capitulo 4 dirección estrategica
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Capitulo cuatro de direccion estrategicaTRANSCRIPT
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IntroducciónCapítulo 1
ANÁLISIS ESTRATÉGICOAnálisis internoAnálisis externoMisión y objetivos
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Creación de valorCapítulo 2
Objetivos yvalores
Capítulo 3
Diagnóstico empresa
Capítulo 6
Análisis entorno general
Capítulo 4
Planificación y control
estratégico Capítulo 19
Soporte organizativoCapítulo 18
Evaluación e implantaciónCapítulo 17
Análisis recursos y capacidades
Capítulo 7
Análisis entorno
específicoCapítulo 5
Estrategias competitivas
Estrategia industrias tecnológicasCapítulo 10
Estrategias con base en el tipo de industria
Capítulo 9
Estrategias y ventajas competitivas
Capítulo 8
Estrategias corporativas
InternacionalizaciónCapítulo 16
Métodos de desarrolloCapítulos 14 y 15
Direcciones de desarrollo
Capítulos 11, 12, 13
Análisis del entorno general
Capítulo 4
CAPÍTULO 4: Análisis del
entorno general
CAPÍTULO 4: Análisis del
entorno general
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Índice del Capítulo
4.1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA4.1.1. Concepto y tipología del entorno4.1.2. Nivel de incertidumbre del entorno
4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL4.2.1. El perfil estratégico del entorno4.2.2. El diamante de Porter4.2.3. Los distritos industriales4.2.4. Importancia del análisis del entorno general para la
competitividad de la empresa
4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS
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Objetivos del Capítulo
a. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunidades que éste plantea
b. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la actuación de la empresa y cómo puede influir en su competitividad
c. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades
d. Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de las características del entorno en el futuro y su posible evolución
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Análisis y concepto de entorno
Descubrir amenazas y oportunidades
OBJETIVO DEL ANÁLISIS
CONCEPTO DE ENTORNOFactores externos a la empresa que:
Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividadTienen influencia significativa en la estrategia empresarialLa empresa no puede controlar
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Entorno general y específico
EMPRESA
COMPETIDORES
PROVEEDORES
CLIE
NTES
CONTEXTO
POLÍTICO CONTEXTOECONÓMICOC
ON
TEXT
OTE
CN
OLÓ
GIC
O
CONTEXTOSOCIO-CULTURAL
CO
NTEXTO
ECO
LÓG
ICO
CONTEXTO
LEGAL
ENTORNOGENERAL
Sistema socioeconómico que rodea a la empresa
ENTORNOESPECÍFICO
Parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa
ENTORNONO
RELEVANTEFuente: Guerras y Navas (2007:142)
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ESTABILIDAD
COMPLEJIDAD
DIVERSIDAD
HOSTILIDAD
INCERTIDUMBRE ENTORNO condiciones externas cambiantes problema para dirección
OBJETIVO CONOCER
CARACTERÍSTICAS
Estable Dinámico
Simple Complejo
Integrado Diverso
Favorable Hostil
INCERTIDUMBRE
Incertidumbre del entorno
Nivel de incertidumbre Cuáles son sus causasCómo debería tratarse
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Gran incertidumbre y aceleración de cambios
CAUSAS DE LA ELEVADA INCERTIDUMBRE
Progresiva eliminación de barreras nacionales, zonas libre comercioConvergencia de las preferencias y necesidades consumidoresAceleración cambio tecnológicoProcesos de desregulación y privatizaciónCambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad
Progresiva eliminación de barreras nacionales, zonas libre comercioConvergencia de las preferencias y necesidades consumidoresAceleración cambio tecnológicoProcesos de desregulación y privatizaciónCambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad
Globalización de la economía
Caracterización del entorno actual
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Identificar qué factores afectan a la actuación de la empresa RENTABILIDAD
OBJETIVO
CONTENIDO DEL ANÁLISIS
Diagnóstico de la situación actual y futuradel entornoDescubrir amenazas y oportunidades
TÉCNICAS DE
ANÁLISIS
Entorno presente
Entorno futuro
Perfil estratégicoDiamante de PorterLos distritos industriales
Escenarios
Análisis del entorno general
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ETAPAS PARA EL ANÁLISIS
1. Definir los límites del entorno
2. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión
3. Elaboración del perfil estratégico
1. Definir los límites del entorno
2. Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión
3. Elaboración del perfil estratégico
Perfil estratégico del entorno (I)
1. LÍMITES DEL ENTORNO
Identificar las variables que tienen impacto significativo en laactividad de la empresaLímites según carácter geográfico: nivel de análisis: mundial, ..., local delimita el tipo de información necesaria y la amplitud del diagnóstico
Identificar las variables que tienen impacto significativo en laactividad de la empresaLímites según carácter geográfico: nivel de análisis: mundial, ..., local delimita el tipo de información necesaria y la amplitud del diagnóstico
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Perfil estratégico del entorno (II)
2. IDENTIFICAR VARIABLES O FACTORES CLAVE
Definir los tipos de variables que se pretenden considerar en elanálisis dimensiones del entorno análisis PESTEL:
Política: Estabilidad gubernamental y políticas generales de las administraciones públicasEconómica: indicadores macroeconómicos relevantes
Sociocultural: creencias, valores, actitudes, formas de vida, condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religosas, educativas y étnicasTecnológica: marco científico y tecnológico
Ecológica (medioambiental): preservación medio ambiente
Legal: factores administrativos, legales y reguladores
Definir los tipos de variables que se pretenden considerar en elanálisis dimensiones del entorno análisis PESTEL:
Política: Estabilidad gubernamental y políticas generales de las administraciones públicasEconómica: indicadores macroeconómicos relevantes
Sociocultural: creencias, valores, actitudes, formas de vida, condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religosas, educativas y étnicasTecnológica: marco científico y tecnológico
Ecológica (medioambiental): preservación medio ambiente
Legal: factores administrativos, legales y reguladores
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Perfil estratégico del entorno (III)
3. ELABORACIÓN PERFIL ESTRATÉGICO
FASES:Elaborar lista de factores clave de acuerdo con las dimensionesValorar en una escala LIKERT (1 a 5) el impacto de cada factor en la empresaDescubrir las oportunidades (picos derecha) y amenazas (picos izquierda)
FASES:Elaborar lista de factores clave de acuerdo con las dimensionesValorar en una escala LIKERT (1 a 5) el impacto de cada factor en la empresaDescubrir las oportunidades (picos derecha) y amenazas (picos izquierda)
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Perfil estratégico del
entorno (IV)
DIMENSIÓN POLÍTICA• Estabilidad del gobierno• Política fiscal• Comercio exterior• Política de bienestar social• …DIMENSIÓN ECONÓMICA• Ciclos económicos• Tendencias del PIB• Tipos de interés• Tasa de inflación• Desempleo• Renta disponible• …DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL• Factores demográficos• Conflictividad social• Cambios del estilo de vida• Valores y actitudes sociales• Nivel de educación• …DIMENSIÓN TECNOLÓGICA• Política de I+D+i• Infraestructura tecnológica• Nuevas tecnologías• Transferencia de tecnología• Protección del conocimiento• …DIMENSIÓN ECOLÓGICA• Política medio ambiental• Tratamiento de residuos• Consumo de energía• …DIMENSIÓN LEGAL• Defensa de la competencia• Legislación laboral• Seguridad higiene trabajo• Seguridad de los productos• …
FACTORES CLAVEDEL ENTORNO
FACTORES CLAVEDEL ENTORNO MN N E P MP
DIMENSIÓN POLÍTICA• Estabilidad del gobierno• Política fiscal• Comercio exterior• Política de bienestar social• …DIMENSIÓN ECONÓMICA• Ciclos económicos• Tendencias del PIB• Tipos de interés• Tasa de inflación• Desempleo• Renta disponible• …DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL• Factores demográficos• Conflictividad social• Cambios del estilo de vida• Valores y actitudes sociales• Nivel de educación• …DIMENSIÓN TECNOLÓGICA• Política de I+D+i• Infraestructura tecnológica• Nuevas tecnologías• Transferencia de tecnología• Protección del conocimiento• …DIMENSIÓN ECOLÓGICA• Política medio ambiental• Tratamiento de residuos• Consumo de energía• …DIMENSIÓN LEGAL• Defensa de la competencia• Legislación laboral• Seguridad higiene trabajo• Seguridad de los productos• …
FACTORES CLAVEDEL ENTORNO
FACTORES CLAVEDEL ENTORNO MN N E P MP
Fuente: Guerras y Navas (2007:146)
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Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias
El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria
No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a una determinada industria o empresa
Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias
El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria
No todas las variables del entorno general afectan de modo relevante a una determinada industria o empresa
Perfil estratégico del entorno (V)
OBSERVACIONES información generada por el análisis del entorno
VALORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO
Lo más importante es identificar los factores clave
Herramienta sencilla y fácil de utilizar. Ayuda a sistematizar información
Subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores
Lo más importante es identificar los factores clave
Herramienta sencilla y fácil de utilizar. Ayuda a sistematizar información
Subjetiva y cualitativa respecto de la influencia de los factores
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Efectos económicos de los atentados del 11-S-2001
Atentado contra elWorld Trade Center de
Nueva York
Destrucción de las “torres gemelas”
Efectos negativos sobre: Compañías aéreas, Hoteles y restaurantes, Agencias de viaje, …
Efectos positivos sobre: Defensa, seguridad, videoconferencias, medios comunicación, …
Sin embargo, dentro de la industria del transporte aéreo: Efectos negativos: compañías de bandera tradicionalesEfectos positivos: aviones privados y aerotaxis
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Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Sectores afines y
auxiliares
Condiciones de la demanda
Condiciones de los factores
Existen RAZONES por las que las empresas de unos países son más competitivas que las de otros
El Diamante de Porter (I)
OBJETIVO: analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una ventaja competitiva Fuente: Porter (1990:9)
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CONDICIONES DE LOS FACTORESDotación factores de producción relevantes: especializados, escasos, difíciles de imitarNecesidad de una inversión sostenida para crearlos: rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores
CONDICIONES DE LA DEMANDASeñales claras y tempranas de las necesidades de los compradoresCompradores informados y exigentes: presión para innovar y mejorarInfluencia de los compradores nacionales en las necesidades y gustos de los compradores de otros países
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESASPresencia de competidores nacionales fuertesRivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente
SECTORES AFINES Y AUXILIARESExistencia de sectores auxiliares o proveedores internacionalmente competitivosExistencia de sectores afines potentes con los que se establecencolaboraciones
El Diamante de Porter (II)
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IDEAS IMPORTANTESInterrelación entre los factores que se refuerzan unos a otrosLas naciones rara vez disponen de un solo sector competitivoLa prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, sino que se crea a partir de un conjunto de factores
POTENCIALES USOSA escala nacional: políticas que fomenten la ventaja competitiva de las industrias, la competencia interna frente a la protección externa, la potencialidad de los distintos factores del modeloA escala regional: competitividad entre regiones Distritos industrialesAl nivel de empresa: identificar cómo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos
El Diamante de Porter (III)
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22,7
14,4
13,212,5
8,37,1
6,4
• Restricciones del mercado laboral
• Ineficiencia de la burocracia gubernamental
• Tasas impositivas• Acceso a la financiación• Regulación impositiva• Falta de preparación de la
mano de obra• Inflación
3922245
31
36332735
• Instituciones• Infraestructuras• Macroeconomía• Salud y educación
primaria• Educación superior y
formación• Eficiencia del mercado• Capacidad tecnológica• Sofisticación del negocio• Innovación
% respuest
Principales desventajas de España en el ICN
Puesto España
Factores considerados en el ICG
El índice de competitividad de España
ICG: Índice de competitividad globalICN: Índice de competitividad de los negocios
FORO ECOMÓMICO MUNDIAL
Fuente: Foro Económico Mundial, Informe sobre la competitividad mundial, 2006
Enlace: www.weforum.org
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CONCEPTOGrupo numeroso de empresas e instituciones afinesRelacionadas con una misma actividad económicaLocalizadas en un entorno geográfico determinado
FACTORES QUE FAVORECEN A LAS EMPRESASIncremento de la productividadEstímulo a la innovaciónCreación de nuevas empresas
ALGUNAS CONSIDERACIONESCombinación entre competencia directa y cooperación (relaciones simbióticas)Condición necesaria para el éxito complementariedad entre los agentesMayor competitividad e innovación relaciones comerciales y flujo informaciónComparación resultados entre empresas (cercanía) estimula competir mejorLa ubicación es un factor importante para competir (concentración)
Los distritos industriales
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Las fronteras de un distrito no coinciden con las de un sector industrial
Empresas de sectores afines que ofrecen productos complementarios al principal
Empresas misma
actividad
Empresas proveedoras
Empresas distribuidoras
y clientes
Instituciones que facilitan información y apoyo técnico
Tipos de agentes en un distrito industrial
Fuente: Guerras y Navas (2007:152)
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Factores que favorecen a las empresas de un distrito industrial
Facilidad de acceso recursos especializadosExistencia proveedores en el distritoFoco de atracción trabajadores especializadosAcceso a información especializada Disponibilidad de infraestructuras generales
Facilidad de acceso recursos especializadosExistencia proveedores en el distritoFoco de atracción trabajadores especializadosAcceso a información especializada Disponibilidad de infraestructuras generales
INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
Perciben las nuevas necesidades clientesPerciben las nuevas tendencias tecnológicasPresión competitiva entre empresas Posición de ventaja competitiva conjunta
Perciben las nuevas necesidades clientesPerciben las nuevas tendencias tecnológicasPresión competitiva entre empresas Posición de ventaja competitiva conjunta
ESTÍMULO A LA INNOVACIÓN
Favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacer un conjunto más fuerte y vigorosoBarreras de entrada bajasFinanciación más barata
Favorece la entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacer un conjunto más fuerte y vigorosoBarreras de entrada bajasFinanciación más barata
CREACIÓN DE NUEVAS
EMPRESAS
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Algunos distritos industriales (cluster) españoles
Cluster del juguete (Ibi, Alicante)
Cluster del azulejo (Castellón)
Cluster de la automoción (Vigo, Pontevedra)
Cluster del vino (La Rioja)
Cluster del cava (Sant Sadurní d’Anoia, Barcelona)
Cluster del mármol (Macael, Almería)
(www.macaelmarmol.com)
(www.riojawine.com)
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Importancia del análisis del entorno general
Factores que influyen en la capacidad competitiva de las empresas:
PERO...Gobiernos, empresas y agentes sociales pueden favorecer o dificultar la competitividadLas empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorableFactores externos no constituyen el núcleo esencial de la competitividad
Dotaciones del paísPolíticas públicasComportamiento agentes sociales
Marco regulador de los mercadosCultura empresarial
¿Por qué es importante el análisis del entorno general?Influye en la capacidad competitiva de las empresasConstituye una información relevante para la elección de la estrategia:
Información sobre el impacto en la rentabilidad de la empresaAdaptación de la estrategia a las características del entornoTratar de aprovechar oportunidades y evitar amenazas
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OBJETIVO DEL ANÁLISISInvestigar la situación que en el futuro va a afectar a la empresaNecesario tanto para el entorno general como el específico
PROBLEMAGran incertidumbre Gran dificultad para el análisis
IMPORTANCIA DEL ANÁLISISMarco de actuación cuando la estrategia se implante la estrategia tendrá éxito o no en el futuro
Debido a la incertidumbre se requieren técnicas prospectivas:Entornos estables técnicas de previsiónEntornos turbulentos técnicas prospectivas
Análisis del entorno futuro
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Técnicas de previsión frente a prospectivas
Activa y creativa (futuro deseado)
Pasiva y adaptativaActitud hacia el futuro
Análisis de intenciones. Modelos cualitativos y estocásticos
Modelos deterministas y cuantitativos
MétodoMúltiple e inciertoÚnicoFuturo
El futuro, razón del presenteEl pasado explica el futuroExplicación
Dinámicas, estructuras evolutivas
Estáticas, estructuras constantes
Relaciones
Cualitativas, cuantificables o no, subjetivas, conocidas y ocultas
Cuantitativas, objetivas y conocidas
Variables
Global (nada es igual)Parcial (Ceteris paribus)VisiónPROSPECTIVAPREVISIÓNCARACTERES
Fuente: Menguzzato y Renau (1991: 131)
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Concepto de escenario: descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o acontecimientos) de cómo puede ser el futuro
Definición de escenario No es una previsión
Construcción de un escenario Requiere un análisis racional y no una capacidad visionaria de un experto
Concepto de escenario: descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o acontecimientos) de cómo puede ser el futuro
Definición de escenario No es una previsión
Construcción de un escenario Requiere un análisis racional y no una capacidad visionaria de un experto
El método de los escenarios
Obliga a pensar sobre:Variables relevantes que definen la evolución del futuroCómo se interrelacionan esas variablesConsecuencias posibles de decisiones estratégicas actuales
Permite analizar mejor la posible evolución del entornoFacilita la definición de estrategias empresarialesPrepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible Permite observar la solidez de una estrategia
Obliga a pensar sobre:Variables relevantes que definen la evolución del futuroCómo se interrelacionan esas variablesConsecuencias posibles de decisiones estratégicas actuales
Permite analizar mejor la posible evolución del entornoFacilita la definición de estrategias empresarialesPrepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible Permite observar la solidez de una estrategia
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Proceso para aplicar el método de los escenarios
1. Definir horizonte temporal, alcance negocios incluidos y variables clave de decisión
2. Identificar grupos de interés (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder
3. Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que pueden influir
4. Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas
5. Construir dos o tres escenarios alternativos6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos
escenarios7. Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las acciones
de los agentes8. Formular alternativas estratégicas
1. Definir horizonte temporal, alcance negocios incluidos y variables clave de decisión
2. Identificar grupos de interés (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder
3. Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que pueden influir
4. Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas
5. Construir dos o tres escenarios alternativos6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos
escenarios7. Analizar la dinámica de los escenarios anticipando las acciones
de los agentes8. Formular alternativas estratégicas
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Valoración del método de los escenarios
VENTAJASParticipativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información
Riqueza de detalles: incorpora contingencias difíciles de cuantificar
Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los grupos de interés y el papel de la organización
Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta las interrelaciones entre las variables
Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el análisis del entorno
Participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información
Riqueza de detalles: incorpora contingencias difíciles de cuantificar
Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los grupos de interés y el papel de la organización
Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta las interrelaciones entre las variables
Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el análisis del entorno
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Valoración del método de los escenarios
LIMITACIONESPotencialmente difícil de gestionar: si no se usan bien, pueden ser poco más que conjeturas imaginativasNo cuantitativo: resultados cualitativos y difíciles de cuantificarSesgos: personas que elaboran y analizan los escenariosFalta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones son difíciles de obtener
Potencialmente difícil de gestionar: si no se usan bien, pueden ser poco más que conjeturas imaginativasNo cuantitativo: resultados cualitativos y difíciles de cuantificarSesgos: personas que elaboran y analizan los escenariosFalta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones son difíciles de obtener
Ámbito de aplicación escenarios más interesantes a medida que
Más importante tener una visión a largo plazo de la estrategiaNúmero de factores clave que afecten a la estrategia más reducidoElevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores clave
Más importante tener una visión a largo plazo de la estrategiaNúmero de factores clave que afecten a la estrategia más reducidoElevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores clave
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Escenarios internacionales ante la Guerra de Irak
FUENTE: Cinco Días, 10-2-2003, Servicio de estudios de Caja Madrid
Desequilibrio EE.UU.Primas de riesgoBonosBolsaDólaresInflaciónCrecimientoPetroleo
Consecuencias: Estable Ligero crecimiento Ligera reducción Fuerte aumento Fuerte reducción
0ExpansivaExpansiva
NeutralExpansivaUEEE.UU.
50.000-100.000 mm$ExpansivaExpansiva
NeutralExpansivaUEEE.UU.
> 200.000 mm $RestrictivaRestrictivaExpansivaExpansiva
UEEE.UU.
Coste guerra…………...Política monetaria…….Política fiscal ………….
SIN GUERRA GUERRA CORTA GUERRA LARGA
ESCENARIOSVariablesrelevantes
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El Método DELPHI
OBJETIVO: Obtención información cualitativa y relativamente precisa sobre el futuro
Método auxiliar para la construcción de escenarios
Consulta sistemática a expertos acerca de: ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad de ocurrencia o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos
Se introduce un procedimiento de realimentación reconsideración de respuestas iniciales para facilitar convergencia de opiniones
Consulta sistemática a expertos acerca de: ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad de ocurrencia o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos
Se introduce un procedimiento de realimentación reconsideración de respuestas iniciales para facilitar convergencia de opiniones
Características básicas
Identificar escenarios posiblesAsignarles una probabilidad de ocurrenciaAnalizar su posible evolución
Identificar escenarios posiblesAsignarles una probabilidad de ocurrenciaAnalizar su posible evolución
Como técnica auxiliar de los escenarios ayuda a
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Proceso del Método DELPHI
SÍ FIN DELPROCESO
INICIO
CUESTIONARIO
RESPUESTAS
ENVÍOINFORMACIÓNPROCESADA
TABULACIÓNY
ESTADÍSTICOS¿CONVERGENCIA
DEOPINIONES?
NO
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Cuadro Resumen I
EL ENTORNO DE LA EMPRESAConcepto de entornoNiveles de análisis: entorno general y entorno específicoVariables de las que depende el nivel de incertidumbre del entornoCausas del elevado nivel de incertidumbre de los entornos actuales
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALConcepto de entorno generalConcepto de perfil estratégico del entornoMetodología de diseño del perfil estratégico: identificación de las dimensiones y los factores clave del entorno. Valoración de los factoresUtilidad, ventajas e inconvenientes del perfil estratégicoEl “diamante” de Porter como modelo para medir la competitividad de las nacionesFactores de los que depende la competitividad de las nacionesVentajas que supone a una empresa su localización nacionalConcepto de distrito industrial (cluster)
EL ENTORNO DE LA EMPRESAConcepto de entornoNiveles de análisis: entorno general y entorno específicoVariables de las que depende el nivel de incertidumbre del entornoCausas del elevado nivel de incertidumbre de los entornos actuales
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERALConcepto de entorno generalConcepto de perfil estratégico del entornoMetodología de diseño del perfil estratégico: identificación de las dimensiones y los factores clave del entorno. Valoración de los factoresUtilidad, ventajas e inconvenientes del perfil estratégicoEl “diamante” de Porter como modelo para medir la competitividad de las nacionesFactores de los que depende la competitividad de las nacionesVentajas que supone a una empresa su localización nacionalConcepto de distrito industrial (cluster)
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Cuadro Resumen II
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (continuación)Tipos de agentes existentes en un distrito industrialVentajas que supone a una empresa su localización en un distrito industrialImportancia y utilidad del análisis del entorno general en la competitividad de la empresaImportancia y utilidad del análisis del entorno general en la competitividad de la empresa
ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOSImportancia del análisis del entorno futuro, tanto general como específicoDefinición y proceso de diseño de un escenarioVentajas y limitaciones del método de los escenarios en el análisis del entornoUtilidad del método de los escenarios para el análisis estratégico
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL (continuación)Tipos de agentes existentes en un distrito industrialVentajas que supone a una empresa su localización en un distrito industrialImportancia y utilidad del análisis del entorno general en la competitividad de la empresaImportancia y utilidad del análisis del entorno general en la competitividad de la empresa
ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOSImportancia del análisis del entorno futuro, tanto general como específicoDefinición y proceso de diseño de un escenarioVentajas y limitaciones del método de los escenarios en el análisis del entornoUtilidad del método de los escenarios para el análisis estratégico
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Preguntas sobre el Capítulo
¿Qué variables del entorno generan incertidumbre para la dirección empresarial?¿Cómo son los entornos actuales y por qué?Análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisisAnálisis comparado del “diamante” de Porter y los distritos industriales para medir la competitividad de la localización empresarial¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la competitividad de la empresa? ¿Cómo puede influir en ella?¿En qué consisten las características de consistencia y de verosimilitud de un escenario y por qué son importantes en el análisis?Ventajas e inconvenientes de la utilización del método de los escenarios en el análisis del entorno futuro
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Actividades I
a. Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno le afectarían y cómoRecomendación: El Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de coyuntura de los que se pueden extraer losfactores que afectan positiva o negativamente la actividad empresarial (www.economistasmadrid.com)
b. Si usted fuera un directivo de una empresa del sector cárnico, identifique los factores principales del entorno genérico que le afectaría y elabore un perfil estratégico del entorno. Identifique las principales amenazas y oportunidadesRecomendación: Para conocer de manera más detallada las actividades del sector cárnico puede consultar las webs www.confecarne.org y www.asocarne.com
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Actividades II
c. Aplicar el modelo del “diamante” de Porter al caso español, para medir su grado de competitividad internacionalRecomendación: El Foro Económico Mundial (World Economic Forum (WEF)) publica anualmente el Informe de Competitividad Global de los Países en el que se establece un ránking de naciones en virtud de su nivel de competitividad. En este informe se pueden ver las variables en las que se basa la estimación del índice (www.weforum.org/en/initiatives/gcp/index.htm)
d. Identificar un distrito industrial (cluster) en España y analizar las ventajas que presenta para las empresas instaladasRecomendación: En España existen bastantes ejemplos de distritos industriales siendo quizás los más conocidos los del vino, el cava, la cerámica, el juguete, etc. Por ejemplo, para el vino consultar Consejo Regulador de la Denominación de Origen Rioja (www.riojawine.com)
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Actividades III
e. La sociedad actual está seriamente preocupada por las consecuencias que va a provocar el cambio climático. Elija un sector de actividad económica y responda a las siguientes cuestiones:
• Elabore posibles escenarios derivados de la consideración del cambio climático
• Analice el impacto que se produciría en las empresas del sector elegido en cada uno de los escenarios
• Elabore posibles estrategias para cada uno de los escenarios descritos
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Lecturas Recomendadas
DESS, G.; LUMPKIM, G. (2003): “Dirección Estratégica”, Mc-Graw Hill, Madrid, capítulo 2
HITT, M.A.; IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E. (1999): “Administración Estratégica. Conceptos, Competitividad y Globalización”, Thomson, México, 3ª edición, capítulo 2
JOHNSON, G; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. (2006): “Dirección Estratégica”, Pearson-Prentice Hall, Madrid, 7ªedición, capítulo 2