 2006,

Mé xi co; pág. 8

La ad mi nistraci ón consiste en t odas l as acti vi dades que se e mprenden para

coor di nar el esfuerzo de un gr upo, es decir, l a manera en l a cual se t ratan de

al canzar l as met as u obj etivos con l a ayuda de l as personas y l as cosas, medi ant e

el dese mpeño de ci ertas l abores esenciales, como son l a pl aneaci ón, l a

or gani zaci ón , la direcci ón y el control.

Anzol a, Serul o. (2002), Ad mi ni straci ón, Mg Graw- Hill, 2da Edici ón,

Mé xi co; Pág. 70.

2. 2. 1. 2. Pl aneaci ón

Act o de defi nir l as met as de l a or gani zaci ón, det er mi nar l as estrategi as para

al canzarlas y trazar pl anes exhausti vos para i ntegrar y coor di nar el trabaj o de

11

la or gani zaci ón. La pl aneaci ón se ocupa t ant o de los fi nes ( que hay que hacerl o)

como de l os medi os (cómo hay que hacerl o).

Pode mos dar por l o menos cuatro razones para l a pl aneaci ón. La pl aneaci ón

mar ca una direcci ón, reduce l a i ncerti dumbre, r educe l os desechos y l as

redundanci as, y est abl ece l os criteri os para control ar. Va mos a ver est as

acti vi dades.

La pl aneaci ón marca una direcci ón para gerent es y no gerent es por i gual.

Cuando l os e mpl eados saben a dónde se diri ge la or gani zaci ón o l a uni dad de

trabaj o y que debe aport ar para al canzar l as met as. Si n pl aneaci ón,

departa ment os e i ndi vi duos podrían t rabaj ar con fi nes contraproducentes, l o

que evitaría que la organizaci ón avanzara hasta sus met as.

La pl aneaci ón reduce l a i ncerti dumbre al obli gar a l os gerent es a mi rar haci a

adel ante. Anti ci par l os ca mbi os, consi derar l os impact os de est os y prepara l as

respuest as que convengan. Aunque l a pl aneaci ón no supri me l os ca mbi os ni l a

incerti dumbre, l os gerentes pl anean para prever los ca mbi os y dar l a respuest a

más efi caz. Ade más, l a pl aneaci ón reduce l a superposi ci ón y el desper di cio de

acti vi dades. Cuando l as acti vi dades de trabaj o se coor di nan de acuer do con

pl anes est abl eci dos, l a redundanci a se mi ni mi za. Más aún, cuando l a pl aneaci ón

12

acl ara cual es son l os medi os y l os fi nes, l as i nefici enci as se hacen pat ent es y es

posi bl e corregirlas o eli minarlas.

Por últi mo, l a pl aneaci ón est abl ece l as met as o los criteri os de contr ol. Si no

esta mos seguros de l o que trat a mos de conseguir, ¿cómo est a mos seguros de

que verdad l o conseguimos? En l a pl aneaci ón pone mos l as met as y l os pl anes.

Luego, medi ant e el control, compara mos el dese mpeño con l as met as,

identifica mos l as desviaci ones i mport antes y e mprende mos l as medi das

correcti vas adecuadas. Si n pl aneaci ón no habrí a manera de control ar.

STEPHEN P. ROBBI NS, MARY COULTER; Ad mi ni straci ón, editori al

prenti ce Hall, octava edici ón, Méxi co; Pág. 158.

La pl aneaci ón i mplica cal cular l as condi ci ones y l as circunst anci as f ut uras, y

con base en esas estimaci ones, t omar decisi ones sobre qué trabajo debe

realizar el ad mi nistrador y t odos aquell os que están baj o su responsabilidad.

Consi dere mos que est a f unci ón l a co mponen tres ni vel es o ti pos di stint os:

pl aneaci ón estratégi ca, l a cual prevé l as acci ones estratégi cas di señadas para

lograr l as met as trazadas a l argo pl azo para l a or gani zaci ón; pl aneaci ón t ácti ca,

que traduce l os pl anes estratégi cos en acci ones concret as diseñadas para alcanzar

met as y obj eti vos específicos a más cort o pl azo; y pl aneaci ón operati va, la cual

identifica l as acci ones necesarias para que l as uni dades de l a or ganizaci ón

logren sus met as. HITT, BLACK, PORTER ( 2006), Ad mi nistraci ón,

editori al Pearson Educaci ón, edi ci ón novena, Mé xi co; Pàg. 25.

13

Es un pr oceso que señala antici pada ment e cada acci ón o acti vi dad que se debe

realizar. La Pl aneaci ón es l a más i mport ant e de l as f unci ones ad mi nistrati vas,

ya que trata de deci dir qué hacer, cómo hacerlo, dónde hacerl o, qui en l o va

hacer, cuando hacerl o. En sí, l a pl aneaci ón es una acti vi dad que da previ ament e

las respuest as a l as i nt errogant es ant eri ores, relaci onadas con l as cuatro áreas

bási cas de toda e mpresa: Pr oducci ón, Mercados, Finanzas, Personal.

Pl aneaci ón de pr oducci ón; ¿ Qué es l o que se va a pr oducir?, ¿Cuánt o se va

pr oducir?, El ti e mpo de duraci ón del pr oceso de pr oducci ón y muchas otras

acti vi dades. Pl aneaci ón de mercados; ¿Có mo va a hacer ll egar l os pr oductos a

sus client es?, ¿ A qué preci o l o va a vender?, ¿ Qué va hacer para que el client e

acept e su pr oduct o y l o co mpre?, ¿Consi dera a l as personas a l as que va a

vender?

Pl aneaci ón de Fi nanzas; Aquí se consi dera el registro de l os gast os, para saber

cuánt o di nero hay en caj a, y así poder t ener más pr oduct os para su vent a.

Debe conocer que va a hacer con el di nero.

Pl aneaci ón de Personal; Det er mi na l a canti dad de e mpl eados que necesita l a

e mpresa, así el pago de suel dos y sal ari os de qui enes l aboran en l a mi s ma.

Ade más, debe conocer que acti vi dades va a realizar cada uno de l os e mpl eados y

14

compr obar que real ment e sepan llevar a cabo. Anzol a, Serul o. (2002),

Ad mi ni straci ón, Mg Graw- Hill, 2da Edi ci ón, Mé xi co; Pág. 83.

2. 2. 1. 3. Organi zaci ón

Luego que l os gerent es han el aborado sus pl anes, deben traducir en realidades

estas i deas abstractas. En est e esfuerzo, resulta esencial una or gani zaci ón

sóli da. La or gani zaci ón es el pr oceso de creaci ón de una estruct ura de rel aci ones

que per mit a que l os e mpleados realicen l os pl anes de l a gerencia y cu mpl an l as

met as de ést a. Medi ant e una or gani zaci ón eficaz, l os gerent es coor di nan mej or

los recursos hu manos, mat eriales y de i nfor maci ón. El éxit o de una

or gani zaci ón depende en gran medi da de la habili dad gerenci al para

utilizar con eficienci a y eficaci a esos recursos.

La or gani zaci ón co mprende l a creaci ón de l a estruct ura medi ant e el

establ eci mi ent o de departament os y l a descri pci ón de puest os. Por ej e mpl o, el

servi ci o Post al de Est ados Uni dos recurre a una estruct ura diferent e de la de

Unit ed Parcel Servi ce (UPS). E n su mayorí a, l os e mpl eados del Ser vici o se

conci ben co mo t rabaj adores de pr oducci ón y el grado de especi alización es

baj o. Se presta rel ati vament e poca at enci ón a l a f unci ón de mar keti ng. Casi

todas l as decisi ones l as to man gerent es de pri mer ni vel, en t ant o que l os cart eros

y ofi ci nistas post ales ti enen poco que ver con l a t oma de decisi ones. Ade más,

ést os asci enden a otros puest os a medi da que acumul an anti güedad.

15

En co mparaci ón, UPS está or gani zada en dos divisi ones: mensaj ería aérea y

terrestre. Su grado de especi alizaci ón es elevado. Los conduct ores de

ca mi onet as no vuel an avi ones y l os pil ot os no conducen ca mi onet as. Las

uni dades de cl asificaci ón de paquet es se ubi can en i mport antes centros del

mundo y l os conduct ores, que ti enen el mayor cont act o con el cli ent e, son

qui enes l as or denan para su entrega. HELLI RI EGEL, J ACKS ON, SLOCUM

(2002), Ad mi ni straci ón, editori al Tho ms on, edi ci ón novena, Col ombi a;

Pág. 9-10.

La pal abra or gani zaci ón se utiliza en dos diferent es senti dos. El pri mero es el

de e mpresa o gr upo f unci onal. Por ej e mpl o, un negoci o, un hospital, una

dependenci a guberna mental o un equi po de basquet bol. El segundo senti do es de

pr oceso de or gani zar, es decir, l a manera en que se di spone el trabaj o y se asi gna

entre el personal de l a empr esa para al canzar efici ent e ment e l os obj eti vos de l a

mi s ma.

En otras pal abras, organi zar una pequeña empr esa es coor di nar t odas l as

acti vi dades o t rabaj os que se realizan en l a mi sma para al canzar l os objeti vos

pr opuest os en l a pl aneaci ón. En sí, es que t odas l as partes de l a pequeña

e mpresa, como podrí an ser pr oducci ón, vent as, fi nanzas, compras, et c. En el

mo ment o de or gani zar las e mpresas, ya sean grandes o pequeñas, est as se ven

infl ui das por fact ores del medi o a mbi ent e en donde se desenvuel ven.

16

Para or gani zar una e mpresa, el pequeño e mpresari o debe consi derar esos

fact ores ext ernos, antici parse a cual qui er ca mbi o en ell os y or gani zarse. Anzol a,

Servul o. (2002), Ad mi nistraci ón, Mg Graw- Hill, 2da Edi ci ón, Méxi co; Pág.

109.

Para realizar el trabaj o admi nistrati vo, es necesari o conj unt ar l os recursos de

manera siste mática; est a funci ón se conoce co mo organi zaci ón. I mpli ca poner

at enci ón a l a estruct ura de rel aci ones entre l os puest os y l os i ndi vi duos que l os

ocupan, así como vi ncular l a estruct ura con l a direcci ón estratégi ca general de l a

or gani zaci ón. Puest o que el mundo en el que vivi mos est á f unda ment alment e

lleno de i ncerti dumbres y a mbi güedades, l a f unción de or gani zar represent a un

desafí o crítico para l os ad mi nistradores. En su nivel más bási co, el pr opósito de

esta f unci ón ad mi nistrativa consiste en i nt ent ar poner or den en l a or gani zaci ón.

Si n ella, el a mbi ent e sería caótico. HI TT, BLACK, PORTER (2006),

Ad mi ni straci ón, editorial Pearson Educaci ón, edi ci ón novena, Méxi co;

Pàg. 25.

17

2. 2. 1. 4. Di recci ón

A l o l argo de l os años, esta f unci ón se ha cl asificado de di versas maneras, que

incl uyen el t ér mi no liderazgo. Est e últi mo evi dent e ment e no ti ene l as

connot aci ones aut ocráticas que se asoci an con l a pal abra direcci ón. No obstant e,

el f unda ment o de diri gir o li derar es el pr oceso de i nt ent ar i nfl uir en otras

personas para al canzar los obj eti vos or gani zaci onal es. Si gnifica moti var a l os

subalternos, i nt eract uando con ell os de manera eficaz en sit uaci ones col ectivas,

y co muni cándose de f orma esti mul ant e sobre l os esfuerzos para cu mplir sus

tareas y al canzar l as met as or gani zaci onales. HI TT, BLACK, PORTER ( 2006),

Ad mi ni straci ón, editorial Pearson Educaci ón, edi ci ón novena, Méxi co;

Pàg. 26.

Di recci ón. Una vez que l a gerencia ha el aborado l os pl anes, creado una

estruct ura y contratado al personal i dóneo, al gui en debe diri gir l a or gani zaci ón.

La direcci ón supone hacer que l os de más realicen l as t areas necesari as para

lograr l os obj eti vos de l a or gani zaci ón, No puede haber direcci ón si no han

concl ui do l a pl aneaci ón y l a or gani zaci ón; t a mbién es un el e ment o cr ucial de

estas f unci ones. Cuando a Loi s Di mpfel, vi cepresi dent a de Worldwi de

Ol y mpi c Technol ogy Syste ms de I BM para l os Juegos Olí mpi cos de Sydney en

el 2000, ent endi ó que esta t area exi gí a, de manera si multánea, pl aneaci ón,

or gani zaci ón y direcci ón. Con l a met a muy cl ara de t rans mitir i mpecabl ement e

los j uegos a mill ones de personas por medi o de l a t el evisi ón, organi zó un equi po

18

que co mprendi ó ci ent os de gerent es de Est ados Uni dos y Australia. Di mpf el y

su equi po pl anearon en conj unt o l a f or ma de proceder y diri gir l a ej ecuci ón de

sus planes.

2. 2. 1. 5. Control

El pr oceso medi ant e el cual una persona, un gr upo o una or gani zaci ón vi gilan el

dese mpeño y e mprende acci ones correcti vas es el control. Así como un

ter most at o trans mit e señal es a un siste ma de calefacci ón para i ndi carle que l a

temperat ura de una habi taci ón es de masi ado alta o baj a, un siste ma de control

trans mit e mensaj es a l os gerent es de que l as cosas no marchan de acuerdo con l o

pl aneado y de l a necesi dad de que se adopt en medi das correcti vas. Phil Kni ght

es direct or general de NI KE, l a co mpañí a de i ndu ment aria y cal zado deporti vo

de presencia mundi al con sede en Or egón y ventas superi ores a l os nueve mi l

mi ll ones de dól ares. Kni ght consi dera que el éxito de Ni ke se debe a su espírit u

competiti vo, su capaci dad para responder a l as necesi dades de l os client es con

pr oduct os di versos y origi nal es, y a sus pr ocedi mi ent os de control. En el

pr oceso de control- t ant o de Ni ke, Amazon. com co mo de otras or gani zaciones-,

los gerentes.

Est ablecen nor mas de dese mpeño

Mi den el dese mpeño l ogrado sobre la base de esas nor mas

19

To man medi das para corregir desviaci ones.

Aj ust an las nor mas en caso necesari o.

Ni ke est abl ece presupuest os para cada lí nea de cal zado de entrenami ent o

general, para aérobi cos, ca mi nat a, bal oncest o y fút bol y hace responsabl es a l os

e mpl eados del cu mpli mi ent o de l as met as de pr oducci ón y fi nancieras. Si una

línea de cal zado no cu mpl e l os obj eti vos, se reempl aza. Kni ght dedi ca part e de

su ti e mpo a vi aj ar por el mundo y vi sitar comerci ant es mi noristas. Así, se ent era

de l o que desean l os client es en t ér mi nos de cali dad del pr oduct o, rendi mi ent o y

preci o. Luego, se sirve de est os conoci mi ent os al fijar nor mas de desempeño

para l a e mpresa. Al mi smo ti e mpo, refuerza el mensaj e de que un mi norista en

Si ngapur o Shanghái es tan i mport ant e como uno en l a ci udad de Nueva Yor k y

de que t odos l os consumi dores pueden cont ar con un co mpr omi so congruent e

con l a cali dad. HELLI RI EGEL, JACKS ON, SLOCUM (2002),

Ad mi ni straci ón, editorial Tho ms on, edi ci ón novena, Col o mbi a; Pág. 9- 10.

Control consiste en l a medi ci ón y corrección del rendi mi ent o de l os

component es de l a e mpresa con el fi n se asegurar que se al cancen l os objeti vos

y l os planes i deal es para su l ogro.

El control tiene co mo fin señal ar l as debili dades y errores con el pr opósito de

ratificarl os e i mpedir su repetici ón. Hay que especificar muy cl ara ment e que l a

20

funci ón del control va muy aparej ada a l a f unci ón de pl aneaci ón, ya que el

control i mplica l a existenci a de met as y pl anes. Cuando l os pl anes con mas

cl aros, compl et os y coordi nados, el control es mucho más efi cient e. Anzol a,

Sevul o. (2002), Ad mi ni straci ón, Mg Graw- Hill, 2da Edi ci ón, Méxi co; Pág.

150.

En l as or gani zaci ones cont e mporáneas, l a pal abra control no resulta del t odo

satisfact oria, ya que i mplica, al i gual que l a pal abra direcci ón, que l a act ivi dad

deberá ll evarse a cabo siguiendo paut as di ct at orial es y aut ocráticas. Éste, por

supuest o, no es el caso, aunque en una circunst ancia específica un ad mi nistrador

podría act uar de esa f orma. La esenci a de est a f unci ón consiste en regul ar el

trabaj o de qui enes un admi nistrador es responsabl e. La regul aci ón podrí a

realizarse de di sti ntas for mas, i ncl uyendo el establ eci mi ent o anti ci pado de

estándares de dese mpeño, l a supervisi ón conti núa (en ti e mpo real) del

dese mpeño y, de manera si gnificati va, l a eval uaci ón del dese mpeño general.

Los resultados de l a eval uaci ón se retroali mentan al pr oceso de pl aneaci ón.

HI TT, BLACK, PORTER ( 2006), Ad mi ni straci ón, editori al Pearson

Educaci ón, edi ci ón novena, Méxi co; Pàg. 26.

Se defi ne al control como l a verificaci ón de si t odo ocurre en una empr esa

conf or me al pr ogra ma adopt ado m a l as ór denes dadas y a l os pri nci pi os

e miti dos.

21

El control requi ere l a existenci a de un obj eti vo y la aplicaci ón de unas medi das

correcti vas. Est a ha si do l a fil osofía del control por obj eti vos. El control es

consi derado en l a fil osofía e mpresarial moder na co mo el análisis per manent e de

las desvi aci ones entre obj eti vos y realizaci ones y l a adopci ón de l as medi das

correct oras que per mit an el cu mpli mi ent o de l os obj eti vos o bi en su adaptaci ón

necesaria. ( GOMEZ Roberto, Generali dades en l a Auditori a, Página 15

(2002).

2. 2. 2. Introducci ón al diseño Organi zaci onal

El di seño or gani zaci onal co mprende el e ment os de l a f unci ón de or gani zaci ón;

su ali neaci ón e i nt errelaci ones con l as f unci ones de pl aneaci ón, direcci ón y

control, y l os compl ej os i nt erca mbi os que deben consi derarse para l ograr una

“correspondenci a” entre estas f unci ones y otros aspect os de l a or gani zación. El

nuevo di seño or gani zacional del I RS se caract eriza por una nueva estruct ura

di visi onal (funci ón de organi zaci ón) y mucho más. Por ej e mpl o, el nuevo pl an

estratégi co de di cho or ganis mo articul a l os obj etivos or gani zaci onales, con l os

que se ali nea cada co mponent e or gani zaci onal. En el pr oceso de pl aneaci ón

or gani zaci onal, se crearon nuevos pr ocedi mi entos f or mal es para cada divisi ón

operati va, cuya fi nalidad era solicitar l a aport aci ón del “cli ente” ( o

contri buyent e) co mo parte de l as estrategi as para mej orar l a ad mi nistración de

i mpuest os (por eje mpl o, modificar las decl araci ones de devol uci ón y pagos).

22

Ot r o aspect o del nuevo di seño del I RS li bera a l os e mpl eados de t ener que

act ualizarse const ante ment e de buena parte de l a ley fiscal, compl ej a y si empr e

ca mbi ant e. Ya no tienen que preocuparse por l as di sposi ci ones que no guar den

relaci ón con l os aspect os particul ares de l os que su di visi ón es responsable. Est e

ca mbi o per mit e que gerent es y e mpl eados de una di visi ón se concentren en

aspect os que son más i mportant es para su gr upo de contri buyent es. Por ej empl o,

la gerencia y l os e mpl eados de l a Di visi ón de salari os e i ngreso por i nversi ón,

aunque responsabl e de atender a 75 por ci ent o de l os causant es, no t endrá que

preocuparse en l o que respect a al 83 por ci ent o del Códi go Fi scal que no se

aplica común ment e a l os contri buyent es que maneja.

Para di señar o rediseñar una or gani zaci ón, hay al gunas regl as absol ut as. El

di seño de una or gani zación suel e obedecer a muchas decisi ones y circunstanci as

hi st óricas. Puede reflejar di versas co mbi naci ones de análisis seri os, sesgos

admi nistrati vos, consi deraci ones políticas, preferenci as de partici pant es exter nos

poderosos y circunst anci as hi st óricas. En ci erto senti do, el di seño de una

or gani zaci ón hace l as veces de “arnés”, pues da ru mbo a l os e mpl eados para que

realicen sus di versas t areas, y de medi o, ya que alinea y coor di na sus esfuerzos y

ayuda a garantizar que todos “jalen” en la mi s ma direcci ón. Pág. 269

23

2. 2. 3. El e ment os de la Organi zaci ón

Los el e ment os bási cos de l a f unci ón de or gani zaci ón son l a especi alización, l a

estandarizaci ón, l a coor di naci ón y l a aut oridad, est os el e ment os se

interrelaci onan; pero analizare mos por separado por razones de clari dad.

2. 2. 3. 1. La especi alizaci ón

Es el pr oceso de i dentificar a det er mi nadas t areas y asi gnarlas a i ndi viduos,

equi pos, departa ment os y di visi ones. Por ej e mplo, l a Di visi ón de sal arios e

ingreso por i nversi ón del I RS se especi aliza en at ender al asal ari ado común y

cuent a con l os conoci mi ent os perti nent es para hacerl o: l eyes fiscal es,

regul aci ones del I RS, fallos de l os tri bunales, etc. Est a di visi ón se especi aliza

ade más en tres á mbit os funda ment ales de servi cio al contri buyent e, uno de l os

cual es co mprende l a uni dad de servi ci o de atenci ón al client e ( Customer

Account Servi ces, CAS) . Est á a cargo de l as relaci ones con l os contri buyent es

que ti enen que ver con presentaci ones; procesa mi ent o de decl araci ones y pagos;

ofrecer i nfor maci ón a l os causant es sobre l a condi ci ón de sus devol uci ones, y

resol ver errores, probl e mas o i ncongr uenci as.

24

2. 2. 3. 2. La estandari zaci ón

Es un pr oceso que consiste en crear prácticas unifor mes que l os e mpl eados

deben seguir cuando realizan su l abor. Tal es prácticas ti enen por objeti vo

generar conf or mi dad y se expresan medi ant e pr ocedi mi ent os por escrit o,

descri pci ones de puest o, instrucci ones y regl as relaci onadas con l as f unci ones en

la or gani zaci ón, el desempeño en di versas t areas y el comport a mi ent o que cabe

esperar de l os e mpl eados. La est andarizaci ón permi t e que l os gerent es eval úen

el dese mpeño del personal en rel aci ón con l as responsabili dades est abl ecidas y

los i ndi cadores de dese mpeño. Los pr ocedimi ent os de contrataci ón, l as

descri pci ones de puesto y l os f or mul ari os de solicit ud se e mpl ean para

estandarizar l a sel ecci ón de e mpl eados. Con l os progra mas de capacitaci ón en el

trabaj o se culti van habilidades est andarizadas y se refuerzan val ores i mportant es

con l a fi nali dad de que l a or gani zaci ón genere buenos resultados. Aunque est e

pr oceso pudi era parecer mecáni co, si l os puest os no se est andarizan en ci erta

medi da, muchas organi zaci ones no podrían l ograr sus objeti vos.

2. 2. 3. 3. La Coordi naci ón

Co mprende l os pr ocesos y mecanis mos utilizados para i nt egrar l as t areas y

acti vi dades de l os e mpl eados y l as uni dades or gani zaci onal es. En ci ert a

medi da, práctica ment e t odas l as or gani zaci ones recurren a regl as,

25

pr ocedi mi ent os, Obj eti vos e i nstrucci ones f or mal es para al canzar el nivel de

coor di naci ón deseado. Si n e mbar go, l as capas ad mi nistrati vas extras y el

personal adi ci onal que resulta de ell o, así co mo l a canti dad de coor di naci ón

necesaria, hacen más l enta l a t oma de decisi ones y au ment an l os cost os. Ant es

de l a reorgani zaci ón del I RS, habí a ocho ni veles de lí nea y ad mi nistrati vos

inter medi os entre un e mpleado de pri mera lí nea y el co mi si onado adj unt o. Ahora

hay en general ci nco ni veles.

El nuevo di seño or gani zaci onal del I RS reduj o en f or ma sust anti va el uso de l a

jerarquí a para l ograr l a coor di naci ón. El di seño aument ó si gnificati va ment e l a

aplicaci ón de l a co municaci ón bi direcci onal y l a t oma de decisi ones. La alt a

direcci ón del or ganis mo y cada di visi ón operativa consisten en un conjunt o de

equi pos, cada uno de l os cual es se vi ncul a con el ni vel si gui ente. Por ej e mpl o, l a

alta direcci ón consiste en el comi si onado, comi si onados adj unt os, personal

admi nistrati vo cl ave y j efes de cada di visi ón operati va. La direcci ón de cada

di visi ón operati va consta de un j efe, un j efe adj unt o y entre cuatro y sei s

gerent es ad mi nistrati vos y de lí nea. Ade más, se han creado cari os consej os

constit ui dos a partir de diferent es uni dades y redes de i ndi vi duos con

compet encias especi ales ( por ej e mpl o, recursos hu manos, finanzas,

recaudaci ones, eval uaci ón, i nvesti gaci ón, asunt os públicos, et c.,). Est e acent o en

los equi pos facilita el interca mbi o de las mej ores prácticas y la coordi nación.

26

2. 2. 4. Co muni caci ón organi zaci onal

La co mprensi ón de l a comuni caci ón gerencial no es posi bl e si n revisar l os

funda ment os de l a comuni caci ón or gani zaci onal. En est a secci ón, vere mos

vari os aspect os i mport ant es de ést a, i ncl uyendo l a co muni caci ón f ormal e

infor mal, l os patrones de fl uj os de l a co muni caci ón y l as redes de co muni caci ón

for mal e i nfor mal.

La co muni caci ón f or mal se refiere a l a co muni caci ón que si gue l a cadena

oficial de mando o es parte de l a co muni caci ón requeri da para que algui en

realice un trabaj o.

La co muni caci ón i nformal es l a co muni caci ón or gani zaci onal que no est a

defi ni da por l a j erarquí a estruct ural de l a or ganizaci ón. Cuando l os e mpleados

pl atican entre si en el comedor, al ca mi nar por l os pasill os o mi entras se ejercitan

en el gi mnasi o de l a e mpresa, est abl ecen una co muni caci ón i nfor mal.

STEPHEN P. ROBBI NS, MARY COULTER; Ad mi ni straci ón, editori al

prenti ce Hall, octava edici ón, Méxi co; Pág. 266.

27

2. 2. 4. 1. Di recci ón del Fl ujo de la Co muni caci ón

La co muni caci ón or ganizaci onal puede fl uir haci a abaj o, haci a arri ba, en

direcci ón lateral o diagonal.

Co muni caci ón haci a abaj o, l a co muni caci ón haci a abaj o se utiliza para

infor mar, diri gir, coordinar y eval uar a l os e mpl eados. Los gerent es t ambi én

usan l a co muni caci ón haci a abaj o cuando proporci onan a l os e mpl eados

descri pci ones de trabajo, l es i nfor man sobre las políticas y pr ocedi mient os

or gani zaci onales, l es señal an pr obl e mas que requi eren at enci ón o evalúan su

dese mpeño.

Co muni caci ón haci a arri ba, es l a co muni caci ón que fl uye haci a arri ba, de l os

e mpl eados a l os gerentes. Da conocer a l os gerent es co mo se si enten l os

e mpl eados con sus e mpl eos, sus col egas y l a or gani zaci ón en general. Los

gerent es t a mbi én dependen de l a co muni caci ón haci a arri ba para obt ener i deas

sobre l a manera de mej orar l as cosas. El grado de l a co muni caci ón haci a arri ba

depende de la cult ura organi zaci onal.

Co muni caci ón l ateral, l a co muni caci ón se ll eva a cabo entre e mpl eados que

están al a mi s mo ni vel or gani zaci onal. En el ambi ent e a menudo caót ico y

28

rápi da ment e ca mbi ant e de hoy en dí a, l as comuni caci ones horizont ales son

necesarias a menudo para ahorrar ti e mpo y facilitar l a coor di naci ón, si n embar go

pueden crear conflict os si l os e mpl eados no mantienen i nfor mados a sus gerent es

sobre las decisi ones o las acci ones que han t omado.

Co muni caci ón di agonal , es l a que pasa a través de l as áreas de trabaj o y l os

ni vel es or gani zaci onales. Con el fi n de l ograr eficienci a y vel oci dad, l a

comuni caci ón or gani zacional puede ser benéfica. Y el uso eficient e del correo

el ectróni co facilita l a comuni caci ón di agonal. STEPHEN P. ROBBI NS,

MARY COULTER; Admi ni straci ón, editori al prenti ce Hall, octava edici ón,

Mé xi co; Pág. 266.

2. 2. 5. El manual de f unci ones y l os de más document os co mpl e ment ari os;

defi ni ci ones:

Un manual de f unci ones es un docu ment o que se prepara en una empr esa

con el fi n de deli mit ar l as r esponsabili dades y l as f unci ones de l os

e mpl eados de una co mpañí a. El obj eti vo pri mordial del manual es descri bir

con cl ari dad t odas l as acti vi dades de una e mpresa y di stri buir l as

responsabili dades en cada uno de l os cargos de l a or gani zaci ón. De est a

manera, se evitan f unciones y responsabili dades co mparti das que no sol o

29

redunda en pér di das de t iempo si no t a mbi én en l a dil uci ón de responsabili dades

entre l os funci onari os de la empresa, o peor aún de una mi s ma secci ón.

Aunque el manual de funci ones es bast ant e conoci do, es evi dent e que por sí

sol o no ti ene una aplicaci ón práctica en una e mpresa si no se co mbi na con una

serie de el e ment os f unda ment al es que hacen de su i mpl e ment aci ón un proceso

exit oso.

Los el e ment os que co mpl e ment an un manual de f unci ones para pr oceder a su

i mpl e ment aci ón son l os siguientes:

Ma nual de funci ones y responsabili dades.

Ma nual de procedi mi entos y dili gencia mi ent o de for mat os.

Estruct ura orgáni ca de la Empr esa.

Ma nual de nor mas admi nistrati vas.

Deli nea mi ent os o directrices de contrataci ón de Personal.

Regl a ment o laboral.

30

Aunque no se ha menci onado, es apenas obvi o que para i mpl e ment ar

exit osa ment e t odos document os en l a reali dad de l a e mpresa, se requi ere de un

compr omi so y un apoyo raci onal en t odos l os ni vel es de l a or gani zaci ón. Es de

recordar que no sol o se requi ere i ntroducir en el pr oceso a t odos l os e mpl eados

de baj o ni vel si no t a mbi én a l os e mpl eados de más alt o rango, ll á mese gerent es,

jefes de departa ment o, dueños, o acci onistas admi nistradores. Todos deben ser

consi ent es de l a i mport anci a de est os document os y t a mbi én l o deben aplicar si n

restricci ón al guna co mo mi e mbr os acti vos de l a co mpañí a. De no ser así, no val e

la pena poner esfuerzos en un te ma que de ant e mano no va a tener éxit o.

2. 2. 6. Manual de funciones

Es un i nstrument o de trabaj o que contiene el conj unt o de nor mas y t areas que

desarrolla cada f unci onari o en sus acti vi dades coti di anas y será el aborado

técni ca ment e basados en los respecti vos pr ocedi mient os, siste mas, nor mas y que

resumen el est abl eci mi ento de guí as y ori ent aci ones para desarrollar l as r utinas o

labores coti dianas, si n interferir en l as capacidades i nt elect ual es, ni en l a

aut ono mí a pr opi a e i ndependenci a ment al o profesi onal de cada uno de l os

trabaj adores u operari os de una e mpresa ya que est os podrán t omar l as

decisi ones más acertadas apoyados por l as directrices de l os superi ores, y

establ eci endo con cl ari dad l a responsabili dad, l as obli gaci ones que cada uno de

los cargos conlleva, sus requisit os, perfiles, i ncl uyendo i nfor mes de l abores que

deben ser el aborados por l o menos anual ment e dentro de l os cual es se i ndi que

31

cualitati va y cuantitati vament e en resumen l as l abores realizadas en el perí odo,

los pr obl e mas e i nconveni entes y sus respecti vas sol uci ones t ant o l os i nfor mes

como l os manual es deberán ser eval uados per manent e ment e por l os respecti vos

jefes para garantizar un adecuado desarroll o y calidad de la gesti ón.

2. 2. 6. 1. Descri pci ón bási ca del cargo

El f or mat o se encabeza descri biendo el no mbre del cargo, dependenci a a l a que

pertenece y el cargo de su jefe i nmedi at o.

2. 2. 6. 2. Objeti vo estratégi co del cargo

Est e ít e m se refiere a l a acti vi dad genérica que defi ne el gr upo de f unciones,

acti vi dades y responsabilidades por l o cual se hace necesari o l a exist enci a de

di cho cargo en la estructura de la e mpresa.

En est e punt o se debe recal car que l a defi ni ci ón del obj etivo debe ser concret a y

que gl obalice en pocas pal abras el gr upo de f unci ones y responsabili dades del

cargo.

32

2. 2. 6. 3. Funci ones bási cas

En est e nu meral se deben i ncl uir breve ment e cada una de l as f unciones y

responsabili dades bási cas que descri ba adecuadament e l os lí mites y l a esenci a

del cargo. Se debe t ener en cuent a que en l a descri pci ón de l as f unci ones

bási cas no se debe entrar en l os det alles de “el có mo hacer para cu mplir con

las funci ones”, ya que este es un t e ma tratado al det alle en el manual de

pr ocedi mi ent os y f or matos. Es i mport ante al descri bir l as f unci ones y l as

responsabili dades de f orma t al que el j efe de dicho e mpl eado pueda t ener una

for ma obj eti va de medir el grado de cu mpli mi ento de cada una de l as f unci ones

bási cas al mo ment o de l a eval uaci ón peri ódi ca del t rabaj ador. Est o con el fi n de

que al entregarle sus f unci ones al e mpl eado, poda mos t ener un mét odo sencill o

de control de gesti ón sobre el cargo, ya que al fi nal de cada perí odo al

e mpl eado se le pueda eval uar su dese mpeño l o mas objeti va ment e posible.

Cuando l as f unci ones se descri ben de una manera t an genérica, se t er mi na

descri biendo l os deseos i dealistas del j efe del e mpl eado, generando una

incerti dumbre en l a i nt erpretaci ón de l as f unci ones que fi nal ment e se puede

reflejar en eval uaci ones subj eti vas del e mpl eado. Si un gr upo de f unciones y

responsabili dades descritas para un e mpl eado est án bi en redact adas y aj ustadas a

la reali dad, una consci ente aut oeval uaci ón del empl eado debe coi nci dir con l a

eval uaci ón del jefe o al menos estar muy cercana.

33

Con est o se debe concl uir que l a descripci ón de l as f unci ones y

responsabili dades deben ser una herra mi ent a que ayude t a mbi én a l os j efes a

realizar una eval uaci ón adecuada y obj eti va que no t enga nada que ver

prej ui ci os personal es.

Es muy i mport ante i ncluir dentro de l a lista responsabili dades, el ni vel de

aut orizaci ón y responsabilidad presupuest al de su cargo, si l o ti ene. No deben

quedar dudas para el funci onari o hast a donde va su responsabili dad y su

aut ono mí a tant o presupuestal como admi nistrati va.

2. 2. 6. 4. Personal rel acionado con el cargo

En est e ít e m se parte de l a ubi caci ón del cargo dentro del or gani gra ma de l a

e mpresa para det er mi nar con que e mpl eados o secci ones debe i nt eract uar para

dar cumpli mi ent o a sus funci ones y responsabili dades asi gnadas.

Est a part e del f or mat o t ambi én l e per mit e al t rabaj ador conocer l a co mpañí a y

le da un panora ma gl obal del movi mi ent o de l a e mpresa entre sus diferent es

secci ones.

34

2. 2. 6. 5. Perfil del Cargo

En est e punt o de l a descripci ón del cargo, se refiere a cuál sería el perfil ópti mo

o i deal del funci onari o que debe ocupar un cargo.

Se debe acl arar con respect o a l a descri pci ón del perfil de cargo que est e se

requi ere para poder realizar una adecuada sel ección de personal. Si bi en es ci ert o

que es muy difícil encontrar un e mpl eado que cumpl a a cabali dad con el perfil

ópti mo est abl eci do para un cargo, est o si nos puede servir de base para

selecci onar el aspirante más adecuado en el proceso de selecci ón.

Adi ci onal ment e, después de conseguir el e mpl eado más adecuado para el cargo,

al cruzar el perfil óptimo est abl eci do con l as caract erísticas del e mpl eado

contratado (rel aci ón hombr e – cargo), se puede or gani zar el pr ograma de

desarroll o i ndi vi dual del f unci onari o, est o en mi ras de t er mi nar de adecuar al

e mpl eado con su cargo.

2. 2. 7. Manual de procedi mi ent os y for mat os

El manual de pr ocedi mient os y f or mat os se orient an a especificar ciert os

det alles de l as acti vi dades que nor mal ment e se ej ecut an en una empr esa

35

con el fi n de unificar criteri os al i nt eri or de l a e mpresa, a recuperar l a

infor maci ón de l a f or ma más adecuada asegurando su cali dad y por últi mo

agilizar l a circul aci ón de la i nfor maci ón para que esta ll egue oport una mente a l as

secci ones que la requi eren.

Cuando se trata de definir un nuevo f or mat o, se deben t ener en cuent a vari os

aspect os:

El perfil del funci onari o o f unci onari os que deben dili genci ar el f or mat o

(client es objeti vos).

Est o con el fi n de t ener un diseño y una i nfor maci ón a ll enar adecuada al

personal que l o el aborará. Se debe evitar i nformaci ón i nnecesaria, o que el

funci onari o obj et o del f or mat o co mún ment e no conoce, o que sea di spendioso de

dili genciar en una acti vidad que general ment e requi ere de agili dad. Entre más

rápi do se pueda ll enar un f or mat o (con íte ms de selecci ón, poco t ext o, et c.) más

rápi do se obtiene l a i nfor maci ón r equeri da y el personal l e di s mi nuye su grado

de apatía a su dili genci ami ent o.

Evitar for mat os que soliciten l a mi s ma i nfor mación de diferentes f or mas

o en otros for mat os.

36

En l o posi bl e tratar por que no se recargue de f ormat os l a gesti ón de un

cargo. Se debe t ener present e, que aunque es muy i mport ant e l a

infor maci ón solicitada en un f or mat o, el co mún de l a gent e es apática a

su dili genci a mi ent o. Por l o ant eri or se debe tratar de di señar f or mat os

sencill os y ágiles de dili genci ar para que el personal no los evite.

Debe existir un apoyo general y a t odo ni vel ( directriz o política de l a

e mpresarial) que recalque l a i mport anci a del dili gencia mi ent o de l os

diferentes for mat os.

Se debe escuchar a l os funci onari os obj etivos del for mat o (client es del

for mat o) para ir adecuándol os a l os ca mbi os de l a or gani zaci ón. Es muy

común que al i mpl e ment ar un soft ware en una e mpresa se obvi en

al gunos f or mat os o se deban supri mir para dar paso a un nuevo si st e ma

de capt ura de i nfor maci ón, o i ncl uso de ni vel de capacit aci ón del

personal a cargo de i ngresar l a i nfor maci ón al siste ma, l o cual i mpli ca un

reaj uste del plan de desarroll o del personal de la empr esa.

Para cada f or mat o se debe present ar l a estruct ura del f or mat o a dili genci ar y

una breve descri pci ón (preferi bl e ment e de una hoj a co mo máxi mo) de l a

for ma co mo se debe llenar. En est a descri pción se debe especificar el

37

recorri do del docu ment o entre l a e mpresa, donde se debe archi var y donde

deben quedar tant o los origi nal es como las copi as si las tiene.

Cuando se trat en de pr ocedi mi ent os general es dentro de l a e mpresa se deben

descri bir l as acti vi dades relaci onadas, el obj eti vo del pr oceso y l o que debe

arroj ar co mo resultado, como es el caso de una act a, el reporte para dar de

baj a un acti vo, la descri pci ones de las acci ones a seguir, etc.

2. 2. 8. Estruct ura orgáni ca de l a e mpresa

En est e nu meral se debe present ar el or gani gra ma real de l a e mpresa y con sus

diferentes cargos.

Est e document o debe ser de conoci mi ent o general de t odos l os e mpl eados de l a

e mpresa. Su cabal conoci mi ent o per mit e que cual qui er f unci onari o t enga con

cl ari dad con qui en o con qui enes debe cont act arse para l ograr l os obj eti vos de su

cargo.

Ta mbi én es i mport ant e el conoci mi ent o de l a estruct ura or gáni ca de l a e mpresa

para que l os e mpl eados sigan adecuada ment e el conduct o regul ar y t a mbi én para

38

saber a dónde acudir cuando el f unci onari o requeri do no se encuentre en el

mo ment o de ser solicitado.

Est e docu ment o const a de l a gráfica del or ganigra ma ofi cial de l a e mpresa y

debe est ar acompañado por un docu ment o que per manent e ment e se manti ene

act ualizando el movi mi ent o del personal de direcci ón entre l os car gos. El

docu ment o anexo debe incl uir l os movi mi ent os que se deben present ar cuando

se present en ree mpl azos temporal es para cubrir algún cargo cuando el tit ular no

se encuentre di sponi bl e en l a e mpresa. Por l o ant eri or se debe det er mi nar con

cl ari dad cuál sería el segundo rengl ón para l os cargos más alt os y cl aves de l a

e mpresa.

2. 2. 9. Ma nual de nor mas admi ni strati vas

El manual de nor mas ad mi nistrati vas corresponde a un docu ment o donde se

especifican una serie de nor mas y pr ocedi mi ent os rel aci onados bási ca mente con

las novedades de personal t ant o en l o rel aci onado con nó mi na, bonificaciones,

incenti vos de í ndol e i nterno y extralegal, vacaci ones, per mi sos, et c.; co mo

tambi én las nor mas relacionadas con las acci ones de caráct er disci pli nari o.

39

Est e docu ment o, aunque es aparte de l os ant eriores, t a mbi én especifica un

conj unt o de Pr ocedi mi entos i nt ernos y r ecal ca sobre l os ni vel es de aut ori zaci ón

requeri dos para cada caso. No se debe conf undir l a fi nali dad de est e document o

con el regl a ment o l aboral de l a e mpresa, docu ment o est e que se r efi ere

específica ment e a l as normas que deli mitan el comport a mi ent o y l a convivenci a

de l os e mpl eados de la co mpañí a.

2.2.9.1. Importancia de los manuales admi nistrativos

Los manual es Ad mi nistrati vos son docu mentos escrit os que concentran en

for ma si ste mática una serie de el e ment os admi nistrati vos con el fi n de

infor mar y ori ent ar l a conduct a de l os i nt egrant es de l a e mpresa, unificando l os

criteri os de dese mpeño y cursos de acci ón que deberán seguirse para cu mplir

con l os objeti vos trazados.

Incl uyen l as nor mas l egal es, regl a ment arias y ad mi nistrati vas que se han i do

establ eci endo en el transcurso del ti e mpo y su rel aci ón con l as f unciones

pr ocedi mi ent os y la for ma en la que la e mpresa se encuentra organi zada.

Los Manual es Ad mi nistrati vos represent an una guí a práctica que se utiliza co mo

herra mi ent a de soporte para l a or gani zaci ón y co muni caci ón, que conti ene

infor maci ón or denada y si ste mática, en l a cual se est abl ecen cl ara mente l os

40

obj eti vos, nor mas, políticas y pr ocedi mi ent os de l a e mpresa, l o que hace que

sean de mucha utilidad para l ograr una eficient e ad mi nistraci ón.

Son consi derados uno de l os el e ment os más eficaces para l a t oma de

decisi ones en l a ad ministraci ón, ya que facilitan el aprendi zaje y

pr oporci onan l a ori ent aci ón precisa que r equiere l a acci ón hu mana en cada

una de l as uni dades ad mi nistrati vas que conf or man a l a empr esa,

funda ment al ment e a ni vel operati vo o de ej ecuci ón, pues son una f uent e de

infor maci ón que trata de ori ent ar y mej orar l os esfuerzos de sus i nt egrant es

para l ograr l a adecuada r ealizaci ón de l as acti vi dades que se l e han

enco mendado.

Su el aboraci ón depende de l a i nfor maci ón y l as necesi dades de cada e mpresa,

para det er mi nar con que tipos de manual es se debe cont ar, cuando se el aboran

adecuada ment e pueden l legar a abarcar t odos y cada uno de l os aspectos de

cual qui er área co mponent e de l a or gani zaci ón, su al cance se ve limi t ado

úni ca ment e por las exi genci as de la admi nistraci ón.

Son docu ment os e mi nentement e di ná mi cos que deben est ar suj et os a revisiones

peri ódi cas, para adapt arse y aj ustarse a l as necesi dades ca mbi ant es de t oda

e mpresa moder na, no deben ser i nflexi bl es e i nhibir l a capaci dad creati va de l os

41

integrant es de l a or ganizaci ón, si no que deben refor marse const ant ement e

conf or me surjan nuevas ideas que ayuden a mej orar la eficienci a de la e mpresa.

Un manual si n revisi ón y análisis cuyo conteni do per manezca est ático se

convi erte en obsol et o, y l ej os de ser una herra mienta útil puede constit uir una

barrera que dificulte el desarroll o de la organi zación.

Los manual es ti enden a unifor mar l os criteri os y conoci mi ent o dentro de l as

diferentes áreas de l a organi zaci ón, en concor danci a con l a mi si ón, vi si ón y

obj eti vos de la direcci ón de la mi s ma.

Entre l os obj etivos y benefici os de l a el aboraci ón de Manual es Ad mi nistrati vos

dest acan:

Fij ar l as políticas y establ ecer l os siste mas admi nistrati vos de l a

or gani zaci ón.

Facilitar l a co mprensión de l os obj eti vos, políticas, estruct uras y

funci ones de cada área integrante de la organi zación.

42

Defi nir las funci ones y responsabili dades de cada uni dad admi nistrati va.

Asegurar y facilitar al personal l a i nfor maci ón necesaria para realizar l as

labores que l es han si do enco mendadas y l ograr l a unifor mi dad en l os

pr ocedi mi ent os de trabajo y l a eficienci a y calidad esperada en l os

servi ci os.

Per mitir el ahorro de ti empos y esfuerzos de l os f unci onari os, evitando

funci ones de control y supervisi ón i nnecesarias.

Evitar desperdi ci os de recursos humanos y mat erial es.

Reducir l os cost os co mo consecuenci a del i ncre ment o de l a efi ci enci a en

general.

Facilitar l a sel ecci ón de nuevos e mpl eados y pr oporci onarl es l os

linea mi ent os necesari os para el dese mpeño de sus atri buci ones.

43

Constit uir una base para el análisis post erior del trabaj o y el

mej ora mi ent o de l os sistemas y procedi mi ent os.

Ser vir de base para el adi estra mi ent o y capacitaci ón del personal.

Co mprender el pl an de or gani zaci ón por parte de t odos sus i nt egrant es,

así como de sus propi os papel es y relaci ones pertinent es.

Regul ar el est udi o, aprobaci ón y publicaci ón de l as modificaci ones y

ca mbi os que se realicen dentro de l a or gani zaci ón en general o al guno de

sus ele ment os componentes.

Det er mi nar l a responsabilidad de cada puest o de trabaj o y su rel aci ón con

los de más i ntegrantes de la organi zaci ón.

Deli mit ar cl ara ment e l as responsabili dades de cada área de t rabaj o

y evita los conflict os int er-estruct urales.

Indudabl e ment e l a el aboraci ón y utilizaci ón de Manual es Ad mi nistrati vos

tambi én ti ene sus li mitantes l as cual es en rel aci ón a l os benefici os descrit os son

de menor i mport anci a:

44

Su di seño y act ualizaci ón ti ene un alt o cost o en t ér mi nos de ti e mpo y

di nero.

Ej ercen un efect o li mitant e de l a i ni ciati va del personal debi do a que en

al gunas ocasi ones son excesi va ment e rí gi dos y formal es.

Los obj eti vos de l os Manual es Ad mi nistrati vos pueden causar conf usi ón

por ser muy a mpli os en su cont eni do.

Al gunos de ell os son difíciles de i nt erpretar y compr ender, l o cual puede

causar conf usi ones dentro del personal al moment o de realizar sus

funci ones.

Resistenci a del personal a utilizar l os manual es por ser poco atracti vos y

en la mayoría de los casos vol umi nosos en cont enido.

En al gunos casos l os sindi cat os utilizan l os Manual es co mo herra mi enta para

pr ot eger sus derechos, es decir que no hacen nada adi ci onal si no est á

establ eci do debi da ment e en el Manual.

45

La cl asificaci ón de l os Ma nual es puede resumirse en General es y Específicos,

siendo l os General es aquell os que contienen i nformaci ón de aplicaci ón universal

para t odos l os i nt egrant es de l a or gani zaci ón y Específicos l os que su conteni do

está diri gi do direct a ment e hací a un área, proceso o f unci ón particul ar dentro de

la mi s ma.

Si n restar i mport anci a a la di versi dad de Manuales Ad mi nistrati vos que exi st en

dentro de l as e mpresas, para efect os de est e t ext o se hace énfasis en tres tipos de

manual es, l os cual es son l os que ofrecen mayor aport e para l a co mprensión del

tema central obj et o de estudi o:

De Or gani zaci ón

De Nor mas y Procedi mi ent os

De Puest os y funci ones

46

2. 2. 9. 2. Manual de organi zaci ón

Es un Manual que explica en f or ma general y condensada t odos aquell os

aspect os de observancia general dentro de l a empr esa, diri gi dos a t odos sus

integrant es para ayudarl os a conocer, fa miliarizarse e i dentificarse con ella.

En t ér mi nos general es, expone con det alle l a estruct ura de l a e mpresa, señal a l as

áreas que l a i nt egran y l a r el aci ón que existe entre cada una de ellas para el l ogr o

de l os obj eti vos or gani zaci onal es, su cont eni do es muy variado y su i mpacto será

el resultado de l a creativi dad y vi si ón que l os responsabl es de su el aboraci ón

redact en dentro de él. Dentro de este cont eni do se sugi ere:

- Hist oria y Descri pci ón de la Empresa.

- Mi si ón, visi ón y objeti vos de la e mpresa

- Legislaci ón o base legal

-Estruct ura de la organi zaci ón (organi gra ma General).

- Estruct ura de cada una de las áreas component es de la organi zaci ón en general

( Or gani gra ma por área).

- Nor mas y políticas generales

47

2. 2. 9. 3. Manual de nor mas y procedi mi entos

Est e Manual descri be l as t areas r uti narias de trabaj o, a través de l a descri pci ón

de l os pr ocedi mi ent os que se utilizan dentro de la or gani zaci ón y l a secuenci a

lógica de cada una de sus acti vi dades, para unificar y control ar de l as r utinas de

trabaj o y evitar su alteración arbitraria.

Ayudan a facilitar l a supervisi ón del trabaj o medi ante l a nor mali zaci ón de l as

acti vi dades, evitando l a duplici dad de f unci ones y l os pasos i nnecesari os dentro

de l os pr ocesos, facilitan la l abor de l a audit oría ad mi nistrati va, l a eval uación del

control i nterno y su vi gilanci a.

Conti ene un t ext o que señal a l as nor mas que se deben cu mplir para l a ej ecuci ón

de l as acti vi dades que i ntegran l os pr ocesos, se co mpl e ment a con di agramas de

fluj o, así co mo l as f or mas y f or mul ari os que se e mpl ean en cada uno de l os

pr ocedi mi ent os que se descri ban.

2. 2. 9. 4. Manual de puestos y funci ones

Est e Manual contiene l as responsabili dades y obli gaci ones específicas de l os

diferentes puest os que integran l a estruct ura organi zaci onal, a través de l a

48

descri pci ón de l as f unciones r uti narias de trabaj o para cada uno de ell os.

Se utiliza general mente en aquellas e mpresas estruct uradas de manera

funci onal, es decir que están di vi di das en sect ores en donde se agr upan l os

especi alistas que ti enen entrena mi ent o e i nt ereses si mil ares, defi niendo l as

caract erísticas de cada puest o de trabaj o, deli mitando l as áreas de aut oridad y

responsabili dad, esquemati zando l as rel aci ones entre cada f unci ón de l a

or gani zaci ón.

Descri be el ni vel j erárquico de cada puest o dentro de l a or gani zaci ón, así co mo

su rel aci ón de dependenci a, l o cual qui ere decir el l ugar que ocupa el puest o

dentro de l a estruct ura organi zaci onal, a que posi ciones est á subor di nado direct a

e i ndirecta ment e y cuál es su relaci ón con otros puest os de trabaj o.

Al i gual que el Manual de Nor mas y pr ocedi mient os t a mbi én es aconsej abl e

el aborar un manual de funci ones para cada una de l as áreas que i nt egran l a

estruct ura or gani zaci onal de l a e mpresa, ya que el aborar uno sol o en for ma

general represent aría un docu ment o muy co mpl ej o, por pequeña que sea l a

or gani zaci ón.

Está i nt egrado por l a descri pci ón de cada puest o de trabaj o y l os perfiles ideal es

49

para l a contrataci ón de f ut uros ocupant es de los puest os; por l o t ant o l a

integraci ón de vari os de ell os represent an al Ma nual de Puest os y Funci ones.

La descri pci ón de puest os de trabaj o abarca la si gui ente i nfor maci ón:

Identificaci ón del Puest o de Trabaj o, No mbre, Ár ea de desempeño,

Codificaci ón, Descri pci ón Genérica ( obj eti vo), Li stado de f unci ones y

atri buci ones inherent es al puest o:

Di arias o frecuent es, Se manal es, Qui ncenal es, Mensual es, Tri mestrales,

Se mestrales, Anual es, Ocasi onales o event ual es.

- Requisit os del ocupant e del puest o (perfil)

- Ni vel acadé mi co

- Habili dades y destrezas

- Conoci mi ent os técni cos y/ o específicos

Para l a el aboraci ón de l os Manual es Ad mi nistrati vos no existen regl as

uni versales, ni met odologí as pre-establ eci das, sol a ment e existen li nea mient os

50

lógicos para su conf ormaci ón, l os cual es pueden i nt egrarse de l a sigui ent e

for ma:

- Recopilaci ón de i nfor maci ón.

- Interpretaci ón y diseño de la i nfor maci ón.

- El aboraci ón del manual

- Apr obaci ón y act ualizaci ón del manual

2. 2. 9. 4. 1. Recopil aci ón de i nfor maci ón

La recopilaci ón de i nfor maci ón dependerá de l as condi ci ones específicas del

manual que se qui era elaborar, por l o que en esta et apa es necesari o t ener

present e el obj etivo general y l os obj eti vos específicos del manual, definir a

qui enes est ará diri gi do, los t ér mi nos que serán utilizados dentro de él y t odos

aquell os aspect os t écni cos que se adecúen a l as caract erísticas particul ares del

docu ment o.

51

La i nfor maci ón debe recopilarse con el apoyo del personal de t oda l a

or gani zaci ón, obvi a mente para l a el aboraci ón de Manual es de ti po general, l a

infor maci ón debe ser recopilada con ayuda de l as alt as aut ori dades, mi entras que

para l a el aboraci ón de l os Manual es específicos l a i nfor maci ón debe ser

recopilada direct a ment e de l os responsabl es de l os pr ocesos y l as f unci ones

obj et o de est udi o.

La i nfor maci ón puede ser recopilada a t ravés de entrevistas direct as con el

personal, cuesti onari os y por medi o de l a observaci ón direct a, es recomendabl e

utilizar l as tres t écni cas e i nt errelaci onar l a i nformaci ón resultant e en cada una

de ellas.

2. 2. 9. 4. 2. Interpretaci ón y diseño de la i nfor maci ón

La et apa de i nt erpret aci ón y di seño de l a i nfor mación, no es más que darl e for ma

a l a i nfor maci ón recopilada baj o li nea mi ent os t écni cos y el criteri o del personal

encargado de elaborarl os.

Interpret ar l a i nfor maci ón si gnifica analizar en t odos l os dat os recopilados, su

i mportanci a y aport e al diseño del Manual, pr obabl e ment e mucha de l a

52

infor maci ón no será necesari o i ncl uirla dentro del docu ment o por consi derar que

no agrega ni ngún val or para l os usuari os direct os, pero t a mbi én se puede

det er mi nar que aún hacen falta al gunos otros datos y que es necesari o realizar

una segunda etapa de recopilaci ón de infor maci ón.

Es en est a et apa en donde se confront an l os r esultados de l a i nformaci ón

recopilada verbal ment e contra l a i nfor maci ón que pr ovi ene de l as r espuest as a

los cuesti onari os y de l o observado durant e la primer a etapa.

La depuraci ón y co mpl e ment o de i nfor maci ón es muy i mport ant e para no

el aborar docu ment os admi nistrati vos que se al ejen de l a reali dad, por l o que t oda

la i nfor maci ón al mo ment o de ser di señada es import ante que sea revisada por

los entrevistados y apr obada por l os f unci onarios superi ores de cada uno de

ell os.

El di seño del Manual es darle f or ma a l a i nfor maci ón para crear un borrador que

per mit a vi sualizar cl arament e el cont eni do del docu ment o y realizar l os aj ust es

necesari os para su mej or comprensi ón.

53

2. 2. 9. 4. 3. El aboraci ón del manual

La el aboraci ón del Manual es l a et apa más sencilla pero l abori osa de l a

met odol ogí a, su fi nali dad es l a creaci ón del docu ment o fi nal baj o li neami ent os

cl aros y ho mogéneos, utilizando para ell o un l enguaj e sencill o que l ogre l a

comprensi ón y l a adecuada aplicaci ón de l os usuari os direct os del docu ment o y

de t odos l os ni vel es j erárqui cos de l a or gani zaci ón. Debe evitarse el uso de

tecni cis mos exagerados a menos de que se trate de un manual específico para

una tarea de ti po técnico.

Dentro de l a el aboraci ón del manual es i mportant e i ncl uir l as concl usiones y

recomendaci ones que faciliten la i nterpret aci ón del cont eni do.

2. 2. 9. 4. 4. Aprobaci ón y act ual izaci ón del manual

La et apa de apr obaci ón de l os Manual es i ndependi ent e ment e a su obj eti vo

particul ar es de su ma i mportanci a para l a adecuada utilizaci ón de l os mi smos y

para el foment o de di cha cult ura dentro de la organi zaci ón en general.

54

El ór gano encargado de l a apr obaci ón de l os Ma nual es puede ser el Ger ent e

General, el Jefe de l a dependenci a, un departa ment o y/ o co mit é específico para

el efect o, et c. No i mporta qui én o qui enes l o aprueben l o i mport ant e es que se

haga por medi o de un mecanis mo f or mal, ya que sol a ment e de esa f orma l os

Ma nual es serán consultados y respet ados por t odos l os i nt egrant es de l a

or gani zaci ón.

Si l os manual es no son apr obados y puest os en vi genci a f or mal ment e, su

el aboraci ón será un trabajo i nnecesari o, que i ncl uye cost os y esfuerzos bast ant e

alt os.

Toda modificaci ón y/ o ampli aci ón al cont eni do del Manual debe realizarse por

medi o de l os encargados de l a el aboraci ón y di seño de l os mi s mos, y a su vez ser

aprobados por el ór gano co mpet ent e para que tenga l a vali dez y el respal do

necesari o. Cual qui er modificaci ón que se realice por separado y que no se

comuni que f or mal ment e puede consi derarse i nválida y l os responsabl es de llevar

a cabo l as acti vi dades dentro de l a or gani zaci ón podrán hacer caso o mi so a l as

mi s mas.

55

2. 3. Idea a defender

Con el di seño e i mpl e ment aci ón de un Manual de Funci ones de Quevexport

S. A. se contri buirá con el mej ora mi ent o de los pr ocesos Ad mi nistrati vos.

2. 4. Vari abl e dependi ente.

Mej ora mi ent o de pr ocesos Ad mi nistrati vos, medi ante l a i mpl e ment ación de

un manual de funci ones para Quevexport S. A.

2. 5. Vari abl e independi ente

Di seño e i mpl e ment aci ón de un Manual de f unci ones para Quevexport

S. A.

56

CAPÍ TULO III

3. METODOLOGÍ A DE LA I NVESTI GACI ÓN

La i nvesti gaci ón es cuali- cuantitati va. Cualitati va por que nos ayuda a

ent ender el fenómeno soci al y sus caract erísticas.

Cuantitati va por que para l a i nvesti gaci ón de campo se utilizará l a est adí stica

descri ptiva.

3. 1. Ti po de Investi gaci ón

La present e i nvesti gaci ón es de caráct er descri ptivo y bi bli ográfico por que est á

diri gi da a det er mi nar como es y có mo est á l a situaci ón de l as variabl es, a l a vez

que es de aplicaci ón al ofrecer pr opuest as facti bl es para l a sol ución del

pr obl e ma.

57

3. 2. Pobl aci ón

La realizaci ón de est a investi gaci ón se ll evó a cabo en l as i nst alaci ones de l a

Empr esa Quevexport S. A. Ubi cada en el Km. 1 ½ ví a a Val encia del Cant ón

Quevedo.

Los estrat os que se selecci onaron son l os si guientes:

COMP OSI CI ÓN POBLACI ÓN

Ni vel Di recti vo 2

Cl i entes Internos 48

TOTAL: 50

3. 2. 1. Muestra

FÓRMULA:

n = N

( E)2 ( N- 1) +1

58

n = Ta maño de la Muestra

N = Pobl aci ón o Uni verso

E = Mar gen de Error (0.01 a 0. 09)

n = N

( E)2 ( N- 1) +1

n = 50

(. 01)2 (50-1) +1

n = 50

(. 02) (49) +1

n = 50

(0. 98) +1

n = 50

1. 98

n= 25. 25

59

3. 3. Mét odos y técnicas

3. 3. 1. Mét odos

Se aplicaron l os si gui entes mét odos:

I NDUCTI VO, DEDUCTI VO: que nos per miti ó l ograr l os obj eti vos pr opuest os y

ayudaron a verificar las variabl es plant eadas.

I NDUCTI VO: por que analiza mos otros fact ores co mo por ej e mpl o consi dera mos el

est udi o o l a aplicaci ón de un Manual de Funci ones a mej orar l os pr ocesos

Ad mi nistrati vos.

DEDUCTI VO: por que det alla mos t oda l a estruct ura de un manual de

pr ocedi mi ent os. Para su fut ura aplicaci ón.

ANALÍ TI CO- SI NTÉTI CO: por que est e mét odo hace posi bl e l a co mprensi ón de

todo hecho, fenómeno, i dea, caso, etc.

HI STÓRI CO- LÓGI CO: por que analizare mos ci entífica ment e l os hechos, ideas del

pasado comparándol o con hechos act ual es.

60

DESCRI PTI VO- SI STÉMI CO: por que es una observaci ón act ual de l os fenó menos

y casos, procurando la i nterpretaci ón raci onal.

3. 3. 2. Técni cas

Fi chaje.- Se utilizó para incl uir dat os escuchados, leí dos o combi nados.

Observaci ón Direct a.- Fue utilizada con mayor import anci a por que se realizará un

trabaj o de ca mpo conti nuo para det er mi nar l as infl uencias que i nt ervi enen en est e

fenómeno.

Encuest as.- Se l as realizó al personal directi vo, ad mi nistrati vo y de servi ci os,

cual es son las expectati vas en el trabaj o y su ni vel de acept aci ón en el mi smo.

Entrevistas.- Se las realizó al ni vel gerenci al de la empresa Quevexport S. A.

Instrument os de l a i nvestigaci ón.- Los i nstrument os que se utilizaron para ést a

investi gaci ón son: Fi chas Ne mot écni cas, Guí a de Observaci ón, Cuesti onarios, Guí a

de entrevista.

61

3. 4 . RESULTADO DE LA ENTREVI STA Y ENCUESTAS.

3. 4. 1. RESULTADO DE LA ENTREVI STA DI RI GI DA A LOS

DI RECTI VOS DE LA E MPRESA QUEVEXPORT PARA

CONOCER SU CRI TERI O Y EVALUAR LOS SERVI CI OS QUE

OFRECE.

1. ¿Con que fi nali dad fue creada l a co mpañí a Quevexport?

Los directi vos manifestaron, que su creación f ue con l a fi nalidad de

comerci alizar l os pr oduct os agrícol as t ales como: Cacao, Maí z, Soya, Arr oz

Cáscara, Café Pilado etc. y en marcar su desarrollo en l a exportaci ón de uno de l os

pr oduct os co mo el cacao en Gr ano, ll egando a l os mej ores mercados

internaci onales y así poder obt ener preci os alt os para l a e mpresa co mo para sus

pr oveedores ya que de ell os depende que nos mant enga mos en el mer cado

haci endo crecer l a econo mí a del país. A ni vel local l a e mpresa ti ene i nci denci a

en l o referente a i ncentivar el culti vo y el mej ora mi ent o en l a cal i dad de l a

pr oducci ón y present ación del grano de cacao de ti po naci onal Arri ba que ha

prevaleci do desde hace muchos años dando sustent o a l os sect ores cacaoteros de

nuestro país. Por ell o a más del senti do co mercial y de di s mi nuir el dese mpl eo

creando una f uent e de trabaj o, l a co mpañí a trata de educar a sus pr oveedores en

62

conservar l a cali dad que ofrecere mos a l os países co mo: Est ados Uni dos,

Eur opa, Méxi co, etc.

2. ¿En cali dad de Di recti vo, ha dado a conocer al personal admi ni strati vo y

de servi ci os, la mi si ón y visi ón de l a e mpresa?

Los directi vos i ndi caron que es política de l a compañí a, dar a conocer a t odos

los col aboradores cual es l a r azón de ser y hast a donde qui eren llegar. Siendo

su mi si ón; Est ablecer una rel aci ón transparent e entre pr oduct ores y

export adores de cacao, esti mul ar per manent e ment e al pr oduct or reconoci endo

preci os j ust os por un grano de buena cali dad; pr oyect ándose co mo una

e mpresa co merci alizadora con gran capaci dad de negoci aci ón, cu mpli dora de

todos sus co mpr omi sos y obli gaci ones, satisfaci endo y superando l as

expectati vas de sus client es, e mpl eados y col aborando con el desarrollo del

país, y su vi si ón; Quevexport, al canzará l a excel encia i nstit uci onal, con

reconoci mi ent o naci onal e i nt ernaci onal enfocado en generar beneficios al

agricult or y est ar co mpr ometi do en preservar l a cali dad del cacao, mediant e

una positi va interacci ón entre sus proveedores y empl eados.

63

3. ¿Consi dera usted que di ri ge una e mpresa renovada y con procesos

efecti vos?

Los señores manifestaron que l a e mpresa Quevexport es una compañí a

export adora de cacao en grano que por muchos años ha mant enido su

acti vi dad exit osa ment e. Nuestros est ándares de control de cali dad del grano, el

cumpli mi ent o y l a capacidad de respuest a ant e los requeri mi ent os de nuestros

client es, nos han hecho acreedores de su confi anza. Por muchos años nos he mos

especi alizado en el cacao fi no y de ar oma "Sabor Arri ba", que debi do a l as

pr opi edades físicas y or gáni cas de nuestros suel os pri vilegi ados l o hace único en

el mundo, ade más l as variedades de cli mas en l as diferentes áreas geográficas de

nuestro país per mit en un est abl e abast eci mi ento del pr oduct o t odo el año.

Act ual ment e t a mbi én co merci aliza mos para el mercado i nt erno ecuatori ano

Café, Arroz, Maí z y Soj a.

4. ¿l a Empresa Quevexport cuent a con el personal necesari o e i dóneo para

la co merci alizaci ón de los product os ofertados?

Los directi vos consi deran que el equi po hu mano que f or ma Quevexport S. A. ti ene

más de 20 años de experienci a l o cual garantiza embar ques punt ual es, agilidad en el

servi ci o, pr ofesi onalis mo y granos de cali dad para nuestros client es. Consi dera mos

que es el personal necesari o e i dóneo para l a co merci alizaci ón de l os pr oduct os

64

ofertados, l a direcci ón de l a e mpresa control a peri ódi ca ment e l a efecti vidad de l a

selecci ón e i nt egraci ón del personal, de l as t écni cas e mpl eadas, de l a i nfluenci a de

cada fuent e de ingreso, para ell o cuent a con un equi po humano alta ment e calificado.

5. ¿Las acti vi dades que usted realiza dentro de l a Empresa Quevexport,

tiene cont acto directo con el personal admi nistrati vo y de Servi ci os?

Los directi vos manifestaron que su cont act o más direct o es con l as lí neas de

supervisi ón. No obst ante i ndi can que l a e mpresa ti ene co mo obj etivo l a

correl aci ón de las áreas.

6. ¿La Empresa Quevexport cuent a con un manual de f unci ones y

procedi mi ent os Admi ni strati vos?

Ambos directi vos manifestaron que a pesar del excel ente f unci ona mi ent o que ti ene

act ual ment e l a co mpañí a, no cuent an con un manual de f unciones y

pr ocedi mi ent os que les per mit a cumplir con las nor mas admi nistrati vas.

65

7 ¿Qué mét odos utiliza la e mpresa Quevexport en rel aci ón al cli ma laboral ?

Los directi vos manifestaron que l a co mpañí a utilizan el Gung Ho es una t écni ca

gerenci al eficient e para “aprovechar al máxi mo el pot enci al de l as personas en una

e mpresa” y consiste en alcanzar un est ado en el cual el trabaj o de l os i ndivi duos es

i mportante, en donde este ej erce control sobre su trabaj o y en donde preval ece el

trabaj ar j unt os. Este estado de gung ho reposa sobre tres grandes pilares:

1. El espírit u de l a ardilla: es conocer el por qué de nuestro trabaj o y que t an

i mportante es para l a hu mani dad, es decir, t ener en cuent a de que nuestro

trabaj o val e l a pena. Para al canzar el espírit u de l a ardilla debe mos trabajar en

pos de una met a co mpartida, de una met a est ableci da en equi po, l a cual posea

todo el i nt erés, apoyo y co mpr omi so de l a gent e que ha partici pado en el

pr oceso. Est as marcaran el derrot ero desde nuestro punt o act ual hast a aquel en

donde quere mos estar en el fut uro.

2. El estil o del cast or: es ejercer el control de manera i ndependi ent e para al canzar

las met as, es poseer un alt o grado de control sobre nuestro desti no, es hacer l o

que est a mos en capaci dad de hacer, es hacer “l o correct o de l a f or ma correcta”.

Para obt ener el estil o del cast or, l os gerent es deben dej ar que l os trabajadores

hagan su j uego. Las metas y l os val ores defi nen el t errit ori o y l as regl as. Los

gerent es deben asi gnar las posi ci ones de manera correct a a l os trabaj adores y

dej ar que est os se encarguen de su labor.

66

3. El don del ganso: es “al ent ar a l os de más a seguir adel ante”, es el apoyo mut uo e

incondi ci onal, es esti mular const ant e ment e, “es l a f uerza que i mpulsa a l a gent e

durant e l a realizaci ón de una mi si ón verdadera, es una razón para trabaj ar”. Para

lograr el don del ganso, es necesari o satisfacer l as necesi dades bási cas del

indi vi duo con una j ust a r e muneraci ón y es necesari o “ali ment ar el espírit u de

estas por medi o de l as felicitaci ones”. Las felicitaci ones deben ser de verdad, y

son i mport antes ya que ayudan a recordar a l as personas que l o que est á

haci endo es vali oso, para el logro de las met as co mparti das.

8. ¿Entre l os aspectos que más l e moti van t rabaj ar para sacar adel ante l a

Co mpañí a?

En cali dad de directi vos manifestaron est ar muy consi ent es de que l a empr esa

Quevexport contri buye al desarroll o de l a ecóno ma l ocal y naci onal, con un

excel ent e servi ci o y cali dad de pr oduct os, bri ndando oport uni dades de

desarroll o personal y profesi onal a sus col aboradores.

67

9. ¿Para usted co mo Directi vo de Quevexport el product o que bri nda, que

aporte genera a la comuni dad quevedeña y de su entorno?

Para l os directi vos su punt o de vi sta co mo f unci onari os de l a empr esa

Quevexport, el pr oducto que ofrece l a e mpresa genera: Pl azas de trabaj o,

desarroll o en l a econo mí a del país, La oport uni dad para difundir

internaci onal ment e nuestros product os agrícol as.

10. ¿Cuál es son sus expectati vas en cuant o a las exportaci ones?

Los directi vos manifestaron que si han i nvesti gado l as expect ativas que tienen

los export adores sobre los pr oduct os tradi ci onal es que se pr oducen y export an.

Dado que el culti vo, pr oducci ón, comerci alizaci ón, i ndustrialización y

export aci ón del cacao sobre t odo del cacao fino y de ar oma constit uyen un

sect or rel evant e de l a econo mí a de nuestro país, en el mercado mundi al

ocupa mos el sext o puest o. Las vari abl es agrícol as, y l as vari abl es de

export aci ones del cacao en grano y deri vados ti enen co mo f uent e el Pr oyect o de

Ser vi ci o e I nfor maci ón Agr opecuari o y Ane cacao respecti va ment e. Co mo

variabl es econó mi cas están el PI B ya que a partir del año 90 el cacao ha

constit ui do apr oxi madament e el 4. 6 % del PI B agrícol a y el 0. 6 % del PI B t ot al

y l a vari abl e í ndi ce de preci os al consumi dor urbano. El III Censo Naci onal

Agr opecuari o revel ó que existen 63. 652 fi ncas dedi cadas a l a activi dad

68

agropecuaria con ext ensiones menores a 20 hect áreas, es decir el 80 % de fi ncas

dedi cadas a est a acti vi dad pert enecen a pequeños pr oduct ores que abarcan el

50 % de l a superficie t otal ocupada en l a pr oducci ón de arroz y generan el 49 %

de la producci ón t otal a nivel naci onal.

A pesar de que Ecuador es un país pequeño en t errit ori o, posee una gran

capaci dad pr oducti va, convirtiéndose en uno de l os pocos en el mundo que

export a t odas l as variedades de café: Arábi go l avado, Ar ábi go nat ural y Robust a.

Los diferentes ecosiste mas, per mit en que l os cultivos de café se den a l o l ar go y

ancho del país, llegando a culti varse i ncl usi ve en l as Islas Gal ápagos. Debi do a

la ubi caci ón geográfica del Ecuador, su café es de l os mej ores pr oduci dos

en Améri ca del Sur y de los más de mandados en Eur opa.

11 ¿Cree usted que act ual mente l a cali dad de l os product os hacen que

e mpresa Quevexport sea i ntegradora de l a pobl aci ón l ocal y naci onal ?

Las respuest as f ueron sí , con l a cali dad de l os pr oduct os export ados se est á

abriendo l as puertas al desarroll o de l os pequeños y medi anos pr oduct ores.

Si endo nuestros pr oductos de l as si gui entes caract erísticas. El cacao "fi no o de

aroma", pr ovi ene de la variedad conoci da como Naci onal. La variedad

Naci onal es aut óct ona y se culti va desde pri nci pios del si gl o XVIII. Ecuador se

caract eriza por pr oducir un cacao úni co, de excelent e cali dad que es de mandado

por l os pal adares más exi gent es. Para conseguir un arroz de est a cali dad

69

segui mos t odo un pr oceso: e mpezando por l a selecci ón de se millas de ópti ma

cali dad para el se mbrado, usa mos l as mej ores t écni cas de fertilizaci ón y control

de pl agas y mal ezas; así obt ene mos una buena pr oducci ón y cosecha. "Arr oz

Gust osito" es una marca pr opi a de Quevexport S. A. , ya en pl ant a l a gramí nea

es tratada secada y li mpiada para pasar a l os solos de al macena mi ent o por un

peri odo de ent ere 10 - 12 - 14 meses de dor manza para l uego pr oceder al trillado

o pilado. Así obt ene mos un pr oduct o t er mi nado de l a mej or cali dad usando

maqui naria y tecnol ogí a de punt a.

El Maí z es cl asificado sobre l a base de l os requeri mi ent os específicos de cada

comprador. Durant e el pr ocesa mi ent o se realizan muestreos peri ódi cos para

verificar el cu mpli mi ento de l os pará metros est abl eci dos en cada contrato. La

época de si e mbra se desarrolla desde el mes de Di ci e mbre y hast a enero. La

época de cosecha se produce entre el mes de abril y agost o. La Soya es

cl asificada sobre l a base de l os requeri mi ent os específicos de cada co mprador.

Dur ant e el pr ocesa mi ento se realizan muestreos peri ódicos para verificar el

cumpli mi ent o de l os pará metros est abl eci dos de cada contrat o. La época de

sie mbra es bast ant e a mplia, se extiende desde princi pi os del mes de novi embr e

hast a mit ad del mes de enero, si endo l as más adecuadas para l ograr buenos

rendi mi ent os l as si e mbras t e mpranas. Se realiza en l os meses de abril, mayo y

juni o.

70

12. ¿En cali dad de Exportador, pertenecen a al guna asoci aci ón?

En respuest a a l a pregunta manifestaron que es mi e mbr o del direct ori o de l a

As oci aci ón Naci onal de Export adores de Cacao (Anecacao), por un perí odo de

dos años es el vi cepresident e. Anecacao es un gre mi o si n fi nes de l ucro con

personería j urí di ca constitui do medi ant e Acuerdo Mi ni sterial N° 477 de j ulio 27

de 1987, con sede en l a ci udad de Guayaquil. Sus acti vi dades ti enen cobert ura

naci onal. Agr upa a l os export adores de cacao y sus deri vados que hayan

expresado su deseo de ser admiti do por est e or ganis mo . Para or gani zar y apoyar

a l os exportadores de cacao en grano y sus deri vados. Para at ender l os

requeri mi ent os de sus asoci ados en gesti ones de co merci alizaci ón i nt erna y

ext erna de cacao, pr ocurando pl ena li bertad en l as acti vi dades de exportaci ón.

Para col aborar con l a efi cienci a de l a pr oducci ón, mej ora mi ent o de l a

competiti vi dad i nternacional y satisfacer las necesi dades del consumi dor.

71

3. 4. 2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DI RI GI DA AL PERS ONAL

ADMI NI STRATI VO Y DE SERVI CI OS DE LA E MPRESA

QUEVEXPORT PARA CONOCER SU CRI TERI O Y EVALUAR

LOS SERVI CI OS QUE OFRECE.

1. - ¿Las f unci ones que usted reali za están de acuerdo con el cargo que

dese mpeña?

SI NO

CUADRO Nº 1 GRÁFI CO Nº 1

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 85 % 41, 00

NO 15 % 7, 00

Tot al 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a

Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las autoras

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 85 % de l os col aboradores realizan sus f unci ones acorde al car go que

dese mpeñan. Y 15 % r espondi eron que no, l o que si gnifica que el desarrollo de

las acti vi dades se est á l levando de una manera organi zada y con secuencia en

al gunas áreas y funci ones.

Fuente: Encuesta al personal Ad mi ni strati vo y de Servi ci os de l a

Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

72

2.- ¿Se siente usted parte de la Co mpañí a?

SI NO

CUADRO Nº 2

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 85 % 41, 00

NO 15 % 7, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las autoras

GRÁFI CO Nº 2

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

73

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

Un 85 % de col aboradores se si ent en parte de l a co mpañí a; moti vados, i dentificados

y co mpr ometi dos, est e 15 % merece una at enci ón adecuada para conseguir un

equi po 100 %.

La Co mpañí a consi ente del hecho ci ert o de que un e mpl eado satisfecho,

compr ometi do con l a or gani zaci ón, moti vado hacia el trabaj o, e i dentificado con su

rol, es consust anci al en la construcci ón de una positi va reput aci ón e mpresari al; en

el au ment o sost eni do de l a pr oducti vi dad, y en l a consoli daci ón de un perfil

competiti vo para enfrentar favorabl e ment e ent ornos i nci ert os y de crisis, est án

favoreci endo l a adopci ón de un pensa mi ent o estratégi co en gerent es y lí deres,

apoyan el e mpodera mi ent o de sus col aboradores en l a t oma de decisi ones,

comprenden que hay que derri bar estruct uras de poder y control para favorecer l a

comuni caci ón a t odos los ni vel es e i ncenti var las paut as de trabaj o colaborati vo;

advi erten que un col aborador ti ene expectati vas acerca de su desarroll o profesi onal,

y su vi da personal que le merecen su consi deraci ón, atenci ón y dedi caci ón.

74

3.- ¿Con que peri odi cidad reci ben capacitación para mej orar su dese mpeño?

SI NO

CUADRO Nº 3

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SEMANAL 0 % 0, 00

QUI NCENAL 0 % 0, 00

MENSUAL 6 % 3, 00

OTROS 94 % 45, 00

NUNCA 0 % 0, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 3

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

75

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 94 % de col aboradores manifestaron que r eci ben capacitaci ón cada ci ert o

perí odo o cuando l os procesos l o a meritan: es decir que l a e mpresa no posee un

cronogra ma de capacitaci ón para l a mej ora conti nua de sus

col aboradores.

En l a act uali dad l a capacitaci ón de l os recursos hu manos es l a respuest a a l a

necesi dad que tienen l as e mpresas o i nstit uci ones de cont ar con un personal

calificado y pr oducti vo. La capacitaci ón a t odos los ni vel es constit uye una de l as

mej ores i nversi ones en Recursos Hu manos y una de l as pri nci pal es f uent es de

bi enest ar para el personal y la organi zaci ón.

Có mo beneficia l a capacitaci ón a l as or gani zaci ones: Conduce a l a rent abilidad más

alta y a actit udes más positi vas. Mej ora el conoci mi ent o del puest o a t odos l os

ni vel es. Cr ea mej or i magen. Mej ora l a rel aci ón jefes-subordi nados. Se promueve

la co muni caci ón a t oda l a or gani zaci ón. Reduce l a t ensi ón y per mit e el manej o de

áreas de conflict os. Se agiliza l a t oma de decisiones y l a sol uci ón de probl e mas.

Pr omueve el desarroll o con vistas a l a pr omoción. Contri buye a l a f ormaci ón de

líderes y dirigent es.

76

4.- ¿Sus f unci ones l as realiza de acuerdo a un manual establ eci do por s u

co mpañí a?

SI NO

CUADRO Nº 4

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 12 6, 00

NO 88 % 42, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa

Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 4

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

77

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 88 % de l os col aboradores manifestaron que no realizan l as f unci ones de acuer do

a un manual de f unci ones est abl eci do, l o que i ndica que a merita l a i mpl ement aci ón

de un manual de f unci ones que per mit a conocer el f unci ona mi ent o i nt erno por l o

que respect a a descri pción de t areas, ubi caci ón, r equeri mi ent os y a l os puest os

responsabl es de su ejecuci ón.

Det er mi na en f or ma más sencilla l as responsabili dades por fallas o errores.

Facilita l as l abores de audit oria, eval uaci ón del control i nt erno y su eval uaci ón.

Au ment a l a eficienci a de l os e mpl eados, i ndi cándol es l o que deben hacer y có mo

deben hacerl o.

El 12 % de l os col aboradores manifestaron que si est án realizando sus f unci ones de

acuerdo a un manual establ eci do para su funci ón.

78

5.- ¿Le gustarí a realizar las funci ones de acuerdo a un manual establ eci do?

SI NO

CUADRO Nº 5 GRÁFI CO Nº 5

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 94 % 45, 00

NO 6 % 3, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa

Quevexport

El aboraci ón: Las autoras

ANÁLI SIS E NTERPRETACI ÓN:

El 94 % de l os col aboradores l es gust aría realizar sus f unci ones de acuer do a un

manual de f unci ones, establ eci endo l os pr ocesos de acuerdo al car go que se

ocupa para est abl ecer un siste ma de i nfor maci ón o bi en modificar el ya

existent e para unifor mar y control ar el cumpli mi ent o de l as r uti nas de trabaj o y

evitar su alteraci ón ar bitraria. Auxiliar en l a i nducci ón del puest o y

al adi estra mi ent o y capacitaci ón del personal ya que descri ben en for ma

det allada las activi dades de cada puest o.

Fuente: Encuesta al personal Ad mi ni strati vo y de Servi ci os de

la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

79

6.- ¿Reci be usted algún estí mul o, al realizar su trabaj o efectivo y

satisfactori o?

SI NO

CUADRO Nº 6

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 69 % 33, 00

NO 31 % 15, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 6

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

80

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 69 % de l os col aboradores manifestaron que si reci ben al gún esti mul o cuando

realizan un trabaj o efecti vo y satisfact ori o, mi entras que un 31 % manifest aron

que no.

Las e mpresas generalment e est án e mpeñadas en pr oducir más y mej or en un

mundo co mpetitivo y globalizado, l a alt a gerenci a de l as or gani zaci ones ti ene

que recurrir a t odos l os medi os di sponi bl es para cu mplir con sus obj eti vos. Est os

medi os est án referi dos a: pl anea mi ent o estratégi co, au ment o de capital, t ecnol ogí a

de punt a, l ogística apr opi ada, políticas de personal, adecuado usos de l os

recursos, etc.

La moti vaci ón es un factor que debe i nt eresar a t odo ad mi nistrador que deberá est ar

consci ente de l a necesi dad de est abl ecer siste mas de acuerdo a l a reali dad de su país

y, al hacer est o, deberá to mar en cuent a que l a moti vaci ón es un fact or deter mi nant e

en el est abl eci mi ent o de di chos siste mas Para poder ent ender l as moti vaci ones en

todos est os casos, es i mportant e desarrollar i nvestigaci ón del ca mpo moti vaci onal.

Dentro de est e ca mpo, existen co mpl ej os procesos que i nt ervi enen, t ales co mo:

Capacitaci ón, Re muneraci ones, Condi ci ones de trabaj o, Moti vaci ón, Cli ma

or gani zaci onal, Relaciones hu manas, Políticas de contrataci ón, Seguri dad,

Li derazgo, Siste mas de recompensa, etc.

81

7.- ¿Exi ste en s u co mpañí a el co mpro mi so de acept ar sugerenci as para el buen

desarroll o y creci mi ento de l a mi s ma?

SI NO

CUADRO Nº 7

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 92 % 44, 00

NO 8 % 4, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 7

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

82

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 92 % manifestaron que en su co mpañí a existe l a cult ura de acept ar

sugerenci as para el buen desarroll o y creci mi ent o de l a mi s ma, mi entras

un 8 % di ce que no.

Una de l as f or mas más fáciles de i nvol ucrar a l os e mpl eados de manera

indi vi dual es el siste ma de sugerenci as. Un siste ma de sugerenci as para

e mpl eados es una herrami ent a gerenci al para so met er, eval uar, i mpl ement ar

una i dea de un e mpl eado, a fi n de ahorrar cost o y mej orar l a cali dad, o mej orar

otras áreas del trabaj o, co mo l a seguri dad. Las empr esas general ment e pre mi an a

los e mpl eados por sugerenci as que aún no han si do puest as en práctica.

El i nvol ucrar a l os e mpl eados en cual qui er acti vi dad, en l a que partici pen

en decisi ones rel aci onadas con el trabaj o y en acti vi dades de mej ora, con el

obj eti vo de capt ar la energí a creati va de t odos l os e mpl eados y de

incre ment ar su moti vaci ón.

La del egaci ón de aut oridad si mpl e ment e si gnifica facultar a l as personas para

tomar decisi ones en base a l o que ell os si ent an que es correct o, para t ener

control de su trabaj o, asu mi r riesgos y aprender de sus errores, así como para

pr omover el ca mbi o.

83

8.- ¿Usted trabaj a con el co mpro mi so de sacar adel ante l a mi si ón y vi si ón de l a

co mpañí a?

SI NO

CUADRO Nº 8

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 90 % 43, 00

NO 10 % 5, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 8

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

84

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 90 % de l os col aboradores trabaj an con el compr o mi so de sacar adel ant e l a

mi si ón y visi ón de la compañí a.

Si endo l a Mi si ón: Est abl ecer una rel aci ón transparente entre pr oductores y

export adores de cacao. Esti mul ar per manent e ment e al pr oduct or reconociendo

preci os j ust os por un grano de buena cali dad. Nos pr oyect a mos co mo una

e mpresa co merci alizadora con gran capaci dad de negoci aci ón, cumpli dora de

todos nuestros compr omi sos y obli gaci ones, satisfaci endo y superando l as

expectati vas de nuestros client es, e mpl eados y colaborando con el desarrollo del

país; y l a Vi si ón: Quevexport, al canzará l a excel encia i nstit uci onal, con

reconoci mi ent o naci onal e i nt ernaci onal enfocado en generar beneficios al

agricult or y est ar co mprometi do en preservar la cali dad del cacao, medi ant e

una positi va interacci ón entre sus proveedores y e mpl eados.

85

9.- ¿Su re muneraci ón va acorde a las funci ones que realiza?

SI NO

CUADRO Nº 9

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 81 % 39, 00

NO 19 % 9, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 9

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

86

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 81 % de l os col aboradores manifestaron que l a r e muneraci ón va acorde a l as

funci ones que realiza. Las re muneraci ones son l os pagos en di nero que el

e mpl eador hace al trabaj ador a ca mbi o de sus servi ci os. Dentro de el las se

encuentran, entre otros:

El suel do: esti pendi o fij o, en di nero, pagado por perí odos i gual es

esti pulados en el contrato, que reci be el trabajador por l a prestaci ón de sus

servi ci os.

El sobresuel do: la re muneraci ón de horas extraordinarias de trabaj o.

La co mi si ón: porcent aje sobre el preci o de l as vent as o co mpras, o sobre el

mont o de otras operaci ones, que el e mpl eador efectúa con l a col aboraci ón del

trabaj ador. Est a debe estar esti pulada en el contrato.

La partici paci ón: pr oporción en l as utilidades de un negoci o det er mi nado o de

una e mpresa sól o de una o más secci ones o sucursales de l a mi s ma. Est a se

establ ece de común acuerdo en el contrat o i ndi vi dual o col ecti vo de trabaj o.

La gratificaci ón: mont o de di nero que l e corresponde al trabaj ador en f unción

de las utilidades de la e mpresa.

Es decir que el 19 % se encuentran realizando f unci ones adi ci onal es a l as que su

funci ón requi ere, por ende se encuentran i nsatisfechos en su re muneraci ón.

87

10.- ¿La co mpañí a l e bri nda l a oport uni dad de realizar sugerenci as para

la toma de decisi ones?

SI NO

CUADRO Nº 10

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 83 % 40, 00

NO 17 % 8, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFICO Nº 10 ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 83 % de l os colaboradores

indicaron que l a compañí a l e

bri nda l a oport uni dad de realizar

sugerenci as para l a t o ma de

decisi ones, oport uni dades para

i mpl e ment ar met odol ogí as con

libertad de sugerencias y derecho a

ca mbi os. Si endo un co mpr o mi so

como pri nci pi o de la e mpresa.

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la

Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

88

11.- ¿La e mpresa l e bri nda l os recursos e i mpl e ment os necesari os para el

desarroll o de sus funci ones?

SI NO

CUADRO Nº 11

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 85 % 41, 00

NO 15 % 7, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

GRÁFI CO Nº 11 ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 85 % de l os col aboradores i ndi caron

que l a e mpresa si l es bri nda l os

recursos e i mpl e ment os necesari os

para el desarroll o de sus f unci ones, y

un 15 % di cen no.

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servi ci os de la Empresa

Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

89

12.- ¿El trabaj o que usted realiza ti ene l a supervisi ón oport una para el

cumpli mi ent o de l os objeti vos de l a e mpresa?

SI NO

CUADRO Nº 12

DESCRI PCI ÓN FRECUENCI A PORCENTAJ ES

SI 92 % 44, 00

NO 8 % 4, 00

TOTAL 100 % 48, 00

Fuente: Encuesta al personal Ad mi nistrati vo y de Servi ci os de l a Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las autoras

GRÁFICO Nº 12

Fuente: Encuesta al personal Admi ni strati vo y de Servici os de la Empresa Quevexport

El aboraci ón: Las aut oras

90

ANÁLI SIS E I NTERPRETACI ÓN:

El 92 % de l os col aboradores opi naron que el t rabaj o que realizan si t i ene l a

supervisi ón oport una para el cu mpli mi ent o de obj eti vos de l a e mpr esa, el 8 %

indicaron que no la tienen.

Si t odas l as personas que trabaj an f uesen perfect as, no habría necesi dad de

control es. Todo marcharía de acuerdo con el pl an. Per o t odas co met en errores, son

ol vi dadi zas, o mit en e mprender acci ones, t oman decisi ones desacertadas, pi erden

la cal ma, es decir, se comport an como seres humanos.

Puest o que l as personas j a más podrán al canzar la perfecci ón, se hace necesari o

poner en vi gor control es que i mpi dan que se pr oduzcan errores, o para descubrir l o

que f unci ona mal y ponerle re medi o. Por l o ant erior es de vital i mport ancia que el

supervisor t enga conoci mi ent o de l a f or ma en que se aplican l as técni cas,

pr ocedi mi ent os y l a observanci a a l a nor mati vi dad en l os trabaj os de audit oría, l o

que l e dará una visi ón más a mpli a y l e per mitirá ej ecut ar un trabaj o más

pr ofesi onal.

91

3. 5. VERI FI CACI ÓN DE I DEA A DEFENDER

Consecuent e ment e con l os resultados obteni dos al el aborar, aplicar y

post eri or ment e analizar e i nt erpretar l os resultados de l as encuest as realizadas a l os

directi vos y al personal ad mi nistrati vo y de servi ci os de l a e mpresa Quevexport.

Cl ara ment e se evi denci a el pr obl e ma, pues no existe un manual de f unci ones y

pr ocedi mi ent os que l es per mit a a l os col aboradores realizar sus acti vidades de

una f or ma cl ara y a mparada con un regl a mento nor mado y est abl eci do para su

equi dad y organi zaci ón en las tareas a realizar.

Así mi s mo, l os f unci onarios de est a co mpañí a están consci entes de l as defici enci as

concordanci a existent es, por l o que existe el criteri o de di señar e i mplement ar

un manual de f unci ones y pr ocedi mi ent os admi nistrati vos, a fi n de mejorar l os

pr ocesos y resultados de las acti vi dades que cu mple di cha co mpañí a, de ofrecer un

mej or servi ci o y a su vez obt ener mej ores beneficios pr omovi endo l a i magen de sus

pr oduct os.

92

CAPÍ TULO I V

4. PROPUESTA

4. 1. TE MA

Est ablecer un manual de f unci ones a l a Empresa Quevexport y l os procesos

admi nistrati vos.

4. 1. 1. OBJ ETI VO GENERAL DE LA PROPUESTA

Cr ear un Manual de f unci ones, or gani gra ma, políticas y pr ocedi mi ent os, por

ell o se j ustifica est a i nvesti gaci ón que se deli neará un di seño or gani zaci onal

que l e per mitirá ll evar sus l abores a una mej or coor di naci ón de recursos para

obt ener cali dad y el increment o de sus i ngresos.

4. 1. 2. DESCRI PCI ÒN DE LA PROPUESTA

El present e docu ment o incl uye una breve explicaci ón de l a aplicaci ón de l os

diferentes manual es, document os y f or mat os requeri dos para l a or ganizaci ón

93

adecuada de una e mpresa, l o cual puede represent ar una base para l a

preparaci ón de al gunos de ell os.

Dur ant e l a redacci ón de este docu ment o nos t o ma mos l a li bertad de hacer

al gunas reflexi ones y recomendaci ones, ya que l a e mpresa Quevexport ha

veni do operando con una alta cali dad en sus pr oduct os, con equi po hu mano

calificado, a pesar de el lo, existe carenci a de un manual de f unci ones que l e

per mit a a l a e mpresa cu mplir con sus nor mas funci onal es. Est as reflexiones

sol o buscan recal car la i mport anci a de l a impl e ment aci ón de di chos

docu ment os, pr ocesos y nor mas que en últi mo se ve reflejado en l a r educci ón

del ti e mpo oci oso, optimi zaci ón de l os pr ocesos ad mi nistrati vos, mej orar l a

interacci ón entre l os diferentes equi pos de trabajo de l a e mpresa, obt eniendo

final ment e una reducci ón de cost os, mej ora mi ento en l a capaci dad de reacci ón

de l a e mpresa ant e el mer cado, una estruct ura or gani zaci onal más ági l, entre

otros tant os benefici os más.

4. 2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4. 2. 1. CONTENI DO, ALCANCE Y BASE LEGAL

ARTÍ CULO 1º.- El present e Regl a ment o es un docu ment o nor mati vo que

establ ece el marco de gesti ón i nstit uci onal, l a estruct ura or gáni ca, f unciones y

94

relaci ones de coor di nación de l os Ór ganos, Dependenci as y Pr oyect os de l a

Empr esa Exportadora QUEVEXPORT.

ARTÍ CULO 2º.- El presente Regl a ment o, comprende a t odos l os Ór ganos y

Dependenci as de la Empresa QUEVEXPORT.

ARTÍ CULO 3. - Base Legal, La Co mpañí a QUEVEXPORT , f ue creada co mo

una Soci edad Anóni ma medi ant e Escrit ura Pública, el 27 de Febrero del 2002,

siendo apr obada medi ante resol uci ón # 02- G-IJ-0002210 DE LA

SUBDI RECTORA J URÍ DI CO DE COMP AÑÍ AS DE LA I NTENDENCI A DE

COMP AÑI AS DE GUAYAQUI L, di ct ada el 4 de Abril del 2002. Inscrita baj o

el # 54 en el registro Mercantil y anot ado al # 1774 del li bro de repert ori o en est a

fecha.- Quevedo, 30 de Abril del 2002.

4. 2. 2. MARCO DE GESTI ÓN I NSTI TUCI ONAL Y OBJ ETI VOS

I NSTI TUCI ONALES

4. 2. 2. 1 Obj eti vos Instituci onal es:

Est ablecer rel aci ones comer ci ales sóli das con l as e mpresas adquirient es de

los pr oduct os ecuat orianos, para est abl ecer una cadena de di stri buci ón que

95

per mit a ofrecer pr ogresiva ment e, preci os de mayor co mpetiti vi dad en el

mer cado.

Ofrecer publici dad estratégi ca para adquirir relaci ones con distri bui dores

capaces en el área de exportaci ón.

Ganar soci os y asoci ados en el pr oceso de di stribuci ón, mostrando nuestros

pr oduct os que sal drán al mer cado ext eri or.

Tener una utili dad alta que nos per mit a, como dueños de l a e mpresa, pagar

los suel dos de los empleados, el cost o de la producci ón y transportaci ón.

La pr oducci ón de frut as es uno de l as i ndustrias más grandes en t odo el

Ecuador, por ell o abarcare mos el mercado i nt erno y ext erno con nuestros

pr oduct os.

La e mpresa ti ene co mo i mportadores a l os países de Francia, Al e mani a e

Italia y se ti ene como met a países de Eur opa co mo i mport adores

pri nci pal es de frutas.

Quere mos que l a e mpresa acu mul e contrat os de negoci os entre otros países

afuera de Nort ea méri ca y Europa.

96

4. 2. 3. Organi gra ma

( ORGANI GRAMA)

Fi gura 1.

PRESI DENTE

JUNTA GENERAL DE ACCI ONI STA

JEFE DE

OPERACI ON

ES Y

E MBARQUE

Y

COORDI NAC

I ON DE

PLANTA (1)

GERENTE

GENERAL

CONTABI LI DAD

(3)

JEFE DE PRODUCCI ON

Y CONTROL DE CALI DAD (2)

TRAMI TES DE

EXPORTACI

ON ( 1)

JEFE

MANTENI MI EN

TO DE

PLANTA (1)

VENT

AS (3) JEFE DE

SEGURI DAD( 1)

MECANI CO

S (2)

MANT.

LI MPI EZA

SECADORA (2)

BODEGUERO (2)

CUADRI LLA

DE

ESTI VADORE

(12)

JEFE

FI NANCI ER

O ( 1)

MANT.

LI MPI EZA

PI LADORA DE ARROZ (2)

TURNOS/ GUAR

DI AS/ TRASLAD

OS (5)

ADMI NI STRAD

OR DE

HCDAS( 1)

AYUDANTE

ADMI NI STRAR

(3)

JEFES DE

CAMP O (3)

SECRETARI

AS (3)

97

4. 2. 4. Estruct ura Orgáni ca

ARTI CULO 6º.- La Junta General de Acci onistas, es responsabl e de ejecut ar,

orient ar, supervisar y eval uar l as Políticas de nuestra EMPRESA, en

coor di naci ón a ni vel Regi onal y Muni ci pal de l as acti vi dades del Mi ni st eri o de

Agri cult ura y Mi nisteri o de Co merci o Ext eri or y Turis mo.

Sus funci ones pri nci pal es son las si guientes:

a) For mul ar, aprobar, ej ecut ar, eval uar, diri gir, control ar y ad mi nistrar los

pl anes pr oyect os en esta regi ón en mat eria agraria y export adora en

concordanci a con l as Políticas Naci onal es y l os Pl anes Sect oriales y l as

pr opuest as promoci onal es de desarroll o rural.

b) Ad mi nistrar y supervisar l a gesti ón de acti vi dades y servi ci os agropecuari os,

en ar moní a con l a política y nor mas de l os sectores correspondi entes y las

pot enci alidades regi onales.

c) Partici par en l a gesti ón sost eni bl e de l os pr oduct os agrícol as en el marco de

las enti dades de l os pequeños y medi anos productores.

98

d) Pr omover l a transfor maci ón, co merci alizaci ón, export aci ón y consu mo de

pr oduct os agrícol as en la regi ón y en el extranj ero.

e) Desarrollar acci ones de vi gilanci a y control para garantizar el uso sost enibl e

de l os recursos baj o su jurisdi cci ón.

f) For mul ar est udi os de Pre-Inversi ón en base al Pl an de Desarroll o

Concertado.

g) Pl anificar, promover y el aborar pl anes y pr oyect os de desarroll o de l a

pr oducci ón y export aci ón.

h) Fo ment ar l a i nvesti gación y t ransferencia de t ecnol ogí a y ext ensión

agropecuaria dentro de la empresa.

i) Pr omover políticas para generar una cult ura de seguri dad agropecuaria.

99

4. 2. 5. MANUAL DE FUNCI ONES, PROCES OS ADMI NI STRATI VOS,

Y COMPETENCI AS LABORALES DE LA E MPRESA

QUEVEXPORT S. A.

4. 2. 5. 1. Gerente

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

GERENCI A

CARGO

GERENTE

JEFE I NMEDI ATO

J UNTA GENERAL DE ACCI ONI STAS

II. PROPÓSI TO GENERAL

La Gerenci a General es l a pri nci pal i nstanci a ej ecuti va, t écni ca y

admi nistrati va de l a EMP RESA y l e corresponde ej ercer f unci ones de

direcci ón, gesti ón, supervisi ón y coor di naci ón con l os de más ór ganos

dependi entes.

100

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Or gani za, diri ge, supervisa y coor di na l as acti vi dades operati vas de l a

E MPRESA y proponer.

políticas general es operaci onal es; l a estructura or gáni ca y l os

regl a ment os i nstit uci onales, a efect o de alcanzar sus fi nes y obj etivos.

Supervisa y diri ge l a elaboraci ón de l os pl anes estratégi cos de l argo

pl azo, l os pl anes operati vos anual es; l os presupuest os de

funci ona mi ent o e i nversión y l os est ados fi nanci eros de l a enti dad,

pr opone sus modificaciones, aj ustes y act ualizaci ones, y para su

correspondi ent e aprobación, y ejecuci ón una vez apr obados.

Partici pa en l os co mit és de adquisici ones, contrat aci ones y cual qui er

otro que se conf or me para fi nes ad mi nistrati vos, financi eros y ser vi ci os

judiciales de acuerdo a l as nor mas vi gent es y r egl a ment aci ones

específicas.

Control a l a i mpl e ment ación de l as recomendaci ones f or mul adas en l os

infor mes de audit oria int erna y ext erna, a través de l as acci ones

correcti vas perti nent es.

Partici pa en condi ci ón de Vi cepresi dent e de l os Co mit és de Pr oyect os

que se conf or men, supl irá al Presi dent e ( Consej ero) en caso de su

ausencia.

101

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

· Legislaci ón vi gent e aplicabl e a l os

Ser vi ci os Públicos.

· Siste mas i nfor máticos.

· Ad mi nistraci ón e mpresarial.

· Met odol ogí as de for mulaci ón y

Eval uaci ón de proyect os.

· Desarroll o y relaci ones Hu manas.

· Gesti ón de cali dad.

EDUCACI ÓN

Tít ul o pr ofesi onal en I ngeni ería

Co merci al, Ad mi nistraci ón, Econo mí a

Ci enci as Agr opecuarias, Co mer ci o

Ext eri or.

EXPERI ENCI A

3 años de dese mpeño en f unci ones

directi vas.

102

4. 2. 5. 2. Jefe de Operaci ones, Embarque y coordi nador de pl ant a

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

OPERACI ONES Y CALI DAD

CARGO

JEFE DE OPERACI ONES, EMBARQUE

Y COORDI NACI ÓN DE PLANTA

JEFE I NMEDI ATO

GERENTE

II. PROPÓSI TO GENERAL

Es el responsabl e de l a totali dad de l as operaci ones de l a pl ant a. El ti ene l a

aut ori dad fi nal y últi ma decisi ón sobre: donde al macenar - el despacho - l a

li mpi eza - el secado - la aireaci ón - la fumi gaci ón - etc.

En l a t oma de decisi ón el j efe de pl anta debe ser asisti do por el personal de

control de cali dad. Las t res secci ones bási cas est án baj o l a aut ori dad del j efe de

pl anta y por l ógi ca ta mbién el personal temporari o.

El j efe de pl anta, el jefe ad mi nistrati vo y el j efe co merci al deben est ar

interacci onando y baj o l a supervisi ón del GERENTE. En nuestro país no es

extraño que el gerent e asuma l as f unci ones de j efe co merci al, descui dando

aspect os del manej o de planta, que recaen en su tot ali dad en el encargado de l a

mi s ma.

103

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y

RESPONSABI LI DADES

( A) Secci ón Control de Cali dad:

Est a secci ón debe estar a cargo de t écni cos de l aborat ori o ( perit os

experi ment ados) conocedores de l os análisis de cali dad. Est a secci ón t ambi én

debe est ar a cargo del monit oreo con el correspondi ent e chequeo de

temperat ura, i nsect os, hu medad, hongos y otras caract erísticas rel evantes.

For mando parte de est a secci ón l os responsables de r ecepci ón y despacho

tambi én deben llevar el stock act ualizado.

Si e mpre deci mos que la operaci ón más i mportante en una pl ant a es el

MUESTREO, por que sólo cuando se conoce en pr ofundi dad el est ado de l as

mer caderías pueden concretar eficient e ment e el rest o de las prácticas.

( B) Secci ón manej o: Est a secci ón engl oba l as t areas específicas del

acondi ci ona mi ent o y l a conservaci ón. El nú mer o de operari os dependerá de l a

canti dad y tipo de prácticas necesarias en las i nstalaci ones.

( C) Secci ón Mant eni mi ent o: Est a secci ón debe responsabilizarse de mantener

los equi pos en condi ci ones adecuadas de f unci onami ent o. Se debe t ener muy en

cuent a el mant eni mi ento preventi vo. I mplica incl uir conoci mi ent os de un

el ectricista y de un mecáni co. A partir de un deter mi nado ni vel de acopio o

cuando se di spone de varias pl ant as o l as mi s mas por al guna razón se encuentra

seria ment e det eri oradas es recomendabl e que el equi po de mant eni mient o

dependa de l a e mpresa acopi adora. Por otra parte est o per mit e, baj ar cost o si l os

trabaj os son i mport ant es y un servi ci o más rápi do.

104

Or gani zaci ón General

Cada secci ón ( A - B - C) de l a estruct ura debe t ener un responsabl e que report e

direct a ment e al j efe de pl ant a. Obvi a ment e que con excepci ón del j efe de

pl anta, el nú mer o de operari os de cada secci ón dependerá de l a canti dad de

grano manej ado, el t amaño y aut omatici dad de l as i nst alaci ones y de l os

pr ocesos, i ncl ui do el manej o del grano. En nuestro país, de acuerdo a encuest as

desarrolladas por CONSUL- GRAN se ti ene un operari o cada 5000 - 7000

5000 - 7000 t de acopi o ( operaci ones pri mari as), en el sur donde l a pri nci pal

pr oducci ón es l a tri guera y práctica ment e no se seca, l a rel aci ón nú mero de

toneladas por operari o es mayor; t a mbi én puede not arse una diferencia entre l os

acopi os pri vados y l as cooperati vas, en est as últimas por l o general existe una

relaci ón menor.

El nú mer o de operari os puede ser di s mi nui do drástica ment e, pero l as t areas y l a

di stri buci ón de responsabilidades deben ser i ndicadas con precisi ón.

Dependi endo de l a est acionali dad de l as t areas, el personal t e mporari o podrá

ser i ncl ui do en al guna de l as secci ones coment adas, pero si e mpre es

recomendabl e que el personal bási co est é en rel aci ón de dependenci a (contrat o

per manent e).

La Capacitaci ón

Los responsabl es de cada secci ón deberán t ener for maci ón o experi enci a o

mej or aún a mbas. Si n e mbar go nunca deben descui darse l os pr ogra mas de

perfecci ona mi ent o. Ej.) Ma nej o de maqui naria - operaci ones de secado et c..

105

Los mi s mos deben ser conti nuados y t e mporaria ment e deberán realizarse

act ualizaci ones o repasos.

En el caso de que l a empr esa di sponga de varias pl ant as deben realizarse

reuni ones frecuent es para di scutir entre l os responsabl es l as prácticas y

resultados.

El personal per manent e deben conocer t odos l os fact ores que tienen posi bili dad

de causar pérdi das cualitati vas o cuantitati vas. El J EFE DE PLANTA tiene

entre sus responsabili dades:

1) Pr ogra mas de mant eni mi ent o y prevenci ón de accident es.

2) St ock de repuest os o i nsumos.

3) Ruti nas de control de calidad.

4) Control del personal, debe conocer si se est án realizando l as t areas

necesarias en la mej or for ma posi bl e.

El j efe de pl ant a ti ene t ambi én l a f unci ón de unificar l a acci ón del gr upo, para

ell o es menest er:

Preservar l os val ores humanos (dis mi nuir al mí nimo l as tensi ones)

Generar canal es de co muni caci ón que per mit an un li bre i nt erca mbi o de

ideas.

Facilitar l os pl anes para la eval uaci ón y l a det er mi naci ón de l a efici enci a

del personal.

Est ablecer regl a ment os bási cos para el trabaj o en gr upo, de t al manera

que l a responsabili dad y l a aut ori dad para l a to ma de decisi ones se

106

entienda clara ment e.

La secci ón de control de cali dad debe i dentificar l as caract erísticas del grano

que entra y sal e, así como del que est á en condici ones predisponent es para el

det eri oro.

Es el j efe de pl anta el que pl ant ea l a operat oria, reci bi endo l a col aboraci ón del

personal de cada secci ón y respondi endo a l a política o lí neas de acci ón que l e

pl ant ee l a e mpresa. Ej.) La e mpresa podrá i ndicar al j efe de pl ant a que su

interés es mant ener un deter mi nado vol umen de mercadería con humedad.

Política de Personal

La t area en l a pl ant a es est aci onal y si n dudas en l a época de cosecha es

general ment e dura. El operari o est á someti do a presi ones, rui dos, pol vo,

pl agui ci das, j ornadas extenuant es y por l o co mún con menos posi bili dades en

su i nst alaci ón de l as que desearía. En est e marco es f unda ment al un adecuado

pr ogra ma para el personal, consi derando i ncenti vos basados en l a pr oducti vidad

u otros fact ores. Resulta de i mport anci a t a mbi én t odo l o referente a l a calidad

del a mbi ent e l aboral (seguri dad-sal ubri dad-et c.). El pr ogra ma de i ncentivos

debe est ar acompañado de una at ara defi ni ci ón de r ol es (funci ones), de manera

que no se present en a mbi güedades al cumplir las obli gaci ones.

Si ste ma de Control

Los siste mas de control que se ll even en l a pl anta deben per mitir separar l os

cost os de l as operaci ones ( por t onel ada). Est e siste ma debería ser co mpati bl e

con el de cont abili dad de l a e mpresa. Si el acopio no di spone de si ste mas de

107

cál cul o de cost os por cada pr oceso o práctica que requi era el grano, el mis mo

debe ser establ eci do a la brevedad.

Con especi al atenci ón se deben tratar:

Invent ari o de st ock de grano.

Rendi mi ent os y consumos de secado.

Mat eria extraña y pol villo re movi do.

Mer mas real es de humedad.

Consumo de energí a eléctrica.

Consumo de gorgojici das.

Consumo de combusti bl e.

Hor as extras y personal contrat ado.

Un buen siste ma de control debe det ect ar o revel ar todo en la pl ant a.

Una buena estruct ura u or gani zaci ón operativa podrá asegurar l a

conservaci ón eficient e.

Si se trata de una pl ant a más (sucursal), l a mi sma podrá t ener una estruct ura

si milar a l a central, pero con caract erísticas pr opi as, en parte al guna secci ón

ej e mpl o mant eni mi ent o, puede ser comparti da o por ej e mpl o l os stocks

pri nci pal es puede llevarlos l a central. Cuando se trata de varias pl ant as, l as

mi s mas pueden est ar a cargo de una di visi ón o gerencia de l a e mpresa, l as

pl ant as t endrían ci erta unifor mi dad y se defi niría un trabaj o de i nspecci ón,

consi derando aspect os de control de cali dad, st ock y medi ci ón de eficienci a, así

como apoyo técnico.

108

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Pl anificaci ón de la Producci ón.

I mpl ant ar y asegurar Nor mas de

Seguri dad, y cali dad ISO 9000.

Control de invent ari o.

Esti maci ón de las compras.

Control de i ndi cadores de

pr oducti vi dad.

Control de cost os (i dentificaci ón de

ahorros y pr oducti vi dad de l a

pl ant a).

Garantizar l a operaci ón, cali dad y

seguri dad de l os pr ocesos de cada

trabaj ador.

Incenti var y conci enci ar l a

seguri dad y confi abili dad de l os

pr ocesos.

Pl anificaci ón y reprogramaci ón de

la Pr oducci ón en f unci ón de

satisfacer l as necesi dades del

client e.

Control de los Mant eni mient os.

Realizaci ón de Report es de

Gesti ón.

109

EDUCACI ÓN

Pr ofesi onal Uni versitario, I ng.

Quí mi co o Mecáni co.

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 2 años en áreas si mil ares.

4. 2. 5. 3. Jefe de Producci ón y control de calidad.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

PRODUCCI ÓN Y CALI DAD

CARGO

JEFE DE PRODUCCI ÓN Y

CONTROL DE CALI DAD

JEFE I NMEDI ATO

JEFE DE OPERACI ONES,

E MBARQUE Y

COORDI NACI ÓN DE PLANTA

II. PROPÓSI TO GENERAL

El obj eti vo de un gerente de pr oducci ón es el aborar un pr oduct o de calidad

oport una ment e y a menor cost o posi bl e, con una i nversi ón mí ni ma de

capital y con un máxi mo de satisfacci ón de sus e mpl eados.

110

El gerent e de control de cali dad centra sus obj etivos a fi n de que se cu mpl an

las especificaci ones de ingeni ería y para que l os cl ient es queden satisfechos

con el ni vel de cali dad del pr oduct o y l a confi abili dad del mi s mo durante su

vi da.

El gerent e de control de pr oducci ón se encarga princi pal ment e de est abl ecer

y mant ener pr ogra mas de pr oducci ón, si n perder de vi sta l as necesi dades de l os

client es y l as condi ci ones econó mi cas favorables que se obtienen con una

pr ogra maci ón adecuada.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Verificar que l os productos agrícol as se encuentren en gran estado.

Supervisar que el pr oceso pr oducti vo se ll eve a cabo de f or ma efici ent e

y confor me a l o pl aneado.

Vi gilar l os consumos y rendi mi ent os de mat eria pri ma en la plant a.

El aborar un presupuest o mensual de gast os concerni entes al área.

El aborar progra mas para requeri mi ent o de mat erias pri mas.

Supervisar que el pr oduct o que va a salir al mer cado sea de alt a

cali dad.

Pr ogra mar mant eni mi entos correcti vos y preventivos de l a máqui na y

equi po.

Supervisar l os reportes del est ado en que se encuentran l as máqui nas de

pr oducci ón.

Di señar e i mpl e ment ar progra mas para el i ncre ment o de l a

111

pr oducti vi dad.

Vi gilar el buen est ado de l a pl ant a, cumpli mi ent o de l as nor mas de

hi gi ene y seguri dad.

Infor mar al personal a su cargo sobre l as di sposi ciones ad mi nistrati vas

de la plant a y sus modificaci ones, y vi gilar su cumpli mi ent o.

Conocer l os docu ment os del siste ma de cali dad para servir de apoyo a

la Gerencia.

Infor mar a l a alta dirección sobre el dese mpeño del siste ma de gesti ón

y de cual qui er necesi dad de mej ora.

Ma nt ener i nfor mado al personal a su cargo cada vez que se realicen

ca mbi os al siste ma de gestión de cali dad.

III. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Me di ci ón del trabaj o.

Mét odos del trabaj o.

Ingeni ería de pr oducci ón y

envasado.

Análisis y control de l os

pr oduct os.

Pl aneaci ón y di stri buci ón de

instalaci ones.

Ad mi nistraci ón de salarios.

Hi gi ene y seguri dad i ndustrial.

112

Control de l a pr oducci ón y de l os

invent ari os.

Control de Cali dad.

EDUCACI ÓN

Tener tít ul o de i ngeni ero agrícol a,

Ingeni ero en Ad mi nistraci ón de

Empr esas o I ngenier o en

Econo mí a.

EXPERI ENCI A

Ma nej o de personal, Mí ni mo 3

años en cargos si milares.

4. 2. 5. 4 . Esti badores

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

PRODUCCI ÓN Y CALI DAD

CARGO

ESTI BADORES

JEFE I NMEDI ATO

JEFE DE PRODUCCI ÓN Y

CONTROL DE CALI DAD

113

II. PROPÓSI TO GENERAL

Col ocar l a mercadería en el ca mi ón, contri buyendo con l a seguri dad del

pr oduct o.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y

RESPONSABI LI DADES

Esti bar correct a ment e la mer cadería en el ca mi ón.

Contri buir en la seguri dad del product o.

Verificar que se cu mpl a con t odos l os pasos de una entrega apr opi ada

(ti po de product o, canti dad y cali dad).

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Seguri dad Industrial

EDUCACI ÓN

Bachiller

EXPERI ENCI A

Mí ni mo de 2 años en posici ones si mil ares

114

4. 2. 5. 5 Bodeguero

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA PRODUCCI ÓN Y CALI DAD

CARGO

BODEGUERO

JEFE I NMEDI ATO

JEFE DE PRODUCCI ÓN Y CONTROL DE

CALI DAD

II. PROPÓSI TO GENERAL

El cual será el responsable de diri gir y control ar el f unci ona mi ent o operati vo de

la bodega, poni endo en práctica políticas, pr ocedi mi ent os y mecani s mos de

control para su efecti vo funci ona mi ent o.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Responsabl e de la admi nistraci ón de bodega de i nsumos y product os.

Ej ecut a l as l abores de recepci ón, al macena mi ent o, control y

di stri buci ón de requeri mi ent os de st ock que responda a l as necesi dades

del área comerci al y producti va.

Ma nt ener control, recepci ón de i nsumos y pr oduct os; ej ecuci ón del

115

control de invent ari os, supervisi ón y admi nistraci ón.

Responder a la correct a realizaci ón del os trabaj os encomendados.

Sera encargado de l a herra mi ent a de trabaj o, deberá entregar l os

mat eriales que necesiten los trabaj adores y al culmi nar el trabaj o exi gir

la devol uci ón de l os mi smos.

Est ará di spuest o a trabajar a l a hora que se l o requi era, ya sea para

retirar o reci bir mat erial.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Ma nej o de Invent ari os Físicos.

Experienci a en el manejo de personal:

mont acargistas, esti badores, ayudant es

de bodega, etc.

Conoci mi ent os en l ogística,

di stri buci ón, nor mas ISO, Kár dex,

Excel i nter medi o y/ o avanzado.

Capaci dad de li derazgo, criteri o en

sol uci ón de pr obl e mas, trabaj o a presi ón

y muy buena actit ud de servi ci o.

EDUCACI ÓN

Que est én cursando el úl ti mo año o Est udi os

Superi ores Co mpl et os

116

en Ingeni ería Industrial, CPA, Econo mí a,

Audit oria o carreras afi nes.

EXPERI ENCI A Experienci a mí ni ma 2 años en el car go o

si milares.

4. 2. 5. 6. Jefe de manteni mi ent o de Pl ant a

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

OPERACI ONES Y CALI DAD

CARGO

JEFE MANTENI M I ENTO DE PLANTA

JEFE I NMEDI ATO

JEFE DE OPERACI ONES, EMBARQUE

Y COORDI NACI ON DE PLANTA.

II. PROPÓSI TO GENERAL

Será responsabl e de pl anificar, e mitir, coordi nar y control ar acti vi dades y

trabaj os de mant eni mi ento preventi vo y correcti vo de t odas y cada una de l as

máqui nas y equi pos, utilizados en pr oducci ón, medi ci ón y servici os

existent es, para dar buen funci ona mi ent o y alargar la vi da útil de l os mi s mos.

117

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Pl anificar y hacer seguimi ent o de pl anes de mant eni mi ent o preventi vo

y correcti vo mecáni co, el éctrico, el ectróni co aut omatizaci ón, obras

ci viles, etc. de t oda la pl ant a de producci ón.

Report ar y coordi nar continua ment e con l os Gerent es su gesti ón.

Realizar, partici par activa ment e en conti nuos pl anes de mej ora y

opti mi zaci ón en t oda la plant a.

Soporte en compras técnicas de maqui naria, de equi pos, herra mi ent as.

Col aborar con personal de otras pl ant as en pl anificaci ón / Ej ecuci ón de

trabaj os.

Or gani zar la i nfor maci ón reci bi da del área de Producci ón.

Ingresar i nfor maci ón al siste ma.

Ingresar i nfor maci ón en fichas técnicas Excel.

Di buj ar pl anos de di agramas ci ne máticas Excel.

Coor di nar con el Jefe de Mant eni mi ent o l a revisi ón y t oma de dat os

faltant es.

El aborar y envi ar reporte se manal de avance de trabaj o.

Or gani zar la i nfor maci ón reci bi da del área de Producci ón.

Ingresar i nfor maci ón al siste ma.

Ingresar i nfor maci ón en fichas técnicas Excel.

Di buj ar pl anos de di agramas ci ne máticos Excel.

Coor di nar con el Jefe de Mant eni mi ent o l a revisi ón y t oma de dat os

faltant es.

118

El aborar y envi ar reporte se manal de avance de trabaj o.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Conoci mi ent os del proceso de producci ón.

Conoci mi ent os de Excel (Int er medi o).

Conoci mi ent os en transportadores.

Conoci mi ent os de Aut ocad (Int er medi o)

EDUCACI ÓN

Tecnól ogo Mecáni co, El éctri co,

El ectromecáni co o Industrial.

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 2 años en posi ciones si mil ares.

4. 2. 5. 7. Mecáni co.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

OPERACI ONES Y CALI DAD

CARGO MECÁNI CO

119

JEFE I NMEDI ATO

JEFE MANTENI MI ENTO DE PLANTA

II. PROPÓSI TO GENERAL

Ej ecut ar l abores de manteni mi ent o preventi vo y/ o correcti vo a l a fl ot a

de vehí cul os de l a co mpañí a y apoyar l abores del depart a ment o de

Operaci ones. Se trabaj an los 365 dí as del año con horari os rotativos.

DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Pl anificar y coor di nar l as acti vi dades de mant enimi ent o en el área de

moli nos.

Revi sar i nfor mes de supervisores de producci ón.

Realizar cronogra mas anual es de mant eni mi ent o de máqui nas.

Realizar cronogra mas de acti vi dades a ej ecut ar en l os mant eni mi ent os

pr ogra mados.

Realizar i nspecci ones de pl anta.

Realizar y defi nir especificaci ones al i ngresar pedi dos de mat eriales,

repuest os, insumos.

Revi sar e i ngresar i nformaci ón para el segui mi ent o de l os i ndi cadores

de gesti ón.

120

Gesti onar con e mpresas ext ernas la prestaci ón de servi ci os.

Aut orizar l a salida de equi pos, repuest os y el ement os vari os de l a

pl ant a ya sea para reparaci ón, compra y vent a de inservi bl es (chat arra).

Dar mant eni mi ent o a l a flota de vehí cul os en l a co mpañí a ( 4 ca mi ones

For d F800 & F700) l os cual es ti enen i ncorporados un f ur gón de

el evaci ón a base de mecáni ca hi dráulica.

Dar mant eni mi ent o a vehí cul os gerenci ales.

Dar soport e a l a operaci ón de l a co mpañí a cuando sea necesari o

(cateri ng para aerolí neas).

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

sóli dos de mecáni ca hi dráulica

EDUCACI ÓN

Tít ul o profesi onal Ingeniero Mecáni co

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 3 años en posi ciones si mil ares.

4. 2. 5. 8. Manteni mi ento de li mpi eza.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA OPERACI ONES Y CALI DAD

121

CARGO

MANTENI MI ENTO DE LI MPI EZA

JEFE I NMEDI ATO

JEFE MANTENI MI ENTO DE PLANTA

II. PROPÓSI TO GENERAL

Realizaci ón de muestreos ant es y después de l as operaci ones, con el

correspondi ent e análisis para conocer l a eficienci a del trabaj o de

li mpi eza.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Invol ucra l os equi pos utilizados para l a li mpieza de l os di sti nt os

granos, las funci ones que incl uyen son:

Envi ó de granos a l a li mpi eza o preli mpi eza de acuerdo a l a

infor maci ones reci bi da de la recepci ón.

Ca mbi os y aj ustes de t odos l os equi pos para adapt arse a l os di sti nt os

tipos o caract erísticas de los granos ( Ej. zarandas- ci cl ones).

Pesaj e de l o extraí do en la li mpi eza y manej o de la mat eria extraña.

Realizaci ón de muestreos ant es y después de l as operaci ones, con el

correspondi ent e análisis para conocer l a eficienci a del trabaj o de

li mpi eza.

Centro de secado: Est e es l a ll ave para el mant eni mi ent o de l a cali dad

122

del grano, las funci ones son:

Ej ecuci ón de l a práctica, dependi endo del tipo de grano y sus

caract erísticas. Puede t ratarse de secado convenci onal - seca-aireaci ón -

et c.

Ej ecuci ón del muestreo para det er mi nar hu medad ant es y después y su

segui mi ent o (reveni do).

Control del consumo de combusti bl e y el ectrici dad, ti e mpo de secado,

rendi mi ent os, etc.

Det er mi naci ón de l as caract erísticas cualitati vas del grano ( daños

durant e el secado Ej.) fisurado, decol oraci ón).

Identificaci ón y control de l as pérdi das que se generen a ni vel del

centro de secado.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Li mpi eza y mant eni mi ento de l os equi pos

utilizados en la li mpi eza.

Li mpi eza y mant eni mi ento de l os equi pos

de secado.

EDUCACI ÓN

Bachiller

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 6 meses en posi ciones si mil ares.

123

4. 2. 5. 9. Jefe de Seguri dad.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

OPERACI ONES Y CALI DAD

CARGO

JEFE DE SEGURI DAD

JEFE I NMEDI ATO

JEFE DE OPERACI ONES Y

E MBARQUE Y COORDI NACI ÓN DE

PLANTA

II. PROPÓSI TO GENERAL

Le corresponde el análisis de sit uaci ones de riesgo y l a pl anificaci ón y

pr ogra maci ón de l as act uaci ones precisas para l a impl ant aci ón y realizaci ón de

los servi ci os de seguridad. La or gani zaci ón, di recci ón e i nspecci ón del

personal y servi ci os de seguri dad propi a y concertada con e mpresa pri vada.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y

RESPONSABI LI DADES

Di ri gir, organi zar y controlar el área de monit ores con l as estrat egi as

defi ni das, con el fi n de favorecer l a seguri dad en l as operaci ones de

124

Di stri buci ón.

El análisis de sit uaci ones de ri esgo y l a pl anificaci ón y pr ogra maci ón

de l as act uaci ones precisas para l a i mpl ant aci ón y realizaci ón de l os

servi ci os de seguri dad.

La or gani zaci ón, dirección e i nspecci ón del personal y ser vi ci os de

seguri dad pri vada.

La pr opuest a de l os sistemas de seguri dad que resulten perti nent es, así

como la supervisi ón de su utilizaci ón, funci ona mi ent o y conservaci ón.

El control de l a f or maci ón per manent e del personal de seguri dad que de

ell os dependa, proponi endo a l a direcci ón de l a empr esa l a adopci ón de

las medi das o i ni ci ati vas adecuadas para el cumpli mi ent o de di cha

finali dad.

La coor di naci ón de l os di sti nt os servi ci os de seguri dad que de ell os

dependan con act uaci ones pr opi as de pr ot ecci ón civil, en sit uaci ones de

e mer genci a, catástrofe o cal a mi dad pública.

Asegurar l a col aboraci ón de l os servi ci os de seguri dad con l os de l as

correspondi ent es dependenci as de las Fuerzas y Cuerpos de Seguri dad.

En general, vel ar por la observancia de l a regul aci ón de seguri dad

aplicable.

125

La direcci ón de l os ej erci ci os de tiro del personal de seguri dad a sus

ór denes, si poseyeran l a cualificaci ón necesaria como i nstruct ores de

tiro.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Ma nej o de ar mas

Di recci ón a personas

Nor mas de Seguri dad

EDUCACI ÓN

Cursando el Pri mer se mestre de I ngeni erí a

Ci vil.

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 2 años en posi ciones si mil ares.

4. 2. 5. 10. Guardi as.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

OPERACI ONES Y CALI DAD

CARGO

GUARDI AS

126

JEFE I NMEDI ATO JEFE DE SEGURI DAD

III. PROPÓSI TO GENERAL

Pr ot eger el li bre ejercici o de l os derechos y li bert ades

y garantizar la seguri dad ci udadana.

I V. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y

RESPONSABI LI DADES

Vel ar por el cumpli mi ent o de las Leyes y Regl a ment os.

Prestar auxili o en casos de grave ri esgo, catástrofe o cal a mi dad

pública.

Auxiliar y pr ot eger a l as personas y asegurar l a conservaci ón y cust odi a

de l os bienes.

Cust odi ar las vías de comuni caci ón terrestre, e i nstalaci ones de interés.

Vel ar por l a conservaci ón de l a nat uraleza y el medi o a mbi ent e, de l os

recursos.

Prevenir la comi si ón de act os delicti vos.

Ma nt ener y restabl ecer, en su caso, el orden y la seguri dad ci udadana.

Perseguir el fraude fiscal, el contrabando y t odo tipo de tráfico ilícit o.

Vel ar por l a aplicaci ón de l a nor mati va en mat eri a de ar mas y

expl osi vos

127

V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

Ma nej o de ar mas

EDUCACI ÓN

Bachiller

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 1 año en posi ci ones si mil ares.

4. 2. 5. 11. Jefe Fi nanci ero.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

FI NANCI ERA

CARGO

JEFE FI NANCI ERO

JEFE I NMEDI ATO

GERENTE

II. PROPÓSI TO GENERAL

Será el responsabl e de liderar l a adecuada ad mi nistraci ón de t odos l os

recursos de la e mpresa.

128

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y

RESPONSABI LI DADES

Li derar la adecuada admi nistraci ón de l os recursos de la ofici na.

Ma nej o fi nanci ero, asesora mi ent o a l a Gerenci a para t oma de

decisi ones.

Coor di nar la cont abili dad de la e mpresa, balances mensual es.

Cui dar el cu mpli mi ent o de l as obli gaci ones de l a e mpresa con l os

or ganis mos de control (IESS, SRI, Mi nisteri o de Tr abaj o, et c.) a t ravés

de un manej o or denado de l a i nfor maci ón y el conoci mi ent o de l as

nor mati vas relaci onadas.

Di recci onar l as acti vi dades de l os col aboradores de l a e mpresa,

subordi nados, generar mecanis mos de control, eval uar l os result ados

de la gent e a través de i ndi cadores de gestión.

Ma nej ar l as rel aci ones con pr oveedores buscando reducci ones de

cost os y políticas de pagos acorde a la liqui dez de la empresa.

Identificar pr obl e mas del negoci o y buscar sol uci ones de manera

independi ente o conj unt ament e con la Gerenci a General.

Report ar de manera resu mi da el est ado de l a empr esa a l a Gerenci a

General, advertir posi bl es probl e mas u oport uni dades de creci mi ent o.

Invol ucrarse con el proceso comerci al.

Control de invent ari os.

Control de la i nfor maci ón.

129

Ad mi nistrar y controlar i nfor maci ón cont able y fi nanci era de

pr oyect os,

Así como ta mbi én elaborar y control ar los presupuest os.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Cont abili dad siste matizada.

ci encias econó mi cas y financi eras.

uso de Excel en un alto nivel.

manej o de bases dat os.

Inglés en un alto ni vel.

EDUCACI ÓN

Tít ul o pr ofesi onal en carreras

admi nistrati vas co mo Ad mi nistraci ón de

Empr esas, Ingeni ería Co merci al,

Cont abili dad y Audit oría o afi nes.

EXPERI ENCI A

Mí ni mo con t res años de experi enci a en

aplicaci ón de sistemas cont abl es,

cl asificaci ón y análisis de i nf or maci ón

cont abl e, análisis fi nanci ero, manej o de

personal.

130

4. 2. 5. 12. Auxiliar de Cont abili dad

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

FI NANCI ERA

CARGO

AUXI LI AR CONTABI LI DAD

JEFE I NMEDI ATO

JEFE FI NANCI ERO

II. PROPÓSI TO GENERAL

Las f unci ones del auxiliar cont able deben est ar r el aci onadas con l as t areas

pr opi as de l a cont abili dad, co mo puede ser l a causaci ón de l os diferent es

hechos econó mi cos de l a e mpresa: compras, vent as, suel dos, pago servici os,

depreci aci ones, et c., el manej o y control de i nvent ari os, el manej o o gestión

de cartera, conciliaci ones bancarias, l a pr oyección de est ados fi nanci eros e

infor mes cont ables o fi nancieros, l a preparaci ón y pr oyecci ón de l as

decl araci ones tri butarias y l os diferent es i nfor mes con desti no a l as enti dades

estatales de control, y cual qui er otra acti vi dad rel aci onada o afí n al aspect o

cont abl e.

131

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Hacer asient os en l os registros o libros de cont abilidad.

Ef ect uar cál cul os.

Realizar cost os de producci ón.

Hacer Transacci ones bancarias.

Cal cul ar l os sal ari os a pagar partiendo de l os registros de horas

trabaj adas por cada trabajador.

Encargarse de Tesorería, realizando pagos y cobros.

V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Anexos transacci onales,

manej o de roles e Iess,

fact uraci ón y otros

EDUCACI ÓN

Dos años de experiencia pr ofesi onal y

manej o de siste mas cont abl es.

EXPERI ENCI A

Dos años de experiencia pr ofesi onal y

manej o de siste mas cont abl es.

132

4. 2. 5. 13. Gest or de Exportaci ón.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

FI NANCI ERA

CARGO

GESTOR DE EXPORTACI ÓN

JEFE I NMEDI ATO

JEFE FI NANCI ERO

II. PROPÓSI TO GENERAL

Responsabl e por asistir y apoyar en l a realizaci ón de l as acti vi dades

relaci onadas con l as operaci ones de exportaci ón e i mport aci ón de l a Empresa,

a fi n de opti mi zar l a gesti ón de co mpras cu mpliendo con l os obj eti vos y

pr ocedi mi ent os est abl ecidos. Mantiene cont acto con distri bui dores del

ext eri or, agent es de aduana, bancos, dependencias guberna ment ales y otras

enti dades perti nent es. Realiza el segui mi ent o y control de l os segur os

contratados por la Empresa.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Responsabl e de la elaboraci ón de document os de export aci ón.

Responsabl e de l a el aboraci ón del expedi ente de l as fact uras de

133

export aci ón.

Responsabl e del i ngreso de l os cupones Cor pei generados por l as

export aci ones, y tra mit a su ca mbi o.

Gesti ona docu ment os con agent es de aduana, verificadoras, navi eras,

client es.

Verifica la cuadrat ura con cuent as de client es del extranj ero.

Ad mi nistra las bases de dat os de las exportaci ones.

Coor di na con el banco l a r ecepci ón y e mi si ón del Swi ft de l os client es

extranjeros.

Segui mi ent o del enví o de document aci ón por currier.

Co mpr obar y verificar que l a document aci ón cu mpl a con l as

di sposi ci ones legal es vi gent es.

Verificar las condi ci ones en que llegaron l os bult os.

Confecci onar l as desti naci ones aduaneras en base a l os docu ment os

exi gi dos por la nor mati va aduanera.

Descri bir y clasificar arancel aria ment e las mercancí as.

Exi gir los Vº. Bº necesarios requeri dos por la legislaci ón.

Det er mi nar l os derechos de aduana y de más gravá menes cuando

corresponda.

Soli citar cotizaci ones, selecci ón de pr oveedores y el aboraci ón de

ór denes de compra.

Realizar l a gesti ón de segur os: renovaci ón pólizas, trá mit es de

si ni estros, seguros de import aci ones, segui mi ent o y conciliaci ón de

cuent as de pago y cobro al seguro.

Realizar l a gesti ón de l as i mport aci ones asi gnadas y li qui daci ón de l as

134

mi s mas, i ncl uyendo cotizaci ones, fl etes, i nspecci ón en ori gen, cart as de

crédit o, desaduani zaci ón, transport e i nt erno, coor di naci ón con el

seguro para la i nspecci ón, liqui daci ón de la i mportaci ón.

Realizar el segui mi ent o y control de los requeri mi ent os reci bi dos.

Realizar acti vi dades de soporte en: contratación de pr oveedores,

calificaci ón y verificación de pr oveedores, contrat os de pr oveedores,

control de seguros y búsqueda de nuevos proveedores (Sourci ng).

Reci bir l as Requisici ones de Apr ovisi ona mi ento de l as diferent es

uni dades y pl ant as del Gr upo, buscar pr oveedores y cotizaci ones,

el aborar l as Ór denes de Co mpra. • Envi ar l as Ór denes de Co mpr a al

pr oveedor, a l a uni dad o área solicitant e y a Ad mi nistraci ón, Fi nanzas y

Control para el pago correspondi ent e.

Or gani zar l os docu ment os y archi vos generados en el desarroll o de l as

acti vi dades del Departa ment o.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS

BÁSI COS

Co merci o ext eri or, l ogística en al macenes

y centros de di stri buci ón y acopi o, l ey de

aduanas.

Ma nej o de Excel avanzado

Ma nej o del 100 % del Ingl és Habl ado y

Escrit o.

135

EDUCACI ÓN

Ingeni ero o t ecnól ogo en Co merci o

ext eri or o i ngeni ería comercial.

EXPERI ENCI A

Mí ni mo 2 años en posi ciones si mil ares.

4. 2. 5. 14. Ejecuti vo de Vent as

I. I DENTI FI CACI ÒN

ÁREA

FI NANCI ERO

CARGO

EJ ECUTI VO DE VENTAS

JEFE I NMEDI ATO

JEFE FI NANCI ERO

II. PROPÓSI TO GENERAL

Se encarga de l a f ormaci ón del personal del departa ment o, el abora i nfor mes

cuantitati vos y cualitati vos con respect o a l as ventas. Analiza el mat erial soport e para

las vent as, en col aboración con el área de mar keting.

136

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Pl aneaci ón y presupuest o de vent as.

Estruct ura de la organi zaci ón de vent as.

Co mpensaci ón, moti vación y direcci ón de la fuerza de vent as.

Análisis del vol umen de vent as, cost os y utilidades.

Medi ci ón y eval uaci ón del dese mpeño de la fuerza de vent as.

Monit oreo, control del ámbit o de la comerci alizaci ón.

Vi sitar y generar cont actos con product ores

Pr omoci onar l os productos

Anali zar l os product os y preci os de la compet encia.

Cu mplir con el presupuest o

Coor di nar l os despachos

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

Conoci mi ent o de la e mpresa:

Conoci mi ent o de l os pr oduct os y

servi ci os

Conoci mi ent o del mercado.

EDUCACI ÓN

Ingeni ero en Ad mi nistración de Empresas,

Mar keti ng y/ o Vent as.

EXPERI ENCI A

2 Años en cargos si milares

137

4. 2. 5. 15. Ad mi ni strador de Hacienda

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

ADMI NI STRATI VA

CARGO

ADMI NI STRADOR DE HACI ENDA

JEFE I NMEDI ATO

GERENTE

II. PROPÓSI TO GENERAL

Ad mi nistrar l as haci endas asi gnadas a su cargo para l a ej ecuci ón de l os trabaj os

agrícol as de preparaci ón de t erreno, si e mbra y mant eni mi ent o de l a pl ant aci ón,

ej erciendo un adecuado control de l as acti vi dades que se desarrollan y cu mpli endo

con l os estándares de calidad, según el plan de trabaj o elaborado para el efect o.

II. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Di ri gir la producci ón agrícol a y admi nistrati va

Or gani zar y supervisar las operaci ones de ca mpo de cada mayor domo (10)

Pl anificaci ón y ejecuci ón de proyect os.

138

Coor di nar y supervisar el progra ma fit osanitari o.

Di señar e i mpl e ment ar pr ogra mas de control de cali dad preventi va de l a

pr oducci ón.

Coor di nar l os pr ogra mas de corte y pr oceso de frut a. Supervisar, auditar rol es

de pago de t odas las activi dades.

III. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

Pr ocesos de sel ecci ón de personal de

su área

De siste mas de ri ego y drenaj e.

Fi si ol ogí a y nutrici ón veget al.

Utilitari os Office.

EDUCACI ÓN

Tít ul o de Tecnól ogo de Agri cult ura, de

preferenci a Agr óno mo o I ngeni ero

Agrí col a. De preferencia graduados del

Za morano.

EXPERI ENCI A

4 Años ad mi nistrando mí ni mo 400 has. de

pr oducci ón

139

4. 2. 5. 16. Asi stente Admi nistrati vo.

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

ADMI NI STRATI VA

CARGO

ASI STENTE ADMI NI STRATI VO

JEFE I NMEDI ATO

ADMI NI STRADOR DE HACI ENDAS

II. PROPÓSI TO GENERAL

Ej ecut ar l os pr ocesos ad mi nistrati vos del área, aplicando l as nor mas y

pr ocedi mi ent os defi ni dos, el aborando docu ment aci ón necesaria, revi sando y

realizando cál cul os, a fin de dar cu mpli mi ent o a cada uno de esos pr ocesos, l ograr

resultados oport unos y garantizar la prestaci ón efecti va del servi ci o.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Asi ste en el desarroll o de los progra mas y acti vi dades de la uni dad.

Partici pa en la elaboraci ón del ant eproyect o de presupuest o de la uni dad.

Partici pa en el est udi o y análisis de nuevos procedi mi ent os y mét odos de

trabaj o.

El abora pr oyect os de co mpr omi so por concepto de: al quileres, pago de

140

condo mi ni os, pago de asignaci ones a l a Federación de Centros Uni versitarios,

Centro de Est udi ant es y otras asi gnaci ones varias.

Realiza l os descargos o pagos contra cada proyecto de compr omi so.

Ll ena f or mat os de ór denes de pago por diferent es concept os, t al es como:

pagos a pr oveedores, pagos de servi ci os, subvenci ones, aportes, asi gnaciones,

ayudas, avances a j ustificar, i ncre ment o o creación de f ondos fij os, f ondos

especi ales y de f unciona mi ent o, al quileres, cuent as de cursos y otras

asi gnaci ones especi ales.

Realiza segui mi ent o a l os pagos para su cancelación oport una.

Control a l os pagos efectuados al personal ad mi nistrati vo u obrero por di versos

benefici os.

Realiza solicit udes de dotaci ón de equi pos y mat eriales para la dependencia.

Ll eva registro y control de l os recursos fi nancieros asi gnado a l a dependenci a,

fondo fij o, avance a j ustificar, caja chi ca, etc.

Realiza registro cont able.

Control a l os avances a justificar, ot orgados a l as dependenci as para cubrir

gast os de urgenci as.

Reci be y revisa l as fact uras y co mpr obant es de los gast os efect uados con l os

avances a j ustificar.

El abora y enví a a l a unidad de cont abili dad memor ándu m con l os fact ores de

justificaci ón de l os avances a j ustificar y de los fondos fij os y caj a chi ca.

El abora y tra mit a solicit udes de aut orizaci ón de modificaci ón presupuest aria.

Realiza trá mit es de solicitud de verificaci ón presupuest aria, ant e l a Uni dad de

Pl anificaci ón y Progra maci ón Presupuest aria.

Control a l os i ncre ment os y creaci ones de l os f ondos fij os de f unci ona mi ent o,

141

fondos especi ales y caj a chi ca.

Entrega cheques correspondi entes a l a nó mi na y revisa l os reci bos y envía al

archi vo general.

Tr a mit a l os depósit os bancari os y mantiene registro de los mi s mos.

Su mi nistra mat eriales y equi pos de trabaj o al personal de l a dependencia y

control a la existenci a de los mi s mos.

Reci be y tra mit a solicit ud de servi ci os de mant eni mi ent o y reparaci ones de l as

edificaci ones, máqui nas y/ o equi pos de la dependenci a.

Redact a y transcri be correspondenci a y documentos di versos.

Ll eva control de la caja chi ca.

Bri nda apoyo l ogístico en acti vi dades especi ales.

Recopila, clasifica y analiza i nfor maci ón para l os pl anes y progra mas.

Coor di na y hace segui mient o a l as acci ones ad ministrati vas e manadas por l a

uni dad.

Ll eva y mantiene act ualizado archi vo de la uni dad.

Ma nti ene act ualizados registros, libros cont ables, entre otros.

Ati ende e i nfor ma al público en general.

Reci be, verifica y registra l as requisici ones de co mpras de uni dades

solicitant es.

El abora solicit ud de cotizaci ones o li citaci ones a los pr oveedores previ a ment e

selecci onados por el supervisor.

Ll ena for mat os di versos relaci onados con el proceso de compras.

Verifica la disponi bili dad presupuest aria de las unidades solicitant es.

Reci be licitaci ones y/ o licitaci ón de l os proveedores.

Reci be expedi ent es de l as uni dades solicitant es y lleva registro de l as ór denes

142

de compras.

Tr anscri be y mantiene act ualizados en el siste ma t oda l a i nfor maci ón

relaci onada con el proceso de compras.

Hace segui mi ent o a las órdenes de compras y la recepci ón de mercancías.

Cal cul a l os dat os para las órdenes de compras y órdenes de pago.

Desgl osa y distri buye las órdenes de compra a las uni dades invol ucradas.

Infor ma a l os proveedores sobre la cancel aci ón de las fact uras.

Ll eva registros y el archivo de expedi ent es de proveedores.

Ma nti ene i nfor mado al supervisor sobre l as acti vi dades realizadas y/ o

cual qui er irregul ari dad present ada.

Conf or ma y f or mul a l as observaci ones perti nentes a l as aut oli qui daci ones de

I mpuest o Sobre la Rent a efect uadas por el personal de la Instit uci ón.

Revi sa y/ o li qui da pl anillas de I mpuest o Sobre la Rent a.

Enví a planillas de recaudaci ón de i mpuest o al Mi nisteri o de Haci enda.

Realiza cál cul os de órdenes de pagos de las planillas correspondi ent es.

Su ma l os mont os de l as pl anillas correspondi entes y det er mi na l a cifra por

cancel ar a la tesorería naci onal.

El abora la relaci ón del resumen de las planillas correspondi entes.

Cal cul a el mont o del i mpuest o a ret ener a l os docent es que est án di sfrut ando

del benefici o de beca.

Control a que se haga efecti va la retenci ón de i mpuest os.

El abora rel aci ón mensual de l os i mpuest os reteni dos y ent erados para

envi arl os al Mi nisteri o de Haci enda.

El abora l a rel aci ón de los ti mbres fiscal es, l o cancel ado por l a I nstit ución a

pr oveedores, contratista y personas nat urales.

143

Realiza cál cul os y aj ustes necesari os rel ati vos a l a decl araci ón de rent as del

personal j ubilado.

Verifica y aj usta l a correspondenci a entre l os mont os descont ados y l os

cancel ados.

Reci be y confor ma l os listados a envi ar por la declaraci ón defi niti va.

Reci be ofici os, for mat os y otros document os de solicit ud de vi áticos.

Realiza cál cul os de l os viáticos según regla ment o de vi áticos.

Soli cita reposi ci ón de chequera ant e la uni dad responsabl e.

El abora y entrega l os cheques para vi áticos. a la uni dad responsabl e.

El abora l as ór denes de pago y solicita su aut orizaci ón ant e l a unidad

responsabl e.

Ma nti ene relaci ón de l os pagos realizados en el área de vi áticos.

Soli cita ant e l a uni dad responsabl e l a aut orización para l a reposi ci ón de l os

fondos para pagos por concept o de vi áticos.

Realiza conciliaci ones bancarias para el aj uste entre el est ado de cuent a

e miti do por el banco y el sal do de la chequera de viáticos.

Ar chi va y lleva el control de los document os del área.

Soli cita y verifica l os soportes de mostrativos de l os gast os realizados.

Ll eva el control presupuest ari o del gast o y di sponi bili dad de l a parti da de

vi áticos.

Realiza l os trá mit es de pasaj es y t raslado a personal de l a I nstit uci ón co mo a

invitados.

Tr anscri be y accesa informaci ón operando un mi crocomput ador.

Cu mpl e con l as nor mas y pr ocedi mi ent os en mat eria de seguri dad i nt egral,

establ eci dos por la organizaci ón.

144

Ma nti ene en orden equi po y sitio de trabaj o, reportando cual qui er anomalía.

El abora infor mes peri ódicos de las acti vi dades realizadas.

Realiza cual qui er otra tarea afí n que le sea asi gnada.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

El manej o y mét odos de ofi ci na.

Redacci ón, ort ografía y sintaxis

Ret enci ón de I mpuest o Sobre la Rent a.

Leyes y regl a ment os del I mpuest o

Sobre la Rent a.

Pri nci pi os y prácticas de cont abili dad.

La el aboraci ón de docu ment os

mer cantiles en el área de su

compet encia.

Los pr ocesos ad mi nistrativos del área

de su compet enci a.

Co mput aci ón.

EDUCACI ÓN

Técni co Superi or Uni versitari o en

Ad mi nistraci ón.

EXPERI ENCI A

Un 1 año de experiencia pr ogresi va de

caráct er operati vo en f unci ones de

ej ecuci ón y tra mit ación en pr ocesos

admi nistrati vos.

145

5. I. 5. 17 Jefe de Ca mpo

I. I DENTI FI CACI ÓN

ÁREA

ADMI NI STRATI VO

CARGO

JEFE DE CAMP O

JEFE I NMEDI ATO

ADMI NI STRADOR DE HACI ENDAS

II. PROPÓSI TO GENERAL

Realizar acti vi dades de coor di naci ón y direcci ón de l os trabaj adores que se

desarrollan en el ca mpo agrícol a.

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Realizar l abores de coordi naci ón con el j efe de ca mpo para l a asi gnaci ón di ari a de

la j ornada de l os peones agrícol as y tract oristas.

Realizar l abores de direcci ón co mo col ocar al trabaj ador con su t area di aria en el

lugar de operaci ón.

146

Supervisar en f or ma constante al personal a su cargo, con el fi n de que se l l even a

cabo con efi cienci a y responsabili dad l as t areas enco mendadas t ant o a peones

agrícol as como a tract oristas, reportando anomalías al jefe de ca mpo.

Vi gilar que l os tract oristas den buen trat o a l a maqui naria, apoyándol os a cali brar

los i mpl e ment os.

Supervisar en general, sie mbras y prácticas general es.

Ll evar el registro del ti empo t rabaj ado, así co mo avances del trabaj o y report arl os

al jefe de ca mpo.

Pr oporci onar apoyo a l as acade mi as para l a experi ment aci ón agrí cola y dar

facili dades para que l os alumnos lleven a cabo sus prácticas.

Vi gilar l os riesgos de trabaj o, así como prevenir y reportar di chas sit uaci ones.

Defi nir procedi mi ent os al tract orista, medir su dese mpeño, según el progra ma e

indicaci ones de los técnicos.

Soli citar oport una ment e al j efe de ca mpo, l as herra mi ent as y equi po que su

personal requi era, entregarlas y recogerlas al tér mino de las j ornadas.

Auxiliar en el transporte de personal.

I V. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

Excel avanzado

147

EDUCACI ÓN

Tít ul o profesi onal

EXPERI ENCI A

Experienci a mí ni ma de dos años co mo

Jefe de Operaci ones, jefe de vent as o

afi nes y trabaj o de ca mpo

5. I. 5. 18 Secretari a

I. I DENTI FI CACI ÓN

AREA

ADMI NI STRATI VO

CARGO

SECRETARI AS

JEFE I NMEDI ATO

ADMI NI STRADOR DE HACI ENDAS

II. PROPÓSI TO GENERAL

Es responsabl e de Brindar soporte en acti vi dades admi nistrati va y secretariales a l as

Gerenci as, local es y diferent es áreas que confor man la organi zaci ón..

148

III. DESCRI PCI ÓN DE FUNCI ONES Y RESPONSABI LI DADES

Bri ndar a su j efe un apoyo i ncondi ci onal con l as t areas est abl eci das, ade más de

acompañar en la vi gilancia de los procesos a seguir dentro de la e mpresa.

Ser punt ual en todas sus acti vi dades de funci ones.

Recl ut ar l as solicit udes de servi ci os por parte del departa ment o de servi ci o al

client e.

Hacer una eval uaci ón peri ódi ca de l os pr oveedores para verificar el cu mpli mi ent o

y servi ci os de ést os.

Reci bir e i nfor mar asuntos que t enga que ver con el departa ment o correspondi ent e,

para que t odos este mos inf or mados y desarrollar bi en el trabaj o asi gnado.

Ma nt ener discreci ón sobre t odo l o que respect a a la e mpresa.

Evitar hacer co ment ari os i nnecesari os sobre cualqui er f unci onari o o departa ment os

dentro de la e mpresa.

Hacer y reci bir lla madas t el efóni cas para t ener i nfor mado a l os j efes de l os

compr omi sos y de más asunt os.

Obedecer y realizar i nstrucci ones que te sean asi gnadas por t ú jefe.

Mej ora y aprendi zaj e continuo.

III. REQUI SI TOS

CONOCI MI ENTOS BÁSI COS

Do mi ni o de Wi ndows, Mi cr osoft Offi ce,

Internet

149

EDUCACI ÓN

Con est udi os en Ad m. de Empresas,

Secret ariado, Ingeni erías o carreras a fi nes

EXPERI ENCI A

Mí ni ma de 2 años en el cargo

150

4. 3 VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA

Km. 1 1/ 2 ví a a Val enci a Telfs.: (593-5) 2757691 - 2754342 Fax: (593-5) 2751153 QUEVEDO- LOS RI OS- ECUADOR

=========================================================

AS UNTO: Vali dando Propuest a

Señores

UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

Quevedo.-

De mi consi deraci ón:

La Empresa Quevexport, t iene el honor de expresarle un cordi al sal udo y a l a vez

desearle éxit os en sus delicadas funci ones, que muy acertada ment e lo regent a .

Al ser una de l as Políticas de l a co mpañí a, el est abl ecer un manual de

funci ones y pr ocedi mi entos, est a e mpresa acoge l a solicit ud present ada por l as

ingeni eras para poder cumplir con el r equisit o previ o a l a obt enci ón del Tít ul o

de Magi ster en Di recci ón de Empresas con énfasis en Gerencia Estrat égi ca, con

la el aboraci ón de l a Tesis “ MANUAL DE FUNCI ONES Y

PROCEDI MI ENTOS DE LA E MPRESA QUEVEXPORT Y LOS

PROCES OS ADMI NI STRATI VOS”.

Con est e ant ecedente, co mo directi vo de l a Empresa Quevexport t engo a bi en vali dar

la propuesta present ada por l as I ngeni eras Lorena Vergara y Marisol Véliz, a fi n de

151

ej ecut ar y mej orar nuestros f unci ones y pr ocesos ad mi nistrati vos, con oport uni dad,

eficienci a y efecti vi dad; aut orizando hacer uso de l a mi s ma , para l os t rá mit es

confor me a l a Ley y Políticas est abl eci da, ya que el apoyo es pri mor di al para l a

consecuci ón de l os obj eti vos y met as propuest as.

Oport uni dad que hago pr opi cia, para expresar mi s senti mi ent os de consi deraci ón y

respet o.

At ent a ment e,

Sr. Dani el Manobanda

GERENTE DE QUEVEXPORT

152

4. 4 CONCLUSI ONES

Según las entrevistas y Resultados de la encuest as realizadas concl ui mos que:

Est e manual de f unci ones será base para l a buena or gani zaci ón en la

Empr esa Quevexport, ya que no cuent a con un manual de f unci ones en el

que se det allen l as obligaci ones de cada una de l as posi ci ones de cada

col aborador, para así deter mi nar l os lí mit es de autori dad, responsabili dad y

se haga eficient e dicha coor di naci ón y se eviten los conflict os.

Una vez que el el e mento hu mano se i nvol ucre más, en l a trayect ori a y

política de la e mpresa, el trabaj o será más productivo y eficaz.

Con l a descri pci ón de cada una de l as f unci ones, el área ad mi nistrativa

tendrá alternati vas para la or gani zaci ón, al mo ment o de cu mplir con sus

funci ones.

Con el manual de f unci ones l a Gerencia General podrá control ar y eval uar

tant o el recurso humano como el creci mi ent o funcional

153

4. 5 RECOMENDACI ONES

Una vez analizada l a inf or maci ón obt eni da y evi denciando en base a l os

resultados las necesi dades que requi ere la e mpresa, recomenda mos l o si guient e:

La utilizaci ón del present e manual de f unci ones, su f unci onali dad est a

realizada acorde con cada puest o de trabaj o.

Cu mplir con cada una de l as acti vi dades pre-escritas en el manual de

acuerdo a l a necesi dad de cada cargo, mej orando l as co mpet enci as y

resultados del trabaj o indivi dual como en equi po.

El aborar un cr onogra ma de capacitaci ón conti nua, a fi n de mant ener el

personal co mpr ometi do e i dentificado en l as activi dades enco mendadas al

cargo así como a la e mpresa mis ma.

Realizar el control respecti vo, para que se dé el uso adecuado al presente

manual.

154

BI BLI OGRAFI A

Anzol a, Serul o. (2002), Ad mi ni straci ón, Mg Graw- Hill, 2da Edici ón,

Me xi co.

ALONSO, E., SANCHEZ, J., TEJ ERO, B. y RETAMA, M. ( 2000), Cl i ma y

cult ura de l os equi pos de t rabaj o. Dos construct os de trabaj o. En: AGULLO, E.,

RE MESEI RO, C. y FERNANDEZ, J., Psicol ogí a del trabaj o, de l as

or gani zaci ones y de l os r ecursos hu manos. Nuevas aproxi maci ones. Madri d:

Bi bli oteca Nueva. Pp. 340- 343.

BRUNET, L. (2004), El cli ma de trabaj o en las organi zaci ones. Méxi co: Trillas.

DESSLER, G. (1979), Organi zaci ón y admi nistraci ón. Cali: Prentice- Hall.

DENI SON, D. ( 1996), What i s t he difference bet ween or gani zati onal culture and

or gani zati onal cli mat e? A nati ve’s poi nt of vi ew on a decade of paradi gm wars.

Acade my of Manage ment Revi ew 3, 619-654.

Enri que Suei ro, http:// www. unav. es/ noticias/ opi nion/ op090504. ht ml

EUNED, Cost a Ri ca. htt p:// www. buenastareas. com/ ensayos/ Cont eni do-

Di se %C3 %B1o- E- I mpl ement aci on/ 251434. ht ml

155

FURNHAM, A. ( 2001), Psi col ogí a or gani zaci onal. Méxi co: Oxf ord Uni versit y

Press.

GI BSON, J., I VANCEVI CH, J. y DUNNELLY, J. (1993), Or gani zaci ones.

Mé xi co. Gra w- Hill

htt p://es.shvoong. com/ busi ness- manage ment/ manage ment/ 259559- gung- ho-la-

carga/ #i xzz1J TFOGCRi

Hellriegel, Don. Jackson, Susan. Sl ocum, Jol m, ( 2002), Ad mi nistraci ón,

Thonson Edit ores, 9na Edi ci ón, Mexi co.

Herrera H, htt p:// www. gesti opolis. com/ canal es8/ ger/i mport anci a-de-l os-

manual es-admi nistrati vos. ht m, 2007

Her nández Or ozco, Carlos. (1998.), Análisis Ad mi nistrati vo: Técnicas y

Mét odos.

KATZ, D. y KAHN, R. (1999), Psi col ogí a soci al de l as or gani zaci ones. Méxi co:

Trillas.

KOLB, D. , RUBI N, I. y McI NTYRE, J. ( 1977), Psi col ogí a de l as

or gani zaci ones. Madri d: Prentice- Hall Int ernaci onal.

156

Longenecker, Justi g. Et al. . (2007), Ad mi nistraci ón pequeñas Empresas,

Thonson Edit ores, 13ava edi ci ón, Méxi co.

MANAGE MENT SCI ENCES FOR HEALTH ( 2002), Có mo crear un cl i ma de

trabaj o que moti ve al personal y mej ore su dese mpeño. En: Act uali dad Gerenci al

Vol 11, Nº 3. Bost on. Pp. 1-22.

PAL MA J OSE, htt p:// www. monografias. com/trabaj os13/ mapr o/ mapr o. shtml

Robbi ns, St ephen. P. ( 2005), Ad mi nistraci ón, peasson Educaci ón, 8va Edi ci ón,

Mé xi co.

Rue, Leslie W. Byars, Lloys L, ( 1988), Ad mi nistraci ón Teoría y Apli caciones,

Akao mega grupo edit ores S. A., 1ra Edi ci ón.

STEPHEN P. ROBBI NS, MARY COULTER; Admi nistraci ón, edit orial prentice

Hall, oct ava edici ón, Méxi co; Pág. 7

157

ANEXOS

Di rect or de Tesis: Ing. Juan Carl os Erazo, MSc.

Investi gadoras: Ing. Lorena Ver gara Suarez, Ing. Marisol Veliz Aguilar

Aut ori dades

Cli ent es Internos

Cli ent es Ext ernos

Recursos Mat eriales

Su mi nistros de Ofi ci na

Bi bli ografía

Or denador

I mpresora

Scanner

Cuesti onari os

158

Presupuest o y Fi nanci a mient o en dól ares

Ingresos:

Fondos propi os 1. 600

Gast os:

Bi bli ografía 200

Papel ería 100

Fot ocopi as 50

Mat eriales comput aci ón 100

Empastados 50

I mprevist os 100

Especi e de Tít ul o 1. 000

Tot al: 1. 600

159

Cronogra ma

ACTI VI DADES

AÑO 2010 - 2011

Septi e mbre Oct ubre Novi e mbre Enero Marzo Mayo

El aboraci ón del

Perfil

Aprobaci ón del

Perfil

Ej ecuci ón del

Proyecto

Apli caci ón de

i nstrument o

Análisis de

dat os

El aboraci ón de

la propuesta

Aprobaci ón y

defensa