capítulo 5 estructura organizacional y descripción de...
TRANSCRIPT
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
56
Capítulo 5
Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
5.1 Resultados de la Investigación
Con el fin de proponer una nueva estructura y un manual de puestos para mejorar el
funcionamiento de la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001, era necesario comprender
la situación actual de los trabajadores, con respecto al desempeño de sus funciones y su
ubicación en la estructura organizativa. Para lograrlo fue necesario establecer una encuesta
obteniendo información de sus cargos, atribuciones, obligaciones, responsabilidades, así como
otros factores de la misma naturaleza. De esta manera examinamos los posibles errores o
aciertos del funcionamiento del organigrama que lleva hasta ahora la empresa.
Tomando como referencia la estructura organizacional que aplicamos para la empresa y
a los datos fundamentales y necesarios que señalaba Chiavenato y Haimman, fue como se
realizó la encuesta que se aplicó entre todos los trabajadores de planta y así crear el manual de
descripción de puestos.. Enfocándose en la necesidad de los datos que se utilizarían para la
elaboración del manual de puestos y también que ayude a definir el organigrama ideal para
optimizar sus tareas. De esta forma, se pudo analizar cómo es el poder delegado en los niveles
jerárquicos y sus niveles de descentralización.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
57
Las primeras cuatro preguntas iban enfocadas a describir sus puestos, funciones,
responsabilidades y jefes directos de los trabajadores, tenían por objetivo proporcionar la
información necesaria para enseñarnos un panorama actual de la descripción de puestos
implícito que se encuentra funcionando en la empresa. A lo que resultó una diversa serie de
respuestas, donde la mayoría del personal, no sabía el nombre de su puesto, sino que lo
describía contestando con sus funciones y manifestando que al momento de su contratación no
se les informó cuál era su puesto, argumentando que sólo se les comentaba que trabajarían en la
planta.
Con respecto a sus responsabilidades sabían que era necesario desempeñar bien sus
funciones y además procurar todas las actividades necesarias para el cuidado de la planta e
intereses de la empresa.
Como se puede observar en la Gráfica 5.1, la respuesta a la pregunta “¿Quién es su jefe
directo?”, se respondió de la siguiente manera:
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
58
Gráfica 5.1 “¿QUIÉN ES SU JEFE DIRECTO?”
17, 42%
3, 8%3, 8%
10, 24%
6, 15% 1, 3%
Gerente de Producción Supervisores de Poducción 2
Director General Supervisor de Producción 1
2 Supervisores de Producción Consejo de Administración
El 42.5% del censo, que equivale a 17 personas, consideró como su jefe directo al
Gerente de Producción, un 15% (6 personas), pensaban tener de jefes a los dos Supervisores de
Producción, 25% (10 personas), afirmaban que el primer Supervisor de Producción era su jefe
directo, 7.5% (3 personas) consideraban al Segundo Supervisor de producción, otro 7.5% (3
personas) al Director General y 2.5% (1 persona) al Consejo de Administración como jefe
directo.
La frecuencia con la que se les pide a todos los trabajadores realizar otras asignaciones
ajenas a su departamento, es cuestionada en la pregunta 5 (ver Gráfica 5.2) y los resultados
fueron los siguientes: el 10% nunca realiza encomiendas ajenas a su puesto, 15% casi nunca,
72.5% de vez en cuando ejecutan labores ajenas impuestas por sus superiores y un 2.5% casi
siempre hace tareas ajenas a su trabajo.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
59
Gráfica 5.2 “¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LE PIDE QUE REALICE OTRAS
FUNCIONES AJENAS A SU DEPARTAMENTO?”
Cuando se presenta la situación de efectuar funciones diferentes a las que están
acostumbrados realizar, comentaron las que se mencionan a continuación: lavar baños, cortar
jitomate, limpiar las naves, quitar plantas enfermas, sacar la basura, empacar, cargar, chofer,
lavar macetas, polinizar, cuidado de la planta, cuidar la bodega, sembrar, trasplantar e incluso
otras actividades ajenas a la empresa. Mientras que los Supervisores de Producción, Gerente de
Producción y el Director General a veces deben de coordinar viajes de materiales, compras,
ventas, relaciones públicas, trámites de Gobierno y elaboración de guías y documentos para
exportación.
Debido a que la mayor parte de los empleados desconocían el departamento al que
pertenecen se les ubicó conforme a las funciones que desempeñan y se obtuvieron los datos que
se encuentran representados en la Gráfica 5.3. Observando que la mayor parte del personal se
4, 10%
6, 15%
29, 72%
0, 0%1, 3%
Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre Siempre
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
60
localiza en el área de Producción, destaca una gran diferencia en comparación con los demás
departamentos.
Gráfica 5.3 ”DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE”
Para analizar la comunicación y las relaciones informales que se dan dentro de la
empresa, se analizaron de la pregunta 8 a la 13 que se explican a continuación:
29, 72%
4, 9%
3, 7%1, 3% 1, 3% 1, 3%1, 3%
Producción Administración y FinanzasEmpaqueDirección GeneralOperacionesMantenimiento y almacenamientoNo tiene claro a que departamento pertenece
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
61
Gráfica 5.4 “¿CON CUÁLES DEPARTAMENTOS COLABORA PARA REALIZAR SU
TRABAJO?
En la pregunta número 8 se tenía qué responder con cuáles departamentos colaboran
para realizar su trabajo y como en los resultados se obtuvo que ningún trabajador auxilia al
departamento de Contaduría, creándonos confusión al no saber exactamente quién es la persona
que proporciona la información y el papeleo necesario para el despacho de contadores que se
encuentra subcontratado. Tan sólo dos personas afirmaban colaborar con los departamentos de
Ventas y así como con los departamentos de Recursos Humanos y Administración y Finanzas.
Pero el 55% de los encuestados aseveraban que se les ocupaba también en conjunto con el
departamento de Empaque.
22, 33%
15, 23%
3, 5%
2, 3%5, 8%
2, 3% 5, 8% 2, 3% 0, 0%3, 5%4, 6%
2, 3%
Compras VentasContaduria Dirección GeneralProducción EmpaqueOperaciones Administración y FinanzasMantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento y Tecnología No sabe con que departamento colabora
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
62
Gráfica 5.5 “¿SE DEBE TENER MAYOR Gráfica 5.6 “CONSIDERA QUE LA
COMUNICACIÓN PARA MEJORAR EL COMUNICACIÓN SE DE FORMA…”
SISTEMA DE TRABAJO?”
Comparando las Gráficas 5.5 y 5.6 se observa que los encuestados contestaron en un
92.5% que la comunicación se daba de forma descendente, mientras que el 8% restante la
consideraba ascendente. Confirmando con su respuesta a la pregunta: “¿Cree que se deba tener
comunicación con algún otro departamento para mejorar el sistema de trabajo?”, el mismo
porcentaje, 92.5% contestó que sí querían tener más comunicación con otros departamentos, el
5% no creía en la necesidad de tener comunicación con distintos departamentos y sólo un
individuo, el cual representa el 3%, simplemente no sabía para que era necesario.
Del 92.5% que consideraron importante tener mayor comunicación con otros
departamentos, manifestaron su interés como lo muestra la figura 5.7. Siendo los más
solicitados el Departamento de Dirección General, Ventas, Operaciones y Asesoramiento de
Tecnología.
3, 8%
37, 92%
Ascendente Descendente
2, 5% 1, 3%
37, 92%
Si No No sabia
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
63
Gráfica 5.7 “¿CON CUÁL DEPARTAMENTO CONSIDERA SEA IMPORTANTE TENER
MAYOR COMUNICACIÓN PARA MEJORAR EL SISTEMA DE TRABAJO?”
Para poder comparar la comunicación real de la empresa Complejo Agrícola de Morelos
2001, se les cuestionó en la pregunta número 12, lo siguiente: “Cuando observan que se puede
realizar una actividad de otra manera más eficiente, ¿la comunica a algún superior?” Para
reforzarla se les cuestionó en la pregunta número 14, si se les había tomado en cuenta su
opinión. Las respuestas a las 2 preguntas podemos observarlas en las Gráficas 5.8 y 5.9
Analizando estas respuestas obtenemos que hay un nivel medio de comunicación
informal donde de las 9 personas que siempre dan su opinión, sólo 3 afirman que siempre se les
toma en cuenta, lo que representa un 33.3% de sugerencias en consideración. De 8 personas que
casi siempre proporcionan consejos, un porcentaje igual de personas son las que casi siempre
obtienen seguimiento, significando un 100% satisfactorio en la continuidad de su propuesta. De
4, 4% 3, 3%
15, 18%
14, 17%
7, 8%11, 12%4, 4%
6, 7%
4, 4%
10, 11%6, 7% 3, 3% 2, 2%
Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología Capacitación con Otros TrabajadoresNingun Departamento
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
64
las 33 personas que en alguna ocasión han dado su opinión, solamente a 5 nunca se les ha
tomado en cuenta.
Gráfica 5.8 “CUANDO OBSERVA QUE PUEDE Gráfica 5.9 “¿SE HA TOMADO EN CUENTA
REALIZAR UNA ACTIVIDAD DE MANERA MÁS SU OPINIÓN?”
EFICIENTE, ¿LA COMUNICA A ALGÚN SUPERIOR?”
Prosiguiendo con las propuestas que generalmente comunican los empleados, el
departamento que más proposiciones recibe es el de Producción con un 62.5%, como se puede
observar en la Gráfica 5.10. Al contrario, los departamentos internos que menos ideas reciben
son Compras, Ventas, Dirección General, Administración y Finanzas y Consejo de
Administración. Se indica que son internos porque el departamento de Contaduría se considera
externo, por ser subcontratado y por lo tanto no recibe ninguna aportación. La Gráfica 5.10
contiene en algunos casos más de una idea aportada por los trabajadores a distintos
departamentos.
7, 18%
3, 8%
13, 32%8, 20%
9, 22%
Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre Siempre
12, 30%
1, 3%
16, 39%
8, 20%3, 8%
Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre
Siempre
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
65
Gráfica 5.10 “¿A CUÁL DEPARTAMENTO REPORTÓ SU IDEA?”
Para analizar la jerarquía con la que trabajan en la empresa Complejo Agrícola de
Morelos 2001, se les cuestionó si recibían órdenes de personas ajenas a su departamento. Y un
47.5% contestó afirmativamente, es decir, casi la mitad de los empleados reciben disposiciones
ajenas a su labor. En la Gráfica 5.11 se puede percibir que la mayoría de las órdenes fuera de
lugar son cometidas por el departamento de Producción en un 37.5%.
Gráfica 5.11 “¿DE QUÉ OTRO DEPARTAMENTO RECIBE ÓRDENES?”
1, 2%
25, 43%
8, 14%2, 3%
1, 2%
5, 9%
2, 3%2, 3%
6, 10%3, 5% 1, 2%1, 2% 0, 0%
1, 2%
Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología No Aportaba Ninguna Idea Con los Trabajadores Consejo de administración
1, 3% 2, 5%0, 0%0, 0%
21, 52%
0, 0%
15, 37%
1, 3%0, 0%
0, 0% 0, 0% 0, 0%0, 0%
Compras Ventas Contaduría Dirección General Producción Empaque Operaciones Administración y Finanzas Mantenimiento y Almacenamiento Recursos HumanosAsesoramiento de Tecnología No Recibe Órdenes de Ninguna Otra PersonaConsejo de Administración
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
66
En la última pregunta general que se les aplicó a todos los trabajadores queríamos saber
si tenían libertad de tomar decisiones, en caso de que no se encontrara ningún superior. Los
resultados proyectaron que un 45% de los empleados afirmaban tener libertad de decisión y el
55% (22 personas) restantes lo negaban. A lo largo de la investigación real de la empresa nos
hemos dado cuenta de que no están bien determinados los cargos, entonces, tal ves toman
decisiones porque no tienen bien establecido cuáles son sus alcances.
Siguiendo con la investigación, la última parte sólo se aplicó a quienes
administrativamente tienen personal bajo su responsabilidad, en donde la primera pregunta que
se les cuestionó era nombrar los departamentos que se encuentran bajo su cargo, resultando que
el departamento de Producción tiene mayor ambigüedad al dar órdenes dado que el 12.5% (5
personas) aseveraron coordinarlo.
También se les cuestionó a los dirigentes el número de personas a los que coordinan, y
como podemos observar en la Gráfica 5.12, reportan un gran número de personas, siendo que el
total de la plantilla es de 40 personas, más 25 trabajadores temporales. Se puede percibir una
confusión general de todos los empleados comenzando por parte de los mismos jefes.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
67
Gráfica 5.12 “NÚMERO DE PERSONAS QUE SE ENCUENTRAN A SU CARGO”
Los directores perciben que casi siempre (83%) o siempre (16%) los subordinados
realizan sus funciones de la forma en que ellos ordenan. Sin embargo como ya se describió en
gráficos anteriores, los jefes tienen confusión de saber exactamente cuál es el personal a su
cargo y dan órdenes sin tener claro esto, además los empleados no tienen bien delimitadas sus
funciones. Resultando poco confiable el resultado de ésta pregunta, pues al no tener delimitado
el personal bajo su responsabilidad, es difícil que realicen bien las funciones, ya que las
personas reciben órdenes de varios jefes.
Uniendo las sugerencias por parte de los empleados de planta y de los empleados
temporales, en las Gráficas 5.13 y 5.14 se confirma que los jefes toman en cuenta las opiniones
de sus dependientes la mayor parte del tiempo, lo cual puede indicar que los jefes están abiertos
a la noticia informal con sus empleados para lograr una mejor comunicación.
60
50
40
20
10
2
0
10
20
30
40
50
60
1
Gerente de Producción
Director General
Supervisor de Producción 1
Supervisor de Producción 2
Supervisor de Producción 3
Supervisor de Riego
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
68
Gráfica 5.13 “¿RECIBE SUGERENCIAS POR Gráfica 5.14 “¿SE TOMAN EN CUENTA LAS
PARTE DE LOS SUBORDINADOS?” SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS
TEMPORALES?”
De igual forma, se toman en cuenta las sugerencias de los empleados de tiempo
completo que de los temporales, como se muestra en la Gráfica 5.14, aunque generalmente se
puede decir que se aprecian las opiniones de todos.
En la última pregunta se les consulta si existe algún sistema para capturar el
conocimiento de los empleados temporales, sin embargo sólo el 33% afirmó la existencia de
algún sistema, refiriéndose en ambos casos a la captura en computadora. Por lo que podemos
argumentar que existe comunicación informal de manera frecuente entre los empleados y los
jefes, entonces se reporta desuniformidad en el sistema para capturar el conocimiento.
0, 0%0, 0%
3, 50%3, 50%
0, 0%
Nunca Casi Nunca De Vez en Cuando Casi Siempre Siempre
0, 0%0, 0% 1, 17%
2, 33%3, 50%
Nunca Casi Nunca
De Vez en Cuando Casi Siempre
Siempre
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
69
Por último, a todos los empleados se les solicitó sus datos generales: edad, sexo,
antigüedad en la empresa y nivel de escolaridad. En lo correspondiente a edad, se puede estimar
en la Gráfica 5.15 que la mayoría de la población (47.5%) se encuentra entre 20 y 25 años y la
minoría (5%) se halla entre 30 y 35 años. En la Gráfica 5.16 se evalúa que el sexo dentro de la
población, en un 47.5% son mujeres y el restante 52.5% son hombres.
Gráfica 5.15 “EDAD” Gráfica 5.16 “SEXO”
En la Gráfica 5.17 se considera la antigüedad dentro de la empresa, por lo que, podemos
aseverar que los empleados perduran dentro de la empresa, pues sólo 10% lleva laborando seis
meses y el restante 90% tiene por lo menos un año dentro de la planta. Dentro de la Gráfica
5.18, relacionada con la escolaridad de los trabajadores 19 personas (47.5%) cuentan con
secundaria terminada, 14 personas (35%) con primaria terminada, 5 personas (12.5%) con
licenciatura y tan sólo 2 personas (5%) con preparatoria.
8, 20%
19, 47%
5, 13%
2, 5%6, 15%
Menos de 20 años Entre 20 y 25 años
Entre 25 y 30 años Entre 30 y 35 años
Más de 35 años
21, 52%19, 48%
Masculino Femenino
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
70
Gráfica 5.17 “ANTIGÜEDAD” Gráfica 5.18 “ESCOLARIDAD”
Después de analizar detalladamente toda la información obtenida, la empresa Complejo
Agrícola de Morelos 2001, se observa que necesita un cambio estructural combinado con un
mejor liderazgo y que todos estos cambios le sean comunicados a todos los integrantes de la
planta, para que posteriormente el organigrama y el manual de puestos implementado refleje
una mayor eficacia que podría significar un mejor producto y a su vez mayores ventas.
Conforme se aplicaba el cuestionario a todos los trabajadores de planta, con el propósito
de recolectar la mayor información posible, se prepararon observaciones sobre el manejo actual
de la empresa para finalmente poder proponer un organigrama y un manual de puestos, que
analizara detenidamente las obligaciones correspondientes para cada uno de los trabajadores, así
como una nueva posible estructura.
5.2 Descripción del Organigrama Propuesto El organigrama presentado en la Figura 5.1 es nuestra propuesta para la empresa Complejo
Agrícola de Morelos 2001. Tomando en consideración el organigrama original presentado en el
4, 10%
12, 29%
2, 5%7, 17%3, 8%
4, 10%
2, 5%5, 13%
1, 3%
6 meses Un año Año y medio Dos años Dos años y medio Tres años Cuatro años Cinco años Más de 5 años
14, 35%
19, 47%
2, 5%5, 13%
Primaria Secundaria
Preparatoria Licenciatura
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
71
Capítulo 4 y de acuerdo a la información proporcionada por los encuestados, se determino que
era necesario eliminar algunos cargos gerenciales ya que se observó que el organigrama actual,
se encuentra sobre estructurado en la parte administrativa, originando así demasiada burocracia
lo cual complica la realización de las actividades de la empresa debido al exceso de trámites.
Siendo esto uno de los principales motivos para que el organigrama actual no fuera tomado en
cuenta y a pesar de que éste se hubiera adoptado, no sería muy eficiente.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
72
Figura 5.1 “ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA EMPRESA COMPLEJO
AGRÍCOLA DE MORELOS 2001”
Encontramos que en el organigrama actual de la empresa aparecen puestos que no
existen en la realidad, ya que no hay personas físicas en dichas vacantes. Por ejemplo el
presidente del consejo, gerente administrativo y de finanzas, despacho jurídico, contador,
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
73
auxiliar de contador, jefe de recursos humanos y relaciones públicas. Sus funciones no se
realizan o son efectuadas por otras personas de diferente cargo.
En la investigación empírica notamos que el gerente general, realiza las tareas del
tesorero, gerente administrativo, relaciones públicas, compras y ventas. A su vez la secretaria se
encarga en parte de los recursos humanos, auxiliar de contador y capturista.
Otra observación que encontramos es la confusión de puestos que existe entre el
supervisor de operaciones, jefe de producción, jefe de empaque y jefe de mantenimiento y
almacén, en primer lugar porque hay tres personas laborando dentro de los cuatro puestos
señalados en el organigrama actual. En segundo lugar, estas tres personas ordenan por igual a
regadores, fumigadores, germinadores, jornaleros, cortadores, empacadores, auxiliares de
mantenimiento y limpieza ocasionando confusión entre la fuerza laboral, sobre que asignación
seguir y quien es su jefe directo.
La empresa no cuenta con un manual de descripción de puestos y la falta de un gerente
de recursos humanos no ayuda a la buena organización de la empresa.
Una vez revisado y analizado en nuestro marco teórico los diferentes tipos de estructuras
existentes para proponer un organigrama y una descripción que encaje con las características de
la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001 fue necesario analizar las necesidades de la
empresa. Después de la investigación realizada en esta empresa y de acuerdo a la forma en que
opera se ha determinado que el modelo de Estructura que mejor se adecua para ésta es el de
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
74
Trébol propuesto por Handy (1996). Conforme a lo estudiado respecto a las estructuras,
encontramos características muy semejantes al Modelo en Trébol ya que dentro de la empresa
existen las tres fuerzas laborales que serán analizadas y justificadas a continuación.
Primer Hoja
En la primera hoja ubicamos al núcleo profesional, que corresponde al centro de la empresa,
dando lugar al valor intelectual. Dentro de ésta y en primer nivel, se encuentra el Consejo
Administrativo, siendo el de mayor rango y por lo tanto con más poder dentro de la empresa. Se
encuentra compuesto por sus propietarios y de ellos depende que se lleven a cabo grandes
cambios en la empresa.
En el segundo nivel se encuentra el Director General, y a su cargo directo se encuentran,
el Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Compras y Ventas, Gerente de Producción y el
Gerente de Mantenimiento y Almacén con los que tiene que mantener una comunicación
constante tanto descendente como ascendente. Como apoyo cuenta con una secretaria que
comparte con el Gerente de compras y Ventas.
Tanto el Gerente de Recursos Humanos como el Gerente de Compras y Ventas
conforman el staff, pero no quiere decir que se encuentren por encima del Gerente de
Producción y el Gerente de Mantenimiento y Almacén, ni que tengan autoridad sobre de ellos.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
75
Estos departamentos tienen que recibir las peticiones de los departamentos para la contratación
de nuevo personal, despidos o de faltantes de material, respectivamente.
En el tercer nivel se encuentra el Gerente de Producción, el cual cuenta con el
Supervisor 1 y el Supervisor 2 para realizar bien su trabajo, tiene autoridad sobre ellos y deben
de mantener una estrecha comunicación. Además tiene que actualizarse y consultar
constantemente con el Asesor Tecnológico.
Paralelo a éste se encuentra el Gerente de Mantenimiento y Almacén que tiene a su
cargo a los Intendentes, Veladores y Auxiliares de Mantenimiento, recibe las peticiones de los
supervisores para informar al gerente de Compras y Ventas de las necesidades de compra.
El Supervisor 1 es el jefe directo de los encargados de Germinación y de los Regadores,
el Supervisor 2 de los Jornaleros y Fumigadores, ambos conforman el nivel inferior de ésta hoja
y tienen una estrecha relación, deben trabajar en conjunto para lograr resultados favorables.
Entre sus responsabilidades se encuentra el informar al Gerente de Mantenimiento y Almacén
sobre posibles fallas o deterioro de las instalaciones y solicitar los materiales que se necesiten.
5.2.1 Segunda Hoja
La segunda fuerza laboral esta constituida por el trabajo subcontratado, que a pesar que se
encuentra fuera de las instalaciones de la empresa, forma parte muy importante del equipo de
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
76
trabajo. Dentro de éste se encuentran el Asesor de Tecnología, el Despacho de Contadores y en
temporada de corte y empaque a los trabajadores temporales que realizan estas actividades. Los
Cortadores y Empacadores son empleados temporales que dependen del departamento de
Producción los cuales son contratados cuando el fruto está listo para su venta, éstos son
reclutados por el Gerente de Recursos humanos y capacitados por el Gerente de Producción, se
encuentran al mismo nivel que los Encargados de Germinación, Regadores, Jornaleros y
Fumigadores y por lo tanto, también son supervisados por el Supervisor 1 (Corte) y el
Supervisor 2 (Empaque).
5.2.2 Tercera Hoja
Representa la fuerza laboral flexible y se encuentra conformada por todos los puestos de menor
nivel jerárquico, que a pesar de encontrarse en la parte inferior del organigrama, es de vital
importancia su labor. Se encuentra conformado por los: Jornaleros, Fumigadores, Encargados
de Germinación, Regadores, Intendentes, Veladores y Auxiliares de Mantenimiento.
La secretaria también forma parte de ésta hoja y tiene relación con el despacho de
contadores que tiene la facultad de exigirle la entrega a tiempo de los documentos que solicite.
Este organigrama pretende ordenar la situación dentro de la empresa analizada y
optimizar sus resultados.
Capítulo 5 – Estructura Organizacional y Descripción de Puestos
77
5.3 Propuesta del Manual de Descripción de Puestos
Antes de diseñar un manual de puestos es necesario definir una estructura que se ajuste a la
empresa, para sugerir un organigrama y en base a este, proponer un manual de puestos. Por lo
que una vez estudiado dicho procedimiento para diseñar los cargos se combinó establecer las
siguientes condiciones:
1. Nombre del Puesto
2. De quién depende (A quién deberá reportar)
3. Subordinados (A quién deberá supervisar)
4. Función básica (Conjunto de tareas que el ocupante deberá cumplir)
5. Responsabilidades (Cómo deberá cumplir sus tareas)
6. Características requeridas (Perfil deseado en el empleado)
Este manual de puestos tiene el propósito de mantener informados al personal que labore
actualmente o que llegue a laborar dentro de la empresa Complejo Agrícola de Morelos 2001. El
manual propuesto en éste trabajo de investigación, se presenta en las páginas subsiguientes.