capÍtulo 5 desenvolvendo a organizaÇÃo transnacional
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CAPÍTULO 5
DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL
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CAPÍTULO 5.1.
PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
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EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)
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OPORTUNID.
VANTAGENS
GLOBAIS
OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL
IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DAORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)
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OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL
DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA
NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL
PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES
NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
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CAPÍTULO 5.2.
O CONCEITO DE ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
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‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades
A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências específicas da organização
Constitui simultaneamente Um Activo e um Passivo Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez
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‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ :RELACIONAMENTOS TEÓRICOS
‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View
‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas
‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica
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HERANÇA ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES
O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro
O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção
A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais
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‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’: MOLDANDO COMPORTAMENTOS E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS
Federação Descentralizada e Lógica Multinacional
Federação Coordenada e Lógica Internacional
‘Centro da Roda’ e Lógica Global
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MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL
FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA
Mentalidade Multinacional
Operações no estrangeiro como uma carteira de
negócios independentes
Relações Sede - Filiais
Controlo pessoal, informal
complementado com controlos
financeiros simples
Muito Activos, Responsabilidades e
decisões chave descentralizadas
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
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MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
FEDERAÇÃO COORDENADA
Mentalidade Internacional
Operações mo estrangeiro como apêndices de uma
actividade central no país de origem
Controlo
Sistemas formais de planeamento e
controlo
Há activos, recursos, responsabilidades e
decisões descentralizadas, mas controlados pela sede
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
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MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL
“CENTRO DA RODA”
Mentalidade Global
Operações no estrangeiro
encaradas como canais de
distribuição para um mercado global
unificado
Controlo Operacional
Forte controlo central das
decisões, recursos e informação
A maioria dos activos, recursos
responsabilidades e decisões estratégicas
está centralizada
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
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CAPÍTULO 5.3.
O DESAFIO TRANSNACIONAL
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A “Rede Integrada”
Significativos fluxos de componentes, produtos,
recursos, pessoas e informação entre unidades
inter-dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada
Recursos e capacidades distribuídas e especializadas
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
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CARACTERÍSTICAS DA TRANSNACIONAL
Perspectivas Multidimensionais
Capacidades Distribuídas e Interdependentes
Processos Flexíveis de Integração
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PERSPECTIVASMULTIDIMENSIONAIS
Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos
Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto
Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas
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CAPACIDADES DISTRIBUÍDAS E INTER-DEPENDENTES
A Transnacional como Rede Integrada
Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos
Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades
Especialização de Activos e de Responsabilidades
Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional
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PROCESSOS FLEXÍVEIS DE INTEGRAÇÃO
A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança
A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão
Combinando mecanismos de
Centralização, Formalização e Socialização
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CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO
Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos
Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...)
Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos
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CAPÍTULO 5.4.
PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL
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The Old “Double-Faced”
Affiliate
Responding the market
HQ
C1
C3
C2
MNE NETWORK LOCAL
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THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE
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Criação da Filial
Especialização Actividade
Mandato Geográfico
Filial Viável
Centro de Excelência
Aplicação Regional
Fase 1Conseguir Viabilidade
Fase 2Construir a
Sustentabilidade
Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)
DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL
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Factores Conseguir Viabilidade
Construir Sustentabilidade
Mandato Geográfico Especialização Actividade
Empresa Mãe
Investimento Directopara a criação da filial:definição do contextode actualização
Definição de orientaçõesAtribuição de margemde manobra para a filialdesenvolver iniciativasde acção
Definição de orientaçãoe/ou Reconhecimento daacumulação decompetências pela filial
Filial
Desempenho domandato definidoDesenvolvimento derede de relaçõesGanho de quota deMercado
Afirmação no mercadolocalAprofundamento darede de relaçõesIniciativa dedesenvolvimento deNovosnegócios/mercados
Criação/Aprofundamentode competênciasIniciativa dedesenvolvimento denovos negócios
País de Localização
Incentivos aoinvestimentoFactores de adjudicaçãode projectosDesenvolvimento domercadoClima genérico deInvestimento
Factores de adjunção deprojectosDesenvolvimento demercadoRitmos de investimentose noivos projectosInfluência/visibilidadeRegional
Relevância da procura localEspecificidade/Exigênciatécnicas da procura localRitmos de Exigências deinvestimento e novosprodutosFactores de adjudicaçãodos projectos
Desenvolvimento da Actividade da Filial
Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)
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White & Poynter
Âmbito do produto
Dimensões Âmbito do mercadoValor Acrescentado
Filial Réplica
Marketing Satellite
Produtor Racionalizado
Especialista de Produto
Strategic Independent
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Martinez & Jarillo(I)
Âmbito Geográfico
Decisões Âmbito de Produto
Estratégicas Âmbito de Empresa
Integração
DimensõesLocalização
Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação
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Martinez & Jarillo(II)
SubsidiáriaPassiva
SubsidiáriaAutónoma
SubsidiáriaActiva
+
-
+-
Localização
Integração
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Bartlett & Ghoshal
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FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I)
From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles
Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and Competences
Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever
Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate
Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour
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5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II)
A
A1
A2
B
C
Ensuring Viability Gaining Sustainability
Establishment Good Performance
Increased Resource Committment
Developing Capabilities
Establishing Reputation
Gaining new opportunities/ exploring opportunities
Founding Conditions Resources Commited Performance
Reaction to Challenges
A Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network
A1 Renewal
A2 Decline
B Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever)
C Declining – Path to divestment
Source: Elaborated by the author, with insights from
Birkinshaw & Hood (1998),
Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004)
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CENTERS OF EXCELLENCE (II)AUTONOMY VERSUS INTEGRATION
• Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities
• Integration is needed to have influence over other units of the MNE network
“Too much autonomy makes the subsidiary mandatepotentially vulnerable to divestment (as a spin-off
company) or decline (because of a lack of corporateinvestment)”
(Birkinshaw, 1996: 488)
• How to balance knowledge development with knowledge sharing?
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CENTERS OF EXCELLENCE (III)How to become a CoE?
– Local embeddedness matters:responding local challenges;leveraging local responses at group level
– Corporate involvement is essential for gaining influence
– Developing competencies:operational capabilities as a ‘launching’ tool;then, achieving design excellence
– Acquired CoE as a specific case:a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership
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CENTERS OF EXCELLENCE (IV)
Losing the CoE Status
– The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps
– Redesigning corporate boundaries
– Local advantages no longer relevant
– Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified
– The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline
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8. CONCLUSIONSDivestment processes and CoEs as two faces of the same coin
– Fast change is central to life cycle analysis
– Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction
– Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities
– Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status
– Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability
– Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place
– Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring
– The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity
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CAPÍTULO 5.5.
ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL
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AS DIMENSÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOLÓGICA
ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades
FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão
PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão
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ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO
A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’
A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas
O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)
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FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações
‘Circulação’ e processamento da Informação e do Conhecimento
As relações informais: “ The organisation behind the chart” ( redes informais e relações de confiança)
‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’Ortodoxia e Heterodoxia na organização
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PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’
O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa básica da gestão
Os instrumentos de acção Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa Comportamento e exemplo da gestão de topo Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos
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CAPÍTULO 5.6.
GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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DOIS MODELOS CONTRASTANTES
Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia
Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia
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Modelo I:A Perspectiva Americana Tradicional
O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança
A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização
Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado
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Modelo II:A necessidade de mudar mentalidades para
mudar comportamentos Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave
A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar
A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança
Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a nova visão
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Exemplos Práticos
O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’?
A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional
ABB: o papel dos líderes
A importância da ‘reorganização comedida’
Como conseguir o empenhamento da organização?
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A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO
Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade?
Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções
Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?