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Workshop Workshop 15.12 200315.12 2003
Capitale umano e profili di competenze nelle PMI
Anna ComacchioDipartimento di Economia e Direzione aziendale
Università Ca’ Foscari
Treviso - 15 Dicembre 2003
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Workshop Workshop 15.12 200315.12 2003
Agenda
Le fonti della competitività delle PMI
Capitale intellettuale e capitale umano
Capitale umano e formazione
Formazione e analisi dei fabbisogni
Analisi dei fabbisogni e modello delle competenze
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PMI e crescita dell’occupazione in Europa 1988-2001
:
Dal 1997 la crescita dell’occupazione si è concentrata nelle micro e piccole imprese
iI rallentamento del 2001 ha interessato in misura maggiore le grandi.Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
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Le PMI in EuropaInternazionalizzazione
Le PMI devono ancora crescere
Dimensione media4 addetti PMI europee
19 addetti PMI americane 10 addetti PMI giapponesi.
Fatturato medio600.000 euro 255.000.000 euro delle grandi
Valore aggiunto per dipendente65.000 euro 115.000 euro nelle grandi)
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
Sono esposte alla pressione competitiva internazionale
come le “grandi”
Quota export su fatturato13% 21% nelle grandi imprese
I contatti internazionali commerciali sono il 30 % per le micro imprese, il 50 % per le imprese medie ed è in crescita
Con l’integrazione europea 1995-2000 è cresciuta la pressione competitivadomestica ed estera
Nel frattempo
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Utilizzo delle ICT
Le P.M.I. utilizzano diverse forme di tecnologie d’informazione e comunicazioneTelefoni cellulari: 83%Internet: 74%E-mail/Interscambio data - elettronico: 71%Singoli PC: 69%PC in rete: 52%Proprio sito web: 43%
MAmancano profili professionali che consentano di utilizzare le ICT
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
L’accesso a Internet è cresciuto dal 1999 al 2001 dal 42% al 74% (micro 73 %, piccole 88 % e medie imprese 97 %)
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Le strategie delle PMI in Europa
Fonte: Network europeo per la ricerca sulle PMI - Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
29%
9%7% 7%
20% 21%
Sviluppo Più redditività Innovazione Qualità Sopravvivenza Consolidamento
52%52%
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Fattori competitivi delle PMI in Europa
localizzazione (poco più del 20%)
prezzo (oltre il 45%)
servizi al cliente (oltre il 60%)
qualità dei prodotti (oltre il 60%)
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
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Competitività e capitale umano nelle PMI italiane
Competitività e PMI italiane:l’affidabilità nei confronti del clientela qualità intrinseca del prodotto offerto il costo dello stesso
Tra le variabili che influenzano la capacità competitiva della piccola e media industria:,
al primo posto si trova la disponibilità di professionalità adeguate. difficoltà a reperire personale dotato delle caratteristiche professionali coerenti con le performance richieste dal sistema competitivo.
Tra le azioni strategiche attuate dalle imprese , nell’ordinelo sviluppo professionale diffuso della forza lavoroazioni di innovazione rivolte ai prodotti e alle tecnologie di ciclo produttivo al quarto posto è collocato l’aumento della flessibilità e della polivalenza,.
Fonte: Enfea, Indagine nazionale sui fabbisogni formativi nella piccola e media industria privata -prima annualità, CNEL 2002.
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PMI e capitale intellettuale
La competitività delle PMI ha una crescente base nel capitale intellettuale dell’azienda
Capitale organizzativo - BREVETTICapitale sociale - RELAZIONICapitale umano - COMPETENZE
Il problemaridurre il gap tra competenze possedute e necessarie un vantaggio competitivo sostenibile
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Il capitale umano nelle PMI
Uno sguardo al contesto globale GEM 2001
Imprenditori con aspettative di creazione di posti di lavoro (%)
Fonte: Global Entrepreneurship monitor 2001, National Entrepreneurship Assessment, United States of America. Studio condotto su 21 Paesi (Francia, Canada, Germania, Giappone, Italia, Regno Unito, Stati Uniti, Danimarca, Finlandia, Israele, Argentina, Australia, Belgio, Brasile, India, Irlanda, Corea, Norvegia, Singapore, Spagna, Svezia)
24,612,927,2020 or more jobs
17,712,918,4106 - 19 jobs
37,758,640,8501 - 5 jobs
2015,712,640No job
Graduate experience
Post secondary
Secondary degree
No secondarydegree
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Il capitale umano nelle PMIe imprenditorialità
TEA: Total Entrepreneurial Activity Prevalence Rates e scolarizzazione (%)
7,43,3No secondary degree
7,32Secondary degree
5,81,9Post secondary
1,61,1Graduate experience
TEA necessity
32,2No secondary degree
9,73,6Secondary degree
9,57,2Post secondary
9,79,3Graduate experience
Tea opportunities
10,65,6No secondary degree
17,66Secondary degree
15,89,5Post secondary
11,710,5Graduate experience
TEA overall
MaleFemale
Fonte: Global Entrepreneurship monitor 2001, National Entrepreneurship Assessment, United States of America.
3,91,7No secondary degree
6,12,1Secondary degree
6,25,1Post secondary
7,64,2Graduate experience
New firms
74No secondary degree
124Secondary degree
104,9Post secondary
4,96,3Graduate experience
Nascent firms
MaleFemale
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Action Efficiency O. Experience Relationship Empathy
Commitment
PRODUCTION SUPERVISORS SKILLS…………..COMPETENCIES
IND
IVID
UA
L L
EV
EL
O
RG
AN
ISA
TIO
NA
L
LE
VE
L
Action Efficiency O. Initiative Use of concept Relationship Empathy
Commitment
Action Efficiency O. Initiative Initiative Sense making
Use of concepts Pattern recognition
Relationship Developing of others
Commitment
FLEXIBILITY QUALITY AND ATTENTION TO COSTS
ADMINISTRATIVE STAFF SKILLS COMPETENCIES
TECHNICAL STAFF SKILLS COMPETENCIES
COMMITMENT AND SOCIAL SYSTEM INTEGRATION
RESPONSIVENESS AND PRODUCT INNOVATION
Il capitale umano nelle PMI
Uno sguardo al Nordest (Comacchio e Camuffo 2003)
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Human capital model forSMEs
TRA
ININ
G A
ND
HR
MP
CO
MPE
TITI
VEN
ESS
Human Social Organizationalcapital capital capital
Intellectual capital
PEOPLE
SYSTEM
Skillshortage
Skill gap
Snell et al. 2000, 2001
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PMI e skill shortage
Nel 2001 i quattro vincoli maggiori per le P.M.I. sono stati:
20%
13%
12%
6%
0% 5% 10% 15% 20%
Mancanza MO specializzata
Reperibilità finanziamenti
Normativa amministrativa
Infrastrutture
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2002
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Limiti nelle PMI
Accesso ai finanziamentiVincolo per lo sviluppo della PMI. Le imprese con 1-9 dipendenti danno più importanza a questo vincolo rispetto ad altri vincoli di quanto ne diano le imprese con 10-49 dipendenti. Il credito bancario rappresenta per molte imprese l’unica fonte esterna di finanziamento.
Accesso ai programmi comunitariLa partecipazione a un programma di sostegno nel campo dell’assistenza finanziaria, del sostegno nella formazione professionale, della consulenza o dell’informazione offerto da istituzioni regionali, nazionali e europee è molto ridotta. Circa il 70% delle PMI non è informato, poco più di un 20% è informato ma non ha partecipato e meno del 10% ha usufruito di tali programmi.
Mobilità della forza lavoroSolo il 4% dalle PMI dal 1997 al 1999 hanno assunto personale proveniente da un altro stato dell’Europa Occidentale. Barriere principali: carichi amministrativi e problemi nell’ottenere permessi di lavoro.
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2000
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PMI e skill gap
La gravità del problema è sentita in misura crescente all’aumentare delle dimensioni
4% per le imprese senza dipendenti 23% per le medie imprese
Quasi 1/5 delle PMI ha rinunciato a colmare i propri vuoti in organico.
Ma tra le imprese che adottano specifiche strategie per superare le difficoltà : la formazione del personale già dipendente presso l’impresa è la strategia preferita.
Fonte: Osservatorio Europeo sulle PMI, 2000 e 2002
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Capitale umano nelle PMI italiane e formazione: la ricerca Enfea 2002
Tendenza alla qualificazione della forza lavoroa fronte di un mantenimento/riduzione degli addetti in posizioniprofessionali basse, si nota un aumento di figure con profilo medio e medio-alto
Modifica del mix professionale a favore degli indiretti(43,9% dei casi)
Campione esaminato: 64 imprese di piccole dimensioni sia in termini di addetti (il 29,5% raggiunge al massimo i 15 addetti; il 73,7% i 50) che di fatturato (il 53,2% ha un fatturato non superiore ai 5 miliardi 12 sistemi produttivi territoriali ripartiti in 5 settori (meccanica, plastica, arredo, informatica, tessile/abbigliamento).Circa il 50% dei casi dispone almeno di una certificazione con netta prevalenza a quelle relative ai sistemi di qualità (74,2%), seguite da quelle di prodotto (41,9%).
Fonte: Enfea, Indagine nazionale sui fabbisogni formativi nella piccola e media industria privata -prima annualità, CNEL 2002.
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Capitale umano nelle PMI e formazione
Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli
Aree e figure professionali che sono state coinvolte in attività di formazione: produzione 67,7%, qualità 33,3%, amministrativa fiscale, finanziaria, controllo di gestione 27,1%, commerciale marketing 27,1%, sistemi informativi 24%, gestione risorse umane 11,5%, altre 15,6% organizzazione 8,3%.
Aree aziendali con maggiore esigenza formativa: qualità 23,3%, marketing 19%, organizzazione personale18,5%,produzione 15,9%, amministrativa 8,5%, sistemi informativi8,5%, ambiente 3,7%, altro 2,6%.
Figure professionali emergenti di cui si sente l’esigenza in azienda: esperto marketing 11,6%, controllo qualità 11%, esperto di macchine a controllo numerico 10,3%, informatico 7,1%, esperto linee di produzione 6,5%.
Fonte: Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli, 1996
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In sintesi….
L’esigenza di formazioneL’esigenza di formazione
Le Pmi stanno affrontando una crescente concorrenzainternazionale
La competitività fa sempre più leva su fattori legati al sapere/ capitale intellettuale e non più solo al fare o al saper fare
Nell’ambito del capitale intellettuale, il capitale umano è cruciale per le PMI per importanza e carenza
Lo sviluppo di capitale intellettuale sembra orientarsi verso una maggiore qualificazione del personale interno
Tensioni sul capitale umano: skill shortage e skill gap
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Capitale umano nelle PMI e formazione
Aree che vengono considerate le più rilevanti ai fini della concorrenza qualità e marketing
MA le aree di destinazione di una futura attività formativa continuano ad essere le stesse (produzione 44,4% e solo al terzo posto il marketing 17,3%).
Per far fonte a tali esigenze gli imprenditori prevedono di attivare
formazione interna nel 50% dei casi, ricorrere a corsi esterni per il 25,4% e a consulenza esterna nel 24,6%;
il 71% delle imprese ritiene che sul mercato non vi sia un’offerta di attività formativa adeguata.
Fonte: Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli, 1996
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PMI e formazione
Ostacoli che impediscono lo sviluppo di attività di formazione:
Alti costi
Carichi amministrativi
Mancanza di trasparenza nella maggior parte dei mercati formativi europei
Difficoltà nell’identificare specifici bisogni di formazione
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PMI e formazione nel Veneto
Indagine pilota sulle micro-imprese di Firenze e Treviso (1-9 dipendenti) e dell’indagine sulle PMI, realizzate dal Progetto
Formazione Continua dell’Isfol, 2002
Oltre la metà delle PMI venete dichiara di aver svolto qualche attività di formazione nell’ultimo biennio.
Per il piccolo e medio imprenditore, anche la partecipazione a mostre e fiere ha una valenza formativa,
Ciò che conta non è dove si fa la formazione
MA
Fonte: Isfol, editoriale, dicembre 2002
cosa si impara e come le nuove conoscenza impattano sul lavoro.
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Formazione e imprenditore
La quota di imprese che offre una formazione ai propri dipendenti aumenta con la dimensione dell’impresa
Dal 19% per le imprese senza dipendenti al 79% per le imprese medie.
Una quota significativa delle PMI europee prepara attività di formazionedi natura formale e interna
Forte preferenza per corsi su misura piuttosto che per corsi a carattere generale.
I manager e i titolari delle PMI ricorrono alla formazione quando devono affrontare problemi di una certa gravità e richiedono corsi brevi e flessibili.
Rispetto a un processo formativo formalizzato preferiscono consigli dall’esterno e scambi di esperienze con altri manager.
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Formazione e imprenditore
La modalità privilegiata di apprendimento delle skill tecniche sono: il training on the job e l’affiancamento del superiore gerarchico/imprenditore o il supporto dei colleghi
La modalità privilegiata di diffusione delle conoscenze dell’imprenditore all’interno dell’organizzazione è
l’affiancamento diretto sul lavoro.
Forte correlazione tra appartenenza alle associazioni di rappresentanza e partecipazione ad attività di formazione.
Le imprese che hanno un legame forte con il territorio (partnership con altre aziende, appartenenza a distretti industriali, a consorzi e ad associazioni di categorie).
Fonte: Isfol, editoriale, dicembre 2002
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Lo sviluppo dei comportamenti formativi e la valorizzazione del capitale umano nelle PMI emersi da alcune ricerche
Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli
Campione: 200 piccole e medie imprese della provincia di Napoli operanti settore manifatturiero con un numero di addetti compreso tra 10 e 250.
Esiti inerenti alla domanda di formazione:
Il 65% delle imprese è orientato ad assumere personale non specializzato
Lo strumento di formazione maggiormente utilizzato è quello interno (79,9%), ritenuto anche il più efficace dal 65,3% delle imprese.
L’attività formativa è rivolta principalmente agli operai (56% nei settori definiti di scala e il 40% in quelli ad alta tecnologia) e agli impiegati (principali destinatari nei settori tradizionali).
Fonte: Ricerca sul fabbisogno formativo dell’artigianato e della piccola impresa – CCIAA Napoli, 1996
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In sintesi….
Le contraddizioni della formazioneLe contraddizioni della formazione
C’è anche domanda di formazione….
con alcune problematiche..si indicano aree di intervento mama si continua a fare formazione tradizionale
..si chiede formazione ad hoc mama si è insoddisfatti della capacità di definire i fabbisogni
..formazione si mama deve essere breve e flessibile
..formazione non solo per operai e impiegati mama sale al middle management e all’imprenditore
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Formazione e rete di imprese
La tendenza
a fare rete
sembra
accrescere
l’esigenza
di formazione
e l’orientamento
alla formazione
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Premessa alla formazione:l’analisi dei fabbisogni
Un’analisi ad hoc dei fabbisogni formativiIntegrare etero con auto-analisiImportante la rete relazionale (associazioni e colleghi)L’analisi deve essere più frequenteL’analisi può essere computer-based
L’analisi va fatta sui ruoli chiave
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L’analisi dei fabbisogni : il modello delle competenze
Individuo al centroIl profilo di competenze come generatore
di comportamenti distintiviMetodologia testata a livello internazionaleProgetti nazionali in corso
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Competenza: una definizione
Una competenza relativaad una mansione è una caratteristica intrinsecadi un individuo che conduce a una performance efficacenella mansione (Boyatzis, 1982)
Comportamenti efficaci
Competenzeindividuali
Richieste diruolo
Ambiente organizzativo
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Il modello delle competenze
Ranking Ruoli chiave Best, average and poor performersperformance measures; management appraisal
Approcci per l’analisitop down and bottom up perspective
Tipo di analisi dei datiCodifica delle intervistegap analysis
Analisi delle competenze
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Top-Down (Firm) Perspective
Attori: Managers (one level up)Metodologia
Focus group- interviste su performance e ruoliRepertory Grid InterviewSkill Profile
Risultatirole descriptionrole holders rankingSkill ProfileCompetenze e Skills
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Workshop Workshop 15.12 200315.12 2003
Bottom-Up (Individual) Perspective
Attori: Role Holder (Research Target)Metodologia
Behavioral Event InterviewSkill Profile
Risultatirole description Competencies and Skills
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Competency modeling and gap analysis
GAP ANALYSIS
Competence profile AS IS
ROLE DESCRIPTIONCOMPETENCE PROFILE
ROLE DESCRIPTIONCOMPETENCE PROFILE
Competence profile TO BE
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Who are they ? middle managersProcess owners of main organizational processes or functions or Key roles
Top-DownEntrapreneur or director
Define the expected profileof the middle managers TO BETO BE
Bottom-UpRole holder/
middle managerOwn profile
AS ISAS IS
An example of competencegap-analysis: middle managers
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Workshop Workshop 15.12 200315.12 2003
Who are they ? Enterpreneurs
Top-DownFocus group and research on
expected roleTO BETO BEBottom-Up
EnterpreneursDefine their own profile
AS ISAS IS
An example of competencegap-analysis: enterpreneurs
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UN PRODOTTO - PROFILO DELLE SKILL E SKILL GAPruolo percepito e ruolo atteso dei capi reparto produttivi Camuffo (1999) , Comacchio (1999)
0
10
20
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401 Aiuto
2 Interpretare
3 Raccogliere info.
4 Analisi info.
5 Esperienza
6 Metodi Quantit.
7 Tecnologia
8 Fissaz. obiettivi
9 Azioni
10 Iniziativa
11 Leadership
12 Relazioni
Ruolo Percepitoabilità posseduteRuolo Atteso