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5/19/2018 Captulo 1 - Mejora Continua de Procesos.pdf

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Divisin de Alta TecnologaIntegracin CMMI con PMBOK y Metodologas giles

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Mejora Continua de ProcesosCap. 1

Objetivos Generales

Identificar los conceptos relacionados a la mejora de procesos.

Analizar el Modelo CMMI.

Identificar las diferencias de cada representacin del modelo CMMI.

Identificar las reas claves del proceso del Nivel 2 y 3 de CMMI

1. Qu es un proceso?
http://www.youtube.com/watch?v=-Lb2US7LmBc&feature=fvst


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Un proceso puede ser definidocomo un conjunto de actividadesenlazadas entre s, que partiendode uno o ms inputs (entradas) lostransforma, generando un output(resultado).



Procesos del PMBOK

66% de todos los proyectos

Tienen sobrecostos

Se atrasan

52% de todos los proyectosterminan un 189% por encimadel presupuesto inicial

48% de todos los proyectos notienen todos los requerimientosfinalizados.

2. Qu es la mejora de Procesos?


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Conclusin:

Todos los proyectos ocasionalmente fallan.

Tienen retrasos.

Tienen sobrecostos.

Fallan en la entrega final para lo que fueron creados.

Algunos proyectos no producen nada al final.

La buena noticia es que, a veces, mediante el examen de nuestros fracasos,podemos comprender mejor qu es lo que se necesita para tener xito.


La Mejora de Procesos ofrece un mtodo para

hacer la probabilidad de xito significativamente

mayor para los proyectos de la organizacin.

Se crea un buen funcionamiento del entorno, en el

que la rueda no tiene que ser reinventada para

cada proyecto y de esta manera, se aprovechan

los beneficios de las lecciones aprendidas de

proyectos anteriores.


La mejora de procesos pone el foco en el proceso, a fin

de mejorar la calidad del producto.

Se da el personal del proyecto y a los miembros de la

organizacin un mtodo consistente de conseguir el

mismo trabajo realizado en la misma forma general, no

tcnicamente, pero administrativamente; por tanto, no

reinventan la rueda cada vez que un nuevo esfuerzo se

inicia y utilizan las valiosas lecciones aprendidas de los

esfuerzos anteriores.



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Conjunto de actividades y resultados asociados que producen un productode software.

Actividades fundamentales del proceso de software:

Especificacin del Software: se define el software a producir.

Desarrollo del Software: se disea y se programa.

Validacin del Software: se valida para ver si cumple con los requerimientos.

Evolucin del Software: se modifica para adaptarlo a los cambios requeridos.

3. Proceso de Software

Especificacin delSoftware o Ingeniera deRequerimientos:

Proceso de comprensiny definicin de los

requerimientos. Loserrores en esta etapageneran problemasposteriores.


Desarrollo del Software:

Convierte los requerimientos en un sistema ejecutable. Implica procesos dediseo y programacin, adems del afinamiento de los requerimientos.



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Validacin del Software:

Se verifica que el sistema cumple con los requerimientos y que cumple lasexpectativas del usuario.


La mejora de procesos significa entender los procesos existentes y cambiarlospara mejorar la calidad del producto y/o reducir los costes, as como, eltiempo de desarrollo.

Tiene 3 estados principales: Medicin de los atributos del proyecto actual.

Proceso de anlisis.

Introduccin de los cambios.

4. Mejora de procesos de Software

4. Mejora de procesos de Software

Calidad del Producto y del Proceso

La calidad del proceso de desarrollo es crtica para la calidad del producto.

La calidad del sof tware no depende de un proceso de manufactura sino deun proceso de diseo.

Existen 4 factores que afectan la

calidad del producto:


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5. Clasificacin de los Procesos

Procesos Informales: No existe un modelo de proceso definido; es definidopor el equipo de desarrollo.

Procesos Gestionados: Se utiliza un modelo de proceso para dirigir elproceso de desarrollo.

Procesos Metodolgicos: Se utilizan algunos mtodos de desarrollodefinidos.

Procesos de Mejora: Procesos que tienen objetivos de mejora.

El modelo IDEAL provee unenfoque disciplinado de ingenierapara la mejora del proceso desoftware, focaliza en elgerenciamiento del programa de

mejoras y establece losfundamentos para una estrategiade largo plazo. El modelo consistede cinco fases, compuestas poractividades.

6. Modelo de mejora de procesos IDEAL-SEI

6. Modelo de mejora de procesos IDEAL-SEI


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7. El Modelo CMMI

Es una fusin de modelos de mejora de procesos paraingeniera de sistemas, ingeniera de software, ingeniera dehardware y equipos integrados.

El rea de CMMI provee un enfoque experimentado en unaestructura que:

Ayuda, a una organizacin, a examinar la eficacia de susprocesos.

Establece las prioridades para la mejora.

Ayuda a implementar estas mejoras.

Mejorando procesos para mejores productos y servicios

Por qu usar CMMI?

Mayor cobertura del ciclo de vidadel producto.

La empresa se vuelve ms

competitiva. Se enfoca en el producto final y

en sus procesos asociados

7. El Modelo CMMI

CMM para Software

El Modelo de Madurez deCapacidades o CMM (CapabilityMaturity Model) es un modelo deevaluacin de los procesos de unaorganizacin.

Fue desarrollado inicialmente para losprocesos relativos al desarrollo eimplementacin de software por laUniversidad Carnegie-Mellon para elSEI (Software Engineering Institute).

7. El Modelo CMMI


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SEI

El SEI es un centro de investigaciny desarrollo creado en el ao1984 patrocinado por elDepartamento de Defensa de losEstados Unidos de Amrica ygestionado por la UniversidadCarnegie-Mellon. "CMM" es unamarca registrada del SEI.

7. El Modelo CMMI

7. El Modelo CMMI

8. El Modelo CMMI -DEV

Soporta la integracin de procesos y mejora del producto.

Permite la integracin de mltiples disciplinas en un framework.

Proporciona un framework para introducir nuevas disciplinas.

Complementa los esfuerzos de mejora de procesos heredados.


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9. Representaciones en el Modelo CMMI

Las reas de proceso en el modelo CMMI se organizan, muestran y utilizandos tipos de representaciones:

Staged (Escalonada o por etapas)

Continuous (Continua).

Una representacin no es ms que una vista diferente de la informacincontenida en el modelo y esencialmente, proporciona la misma informacin.


Niveles en

Representacin

Escalonada

En la representacin continua, por suparte, la organizacin puedeseleccionar un rea (o conjunto dereas) de proceso y mejorar losprocesos relacionados con sta. Eneste caso, se caracteriza por nivelesde capacidad de cada rea deproceso.

Estn organizadas por categoras deproceso y agrupadas como se muestraen las columnas de la imagen.


Representacin Continua


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Niveles en laRepresentacin Continua

Niveles en la Representacin Escalonada

Nivel de Madurez 1: Iniciado

Organizaciones sin procesos estructurados.

Desarrollo catico y ad hoc.

Presupuestos y cronogramas excesivos. Estar en este nivel es perjudicial


Nivel de Madurez 2: Gestionado

Existen procesos bsicos de gestin de proyectos.

Adhesin a las polticas de la organizacin.

Seguimiento de un plan.

Aplicacin de recursos y financiamiento.

Distribucin de responsabilidad y autoridad.

Seguimiento y control del rendimiento de los procesos.



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Nivel de Madurez 3: Definido

Se consiguieron todos los objetivos del nivel 2.

La organizacin tiene procesos estndar.

Los procesos son descritos ms detalladamente que en el nivel 2.

Establece una identidad organizacional (forma nica de hacer negocios)


Nivel de Madurez 4: Administrado Cuantitativamente

Se consiguieron todos los objetivos del nivel 2 y 3.

La organizacin controla sus procesos mediante tcnicas cuantitativas yestadsticas.

Se enfoca en el uso de mtricas para la toma de decisiones. En este nivel, los procesos son cuantitativamente predecibles.


Nivel de Madurez 5: Optimizado

Se consiguieron todos los objetivos del nivel 2, 3 y 4.

Procesos mejorados continuamente.

Miembros del equipo productivos, defectos reducidos y el producto esentregado a tiempo.



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reas de proceso asociadas alnivel de madurez en unarepresentacin escalonada:



Nivel de Capacidad:

Habilidad de realizar, controlar y mejorar los resultados en un rea deproceso de la organizacin.

Existen seis niveles de capacidad:

Nivel 0: Incompleto

Nivel 1: Ejecutado

Nivel 2: Gestionado

Nivel 3: Definido

Nivel 4: Cuantitativamente gestionado

Nivel 5: Optimizado

9.1 Niveles en la Representacin Continua


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9.1 Niveles en la Representacin Continua

Estructura del Modelo para una representacin escalonada

Estructura del Modelo para una representacin continua

Otros componentes

Categoras de los componentes

Las reas de proceso del Nivel 2 del modelo CMMI

Las reas de proceso del Nivel 3 del modelo CMMI

10. Estructura del Modelo CMMI



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Niveles de Madurez: Nivel de desempeo que se espera de la organizacin.

reas de Proceso (PA): Grupo de prcticas o actividades realizadas paralograr un objetivo especfico.

Objetivos:

Objetivos Especficos (SG): Se relacionan slo a un rea de proceso.

Objetivos Genricos (GG): Se relacionan a mltiples reas de proceso.

Prcticas: Actividades para satisfacer los objetivos.

Prcticas Especficas (SP): Asociadas a objetivos especficos.

Practicas Genricas (GP): Asociadas a objetivos genricos.



Categoras de reas de Proceso

Gestin de Procesos: Las PAs tienen funciones relacionadas con la definicin,planeamiento, implementacin y monitoreo.

Gestin de Proyectos: Las PAs tienen funciones relacionadas con elplaneamiento, seguimiento y control.

Ingeniera: Las PAs tienen funciones tcnicas relacionadas con la construccino entrega del producto.

Soporte: Las PAs tienen funciones relacionadas con la gestin de cambios,aseguramiento de la calidad, medicin de resultados y actividades, y latoma de decisiones estructurada.



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11. Relacin entre el Modelo CMMI y el PMBOK


CMMI

Cubre la gerencia de proyectos de emprendimientos en ingeniera.

Cubre organizaciones grandes compuestas por proyectos de ingeniera.

PMBOK

Cubre la gerencia de proyectos sin tener en cuenta el tipo de proyecto, nidirectamente en lo referente, a una gran organizacin.


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Similaridades entre PMBOK y CMMI

Requirements Management Scope Control.

Project Planning.

Managing and Controlling Project Execution.

Quality Assurance.

Supplier Management.

Risk Management.

Measurement.


reas Grises

Lo siguiente es implcito o parcialmente explcito en el PMBOK:

Configuration Management.

Causal Analysis.

Generic Practices. Lo siguiente es parcialmente cubierto por CMMI:

Human Resource Management (OT).

Comunication Management (PP/PMC Data Management).



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12. Relacin entre el Modelo CMMI y SCRUM


Video

gil

Un framework para la realizacin deproyectos de ingeniera de software, en elque se intenta minimizar el riesgo en eldesarrollo de software en cortos Timeboxes,llamados iteraciones, los mtodos que suelendurar de una a cuatro semanas.

gil tambin hace hincapi en trabajarsoftware, la principal medida de progreso.



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Definiciones

Framework. Los mtodos giles son frameworks no metodologas; stas sonbastantes ligeras.

Minimizar el riesgo. el propsito de la gua y el beneficio final deldesarrollo gil.

Iteraciones. Inspeccin y adaptacin (mini proyectos)

Centrado en el producto. El producto final es el que paga las facturas.


Scrum no es una metodologa

Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto demejores prcticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener e lmejor resultado posible de un proyecto.

Estas prcticas se apoyan unas a otras y su seleccin tiene origen en unestudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos.



Emprico vsPredictivo


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Cundo usar Scrum?

Equipo (Team)

Grupo de personas, que de maneraconjunta, desarrollan el producto delproyecto. Tienen un objetivo comn,comparten la responsabilidad deltrabajo que realizan (as como de sucalidad) en cada iteracin y en elproyecto.


Facilitador (Scrum Master)

Lidera al equipo llevando a cabo las siguientesresponsabilidades:

Velar por que todos los participantes delproyecto sigan las reglas y proceso de Scrum.

Quitar los impedimentos que el equipo tieneen su camino para conseguir el objetivo decada iteracin.

Proteger y aislar al equipo de interrupcionesexternas durante la ejecucin de la iteracin.



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Product Owner (Cliente)

Las responsabilidades del Cliente (que puede ser interno o externo a la organizacin)son:

Ser el representante de todas las personas interesadas en los resultados delproyecto.

Definir los objetivos del producto o proyecto.

Dirigir los resultados del proyecto y maximizar su ROI .


El Balance del Poder

Product Owner : Qu?

Team : Cmo y Cunto?

ScrumMaster : ElProceso


Las Iteraciones

Duran entre 1 4 semanas.

El resultado final es un incremento en lafuncionalidad del producto.

El equipo es el que decide y secompromete con la cantidad derequerimientos a implementar en laiteracin.

Una vez que la iteracin inicia, ningnrequerimiento adicional o cambio espermitido.


Concluye con un Sprint Review,durante el cual, el Product Ownerpuede aceptar o rechazar cadacaracterstica completada.


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Componentes

Planning Meeting

Al inicio del ciclo Sprint (cada 15 30 das), unaReunin de Planificacin del Sprint se lleva acabo.

Seleccionar qu trabajo se har.

Preparar, con el equipo completo, el SprintBacklog que detalla el tiempo que tomar hacerel trabajo.

Identificar y comunicar cunto del trabajo esprobable que se realice durante el actual Sprint

Ocho horas como lmite.


Al final del ciclo Sprint, dosreuniones se llevarn a cabo: laReuninde Revisin del Sprintyla Retrospectivadel Sprint

Componentes

Daily Scrum

Cada da de un sprint, se realiza la reuninsobre el estado de un proyecto. Esto se llama"daily standup". El scrum tiene unas guas

especficas: Todos son bienvenidos, pero slo los "cerdos"

pueden hablar.

La reunin tiene una duracin fija de 15 minutos,de forma independiente del tamao del equipo.


Todos los asistentes debenmantenerse de pie (esto ayudaa mantener la reunin corta)

Componentes

Daily Scrum

Durante la reunin, cada miembro del equipo contesta a tres preguntas:

Qu has hecho desde ayer?

Qu es lo que ests planeando hacer hoy?

Has tenido algn problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel delScrumMaster recordar estos impedimentos).



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Componentes

Sprint Retrospective

El equipo analiza cmo ha sido su manera detrabajar y cules son los problemas quepodran impedirle progresaradecuadamente, mejorando de maneracontinua su productividad. El Facilitador seencargar de ir eliminando los obstculosidentificados. (4 horas mximo).


Artefactos

Product Backlog

Es un documento de alto nivel para todo elproyecto. Contiene descripciones genricasde todos los requerimientos, funcionalidades

deseables, etc., priorizadas segn su retornosobre la inversin (ROI). Es el qu va a serConstruido. Es abierto y cualquiera puedemodificarlo.


Artefactos

Sprint Backlog

Es un documento detallado donde se describe elcmo el equipo va a implementar los requisitosdurante el siguiente sprint. Las tareas se dividenen horas, con ninguna tarea de duracin superiora 16 horas.

Si una tarea es mayor de 16 horas, deber serrota en mayor detalle. Las tareas en el sprintbacklog nunca son asignadas, son tomadas por losmiembros del equipo del modo que les parezca

oportuno.



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Artefactos

Burndown Chart(s)

Es una grfica mostrada pblicamente que mide la cantidad de requisitos pendientes,en el Backlog del proyecto, al comienzo de cada Sprint.

Dibujando una lnea que conecte los puntos de todos los Sprints completados, podremosver el progreso del proyecto. Lo normal es que esta lnea sea descendente (en casos enque todo va bien en el sentido de que los requisitos estn bien definidos desde elprincipio y no varan) hasta llegar al eje horizontal, momento en el cual el proyecto seha terminado (no hay ms requisitos pendientes de ser completados en el Backlog).



Proceso Scrum



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Proceso Scrum




CMMI y SCRUM, pueden trabajar juntos?


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La Complementariedad

CMMI se enfoca en el qu es lo que hacen los proyectos, no impone unametodologa de desarrollo.

Mtodos giles se enfocan en el cmo se desarrollan los proyectos,especialmente en proyectos de pequea escala.

CMMI puede preparar a la organizacin para la utilizacin de lametodologa gil, en especial en proyectos de gran escala.

Provee las prcticas necesarias para ayudar a desplegar y mejorarcontinuamente una metodologa gil.


reas de Proceso -Relacionadas


reas de Proceso -Relacionadas


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Caso:

Systematic SoftwareEninnering

Caso : Systematic Software Eninnering

Autores del estudio:

Jeff Sutherland, Carsten Ruseng Jakobsen, Kent Johnson

Scrum y CMMI: una pocin mgica

CMMI proporciona visibilidad de cules procesos necesitan mantenerse en unaorganizacin madura disciplinada, capaz de predecir y mejorar el desempeode la organizacin y sus proyectos.

El Scrum proporciona lineamientos para una eficiente gestin de proyectos, detal forma que permite alta flexibilidad y adaptabilidad.


Caso : Systematic Software Eninnering

Usando ambos CMMI y Scrum, logramos

Procesos eficientes y que facilitan el cambio (flexibilidad y adaptabilidad).

Aseguramos que la organizacin tiene todos los procesos y que la organizacinusa y mejora de manera disciplinada, sus procesos.



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Ejercicio 1.1:

Elaborar el mapa de procesos de desarrollo de sistemas de su empresa.

Identificar por cada proceso, sus entradas, herramientas y tcnicas utilizadas,responsables del proceso y salidas.

Laboratorio 1: Introduccin a la Gerencia de Proyectos

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