capitolul 6 - dana
DESCRIPTION
-TRANSCRIPT
CAPITOLUL 6
EVALUAREA PERSONALULUI
Sectiunea 1 – Planificarea si desfasurarea proceselor de evaluare a
cunostintelor
Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a
scopurilor, strategiilor si planurilor care sa permita institutiei publice sa îsi
satisfaca necesitatile de resurse umane, iar indivizilor sa îsi îndeplineasca
scopurile carierei lor. Managementul carierei planifica si modeleaza
progresul indivizilor în cadrul unei institutii publice în concordanta cu
evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele, potentialul
si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza.
· Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice.
· Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a
le permite
sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba
potentialul sau capacitatea de a îl atinge.
· Îndrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în functie de potentialul, nevoile si aspiratiile acestora
precum si de contributia lor în cadrul institutiei publice.
Criteriile dupa care se face evaluarea sunt diferite de la o pozitie la alta. De
exemplu, productivitatea muncii poate sa constituie un criteriu de evaluare
atunci cand intr-un interval de timp definit rezultatul muncii prestate este
concretizat intr-un numar de produse, acelasi criteriu nu s-ar aplica si in
cazul postului de profesor. Acest exemplu intareste faptul ca este necesar ca
in baza fisei postului sa fie fixate criteriile de evaluare. Aceste criterii
stabilesc cadrul general pentru a fi asigurata concordanta dintre cerintele
postului, calitatile angajatului si rezultatele muncii acestuia. Criteriile de
evaluare ale salariatilor sunt urmatoarele:
Abilitati de comunicare;
Atitudine proactiva, spirit de initiativa;
Spirit de organizare, punctualitate;
Interes pentru imbunatatirea performantelor personale;
Dorinta de dezvoltare;
Motivatia;
Abilitati de negociere – de exemplu, pentru departamentul Comercial;
Abilitati tehnice, daca este cazul – pentru departamentul Tehnic –
modalitatea de evaluare se stabileste intern, de catre managerul direct.
Pasii sistemului de management al performantei sunt:
1. Definirea obiectivelor organizationale si a indicatorilor de
performanta la nivel organizational.
Obiectivele organizationale sunt definite pe 4 planuri, pornind de la viziunea
si de la strategia companiei:
a. Financiar – ce inseamna succesul financiar? Exemple de obiective: Cifra
de afaceri, Profitul.
b. Procesele interne – la ce fel de procese trebuie sa excelam ca sa atingem
(chiar depasim) asteptarile clientilor si ale actionarilor? Exemple de
obiective: termen de livrare, rotatia stocurilor, termene de aprovizionare.
c. Cresterea si dezvoltarea – pentru a pune in aplicarea viziunea, este
necesar sa crestem si sa ne imbunatatim. De exemplu: crearea matricei de
competenta si dezvoltarea personalului pentru competente complexe.
d. Clientii – pentru a ne materializa viziunea, cum vrem sa fim vazuti de
clienti? Exemple de obiective: un numar mai mare de clienti, livrare la
termen, costuri fixe mai scazute.
2. Definirea sistemului prin care rezultatele sunt masurate.
Nu este suficient sa stabilesti ce masori, ci si sistemul prin care vei masura.
Fie ca lucrezi cu o aplicatie integrata de management, cu un ERP, fie ca
lucrezi cu tabele de excell, este important sa stabilesti cine va masura si cu
ce frecventa inficatorii de performanta.
3. Insusirea obiectivelor departamentale si individuale, precum si a
indicatorilor de performanta, de catre persoanele care ocupa pozitiile in
cauza.
Oamenii trebuie sa stie ce obiective isi asuma si cum aceste obiective fac
parte din planul de ansamblu al companiei. Daca fiecare angajat este
constient de legatura intre performantele sale individuale si legatura dintre
acestea si rezultatele de ansamplu ale companiei, va avea un simt al
responsabilitatii si al importantei mult mai mare. Desigur, in cazul
companiilor multinationale, cu mii sau zeci de mii de angajati, aceste
legaturi se fac intre performantele individuale si cele ale departamentului sau
ale echipei, ale departamentului si foarte rar cu cele ale companiei in care isi
desfasoara activitatea, si NICIODATA cu obiectivele organizatiei mari. Insa,
in cazul companiilor mai mici, doar faptul ca oamenii constientizeaza ca
activitatea lor este masurata, determina adesea o imbunatatire a
performantei.
4. Definirea criteriilor de evaluare – ce inseamna bine sau chiar foarte
bine.
In evaluarea angajatilor sunt luate in considerare atat criterii hard,
masurabile cat si criterii soft. In cazul criteriilor masurabile, pe langa
obiectivul tradus in criterii, mai trebuie luate in calcul si acei factori
subiectivi, de relationare, care fac ca lucrurile sa mearga bine intr-o
organizatie.
De exemplu, pentru un om de vanzari conteaza volumul vanzarilor, rata de
incasare in termen a facturilor scadente, numarul de clienti si numarul de
produse vandute. Dar toate acestea sunt potentate de calitatea relatiilor pe
care angajatul le are cu clientii si cu colegii, respectiv de relatiile pe care le
are in interiorul si cu exteriorul organizatiei.
Atat pentru criteriile obiective, cat si pentru cele subiective, angajatul este
necesar sa stie cand performeaza bine, cand performeaza foarte bine si cand
performeaza sub nivelul acceptat.
5. Evaluarea angajatilor.
In cadrul acestei etape are loc evaluarea efectiva a angajatilor. In functie de
organizatie, aceste evaluari au loc lunar, semestrial sau anual.
Adesea, la evaluarile lunare, ce cuprind in general date cantitative legate de
performanta angajatului, in evaluarile semestriale sau anuale se adauga si
evaluari calitative, adica cele care se refera la criteriile subiective.
Evaluarea angajatilor are loc dupa un model stabilit si cunoscut in prealabil
de catre evaluat si de catre evaluator.
O serie de companii agreeaza metoda de evaluare 360 grade feedback. Altele
agreeaza sistemul prin care fiecare persoana este evaluata de catre superiorul
acesteia. Ambele metode de evaluare pot fi externalizate sau pot fi realizate
intern.
6. Feedbackul si planul de actiune.
Evaluarea se concretizeaza intr-un raport sau fisa de evaluare, din care
persoana evaluata sa stie la ce nivel au fost performantele ei, la ce nivel se
situeaza fata de altii din echipa sau departament, si la ce nivel este fata de
ceea ce se dorea de la el.
Superiorul sau evaluatorul, ofera feedback asupra performantei angajatului
evaluat, folosind exemple si comportamente specifice, detaliaza si explica
rezultatele obtinute in urma evaluarii. Primele reactii in urma feedback-ului
sunt diferite: de la nepasare – atunci cand aceasta devine o formalitate, pana
la furie – cand rezultatele sunt surprinzator de negative sau fericire – atunci
cand sunt extrem de pozitive si au directa legatura cu recompensele. La
cateva zile distanta, majoritatea angajatilor proceseaza mai putin emotional
informatia primita in urma feedback-ului si tind sa treaca la actiuni, care sa-i
aduca in zona dorita de performanta.
Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei;
2. Fişe de post;
3. Evaluarea posturilor;
4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă;
5. Alegerea metodelor de evaluare;
6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute;
7. Comunicarea rezultatelor;
8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.
1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei:
- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare;
- motivarea angajaţilor;
- evidenţierea performanţei;
- identificarea, analizarea şi găsirea de soluţii pentru decalajele de
performanţă;
- stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;
- îmbunătăţirea comunicării;
- îmbunătăţirea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
- ajută la luarea deciziilor de promovare, transfer, restructurare;
- informarea angajaţilor asupra nevoilor lor de dezvoltare.
2. Fişa postului:
Fişa postului este documentul care descrie conţinutul postului şi care
specifică responsabilităţile şi cerinţele pentru postul respectiv.
Dacă există deja fişele posturilor, se verifică valabilitatea, iar pentru posturi
noi sau pentru care nu există fişe ale postului se face analiza lor. Analiza
postului reprezintă procesul de exprimare detaliată şi sistematică a
conţinutului acestuia.
Posibilităţi de analiză a postului:
- observare directă;
- interviul cu deţinătorul postului;
- chestionar.
După ce s-a făcut analiza se întocmeşte fişa postului.
3. Evaluarea posturilor:
Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acţiunea
de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie
să le aibă pentru ocuparea postului respectiv.
Evaluarea se bazează pe descrierea postului şi se realizează prin diferite
metode în funcţie de mărimea şi diversitatea activităţii firmei.
4. Evaluarea potenţialului individual:
Nivelul şi cantitatea informaţiilor obţinute despre capacitatea individuală şi
înclinaţiile spre muncă ale unui angajat, determină eficienţa unei evaluări a
potenţialului. Aceste informaţii pot fi o combinaţie de date obiective bazate
pe observaţii exacte şi opinii subiective bazate pe soluţii fugare sau
presupuneri.
Surse de date:
- autoevaluare;
- evaluarea făcută de şeful direct;
- consultanţi.
Toate tipurile de informaţii despre performanţele trecute şi prevăzute ale
unei persoane şi de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate
împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potenţialului.
5. Evaluarea performanţelor:
Evaluarea performanţelor angajaţilor se face o dată pe an, iar pentru
angajaţii noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârşitul perioadei de
probă.
Deşi în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniţia o
evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face
la intervale rezonabile la cererea angajatului.
Atât în mod conştient cât şi inconştient, un superior evaluează performanţele
angajaţilor zilnic.
Pentru a-şi organiza mai bine observaţiile despre activitatea angajaţilor,
evaluatorul foloseşte evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o
oportunitate pentru superior:
- să exprime aprecierea unei activităţi eficiente;
- să discute deficienţele în mod deschis şi să stabilească metodele de a
contracara orice minus;
- să treacă în revistă, sau să actualizeze descrierea postului;
- să clasifice cerinţele postului;
- să stabilească standardele pentru activitate;
- să servească ca o bază pentru creşterile salariale;
- să stabilească dacă un angajat şi-a trecut cu succes perioada de probă.
După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităţilor,
cerinţelor şi obiectivelor din fişa postului, se stabilesc standarde de
performanţă care arată ce trebuie să facă un angajat şi cât de bine.
Standardele de performanţă sunt definite prin indicatori de: calitate,
cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare şi sunt exprimate prin
cinci calificative.
CALIFICATIVE RELAŢIA CU CERINŢELE POSTULUI
Excelent Depăşeşte cu mult cerinţele postului
Foarte bun Depăşeşte cerinţele cerute postului
Bun Corespunde cerinţelor postului
Satisfăcător Îndeplineşte parţial cerinţele, necesită îmbunătăţiri în activitate
Nesatisfăcător Nu poate îndeplini cerinţele postului
Definiţii:
Excelent: cantitatea şi calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ
contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.
Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuţia individuală este în
mod regulat deasupra aşteptărilor.
Bun: corespunde cerinţelor postului, munca este făcută adecvat şi competent.
Satisfăcător: îşi desfăşoară activitatea la limita inferioară şi nu îndeplineşte
cerinţele postului. Deficienţele trebuiesc identificate, comunicate, iar
angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face faţă
postului. Trebuiesc făcute evaluări periodice după training.
Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplineşte cerinţele. Aceşti angajaţi
trebuie identificaţi şi ajutaţi dacă este posibil, anterior unei reevaluări.
Aceste calificative se dau criteriilor de performanţă: aptitudini,
comportament, cunoştinţe, disponibilitate, orientarea spre performanţă,
adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.
Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se foloseşte metoda feed-
back 360:
- evaluare făcută de superior;
- evaluare făcută de subordonaţi;
- evaluare făcută de angajaţi la acelaşi nivel;
- autoevaluare.
După ce departamentul Resurse Umane primeşte evaluările, specialistul pe
probleme de evaluare a performanţei elaborează formulare de evaluare
specifice fiecărui post.
Datele evaluării se analizează şi se completează formularele de evaluare,
după care are loc interviul de evaluare pentru comunicarea rezultatelor
angajatului.
Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea şi comenta evaluarea
activităţii sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs
de o săptămână de la completarea formularului.
Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri:
- superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea
privind munca angajatului şi sa-l încurajeze să-şi îmbunătăţească activitatea;
- angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătăţirea
performanţei.
Pe formular se lasă un spaţiu pentru comentarii şi semnătură. Semnătura
angajatului certifică faptul că a văzut şi a discutat despre propria evaluare. În
cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou
interviu în limita a 3 luni.
Calea procedurală, după ce superiorul şi angajatul au discutat şi au semnat
formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului şi un exemplar
să-l trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt
studiate pentru evaluarea unor metode de îmbunătăţire a performanţelor
angajaţilor.
Importanţa sistemului de evaluare a performanţei.
Pentru organizaţie:
- o înţelegere mai clară a relaţiilor şi dependenţelor între obiectivul strategic
şi obiectivul departamentelor;
- o corelare mai bună între efort şi rezultate;
- o mai bună cunoaştere a realizărilor şi cauzelor dificultăţilor;
- o corelare mai bună între nevoile de training şi procesul de training;
- o evaluare mai bună a eficienţei procesului de training;
- o informare mai bună şi creşterea motivării angajaţilor.
Pentru angajat:
- să înţeleagă care este rolul său;
- să înţeleagă la ce foloseşte munca sa;
- să înţeleagă cum îl apreciază „şeful”;
- să înţeleagă unde şi cum trebuie să se îmbunătăţească.
Sectiunea a 2-a – Conducerea interviurilor de evaluare a competentelor,
abilitatilor si deprinderilor de lucru
In multe companii evaluarea este unilaterala si secreta. Prin urmare, poate
indeplini primele trai scopuri ale evaluarii si nu poate fi folosita in motivarea
angajatului, analizand performantele la locul de munca. O apreciere
bidimensionala si deschisa solicita o ontrevedere intre manager si
subordonat bazata pe tahnici specifice. Abordrea acestei modalitati de
rezolvare a problemei este de obicei recomandata, incurajand subordonatul
sa vorbeasca liber despre succesele si insuccesele sale profesionale obtinute
pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poaye aparea in acest
proces este mai usor de accepta de catre subordonat pentru a remedia
greselile decat criticile facute de catre manager.
Pe de alta parte, se spune ca in multe companii relatiile dintre manager si
subordonati nu sunt suficient de bune pentru a permire rezolvarea
problemelor printr-o intrevedere.
Subordonatii vor incerca sa ascunda greselile mai curand, decat sa discute
despre ele. Managerii care au timp, rabdare si abilitati sociale sa conduca la
rezolvarea de situatii problema prin interviuri si intrevederi sunt, de
asemenea destul de rari. Mai mult decat atat, una din functiile managerului
este sa-si evalueze subordonatii si sa le atraga atentia atunci cand munca lor
nu este satisfacatoare. Subordonatii se asteapta la acest lucru si, in caz
contrar isi pierd respectul fata de manager. Camd conduce un interviu de
apreciere, managerul ar trebui sa foloseasca drept ghid respectarea
urmatorilor pasi.
a. sa inceapa intrevedera cu prezentarea scopurilor si a criteriilor de
apreciere pe care compania a ales sa le aplice si sa se mentioneze ca
obiectivul acestui exercitiu este de a imbunatati performantele si nu de
a critica angajatul.
b. Se eidentieze aspectele pozitive ale muncii angajatului de-a
lungulperioadei de evaluare.
c. Sa prezinte opinia sa fata de performantele angajatului si sa-l intrebe
pe acesta cum ar putea sa-si imbunatateasca munca. Aceasta cerere va
scoate la iveala orice dificultati majore intalnite; daca se ocolesc pe
timpul discutiei performantele slabe, ar trebuie cel putin sa se
concentreze pe probleme si nu pe nereusite personale.
d. Sa gaseasca toate cauzele problemelor si sa prezinte istoria diferitelor
nereusite.
e. Sa asigure toata informatia relevanta necesara interviului (aprecierile
trebuie bine pregatite si concentrate pe detaliile situatiilor de nereusita).
f. Sa aplice criterii identice la evaluarea angajatilor de acelasi grad,
evitand favoritismul si subiectivismul atunci cand se interpreteaza
informatia.
Este din ce in ce mai raspandita tendinta multor organizatii de a-si stimula
managerii sa organizeze frecvent interviuri de evaluare a angajatilor, pentru
a discuta cu ei progresele si problemele pe care le au. Asadar, se poate
afirma ca interviurile de evaluare , cu diferite grade de formalizare se
desfasoara in fiecare zi, iar procesul de evaluare a devenit neintrerupt, in
umele cazuri, pentru a crea o atmosfera amicala si impresia unei lise de
formalism. Aceste interviuri au capatat denumirea de discutii de evaluare.
Exista foarte multe date care confirma ca interviurile formale de evaluare
sunt, deopotriva, slab conduse si rau receptionate de catre angajatii in cauza.
Principalele conditii ca un interviu de evaluare sa fie eficace, sunt
urmatoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performantei, managerul trabuie sa
discute cu angajatul planul de dezvoltare personala al acestuia si
perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Daca
managerul nu poseda suficiente cunostinte despre anumite aspecte ale
dezvoltarii carierii angajatului el trebuie sa indice persoanele care ii
pot oferi informatiile si sprijinul necesar.
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar
acesta din urma este cel care trebuie sa decida daca sa le accepte sau
nu.
3. daca managerul este capabil sa mentina legatura cu angajatul pe
parcursul intregului an, interviul de evaluare a performantei nu ar
trebui sa provoace surprize nici unuia dintre ei. Intr-un astfel de caz
interviul nu este altceva decat o cale de a sintetiza anumite idei.
4. in mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea
unui angajat este superiorul sau direct. Totusi, daca angajatul nu poate
fi de acord cu seful sau direct in privinta felului in care a fost apreciata
performanta sa, el trebuie sa se poata adresa managerului de nivelul
urmator, pentru a rediscuta problema in grup, cu toate datele existente
pe masa.
5. daca i se spune cuiva ca nu mai are cum avansa, motivatia si calitatea
persoanei respective pot fi serios afectate. Totusi, nu inseamna ca un
astfel de om nu-si poate gasi satisfactii in munca. Este sarcina
managerului sa discute cu el elementele care ar putea sa ii ofere astfel
de satisfactii.
6. cu cat sunt implicati mai multi angajati in definirea obiectivelor
postului lor, ale departamentului si ale intregii organizatii, cu atat este
mai probabil ca acestia sa le accepte si sa le insuseasca. Sta in puterea
managerului sa incurajeze un astfel de proces de participare, dar o
astfel de problema paote fi abordata doar pe termen lung.
Etapele interviului de evaluare a performantelor. Dialogul de apreciere
presupune doua etape distincte: pregatirea dialogului si practica dialogului
de apreciere.
a. Pregatirea dialogului
Pregatirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin atat colaboratorului
( subordonatului ) cat si superiorului sau direct.
Subordonatul are urmatoarele indatoriri:
- revede fisa postului si obiectivele individuale pentru a-si aminti
standardul de performanta
- revede formularul de evaluare din anul anterior pentru a-si reaminti
procesul si a incerca sa inteleaga modul in care a evoluat performanta
proprie.
- reciteste politica de evaluare si Manualul Angajatului pentru a
reaminti contextul si modul de desfasurare a evaluarii.
- elaboreaza lista realizarilor neplanificate pentru a le identifica pe cele
majore relevante.
- completeaza formularul de evaluare pentru a avea formulata o opinie
privind propria performanta.
- Schiteaza planurile de dezvoltare individuala pentru a-si formula
propriile asteptari de dezvoltare.
- Isi evalueaza seful direct inainte de interviu pentru a nu fi influentat
de desfasurarea acestuia.
Superiorul are urmatoarele indatoriri:
- programeaza si fixeaza intalnirile pentru a asigura conditiile unei bune
desfasurari. Intalnirea urmeaza sa fie stabilita cu 7 zile in avans, ora si
locul de desfasurare urmand sa fie fixate de comun acord cu salariatul.
- revede fisa postului subordonatului, obiectivele anuale de
performanta, ultima evaluare si realizarile neplanificate pentru a avea
o perspectiva clara a standardului de performanta al subordonatului.
- parcurge competentele pentru a identifica punctele tari ale
colaboratorului si cele care necesita imbunatatiri ( puncte slabe).
- pregateste explicatii referitoare la asteptarile privind performanta
anului supus evaluarii, in vederea clarificcarii standardului de
performanta.
Principalele scopuri urmarite de evaluator in cadrul interviului de evaluare
vor fi: evaluarea performantei recente a angajatului, definirea ideilor de
imbunatatire a activitatii pe post, identificarea problemelor, imbunatatirea
comunicarii intre superior si subordonatii sai, furnizarea feedback-ului catre
angajat in legatura cu performanta sa pe post, asigurarea argumentatiei
necesare pentru revizuirea salariilor, identificarea potentialului de
performanta si posibilitatile de promovare, identificarea necesarului de
instruire si perfectionare profesionala.
Sectiunea a 3-a – Planificarea carierei subordonatilor
Pentru un profesionist, efortul individual de planificare a
carierei presupune definirea zonei profesionale in care isi propune sa se
dezvolte, stabilirea unui obiectiv dar si a etapelor intermediare pe care
trebuie sa le parcurga si implicit alegerea in cunostinta de cauza a pozitiilor
si organizatiilor care ii pot sluji scopul final. Inca de la inceputul acestui
proces (in fond unul de autocunoastere si maturizare), planificarea
individuala a carierei trebuie sa aiba in vedere un acord fin cu sensuri si
scopuri mai inalte, cu ceea ce persoana isi doreste sa fie nu doar in sfera
profesionala, cat si in cea personala.
Suprapus peste acest demers individual, o strategie organizationala de
planificare a cariereiare sarcina dificila de a gasi cele mai bune modalitati
in care obiectivele si dorintele individuale se pot racorda si pot fi facilitate
de prezenta si performanta in organizatie pe anumite pozitii, in timp si mai
ales avand in vedere si posibilitatile si nevoile organizatiei ca atare. Este
vorba, deci, de un alt acord, nu mai putin complicat, intre scop individual si
obiectiv organizational.
La modul concret, o strategie de planificare a carierei in cadrul unei
organizatii trebuie sa aiba in vedere modalitatile in care compania poate
raspunde nevoilor profesionistului, fie prin programe
de training si dezvoltare specifice, prin joburi ale caror responsabilitati sa ii
ofere provocarea de care are nevoie pentru a evolua asa cum isi doreste, prin
implicarea in proiecte care sa raspunda nevoilor sale specifice. Cu cat
acordul este mai bun, cu atat este de asteptat ca performanta si satisfactia sa
creasca de ambele parti.
Marea provocare, insa, a unui proces de planificare a carierei in cadrul unei
organizatii este data de varietatea nevoilor si traseelor, motivatiilor si
dorintelor fiecarui profesionist in parte. Nu este asadar suficient ca acestea
sa fie cunoscute si “impletite” inspirat cu ce poate sa ofere organizatia, acest
proces trebuie replicat pentru fiecare angajat in parte si rafinat pentru a
functiona precum mecanismul fin.
Pe de alta parte, beneficiile existentei unei politici de management al
carierei angajatilor in cadrul unei companii sunt vizibile la nivel de rate
de retentie si motivatie crescute, nivel de angajament substantial
imbunatatit, brand de angajator cu conotatii pozitive in interior si exterior
etc.
Cateva din activitatile specifice care sustin planificarea carierei in cadrul
unei organizatii sunt:
1. Definirea si actualizarea in permanenta a modelelor de
competenta, de valori si motivatie in scopul utilizarii lor atat in procesele
de recrutare, cat si in cele de evaluare interna si identificare a “gap”-urilor
existente si a modalitatilor de adresare a dimensiunilor cu probleme (in
masura in care ele pot fi dezvoltate/rafinate/racordate);
2. Un sistem de management al performantei prin intermediul caruia
ambele parti implicate in procesul de planificare a carierei sa inteleaga si sa
comunice ce au de oferit si de ce au nevoie pentru a atinge pe de o parte
performanta si pe de alta pentru a-si satisface nevoia de evolutie
profesionala;
3. Procese de mentoring sau de coaching in cariera pentru o intelegere pe
de o parte a nevoilor individuale si pe de alta a “drumurilor” disponibile in
cadrul unei organizatii si a modului in care obiective profesionale anterior
stabilite pot fi satisfacute in cadrul unei organizatii;
4. Actiuni care presupun o rotatie pe diferite posturi, imbogatirea
responsabilitatilor sau transferul pe joburi cu continut diferit pentru a garanta
o paleta bogata de optiuni deschise pentru alegere;
5. Procese de recrutare care au in vedere o cunoastere in profunzime
a motivatiei si valorilorcelor care urmeaza sa intre in organizatie si care, la
randul lor, comunica oportunitatile oferite de companie intr-un mod realist si
sincer.
Cu alte cuvinte, planificarea carierei unui angajat in cadrul unei
organizatii ar trebui sa inceapa inca din timpul procesului de recrutare, din
etapa de evaluare si sa se bazeze pe un dialogpermanent intre profesionist si
organizatie care sa tina seama de dinamica si posibilitatile mediului in care
se lucreaza, dar si de posibilele schimbari ale obiectivelor si nevoilor
profesionale in diferite etape de maturizare profesionala si personala.
Planificarea carierei reprezinta procesul prin care angajatii îsi evaluează
punctele forte si punctele slabe, intrevad oportunitatile de dezvoltare in
cadrul organizatiei si isi stabilesc obiectivele si planurile prin care sa-si
orienteze propriile cariere in directia dorita.
Desi angajatii sunt cei care poarta principala responsabilitate a felului icare
isi conduc cariera proprie, organizatiei ii revine un rol esential in asces sens,
si anume
Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în
care îşiconduc cariera proprie,organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest
sens şi anume,acela de facilitator.
Responsabilitatile organizatiei in planificare carierei profesionale:
conducerea organizatiei trebuie sa decida nivelul de implicare si rolul pe
care sa si-l asume in dezvoltarea carierei angajatilor sai. Fiecare organizatie
are nevoi specifice privind dezvoltarea carierei la nivelul organizatiei.
Aceste nevoi vor influenta atat proiectarea cat si implementarea unui plan de
dezvoltare a creierei la nivelul organizatiei
Directiile principale prin care organizatiile pot sa conduca si sa dezvolte
carierele angajatilor astfel incat sa contribuie la eficienta si eficacitatea
organizationala sunt:
Evaluarea periodica a performantelor angajatilor;
Facilitarea calificarii,largirii si imbogatirii cunostintelor angajatilor (prin
cursuri de instruire, rotatie, largire si imbogatirea posturilor.
Identificarea nevoilor organizationale viitoare de personal;
Identificarea la fiecare angajat a cunostintelor, abilitatilor si intereselor
personale;
Implementarea unor planuri de cariera; aceste planuri trebuie sa integreze
preferintele si punctele forte ale individului cu alternative viabile in cariera;
Oferirea de informatii legate de posturile libere ce apar in organizatie si
perspectivele de avansare;
Crearea unui climat organizational care sa faciliteze comunicarea deschisa
cu angajatii.
Dacă programele de resurse umane se concentreaza pe dezvoltarea
capitalului uman pe termen lung, anticipand viitoarele tranzactii profesionale
prin care trece angajatul, atunci aceste eforturi vor duce la succesul
individual si organizational deopotriva.
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ sa-l faca in numele
altei persoane. Initiativa, eforturile trebuie sa vina chiar de la angajatul
respectiv, deoarece numai acesta isi cunoaste limitele si stie ce doreste sa
obtina in cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea
carierei revine chiar angajatului.
Sectiunea a 4-a – Completarea fiselor de apreciere si acordarea
calificativelor
Evaluarea performantelor angajatilor are loc de doua ori pe an, respectiv la
datele stabilite de top managementul organizatiei.
Scala de evaluare
Se va folosi o scala de evaluare cu 5 calificative fiecarui calificativ
corespunzandu-i o nota de la 1 la 5.
Calificativ Explicatie Nota corespunzatoare
Exceptional Permanent peste cerintele postului 5
Foarte bine Adesea peste cerintele postului 4Bine Corespunde cerintelor postului 3Satisfacator Sub cerintele postului; necesita imbunatatire
imediata2
Nesatisfacator Mult sub cerintele postului; pune in pericol obiectivele diviziei/departamentului
1
Componentele sistemului de evaluare
Evaluarea performantelor se realizeaza prin evaluarea celor 3 componente
ale sistemului de evaluare, respectiv:
a. Realizarea obiectivelor individuale (contribuie cu 33,3% la evaluarea
performantelor)
Nota: Pentru prima sesiune de evaluare se vor evalua principalele
responsabilitati ale angajatului, care tin loc de obiective.
Gradul de indeplinire a obiectivelor si nota corespunzatoare
Calificativ Gradul de indeplinire a Nota
corespunzatoare
obiectivelor
Exceptional ≥90% 5
Foarte bine 70 - 89% 4
Bine 50 - 69% 3
Satisfacator 30 - 49% 2
Nesatisfacator 0 - 29% 1
b. Indeplinirea criteriilor generale de evaluare (contribuie cu
33,3% la evaluarea performantelor)
EXPLICITARE CRITERII GENERALE PENTRU FIECARE
CALIFICATIV
CRITERIU CALIFICATIV CONTINUT CALIFICATIV
1. Respectarea valorilor
organizatiei
(Responsabilitatea,
Eficienta, Competenta,
Echitatea Transparenta)
-"Toti lucram pentru
aceeasi companie";
respectarea Codului de
Conduita si Etica in
Afaceri
EXCEPTIONAL Intotdeauna activitatea este bine
organizata, rezultatele sunt masurabile,
foarte clare si nu dau prilej de interpretare
eronata, pune in evidenta atat aspectele
pozitive, cat si pe cele negative,
promoveaza valorile organizatiei si
prevederile Codului de Conduita si Etica in
Afaceri, in companie si in afara acesteia.
FOARTE BINE Adesea organizeaza bine activitatea si
evidentiaza rezultatele acesteia;
promoveaza valorile organizatiei si
Responsabilitatea =
obligatia de a raspunde
de activitatile
desfasurate si de
rezolvarea acestora
Eficienta = realizarea
sarcinilor la timp si cu
resurse minime
Competenta =
cunostintele necesare
pentru indeplinirea
responsabilitatilor
postului ocupat
Echitatea = abilitatea
de a nu fi partinitor in
recunoasterea
meritelor celorlalti
prevederile Codului de Conduita si Etica in
Afaceri, in companie si in afara acesteia.
BINE In general activitatea este bine organizata,
insa necesita mici imbunatatiri pentru
eliminarea erorilor minore, nu intotdeauna
reflecta fidel valorile organizatiei si
prevederile Codului de Conduita si Etica in
Afaceri.
SATISFACATOR Activitatea este organizata in mica
masura, necesita suport o perioada mai
mare de timp pana se ridica la parametrii de
performanta stabiliti; are dificultati in a
intelege si promova valorile organizatiei si
prevederile Codului de Conduita si Etica in
Afaceri.
NESATISFACAT
OR
Activitatea nu prezinta viziunea de
ansamblu a persoanei / echipei; necesita
imbunatatiri majore; nu identifica si nici nu
aplica in activitatea sa valorile organizatiei
si nici prevederile Codului de Conduita si
Etica in Afaceri.
2. Preocuparea pentru
imaginea organizatiei
Abilitatea de a fi
interfata si de a intelege
si respecta standardele
de imagine ale firmei,
(documentatia interna
si externa, materialele
de prezentare,
comportamentul si
EXCEPTIONAL Permanent respecta standardele de
imagine ale firmei: documentatia interna si
externa, materialele de prezentare,
comportamentul si vestimentatia, regulile
de protocol si cele din relatia cu mass-
media.
FOARTE BINE Adesea respecta standardele de imagine ale
firmei: documentatia interna si externa,
materialele de prezentare, comportamentul
si vestimentatia, regulile de protocol si cele
vestimentatia, regulile
de protocol si cele din
relatia cu mass-media)
din relatia cu mass-media.
BINE In general respecta standardele de imagine
ale firmei: documentatia interna si externa,
materialele de prezentare, comportamentul
si vestimentatia, regulile de protocol si cele
din relatia cu mass-media.
SATISFACATOR In mica masura respecta standardele de
imagine ale firmei: documentatia interna si
externa, materialele de prezentare,
comportamentul si vestimentatia, regulile
de protocol si cele din relatia cu mass-
media.
NESATISFACAT
OR
Nu respecta standardele de imagine ale
firmei: documentatia interna si externa,
materialele de prezentare, comportamentul
si vestimentatia, regulile de protocol si cele
din relatia cu mass-media.
Orice modificare brusca de atitudine poate genera, in egala masura,
nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de
timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, nu i se poate
spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de
valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie sa fie atent pregatite,
justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese iar angajatii sa
aiba timpul necesar modificarii comportamentului lor.
Un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele
conditii:
- sa constituie un instrument formal de evaluare in sensul ca
trebuie aprobat intr-o forma bine definita de catre
managementul companiei
- sa foloseasca aceleasi criterii pentru toti angajatii
- sa poata fi aplicat tuturor functiilor din companie
- sa foloseasca criterii care limiteaza puterile absolute ale
managerului
- sa permita cunoasterea personala si contactul permanent cu
persoana evaluata
- sa permita pregatirea continua a managerilor pentru
activitatea de evaluare
- sa asigure consilierea si sprijinirea celor care obtin
performante slabe pentru a le da posibilitatea sa-si
imbunatateasca rezultatele.