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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Los antecedentes de la investigación constituyen el marco de referencia
que permite ubicar el tema de investigación dentro del área de conocimiento
general, destacando algunos trabajos realizados por otros autores que han
abordado y efectuado un proceso de investigación similar sobre el objeto de
estudio.
El autor Ortiz (2009) realizó un trabajo titulado: “Indicadores de gestión
en las operaciones de las plantas de inyección de agua en el lago de
Maracaibo” para optar al grado de magíster en gerencia empresarial de la
universidad Rafael Belloso Chacín, donde su objetivo general esbozaba
analizar los indicadores de gestión en las operaciones de las plantas de
inyección de agua en el lago de Maracaibo y los objetivos específicos:
caracterizar los indicadores de eficacia, examinar los indicadores de
eficiencia y analizar los indicadores de efectividad en las operaciones de las
plantas de inyección de agua en el lago de Maracaibo.
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El estudio se sustentó por las bases teóricas de Serna (2005), Gómez
(2001), Heredia (2001), Heinemann (2003), Kaplan y Norton (2001)
Zambrano (2004), entre otros; la población estaba constituida por las dos
empresas de inyección de agua en el lago de Maracaibo (PDVSA y
Consorcio SIMCO); las unidades informantes fueron 20 personas de las
empresas mencionadas.
La metodología fue de tipo descriptiva, aplicada en la modalidad de
campo con diseño no experimental de tipo transeccional; el estudio se realizó
mediante censo poblacional, los datos se obtuvieron a través de un
cuestionario basado en dimensiones de eficacia, eficiencia y efectividad;
prepararon un instrumento bajo la táctica de encuesta con 47 reactivos de
escala frecuencia, con 5 alternativas de respuesta y ponderación positiva. Se
validó a través de cinco expertos en el área y la confiabilidad fue determinada
por la metodología de Alfa Conbrach, obteniendo un r = 0,92 resultado muy
confiable.
Los resultados de la investigación permitieron conocer como son los
indicadores de gestión utilizados en las operaciones de las plantas de
inyección de agua y estableció como conclusión que los valores obtenidos
reflejaban una coordinación entre los procesos de gestión, control y
seguimiento de indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad; sin embargo,
debían ser sometidos a revisión para promover mejoras en los procesos que
incrementaran el valor de la empresa, siendo fundamental revisar y aplicar
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los correctivos, según el caso.
El aporte de este trabajo a la investigación se fundamentó en que su
metodología sirvió como modelo para resolver el planteamiento del problema;
es decir de manera descriptiva, mediante el empleo de procesos científicos y
la producción de nuevos conocimientos, para dar respuesta a los
interrogantes propuestos; así como un enfoque cuantitativo mediante la
observación de las situaciones no provocadas, la recolección de datos, la
descripción de la variable sobre indicadores de gestión, su incidencia y
correlación en un momento determinado.
Por su parte Goyo (2008) elaboró un trabajo de grado titulado: “La
auditoria interna integral como herramienta técnica de control empresarial”
para optar al título de magíster scientiarum en contaduría mención auditoria
de la universidad centro occidental Lisandro Alvarado. Donde su objetivo
general trazaba analizar la auditoria interna integral como una herramienta
técnica de control empresarial.
Los objetivos específicos: describir los ciclos de información que se
generan en una empresa relacionados con la auditoria financiera,
administrativa y operacional, describir la aplicación de un informe sinérgico
para la optimización de la auditoria interna integral, definir como se elaboran
los programas de las distintas auditorias, determinar como mediante la
auditoria interna se puede medir el rendimiento económico y los recursos
financieros de cualquier empresa.
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El estudio anterior estuvo sustentado por las bases teóricas de
Santillana González (2005), Estandars For The Professional Practice Of
Internal Auditing 300 Scope Of Work (1998), Institute Of Internal Auditors
(1998), IMCP (2001), William (1995), Brink y UIT (1996), entre otros. La
población la constituyeron empresas con estructuras orgánicas y estructuras
de costos predeterminadas o productivas, se enmarcó en una investigación
cualitativa de base documental, la metodología de tipo descriptiva, con
diseño bibliográfico y enfoque holístico por cuanto se centró en los objetivos
más que en el método.
Se empleó la técnica de recolección de datos mediante la observación
y como instrumento una matriz de análisis relacional que correspondió a los
aspectos del evento criterio y se aplicó a documentos, textos y otros; también
se utilizó la técnica de análisis de la información, se utilizó el criterio de
fuente para analizar el contenido de los textos seleccionados, además del
método analítico sintético por cuanto se descompuso el objeto, es decir la
auditoria interna integral en sus componentes para obtener nuevos
conocimientos sobre la misma.
Además, se analizaron los ciclos de información contable-financiero,
administrativo y operativo de acuerdo con el criterio de Santillana González
(2000), así como la aplicación de un enfoque sinérgico; la validez se obtuvo
mediante la evaluación de tres expertos; como investigación de tipo
documental no se aplicó cálculos de confiabilidad.
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Finalmente, concluyó el autor que la auditoria integral persigue la
obtención de eficiencia, economía y eficacia de los recursos naturales y
humanos, mediante la aplicación del enfoque sinérgico señalado; igualmente
constató que la auditoria integral es la responsable de dar seguimiento a
cada problema surgido, además de emitir un informe con opinión de los
resultados del área, actividad u operación auditada tendiente a formular
recomendaciones para lograr los objetivos propuestos.
El aporte de este trabajo sirvió para complementar los conocimientos
conceptuales de Machucca (2007), Mantilla (2004), Blanco (2006) y
Whittington y Pany (2003), relacionados con la variable de gestión de
auditoria abordada en la investigación, especialmente los referidos a la
función, organización, procedimientos y elementos comunes de aplicación en
el ejercicio de las auditorias, mediante un enfoque integral.
Por otro lado Flores (2008) realizó una tesis de posgrado titulada:
“Indicadores de gestión para el control de la ejecución financiera y
administrativa del proceso de conscripción y alistamiento militar de la
circunscripción militar del estado Zulia” para optar al titulo de magíster
scientiarium en gerencia financiera de la universidad nacional experimental
Rafael Maria Baralt, donde el objetivo general establecía diseñar un sistema
de indicadores de gestión para el control de la ejecución financiera y
administrativa en el proceso de conscripción y alistamiento de la
circunscripción militar del estado Zulia.
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Los objetivos específicos: diagnosticar la situación de la ejecución
financiera y administrativa, identificar los tipos de control aplicados,
establecer los procedimientos medulares y formular los indicadores de
gestión. El estudio antes mencionado se sustentó por las bases teóricas de
Stoner y Wankel (1989), Pacheco, Castañeda y Caicedo (2000), Jaramillo
(1998), Sorber Wiener (1998), Beltran (2000), Ministerio de Hacienda (2004),
entre otros.
En cuanto a la población estuvo conformada por 4 sujetos, jefe,
asistente de la división de administración, el jefe y asistente de la división de
conscripción militar de la circunscripción militar del estado Zulia; la
investigación quedó orientada como un proyecto de diseño no experimental;
la metodología de tipo descriptivo.
El instrumento de recolección de información fue el cuestionario o
encuesta, se aplicaron 2 instrumentos de recolección de información, uno
para la división de administración y otro para la división de conscripción,
entre los dos instrumentos se configuraron 32 preguntas con opciones si y no
de respuesta para el instrumento 2; así como de respuesta abierta para el
instrumento 1.
La validez de contenido de esta investigación se realizó a través de la
opinión de dos expertos en indicadores de gestión, financiera y metodología
de la investigación; la confiabilidad arrojó un resultado de r = 0.98 por el
método de Cronbach, siendo confiable y apto para la población seleccionada;
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los resultados permitieron concluir:
Que el proceso de conscripción y alistamiento militar en la Cirmil Zulia
adolece de indicadores de gestión, se diseñaron 13 indicadores 6 de eficacia
6 de eficiencia que ayudaran a las autoridades de la institución a la toma de
decisiones en el momento de evaluar el proceso y le permitirá en la medida
en que se apliquen detectar las fallas del mismo o aplicar las medidas
correctivas según el caso.
El aporte de este trabajo fue fundamental para elegir el modelo de
recolección, proceso y análisis de la información de la variable sobre
indicadores de gestión de la investigación, ya que mediante las técnicas e
instrumentos de recopilación de datos utilizados en la investigación científica
como las encuestas y cuestionarios, se podrá investigar los hechos y
fenómenos presentados sin que los encuestados obtengan la intervención
directa de otras personas de la investigación; por lo tanto los encuestados
leerán previamente los cuestionarios y lo responderán por escrito,
garantizando la transparencia en los resultados.
Asimismo, Colmenárez y Colmenárez (2008) desarrollaron un artículo
titulado: “Auditoría al sistema de gestión ambiental de una cementera para
determinar los porcentajes de adecuación a la norma venezolana Covenin -
ISO 14001:2005” para la revista de la agrupación joven iberoamericana de
contabilidad y administración de empresas gestión joven Nº 2.
Donde su objetivo general consistió en la combinación de técnicas de
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evaluación propias de estudios ambientales con procedimientos de auditoría
tradicionales, para auditar el sistema de gestión ambiental (SGA) de una
empresa cementera venezolana llamada Cementos Carora, C. A. siguiendo
los lineamientos de la norma venezolana COVENIN ISO 14001:2005 para
determinar los porcentajes de adecuación a la norma.
Usaron técnicas como la observación directa, entrevistas no
estructuradas, auditorias diagnósticas, comunes para ambas disciplinas. Las
evidencias recabadas durante el primer trimestre de 2008, permitieron
identificar las fallas de la empresa; en concreto, Cementos Carora C. A.
incumple los requisitos establecidos en la mencionada norma referentes al
control de gestión ambiental de su proceso productivo, arrojando un 87,85
por ciento de no adecuación a la norma.
Lo que permitió concluir, que para ejecutar un SGA, éste primero debe
ser planificado y estructurado con eficacia, estableciendo un adecuado
proceso de mejoramiento ambiental para prevenir la contaminación generada
de los procesos de la empresa; igualmente, es factible combinar técnicas o
procedimientos aplicados por expertos en estudios ambientales con los
métodos y procedimientos de auditoría tradicionales, lográndose una mayor
eficiencia en el trabajo de auditoría.
El aporte de este trabajo sirvió para fortalecer los conceptos
relacionados con los procedimientos de auditoria, los cuales a través del
conjunto de técnicas de auditoria como la inspección, observación,
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preguntas, confirmaciones, cálculos y técnicas de examen analítico, llevan a
la obtención de las evidencias que se plantea en el marco del estudio de la
variable de gestión de auditoria abordada en la investigación.
Por su parte Machucca (2007), desarrolló un artículo titulado: “La
auditoria, concepto actual o antiguo” para la revista ciencia y cuidado Nº 4.
Donde su objetivo general consistió en dar una mirada a la evolución
histórica de la auditoria, su concepto, el marco legal que la sustenta, su
aplicación en Colombia y en la disciplina de enfermería; las fuentes de
información son de tipo documental, los datos provienen de monografías,
leyes, decretos, resoluciones, e informes gubernamentales.
Concluyó, que la auditoria es una herramienta que permite conocer si
los procesos, procedimientos y actividades, se están realizando según la
legislación y las entidades de salud colombianas; que la auditoria a
evolucionado desde la detección de fraudes hasta llegar a ser una
herramienta para el mejoramiento de la calidad en la prestación de los
servicios; finalmente reconocer que en Colombia la auditoria en salud se
encuentra normalizada, permitiendo a los profesionales que se desempeñan
en esta área, desarrollar sus acciones de manera estandarizada para mejorar
la calidad en la prestación de los servicios de las entidades involucradas.
El aporte de este trabajo sirvió para reforzar el concepto sobre auditoria;
ampliar los conocimientos sobre su evolución histórica, y para conocer el
término auditoria desde la perspectiva de ser un mecanismo sistemático,
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continuo de evaluación y de mejoramiento de la calidad observada, respecto
de la calidad esperada por los usuarios; lo cual es fundamental para el
desarrollo de las bases teóricas sobre la gestión de auditoria de la
investigación actual.
Igualmente, Dopico, Guzmán y Guzmán (2007) desarrollaron un artículo
titulado “El papel de los indicadores de gestión en la implantación y
evaluación de la filosofía de calidad en la administración local: estudio de un
caso” para la revista de estudios politécnica 2007 Vol. V No. 8; donde su
objetivo general consistió en contribuir al debate existente acerca de la
gestión de la calidad en el sector público.
Se proporcionó algunas reflexiones críticas acerca de la importancia
que tiene el que las entidades públicas asuman una mayor orientación a la
búsqueda de la calidad en su actuación y las dificultades asociadas a la
evaluación de la calidad de los servicios públicos y completar el análisis
teórico con la realización de un estudio de caso que permitiera conocer el
grado en que la entidad analizada se ha comprometido con la búsqueda de la
calidad e iniciativas desarrolladas a este respecto.
El trabajo forma parte de un proyecto de investigación más amplio,
titulado evaluación de la gestión pública. Análisis del diseño, implantación y
uso de los indicadores de gestión en servicios municipales, subvencionado
por la Junta de Galicia (PGIDIT05CS020102PR) para el período 2005-2007,
cabe destacar, que su objetivo principal es el estudio de las características
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de los modelos e instrumentos de gestión para las entidades locales, con la
finalidad de poner en común las experiencias actuales sobre evaluación del
rendimiento en los ayuntamientos y el diseño de un sistema de indicadores
de gestión que permitieran evaluar o mejorar la eficiencia de los servicios
prestados.
Los métodos de investigación son cualitativos y en concreto los
estudios de casos han sido ampliamente analizados por la literatura Ittner y
Larcker (2002), Blanco Dopico (2003), Luft y Shields, (2003); la elección de
esta metodología de investigación se condicionó por los objetivos del
proyecto de investigación, para conocer el grado actual de desarrollo y uso
de los indicadores de gestión por parte de las entidades locales.
La población la constituye los ayuntamientos de las principales
ciudades gallegas, de las cuales eligen una para la presentación del estudio
de caso; se planteó la necesidad de ampliar el contenido e incluir nuevos
tipos de indicadores de gestión que permitieran no sólo evaluar y controlar el
grado de economía, eficiencia y eficacia logrados en la actuación pública sino
también conocer los niveles de calidad obtenidos en la prestación de los
servicios públicos.
Se destacó la necesidad de desarrollar indicadores de excelencia que
permitieran evaluar las distintas actividades y políticas que en materia de
calidad han sido llevadas a cabo por una entidad pública a lo largo del
tiempo, comparar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos
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previamente, suministrar visibilidad acerca de las áreas de la organización y
de la actividad a fin de satisfacer las expectativas de los clientes.
En el caso de la entidad objeto de estudio se realizó un esfuerzo
considerable en la implantación de una filosofía de calidad total, ya que no se
ha consolidado entre los miembros de la organización la nueva cultura de
calidad como se evidencia en el bajo grado de consecución de los objetivos a
alcanzar, sin embargo, se destacó el hecho de que se han producido
avances en algunas áreas, sobre todo en innovación y modernización.
El aporte de este artículo se aprovechó para ampliar los conocimientos
sobre la implementación de indicadores de gestión para alcanzar la calidad y
el cumplimiento de los objetivos propuestos, así como también los factores
claves para evaluar la economía, eficiencia, eficacia de las actividades, entre
otros aspectos que son tratados en el estudio de la variable de indicadores
de gestión de esta investigación.
En el mismo orden de ideas, Ramírez (2006) realizó un trabajo titulado
“Auditoria tributaria para la verificación del cumplimiento de las obligaciones
tributarias en materia de impuestos al valor agregado en contribuyentes
especiales” para optar al grado de magíster scientiarum en gerencia
tributaria de la universidad Rafael Belloso Chacín, donde su objetivo general
esbozaba diseñar un modelo de auditoria tributaria orientada a la verificación
del cumplimiento de las obligaciones tributarias en materia de impuesto al
valor agregado en empresas calificadas como contribuyentes especiales.
27
En los objetivos específicos, establecer la necesidad de diseñar el
modelo de auditoria tributaria, identificar las obligaciones tributarias, describir
la estructura formal de un proceso de auditoria tributaria y diseñar papeles de
trabajo de auditoria tributaria en empresas con condición de contribuyentes
especiales.
El estudio antes mencionado estuvo sustentado por las bases teóricas
de Moya Millán (2000), Pascuale Russo (2001), Villegas (2002), Giuliani
Fonrouge (1993), Arens y Loebbeke (1996), Robert Shlosser (1999), entre
otros. La población la constituían (121) ciento veintiuna empresas con
condición de contribuyente especial y la opinión obtenida del personal de (12)
doce firmas de contadores públicos independientes ubicados en el municipio
de Carirubana del estado Falcón.
El tipo de investigación es descriptiva y aplicada; diseño no
experimental de tipo transeccional, la observación documental y la encuesta
mediante una entrevista basada en un guión, constituyeron la técnica para la
recolección de información; como instrumentos listas de cotejo y escalas
estimativas.
La validez se obtuvo mediante la evaluación de cinco expertos y la
confiabilidad mediante la aplicación del coeficiente Cronbach rango entre
0.90 y 1 lo que indica que es confiable. La propuesta de auditoria tributaria
constituye una guía para la verificación del cumplimiento de las obligaciones
en materia de impuesto al valor agregado en contribuyentes especiales, la
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cual deberá ser adaptada, con base en el juicio y criterio del auditor, a las
características propias de la entidad y a la normativa vigente del impuesto al
valor agregado en el periodo objeto de examen.
El aporte del presente trabajo sirvió para consolidar las nociones de
auditoria sobre la estructura formal del proceso de auditoria, inherente al
estudio de la variable de gestión de auditoria de la investigación, factor que
garantiza la calidad del trabajo profesional del auditor, con los que se logra el
cumplimiento del control organizacional.
El autor Rivera (2005) llevó a cabo un trabajo titulado: “Gestión de
auditorias administrativas en las contralorías internas de las universidades
públicas autónomas y experimentales de la región zuliana” para optar al
grado de magíster en gerencia empresarial de la universidad Rafael Belloso
Chacín, donde su objetivo general planteaba determinar la gestión de
auditorias administrativas en las contralorías internas de las universidades
públicas, autónomas y experimentales de la región zuliana.
Además, los objetivos específicos de identificar, determinar, describir,
establecer el proceso de planeación, organización, ejecución y seguimiento
respectivamente en las auditorias administrativas de las contralorías internas
de LUZ, UNERMB y UNESUR; el estudio anterior estuvo sustentado por las
bases teóricas de Certo (2001), Lorino (1995), Illesca (1997), Ruíz (1995),
Rodríguez (1995), Franklin (2001), entre otros.
La población estuvo integrada por las tres contralorías internas de LUZ,
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UNERMB y UNESUR, con trece unidades informantes (auditores); se realizó
una investigación de tipo aplicada descriptiva, cuantitativa, calificándose el
diseño como no experimental, transeccional, descriptivo y de campo; la
recolección de datos se hizo a través de un cuestionario con escala de
elección forzada, con cinco alternativas fijas de respuesta, de igual contenido
para las tres contralorías objeto de estudio, lo cual permitió conocer la
opinión de los encuestados.
En cuanto a la validez se obtuvo mediante la evaluación de cinco
expertos en la materia y se aplicó una prueba piloto a nueve autores de una
muestra con características semejantes a la población, para la validez
discriminante (t student); la confiabilidad se obtuvo mediante la aplicación del
coeficiente Cronbach arrojando 0,97 de confiabilidad, los datos obtenidos se
alcanzaron aplicando la estadística descriptiva con la distribución de
frecuencia absoluta y relativa.
Para la validez y confiabilidad, se apoyo en medidas de tendencia
central (varianza - desviación estándar); se construyó un baremo para la
determinación del comportamiento general de la variable, en función de estos
resultados se determinó la gestión de la auditoria administrativa en estas
universidades, con las conclusiones y las recomendaciones pertinentes.
El aporte de este trabajo se aprovechó especialmente para ahondar
sobre el concepto de la variable gestión de auditoria, dado a que la finalidad
de la investigación es descubrir la existencia de ella y su magnitud, así como
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probar mas adelante, la asociación con la variable de indicadores de gestión,
después de haber establecido la descripción clara y científica de la
investigación.
Por su parte Andrade (2005) llevó a cabo un trabajo titulado: “Sistema
de indicadores de gestión en grandes empresas de tratamiento químico para
crudo al servicio del sector petrolero en la ciudad de Maracaibo” para optar al
grado de magíster scientiarum en gerencia de empresas de la universidad
Rafael Belloso Chacín.
Donde el objetivo general establecía analizar el sistema de indicadores
de gestión en grandes empresas de tratamiento químico para crudo al
servicio del sector petrolero en la ciudad de Maracaibo y los objetivos
específicos: caracterizar los indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad e
identificar las herramientas de control del sistema de indicadores de gestión
de esas empresas.
Las bases teóricas del estudio estuvo sustentado por Bello (2002),
Serna (2000), Pachecos (2000), Faria (2001) Cabrera (2001), Kaplan y
Norton (2000), Zambrano (2004), entre otros; la población estuvo conformada
por cinco grandes empresas de tratamiento químico para crudo (Lipesa,
Baker Petrolite, Champions Tecnología, Nalco y G.E. Best) y las unidades
informantes están constituidas por 15 personas que forman parte de las
empresas mencionadas; la metodología fue descriptiva aplicada bajo la
modalidad de campo con diseño no experimental de tipo transeccional.
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Se realizó el estudio utilizando censo poblacional, los datos se
obtuvieron a través de un cuestionario basado en dimensiones de eficacia,
eficiencia, efectividad y herramientas de control interno y externo, se preparó
un instrumento bajo la técnica de encuesta con 37 ítems de acuerdo a la
escala de Likert; se validó a través de cinco expertos en el área y la
confiabilidad fue determinada por la metodología de Alfa Crombach
obteniendo un r = 0,94, lo indica que es muy confiable los resultados de la
investigación.
Lo que permitió conocer, como son los sistemas de indicadores de
gestión utilizados en las grandes empresas de tratamiento químico, como
conclusión, que los valores obtenidos reflejaban una coordinación de los
procesos de control de gestión, medianamente alto, pero existiendo
debilidades en el control o seguimiento de los indicadores de eficacia,
eficiencia, efectividad, los cuales deberán ser sometidos a revisión para
promover las mejoras en los procesos que contribuyan al incremento del
valor empresarial, siendo fundamental revisar y aplicar los correctivos del
caso o en los elementos que lo requieran.
El aporte de este estudio sirvió para afianzar los conocimientos sobre
indicadores de gestión de tal forma que se lograra caracterizar e interpretar
los resultados obtenidos o tendencias de forma adecuada, para la acertada
toma decisiones, la mejora de los procesos y el incremento del valor
empresarial.
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2. BASES TEORICAS
La fundamentación teórica tuvo como propósito, establecer las
herramientas conceptuales que permitieron sustentar teóricamente el objeto
de esta investigación, de las diferentes variables de estudio: Gestión de
Tesorería e Indicadores de Gestión.
2.1. Gestión
De acuerdo a Estupiñán y Estupiñán (2007), la gestión significa
administración u organización de unos elementos, actividades o personas
con objetivos de eficiencia y eficacia operativa; donde las actividades son las
acciones de carácter económico, administrativo o de producción ejecutada en
la empresa e involucrada normalmente en procesos decisorios dirigidos a
alcanzar los objetivos de la organización para mejorar la gestión o lograr una
evaluación permanente.
El autor Pérez (2004), tradicionalmente se asocia gestión con dirección
o mando; el ciclo de la gestión nos permite relacionarlo más bien con
planificación y evaluación; ambas actividades pueden ser delegadas hasta
los niveles operativos; gestión y mejora son términos similares no se suele
ver gestionar mejoras; el enfoque sistemático de la mejora, gestión de
calidad, pasa por procesar o analizar datos; elementos de burocracia que
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para justificarse han de servir para añadir valor, “mejorar”.
La palabra gestión tiene mucho de tópico, habría que asegurar una
comprensión homogénea del concepto, adaptar las herramientas existentes,
las características de la empresa y las personas; la gestión esta mas
asociada con la capacidad de planificar que con la responsabilidad de dirigir,
la gestión es una capacidad y como tal se puede desarrollar, es
complementaria de la habilidad de liderazgo.
La Gestión como trabajo científico se documentó a mediados del siglo
XX; es un concepto que tiene más de 50 años; está es la característica de un
buen concepto, su aplicabilidad durante largos periodos de tiempo; no ocurre
así con las herramientas para llevarlos al día a día; el concepto de gestión
lleva asociada la idea de acción para que los objetivos fijados se cumplan.
Para Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), a pesar de las diferentes
acepciones del concepto, la renuencia de algunos de usar la palabra gestión
y preferir administración, management o planificación estratégica es claro
que lo que aquí se quiere denominar gestión debe incluir un conjunto de
dimensiones, que involucran una estrategia así como unos medios para
alcanzar los objetivos de la empresa; con esta mirada la gestión se entiende
de una manera integral, lo que conduce a considerarla como un sistema.
Como sistema la gestión involucra un conjunto de dimensiones
interrelacionadas: objetivos, estrategias, prácticas directivas, estructura,
organización, métodos, instrumentos, herramientas, cultura y personalidad; la
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gestión debe verse como un paradigma que evoluciona; un paradigma es
una combinación de factores, un conjunto de piezas de conocimiento, tanto
en el sentido práctico como en el teórico.
Los paradigmas en la gestión tienen una relación directa con el entorno,
pues en gran medida, dentro de sus varias acepciones, la gestión es una
forma en que la organización se adapta al entorno, el cual a su vez es un
factor regulador de la gestión; como respuesta a entornos históricos
específicos, los paradigmas de gestión han evolucionado desde el primer
modelo tradicional tayloriano hasta formas más modernas; como paradigma,
sin embargo, presenta diferencias entre algunos países, definidas por
tradiciones culturales y técnicas peculiares.
Define Beltrán (2000), como la gestión al conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos; podemos
considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
1) Gestión estratégica: se desarrolla en la dirección, tiene como
característica fundamental que la influencia de las acciones y decisiones es
generalmente corporativa o de largo plazo; tiene que ver con la definición
marco del negocio; incluye la relación de la empresa con el entorno.
2) Gestión táctica: se desarrolla con base en la gestión estratégica, el
impacto de las decisiones o las acciones son de mediano plazo, abarca las
unidades estratégicas del negocio; tiene que ver con las operaciones iniciales
de las decisiones estratégicas; enmarca las funciones de organización y
35
coordinación.
3) Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica; el
impacto de las decisiones o acciones, es de corto plazo e incluye los equipos
naturales de trabajo y los individuos; básicamente tiene que ver con las
funciones de ejecución y control.
La autora estima que la gestión son todas las acciones que se realizan
y que se adaptan al entorno, mediante el uso de unos medios con la finalidad
de alcanzar los objetivos propuestos; no persigue ejercer autoridad sobre las
acciones que buscan alcanzar los objetivos propuestos, sino mas bien que la
autoridad es un aspecto que le concierne a la administración.
Es un sistema que permite la superioridad en el entorno, producto de
los logros, las capacidades, los medios de comunicación y las estrategias
para alcanzar los objetivos; cuando el impacto de las decisiones o acciones
son de largo plazo o tienen que ver con la definición del marco del negocio, la
gestión en la organización es estratégica; cuando son de mediano plazo y se
enmarcan en las funciones de organización o coordinación, la gestión es
táctica; cuando son de corto plazo o tienen que ver con las funciones de
ejecución y control, la gestión es operativa.
2.1.1. Auditoria
Expresa en su artículo Machucca (2007), que la auditoria se utilizó por
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los gobernantes para controlar la economía de sus residencias registrando
las cuentas; todo esto con el fin de evitar desfalcos; luego, a medida que se
fue desarrollando el comercio se vio la necesidad de aumentar el control
sobre la actividad económica de las empresas con el mismo objetivo con el
que lo hacían los gobernantes.
La auditoria como profesión fue reconocida por primera vez bajo la ley
británica de sociedades anónimas de 1862; el reconocimiento general tuvo
lugar durante el periodo de mandato de la ley “un sistema metódico y
normalizado de contabilidad era deseable para una adecuada información y
para la prevención del fraude”.
Al formalizarse la auditoria, a los estudiantes de esta, se les enseñaba
como objetivos primordiales la detección, prevención de fraude o errores en
el manejo financiero de las empresas; posteriormente el objetivo mas
importante de la auditoria era el cerciorarse de la condición financiera que
atravesaban las empresas o sus respectivas ganancias, dejando en segundo
plano la detección y prevención del fraude.
A medida que los auditores independientes advirtieron la importancia de
un buen sistema de control interno y su relación con el alcance de las
pruebas a efectuar en una auditoria independiente, se mostraron partidarios
del crecimiento de los departamentos de auditoria dentro de las
organizaciones de los clientes, que se encargarían del desarrollo,
mantenimiento de unos buenos procedimientos de control interno,
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independientemente del departamento de contabilidad general.
Refiere Blanco (2006) como una auditoria es el proceso de obtención o
evaluación de datos sobre información cuantificable de una entidad para
determinar e informar sobre el grado de correspondencia entre la información
y los criterios establecidos; los objetivos generales de una auditoria se
sintetizan en el siguiente esquema:
Figura 1. Objetivos generales de auditoria Fuente: Blanco (2006)
Para Mantilla (2004), la auditoria como práctica es tan antigua, como la
humanidad misma, tan diversa como lo son las distintas civilizaciones y ha
ido evolucionando al mismo tiempo que la humanidad se ha transformado;
sin embargo, ha tenido o tiene, inmensas dificultades en el campo teórico
RELACIONADOS CON OPERACIONES RELACIONADOS CON SALDOS
1. EXISTENCIA 2. INTEGRIFAF 3. PRECISION 4. CLASIFICACION 5. OPORTUNIDAD 6. CONCIENCIA DE LOS
CONTROLES CON LOS AUXILIARES
1. EXISTENCIA 2. INTEGRIDAD 3. PRECISION 4. CLASIFICACION 5. CORTE 6. AUXILIARES DE SOPORTE 7. VALOR DE REALIZACION O
DE REPOSICION 8. DERECHOS Y
OBLIGACIONES
9. PRESENTACION Y REVELACION
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cuando se le indaga por sus fundamentos o por sus estructuras
conceptuales, que es una preocupación intensa en ambientes
interdisciplinarios.
Solo en épocas recientes se le ha prestado atención a este asunto, ello
no quiere decir que nunca haya existido una teoría o que nunca haya sido
conceptualizada, lo que sucede es que los afanes de la practica y sobre todo
las consecuencias sociales de los informes, han hecho que se preste mas
atención a esto y no tanto a lo teórico.
Epistemológicamente la auditoria es un método que busca acercar una
materia sujeto a un criterio en función de un objetivo superior de control, su
carácter científico depende de las metodologías que utilice para ello y que
como conocimiento ha evolucionado en la historia en la misma medida que lo
ha ido haciendo las distintas materias sujeto, criterios u objetivos de control.
Para Whittington y Pany (2003), aunque los objetivos y conceptos que
guían las auditorias de hoy en día eran casi desconocidos en los primeros
años del siglo XX, se han realizado auditorias de diferentes tipos a través de
la historia registrada del comercio o de las finanzas de los gobiernos; algunos
de los principales desarrollos de la auditoria del siglo XX son:
1) Un desplazamiento en el énfasis, hacia la determinación de la
razonabilidad de los estados financieros.
2) Una mayor responsabilidad del auditor hacia terceros, como
agencias gubernamentales, bolsas de valores y millones de inversionistas.
39
3) Un cambio en el método de auditoria, del examen detallado de las
transacciones individuales hacia el uso de técnicas de muestreo, incluido el
muestreo estadístico.
4) Reconocimiento de la necesidad de considerar la efectividad del
control interno como guía de dirección, cantidad de las pruebas y muestreo
que debe realizarse.
5) Desarrollo de nuevos procedimientos de auditoria aplicables a
sistemas de computación y el uso del computador como una herramienta de
auditoria.
6) Reconocimiento de la necesidad que tienen los auditores de
encontrar medios para protegerse de la ola actual de litigios.
7) Un incremento en la demanda de una pronta revelación de la
información favorable y desfavorable concerniente a cualquier compañía de
propiedad del público.
8) Mayor responsabilidad para evaluar el riesgo de fraude material.
9) Mayor demanda de atestación por parte de los contadores públicos
certificados de las afirmaciones de la gerencia sobre el cumplimiento de las
leyes, regulaciones y sobre la efectividad del control interno.
La autora considera que la auditoria tiene debilidades en el campo
teórico especialmente en sus fundamentos o estructuras conceptuales, en su
evolución se ha relacionado con lo práctico y ha tenido como objetivo el
control, el cual esta asociado al ejercicio del poder, ya sea éste de tipo
40
económico, social o de otro tipo; no obstante, epistemológicamente, la
auditoria es un método que busca acercar una materia sujeto a un criterio en
función de un objetivo de control y su carácter científico dependerá de las
metodologías que utilice para ello.
2.1.1.1. Planeación
Plantean Robbins y Coulter (2005) como la planeación es una función
de la administración que consiste en definir las metas de la organización,
establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes
exhaustivos para integrar o coordinar el trabajo de la organización; la
planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los
medios (cómo hay que hacerlo): la planeación es formal o informal.
En la planeación informal nada está escrito, hay pocas metas (o
ninguna) que se compartan en la organización; la planeación informal es
general; le falta continuidad; en la planeación formal se definen metas
específicas que abarcan varios años, estas metas se escriben y participan a
los integrantes de la organización, hay programas concretos de acción para
conseguir las metas; es decir, los directores definen claramente la ruta que
quieren que siga la organización o las unidades de trabajo para ir de donde
están, a donde se quieren que estén.
Koontz y Weihrich (2004), infieren que la planeación implica la selección
41
de misiones, objetivos, acciones para cumplirlos y de la toma de decisiones,
es decir, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas
alternativas; la planeación supone así mismo, en forma destacada, la
innovación administrativa; la planeación tiende un puente entre el punto
donde se está y aquel otro donde se desea ir; la planeación y el control son
inseparables, todo intento de control sin planes carece de sentido, por que la
gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir
(resultado de la tarea de control) sin antes saber a donde quiere ir (parte de
la tarea de planeación); así los planes proporcionan las normas de control.
Los pasos de la planeación para Koontz y Weihrich (2004), son:
1) Atención a las oportunidades: aunque anterior a la planeación o al
proceso de planeación, tanto en las condiciones externas como dentro de la
organización, es el punto de partida de la planeación, se debe hacer un
análisis preliminar de posibles oportunidades futuras, advertirlas clara o
totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas o debilidades,
determinar que problemas desean resolver, por que y especificar que
esperan ganar.
2) Establecimiento de objetivos: establecer objetivos para toda la
empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas; esto debe hacerse para el largo o corto plazo; en los objetivos
se especifican los resultados esperados, se indican los puntos terminales de
lo que debe hacerse, en que se hará mayor énfasis y que se cumplirán por
42
medio del entrelazamiento, de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos o programas.
3) Desarrollo de premisas: se trata de supuestos a cerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica.
4) Determinación de cursos de acción alternativos: consiste en buscar
y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista, donde el problema no es encontrar alternativas,
sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias.
5) Evaluación de cursos de acción alternativos: tras la búsqueda de
cursos de acción alternativos, del examen de sus ventajas o desventajas, el
siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de las
premisas y metas.
6) Selección de un curso de acción: este es el punto en el que se
adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión.
7) Formulación de planes derivados: que apoyen el plan básico.
8) Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: los
presupuestos constituyen un medio para la combinación de los diversos
planes y fijan estándares contra los cuales medir los progresos en los planes.
Para Bateman y Snell (2004), la planeación es la función administrativa
que implica tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y
actividades que un individuo, un grupo, una unidad de trabajo o toda la
organización perseguirán en el futuro; de igual forma, la planeación consiste
43
en especificar los objetivos que deben alcanzar y en decidir con anticipación
las acciones adecuadas que se deben de tomar para ello.
Por planeación se entiende el proceso sistemático o consciente de
tomar decisiones acerca de metas, actividades que un individuo, grupo,
unidad u organización llevarán a cabo en el futuro; la planeación no
constituye una respuesta informal o improvisada a una crisis; es un esfuerzo
con un objetivo, bajo la dirección y el control de los administradores, que a
menudo se nutre de los conocimientos o de las experiencias de empleados a
todo lo largo de la organización; además proporciona a los individuos y a las
unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus actividades futuras.
Al mismo tiempo, este mapa debe dar cabida a las circunstancias
individuales o a situaciones cambiantes; como la planeación es un proceso
de toma de decisiones, los pasos importantes que se siguen durante la
planeación formal se asemejan a los pasos básicos para la toma de
decisiones, que según Bateman y Snell (2004) son:
1) Análisis situacional: el cual es un análisis a fondo de la situación,
se estudian los acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se
intenta predecir las tendencias futuras.
2) Metas y planes alternativos: las metas que son los propósitos o
fines que el administrador desea alcanzar, deben ser específicas, retadoras,
realistas; los planes son las acciones o medios que el administrador utiliza
para alcanzar las metas.
44
3) Evaluación de metas y planes: quienes toman las decisiones
deben evaluar las ventajas, desventajas, efectos potenciales de cada meta,
los planes alternativos, es decir deben jerarquizarlos e incluso eliminar
algunos para meditarlos con mas calma.
4) Selección de metas y planes: el responsable de la planeación
selecciona los planes, metas más adecuadas o factibles.
5) Implementación: los administradores, los empleados deben
entender el plan, contar con los recursos necesarios para realizarlos y tener
la motivación para hacerles monitoreo y control: los administradores deben
monitorear el desempeño real de sus unidades de trabajo de acuerdo con las
metas y los planes de la unidad; también deben desarrollar sistemas de
control que les permitan tomar medidas correctivas cuando los planes se
ejecuten de forma incorrecta o cuando la situación se modifique.
Desde el punto de vista de la autora, la planeación consiste en definir
las metas, establecer las estrategias, trazar los planes; siendo, el puente
entre el punto donde se está y aquel otro donde se desea ir; ocupándose
tanto del qué hay que hacer, como del cómo hay que hacerlo ; la planeación
puede ser de tipo formal, cuando existe continuidad y las metas se definen o
participa de manera escrita; e informal, cuando la planeación no es continua,
no se define, ni se participan las metas de manera escrita o se carece de
ellas.
45
La planeación requiere los siguientes pasos básicos: análisis
situacional, establecimiento de metas, desarrollo de premisas, determinación
de cursos de acción alternativos, evaluación de cursos de acción alternativos
selección de un curso de acción, formulación de planes derivados y
presupuestación.
2.1.1.1.1. Planes
De acuerdo a Robbins y Coulter (2005), los planes son documentos en
los que se explica cómo se van alcanzar las metas y por lo general se
delinea la asignación de recursos, calendarios y otras acciones necesarias
para concretar las metas. Las formas más usuales para describir los planes
de las organizaciones son por sus líneas estratégicas (estratégicas u
operativas), plazo (corto o largo), especificidades (direccionales o concretas),
frecuencias (únicas o permanentes).
Los planes estratégicos, son planes que se aplican a toda la
organización; fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su
contexto; los planes que especifican los detalles de cómo van a alcanzarse
las metas generales son los planes operativos. Los planes estratégicos
abarcan un plazo mayor, tienen un panorama amplio de la organización,
formulan metas, en tanto que los planes operativos definen la manera de
alcanzar las metas, comprenden periodos breves, de meses, semanas o
46
días.
En referencia a los planes de largo plazo, son aquellos cuyo horizonte
temporal rebasa los tres años, mientras que los de corto plazo, abarcan un
año o meses. Los planes específicos son detallados, sin margen para
interpretaciones, tienen objetivos definidos claramente en cambio los planes
direccionales son flexibles y establecen lineamientos generales. Un plan
único satisface las necesidades de una sola ocasión; pero los planes
permanentes o continuos, las actividades que se realizan repetidamente,
comprenden las políticas, reglas y procedimientos.
De acuerdo a Koontz y Weihrich (2004), los planes constituyen un
método racional para el cumplimiento de los objetivos preseleccionados; la
gente no tendrá manera de saber si se dirige a donde quiere ir (resultado de
la tarea de control) sin antes saber a donde quiere ir (parte de la tarea de
planeación), así los planes proporcionan las normas de control.
Así, los planes se clasifican en propósitos o misiones, que identifica la
función o tarea básica de una empresa o parte de esta; en objetivos o metas,
que son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole; en estrategias, que son la determinación de los objetivos básicos a
largo plazo y la adopción de los cursos de acción o la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
En cuanto a las políticas, consisten en enunciados o criterios generales
que orientan el pensamiento en la toma de decisiones; los procedimientos,
47
que establece un método para el manejo de actividades futuras; las reglas,
que exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona.
Respecto a los programas, son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción
dado; los presupuestos, que son la formulación de resultados esperados
expresada en términos numéricos.
Para Bateman y Snell (2004), los planes son las acciones o medios que
el administrador utiliza para alcanzar las metas; deben delinear las acciones
alternativas que pueden conducir al logro de cada meta, los recursos
necesarios para llegar a ellos por esos medios o los obstáculos que pueden
surgir; los planes denominados de un solo uso, se diseña para alcanzar un
conjunto de metas que no es probable que se repitan en el futuro.
Los planes de tipo permanente, se centran en actividades continuas y
se diseñan para alcanzar un conjunto verdadero de metas; los planes de
contingencia, comprenden un conjunto de acciones que se deben emprender
cuando los planes iniciales de la compañía no han funcionado o cuando los
eventos del medio externo demandan un cambio repentino; para llevar a
cabo la implementación de los planes que se diseñaron para lograr las
metas, se necesita que los planes se relacionen con otros sistemas de la
organización, en especial con el sistema de recompensas y el presupuesto.
48
Para la autora los planes deben representar no solo en las
organizaciones sino también para el caso de la auditoria, un instrumento que
se utiliza para explicar cómo se van alcanzar las metas, en ellos se deben
delinear la asignación de recursos, calendarios y otras acciones alternativas
que puedan conducir al logro de cada meta; clasificándose en propósitos,
objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos, pueden ser detallados o generales, de corto o largo plazo, de
una ocasión o permanentes.
2.1.1.1.2. Estrategias
Para Robbins y Coulter (2005), las estrategias de las organizaciones
son de nivel corporativo, empresarial y funcional; una estrategia de nivel
corporativo pretende determinar en qué negocio debe o quiere estar una
compañía, refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que
cumplen sus unidades en el empeño en tal dirección, hay tres principales
estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación.
Con la estrategia de crecimiento se trata de incrementar las
operaciones de la organización acrecentando el número de productos que
ofrece o los mercados que atiende; la estrategia de estabilidad se caracteriza
por la falta de un cambio significativo; la estrategia de renovación se utilizan
para abordar las deficiencias de la organización que producen las
49
reducciones del desempeño, estas a su vez son de dos tipos: estrategia de
atrincheramiento o de corto plazo, que se sigue en situaciones en las que los
problemas de desempeño no son graves y finalmente las estrategias de
ajuste, para épocas en las que los problemas de desempeño son graves.
La estrategia de nivel empresarial, trata de determinar como debe
competir la organización en sus negocios; de acuerdo con Michael Poter
después de evaluar: la amenaza de los nuevos participantes, la amenaza de
los sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores, la rivalidad actual, es decir las cinco fuerzas,
determinar cuáles son las amenazas y oportunidades, se está listo para
elegir una estrategia competitiva adecuada. La ventaja competitiva, procede
de tener costos más bajos que la competencia en la industria o de ser
notablemente distinto; sobre esa base los gerentes pueden escoger una de
tres estrategias: liderazgo de costos, diferenciación o enfoque.
Para Porter (1980), citado por Robbins y Coulter (2005), la elección
depende de las fuerzas o capacidades centrales de la organización y de las
debilidades de la competencia. Cuando la organización se dispone a ser el
productor con menores costos de la industria sigue una estrategia de
liderazgo de costos.
Cuando la compañía ofrece productos exclusivos que aprecien los
clientes, sigue una estrategia de diferenciación; la estrategia de enfoque
cosiste en una ventaja de costos (enfoque en los costos) o de diferenciación
50
(enfoque en la diferenciación) en un segmento estrecho. Finalmente; la
estrategia de nivel funcional, respalda las estrategias empresariales;
especialmente en las organizaciones que tienen departamentos funcionales
tradicionales.
Proponen Koontz y Weihrich (2004) que las alternativas estratégicas se
desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno, una
organización puede seguir tipos diferentes de estrategias, puede
especializarse o concentrarse, optar por diversificarse, la internacionalización
y la extensión de operaciones en otros países, conformar sociedades en
participación o alianzas estratégicas, liquidación o terminación de una línea
de producto poco lucrativa o incluso disolver la empresa; las decisiones
estratégicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados; para
la elección de estrategias un elemento clave es la oportunidad, incluso la
reacción de los competidores.
Para Bateman y Snell (2004), una estrategia es un patrón de acciones y
de asignaciones de recursos diseñado para alcanzar las metas de la
organización; la formulación de estrategias se fundamenta en el análisis
SWOT para utilizar las fortalezas de la organización, para poder capitalizar
las oportunidades, contraatacar las amenazas y reducir las debilidades
internas; la formulación de estrategias va desde un sencillo análisis hasta el
diseño de un curso coherente de acción.
La estrategia corporativa, identifica el conjunto de negocios, mercados o
51
industrias en los cuales la organización compite y la distribución de recursos
entre esos negocios; la estrategia de negocios, define las principales
acciones mediante las cuales una organización construye y refuerza su
posición competitiva en el mercado; la estrategia funcional, corre por cuenta
de cada una de las áreas funcionales de la organización para apoyar la
estrategia de negocios.
Para la autora las estrategias no solo en lo empresarial sino también en
el campo de la auditoria, son un conjunto de acciones y asignaciones de
recursos para alcanzar las metas, las cuales se fundamentan en el análisis
del entorno interno y externo, en el aprovechamiento de las fortalezas y
capacidades internas, las oportunidades externas, las debilidades y las
reacciones de la competencia y en las que se debe considerar el riesgo
implicado.
2.1.1.1.3. Metas
Según Robbins y Coulter (2005), las metas son los resultados
deseados, para individuos, grupos u organizaciones enteras; las metas son
objetivos o usamos los dos términos indistintamente; marcan la dirección de
todas las decisiones administrativas y forman los criterios con los que se
miden los logros reales en el trabajo. Por eso se dice que son los cimientos
de la planeación; además uno tiene que saber cuál es el resultado buscado
52
antes de trazar los planes para conseguirlo.
Las metas pueden ser: económicas, las cuales se relacionan con el
desempeño financiero de la organización y metas estratégicas, que atañen a
otras áreas de desempeño.
Otra forma de describir las metas es de acuerdo a si son reales, es
decir las metas que realmente persigue la organización, donde los actos de
sus integrantes definen las prioridades o las metas declaradas, las cuales se
encuentran en las actas de las organizaciones, informes anuales, anuncios
de relaciones públicas de los gerentes es decir, anuncios oficiales que la
organización dicta o quiere que los interesados consideren como sus
objetivos; y metas reales que son aquellas que una organización persigue
realmente, definidas por los actos de los integrantes; las metas se establecen
a través del proceso tradicional de fijación de metas o mediante la
administración por objetivos.
En el primero las metas se definen en la dirección de la organización y
enseguida se dividen en metas parciales para cada nivel de la misma; el
segundo es un sistema de administración en el que los empleados o sus
jefes determinan las metas concretas de desempeño, se revisa
periódicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las
recompensas de acuerdo con ese progreso. Una meta bien diseñada debe:
escribirse en términos de resultados, mas que de acciones; ser mensurable o
cuantificable; señalar claramente sus plazos; ser difícil pero asequible;
53
ponerse por escrito; comunicarse a todos los miembros de la organización.
Destacan Koontz y Weihrich (2004), como los objetivos o metas son los
fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e
individuales, dado a que autores o especialistas no hacen una distinción clara
entre los términos metas y objetivos, este autor los usa de manera indistinta,
en este contexto saltará a la vista si son de corto o largo plazo, generales o
específicos y que se trate de objetivos verificables o cuantificables, al final
debe ser posible determinar si el objetivo se cumplió o no.
Para Bateman y Snell (2004), las metas son los propósitos o fines que
el administrador desea alcanzar; deben ser específicas, retadoras y realistas;
cuando son adecuadas, las metas también se deben cuantificar y relacionar
con un marco de tiempo; deben ser aceptables tanto para los
administradores como para los empleados encargados de alcanzarlas; deben
ser congruentes tanto dentro como entre las unidades de trabajo.
Las metas estratégicas son los fines principales o resultados finales que
se relacionan, con la supervivencia, el valor y el crecimiento a largo plazo de
la organización; los administradores estratégicos de primer nivel, establecen
metas que reflejan tanto la eficacia, como la eficiencia; entre las metas
estratégicas típicas se encuentran diversas medidas de rendimiento para los
accionistas, rentabilidad, cantidad, calidad de los productos, participación del
mercado, productividad y contribución a la sociedad.
Para la autora, las metas son los resultados deseados, para individuos,
54
grupos u organizaciones enteras; son los fines a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales; marcan la dirección de todas las
decisiones administrativas y forman los criterios con los que se miden los
logros reales en el trabajo.
Deben escribirse o ponerse por escrito en términos de resultados más
que de acciones, se deben cuantificar, relacionar con un marco de tiempo o
señalar claramente sus plazos, ser específicas, retadoras, realistas y se
deben comunicar; las relacionadas con el desempeño financiero es de tipo
económico y las relacionadas con otras áreas se consideran estratégicas.
2.1.1.2. Organización
Plantean Robbins y Coulter (2005) como la organización es una función
de la administración, que consiste en determinar que tareas hay que hacer,
quién las hace, como se agrupan, quién rinde cuentas a quién y donde se
toman las decisiones; así mismo, se define como el proceso de crear la
estructura de una organización, donde el desafío para los gerentes es
diseñar una estructura organizacional que permita a los empleados realizar
su trabajo con eficiencia y eficacia.
Refieren Koontz y Weihrich (2004), la organización consiste en:
1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
2) La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento
55
de los objetivos.
3) La asignación de cada grupo de actividades a un administrador
dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo, y
4) la estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar
nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Para Bateman y Snell (2004), organizar es una función administrativa
que implica ensamblar o coordinar, los recursos humanos, financieros,
físicos, de información u otros que se necesitan para alcanzar las metas;
organizar infiere que están en evolución nuevas formas de organización, mas
flexibles e innovadoras e incluso virtuales; por lo tanto ninguna organización
constituye solo un conjunto de relaciones estáticas de trabajo, debido a que
están compuestas por personas y son focos de relaciones sociales, donde
las redes de personas distribuidas a través de los límites departamentales
interactúan entre ellas.
Lo anterior, como grupos de amigos diversos o camarillas que se
agrupan para formar coaliciones, esto es miembros de la organización que
conjuntamente apoyan una cuestión en particular e intentan garantizar que
sus puntos de vista determinen el desenlace de las decisiones políticas. La
estructura formal de la organización no dice todo acerca de cómo funciona en
realidad una compañía e incluso si se conocen los departamentos y las
relaciones de autoridad.
56
A medida que las organizaciones se esfuerzan por maximizar su
capacidad de respuesta, tienen que equilibrar sus necesidades para ser mas
eficaces y eficientes; cualquier enfoque organizacional tiene sus fortalezas o
limitaciones, las fortalezas que obtiene una empresa a través de su
estructura y sistemas innovadores probablemente tendrán una vida corta ya
que los competidores pueden alcanzarla; las ventajas de hoy son las
“apuestas sobre la mesa” del mañana, esto es los requisitos que necesitan
cumplirse si una empresa espera ser un competidor importante en una
industria.
Desde el punto de vista de la autora, tanto en las organizaciones como
en las auditorias la organización consiste en determinar mediante el diseño
de una estructura organizacional, la cual dependerá de las estrategias, el
tamaño, la tecnología o el grado de incertidumbre ambiental; las tareas que
hay que realizar o quiénes las desempeñaran, a través de un sistema que
integre o agrupe al recurso humano para la realización del trabajo o
actividades con eficiencia y eficacia; bajo estructuras rígidas o flexibles, que
permitan definir líneas de mando, el flujo de la información o comunicación, e l
cambio y la innovación para la toma de las decisiones.
2.1.1.2.1. Estructura organizacional
Señalan Robbins y Coulter (2005), como una estructura organizacional
57
es la distribución formal de los empleos dentro de una organización; cuando
los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos clave:
1) Especialización del trabajo: cuya esencia es que un individuo no
realiza todo el trabajo, sino que este se divide en etapas y cada etapa la
concluye una persona diferente.
2) Departamentalización: que es el fundamento mediante el cual se
agrupan las tareas, cuyas formas más comunes son la departamentalización
funcional, según las funciones desempeñadas; de productos, por líneas de
productos; geográfica, según el territorio o la geografía; de procesos, con
base en el flujo de productos o clientes; de clientes, con base en los clientes
que tienen necesidades y problemas comunes.
3) Cadena de mando: que es la línea continúa de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define
quién informa a quién; no es posible analizar la cadena de mando sin
examinar los concepto de autoridad, que se refiere a los derechos inherentes
de un puesto gerencial para decir al personal qué hacer y esperar que lo
haga; asumir la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada lo que
se conoce como responsabilidad y finalmente el principio de unidad de
mando (uno de los 14 principios de la administración de Fayol) el cual afirma
que una persona debe informar solo a un gerente.
4) Amplitud de control: determinar el número de niveles o gerentes
58
que tiene una organización; el punto de vista contemporáneo reconoce que
las destrezas; las capacidades del gerente, los empleados, y las
características del trabajo que se realiza influyen en el número adecuado de
empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.
5) Centralización y descentralización: la centralización describe el
grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización; en contraste, cuánto más información proporcionen o las
decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más
descentralización.
6) Formalización: se refiere al grado en que los trabajos de una
organización están estandarizados; en el que las normas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
Dentro de los modelos genéricos de diseño organizacional tenemos: la
organización mecanicista, cuyo diseño es una estructura rígida y muy
controlada, se caracteriza por un alto grado de especialización, una
departamentalización rígida, amplitudes de control reducidas, alto grado de
formalización, una red de información limitada (principalmente información
hacia abajo), con poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores; tienden a ser máquinas eficientes o
dependen de manera considerable de normas, reglamentos, tareas
estandarizadas y controles similares.
En contraste la organización orgánica, es una estructura adaptable y
59
flexible, lo que permite cambiar rápidamente según lo requieran las
necesidades; las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero
los trabajos que el personal realiza no son estandarizados, los empleados
están muy capacitados, se les confiere poder para manejar diversas
actividades o problemas de trabajo, utilizan con frecuencia equipos de
trabajo.
Los empleados requieren reglas formales mínimas, poca supervisión
directa, lo que hace innecesarias la formalización y los controles gerenciales
rígidos. La decisión del diseño organizacional depende de ciertos factores de
contingencia como la estrategia, el tamaño, la tecnología o el grado de
incertidumbre ambiental de la organización. Se puede decidir diseños o
seguir diseños.
Precisan Koontz y Weihrich (2004), como la organización implica una
estructura de funciones o puestos intencional y formalizada, ¿Qué significa
estructura intencional de funciones? en primer lugar, como se desprende de
la definición acerca de la naturaleza y contenido de las funciones
organizacionales, las personas que trabajen en común deben cumplir ciertas
funciones.
Como segundo, las funciones que se pide cumplir a las personas deben
diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades
requeridas, la adecuada correspondencia entre éstas, a fin de que los
individuos puedan trabajar de manera fluida, eficaz y eficiente en grupos. Sin
60
duda los administradores saben que al establecer esta estructura intencional
cumplen la función de organizar.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién
realizará cuales tareas y quién será responsable de qué resultados, para
eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e
incertidumbre respecto de la asignación de actividades, para tender redes de
toma de decisiones o comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.
Para Bateman y Snell (2004), los dos conceptos fundamentales en
torno a los cuales se estructuran las organizaciones son la diferenciación,
donde la organización se compone de muchas unidades que trabajan sobre
tipos diferentes de tareas, utilizan distintas aptitudes o métodos de trabajo, y
la integración, en las que las unidades diferenciadas se reúnen nuevamente
para que el trabajo se coordine hacia la obtención de un producto total.
En la dimensión vertical de la estructura de una organización, se deben
considerar aspectos tales como: el gobierno corporativo, que describe la
supervisión de la empresa por parte de su personal ejecutivo y su consejo
directivo; la autoridad, como derecho legitimo de tomar decisiones o de decir
a los demás que hacer; la jerarquía, que constituye los tres niveles de la
pirámide organizativa: dirección, administración intermedia, administradores
inferiores y trabajadores.
El tramo de control, que representa el numero de subordinados que le
61
reporta directamente a un ejecutivo o supervisor; la delegación, que implica
asignar autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior; la
descentralización, donde las decisiones importantes se toman en los niveles
bajos o en nivel de personal directamente afectado o con conocimiento
directo de los problemas.
En la dimensión horizontal, los aspectos más importantes se refieren a
la organización funcional, donde los trabajos y departamentos, están
especializados, se agrupan de acuerdo con las funciones de negocios o las
habilidades que requieren las distinta áreas; la estructura funcional es
apropiada para ambientes simples y estables; la organización divisional, es la
departamentalización que agrupa unidades en torno a productos, clientes o
regiones geográficas; la organización matricial, que es una forma híbrida de
organización en la que se combinan las formas funcional y divisional, tienen
una línea dual de mando en lugar de una simple, los administradores, así
como el personal le reportan a dos ejecutivos.
Para la autora, la estructura organizacional, es la distribución formal de
las tareas, las actividades, el trabajo que se realizará, el número adecuado
de empleados o subordinados de acuerdo con las destrezas, capacidades
del personal o características del trabajo; los puestos, las funciones, los
equipos, grupos, unidades que trabajaran sobre los diferentes tipos de
tareas; los distintos métodos de trabajo, los distintos niveles o jerarquías, las
líneas de autoridad y responsabilidad, la red de información, la participación
62
del los empleados en la toma de decisiones ya sea bajo una estructura rígida
o flexible.
2.1.1.2.2. Comunicación
Definen Robbins y Coulter (2005), a la comunicación como la
transferencia y la comprensión de significados; sino se ha transmitido
información o ideas, la comunicación no se ha llevado a cabo; la
comunicación implica la comprensión de significados; para que la
comunicación sea exitosa, el significado se debe impartir y entender; la
comunicación perfecta si es que existe, se establecerá cuando el receptor
percibe un pensamiento o idea transmitido exactamente como lo previó el
transmisor; la comunicación abarca tanto la comunicación interpersonal
(entre dos o mas personas) como la comunicación organizacional (todos los
patrones, redes, sistemas de comunicación de una organización).
La comunicación es importante para los gerentes y las organizaciones
por que sirve para cuatro funciones principales: para controlar el
comportamiento de los miembros de varias maneras; fomentar la motivación,
al aclarar a los empleados lo que deben hacer, que tan bien lo están
haciendo o que pueden hacer para mejorar el rendimiento si este no esta al
nivel esperado; proporcionar un escape para la expresión emocional de
sentimientos y la satisfacción de necesidades sociales e información para
63
realizar el trabajo de las organizaciones.
Antes de que la comunicación se lleve a cabo debe existir el propósito
expresado como un mensaje, para trasmitirlo, este pasa entre una fuente (el
trasmisor) y un receptor, el mensaje se convierte en una forma simbólica
(codificación) que pasa a través de algún medio (canal) al receptor, quién
traduce de nuevo el mensaje (decodificación); el resultado es la transferencia
de significado de una persona a otra o comunicación interpersonal.
La compresión de la información gerencial no es posible sin revisar los
fundamentos de la comunicación organizacional, la cual incluye la
comunicación formal (que sigue la cadena oficial de mando o aquella
requerida para que alguien realice un trabajo) y la comunicación informal (no
esta definida por la jerarquía estructural de la organización).
Afirman Koontz y Weihrich (2004), como la comunicación es la
transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla, también se debe prestar atención al ruido,
que interfiere en la buena comunicación y la retroalimentación que la facilita;
el objetivo de la comunicación en una empresa es suscitar un cambio, mover
a la acción para el bien de la compañía.
Por ello se necesita comunicación para fijar, difundir las metas, trazar
los planes para conseguirlas, organizar los recursos humanos o de otro tipo,
de manera eficaz o eficiente; elegir, desarrollar, evaluar a los miembros de la
organización, dirigir, orientar, motivar, crear un ambiente en el que las
64
personas quieran dar su aportación y controlar el desempeño.
Para Bateman y Snell (2004), la comunicación es la transmisión de
información y significado de una parte a otra a través del uso de símbolos
compartidos, a menudo el proceso de comunicación se ve interrumpido por el
ruido, o interferencia en el sistema, que bloquea el entendimiento perfecto; la
comunicación se puede enviar a través de diversos canales que pueden ser
orales, escritos y electrónicos.
En referencia a la comunicación organizacional puede ser descendente,
cuando se refiere al flujo de información de los niveles superiores hacia los
inferiores en la jerarquía organizacional; comunicación ascendente, que va
de los niveles inferiores hacia los estratos superiores de la jerarquía;
comunicación horizontal, cuando se comparte gran parte de la información
entre las personas del mismo nivel jerárquico o entre miembros del mismo
equipo de trabajo; comunicación formal que constituye episodios oficiales
sancionados por la organización en los que se transmite la información y la
comunicación informal, que es menos oficial.
Para la autora antes de que la comunicación se lleve a cabo debe
existir el propósito o mensaje para trasmitirlo, el cual pasa entre una fuente o
trasmisor y un receptor, el mensaje se convierte en una forma simbólica o
codificación que pasa a través de algún medio o canal al receptor, quién
traduce de nuevo el mensaje decodificado sin descuidar el “ruido” y la
retroalimentación que interfiere en la buena comunicación o la facilita
65
respectivamente.
Por lo tanto en la función administrativa de organización, la
comunicación es la transferencia y comprensión de la información o
significados, que deben entenderse o impartirse a través de canales que
pueden ser orales, escritos o electrónicos; la comunicación debe motivar
cambios o mover a la acción para fijar o difundir las metas, trazar los planes
para conseguirlas, organizar los recursos humanos y de otro tipo de manera
eficaz o eficiente, elegir, dirigir, orientar, desarrollar, evaluar, controlar el
desempeño y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su
aportación, ya sea interpersonalmente u organizacionalmente de forma
formal, informal, descendente, ascendente u horizontalmente.
2.1.1.2.3. Recurso humano
Acotan Robbins y Coulter (2005), como el proceso de la gerencia de
recursos humanos de una organización consiste en ocho actividades
necesarias para proveer personal a la organización o mantener un nivel alto
de desempeño de los empleados; la planeación de recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, aseguran que se identifiquen o contraten
empleados competentes; la orientación y capacitación proporcionan a los
empleados conocimientos actualizados o destrezas; la gestión del
desempeño, las compensaciones o prestaciones y el desarrollo de carreras,
66
implican garantizar que la organización retenga empleados competentes, que
posean un alto nivel de desempeño el cual puedan conservar.
Destacan Koontz y Weihrich (2004), como la función administrativa de
integración del personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la
estructura organizacional; esto se realiza mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas
disponibles, el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,
planeación de carreras, compensación, capacitación o desarrollo, tanto de
candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir
eficaz y eficientemente sus tareas.
Para Bateman y Snell (2004), la administración de los recursos
humanos se ha conocido como administración del personal, la administración
del recurso humano ha desempeñado una función estratégica vital a medida
que las organizaciones intentan competir a través de su personal, debido a
que las habilidades, conocimientos o capacidades de los empleados están
dentro de los recursos mas singulares y renovables de lo que dispone una
compañía; los administradores de recursos humanos deben enfrentar, el
manejo de los despidos, atender los aspectos de lealtad de los empleados, la
diversidad, crear una fuerza de trabajo bien capacitada y muy motivada,
contener los costos de atención a la salud o similares.
Una vez completada la planeación (planeación, programación,
evaluación) de recursos humanos; los administradores pueden enfocarse a la
67
integración del personal de la organización (reclutamiento, selección,
recolocación); las habilidades, el rendimiento de empleados o
administradores tienen que ser elevados continuamente (capacitación,
actividades de desarrollo y evaluación del rendimiento para propósitos de
retroalimentación, motivación al personal para desempeñarse al máximo);
evaluar el desempeño; diseñar sistemas de recompensas y el manejo de las
relaciones laborales entre trabajadores y la administración.
Para la autora en la función de organización, el recurso humano es un
componente de la estructura organizacional en la que se diseñan sistemas
para lograr ocupar y mantener los puestos de esa estructura, mediante el
desarrollo de actividades encaminadas a la identificación de los
requerimientos de la fuerza de trabajo, al inventario de las personas
disponibles, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento, la
selección, contratación, orientación, capacitación, compensación, a los
métodos de ascensos, recompensas, prestaciones, al desarrollo de carreras,
al manejo de las relaciones laborales, la motivación y la evaluación del
desempeño, a fin de que se pueda cumplir eficaz y eficientemente las tareas.
2.1.1.2.4. Cambio e innovación
Puntualizan Robbins y Coulter (2005), como el cambio es una realidad
organizacional y manejarlo es parte integral del trabajo de todo gerente o
68
catalizador, que asuma la responsabilidad de la gestión del proceso de
cambio; los gerentes pueden cambiar la estructura, que incluye cualquier
modificación de las relaciones de autoridad, los mecanismos de
coordinación, el empowerment, el rediseño de trabajos o variables
estructurales similares; el cambio de la tecnología, que abarca las
modificaciones en la forma de desempeñar el trabajo, los métodos o equipos
que se utilizan; el cambio en las personas, que se refiere a los cambios de
actitudes, expectati vas, percepciones y comportamientos de los empleados.
Los resultados del proceso de creatividad necesitan ser transformados
en productos, servicios, métodos de trabajo útiles, lo que se define como
innovación; las variables que estimulan la innovación son: las variables
estructurales es decir estructura orgánica, recursos abundantes,
comunicación frecuente entre unidades, presiones de tiempo mínimas, apoyo
laboral y no laboral.
Las variables culturales como la aceptación de la ambigüedad,
tolerancia a lo poco práctico, controles externos reducidos, tolerancia a los
riesgos, al conflicto, enfoque en los fines, enfoque de sistema abierto,
retroalimentación positiva; finalmente las variables de recursos humanos
relacionadas con el alto compromiso con la capacitación o desarrollo, la alta
seguridad laboral y personal creativo.
Afirman Koontz y Weihrich (2004), como las fuerzas de cambio pueden
provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de
69
los individuos; el proceso de cambio se compone del descongelamiento (se
generan motivaciones de cambio), el movimiento o cambio y el
recongelamiento (el cambio se estabiliza); la reducción de la resistencia al
cambio puede alcanzarse por la participación de los miembros de las
organizaciones en la planeación del cambio para reducir la incertidumbre, la
comunicación de los cambios que se pretenden realizar para aclarar las
razones o efectos de los cambios, las personas involucradas en el cambio,
los cambios en la estructura o tecnología de una organización.
La innovación significa el uso de nuevas ideas, en una organización
esto puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para la
realización de ciertas actividades; la innovación es producto de situaciones,
fracasos o éxitos inesperados, incongruencia entre lo que se pensó y la
realidad; procesos o tareas que necesitan mejorar; cambios en el mercado o
en la estructura de la industria; cambios demográficos; cambios de
significado o de percepción de las cosas o la adquisición de nuevos
conocimientos.
Para Bateman y Snell (2004), administrar el cambio efectivamente
requiere que se mueva a la organización de su estado actual a un estado
futuro planeado que se logrará después del cambio; que el funcionamiento
de la organización en el estado futuro satisfaga las expectativas; la transición
se logre sin costo excesivo para la organización y sus miembros.
Son actividades en la dirección del cambio el establecimiento de un
70
sentido de urgencia, la creación de una coalición orientadora, el desarrollo de
una visión y una estrategia, la comunicación de la visión del cambio, el
empowerment para una acción de base amplia, la generación de victorias a
corto plazo, la consolidación de las ganancias o producción de mas cambios
y el afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura.
Si se encuentra un producto, proceso o procedimiento mejor para
realizar una tarea, se ha logrado una innovación, esta constituye un cambio
en la tecnología, un alejamiento de las antiguas maneras de hacer las cosas;
dos tipos muy importantes de innovación son la innovación de productos o
servicios (modificaciones en los resultados mismos) y la innovación de
procesos (cambios que afectan los métodos de producir resultados).
Para la autora en la función de organización, el cambio es un proceso y
una realidad, puede provenir de las condiciones externas, del interior de las
organizaciones o de los individuos; el proceso de cambio requiere que se
participe a las personas involucradas para reducir la incertidumbre y se
comuniquen los cambios que se pretenden realizar para aclarar las razones
o efectos de los cambios; el cambio efectivamente requiere que se mueva a
la organización de su estado actual a un estado futuro planeado que se
logrará después del cambio; que el funcionamiento de la organización en el
estado futuro satisfaga las expectativas o que la transición se logre sin costo
excesivo para la organización y sus miembros.
La dirección del cambio debe conducir al establecimiento de un sentido
71
de urgencia, la creación de una coalición orientadora, el desarrollo de una
visión y una estrategia, la comunicación de la visión del cambio, el
empowerment para una acción de base amplia, la generación de victorias a
corto plazo, la consolidación de las ganancias o producción de mas cambios
y el afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura.
La autora considera que la innovación es el resultado del proceso de
creatividad, la cual debe ser estimulada por la estructura orgánica, con
recursos, la comunicación frecuente entre unidades, el apoyo laboral y no
laboral; la innovación es producto de situaciones, fracasos o éxitos
inesperados, incongruencias entre lo que se pensó y la realidad; procesos o
tareas que se necesitan mejorar; cambios en el mercado o en la estructura
de la industria; cambios demográficos; cambios de significado o de
percepción de las cosas o la adquisición de nuevos conocimientos.
2.1.1.3. Dirección
Señalan Robbins y Coulter (2005), como la dirección es una función de
la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo; elegir el mejor canal de
comunicación u ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de
los empleados; en todas las organizaciones hay personas donde el gerente
debe trabajar con ellas y a través de ellas para alcanzar las metas de la
72
organización; esta es la función de dirección, los gerentes dirigen cuando
motivan a sus subordinados, influyen en los individuos o los equipos,
mientras hacen su trabajo; así como eligen el mejor canal de comunicación o
se ocupan del comportamiento de los empleados.
Precisan Koontz y Weihrich (2004), como la dirección es el proceso
consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales o grupales; por lo tanto tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos
los administradores coincidirán en que sus problemas más importantes son
los que resulten de los individuos (sus deseos, actitudes, comportamiento
individual o de grupo) y en que los administradores eficaces deben ser al
mismo tiempo líderes eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores,
ya que las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la
satisfacción de sus necesidades, anhelos, enfoques de liderazgo y
comunicación.
Para Bateman y Snell (2004), la dirección es una función administrativa
que comprende los esfuerzos de los administradores para estimular un
desempeño elevado por parte de los empleados; la dirección consiste en
estimular al personal a desempeñarse bien; se trata de dirigir, motivar a los
empleados, de comunicarse con ellos, en forma individual o en grupos; la
dirección que comprende un contacto cercano día a día con el personal,
contribuye a orientarlo e inspirarlo hacia el logro de las metas del equipo o de
73
la organización; la dirección se manifiesta en los equipos, departamentos y
divisiones, así como en la cima de las grandes organizaciones.
Desde el punto de vista de la autora, tanto en las organizaciones como
en las auditorias, la dirección es una función de la administración que
consiste en motivar con liderazgo a los subordinados, influir en los individuos,
grupos o equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de
los empleados, para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales o grupales.
2.1.1.3.1. Comportamiento
Especifican Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), como el
comportamiento es cualquier cosa que hace una persona, hablar con un
administrador, escuchar a un compañero de trabajo, llenar un informe,
ingresar un memorando al procesador de palabras, colocar una unidad en el
inventario son comportamientos; también lo son el soñar despierto, leer un
libro, aprender a utilizar el sistema contable de una empresa.
El marco de trabajo general indica que el comportamiento depende de
los tipos de variables (individuales y ambientales), el comportamiento que
resulta en el puesto es único para cada individuo, pero el proceso
subyacente es básico para todas las personas, el comportamiento es
74
ocasionado, si se orienta a las metas; el comportamiento que puede ser
observado es mensurable, y el que no es directamente observable (pensar,
percibir) es importante en el cumplimiento de las metas, así mismo el
comportamiento es motivado.
Por su parte refieren Robbins y Coulter (2005) al comportamiento como
las acciones de las personas, mientras que el comportamiento
organizacional, trata de manera específica sobre las acciones de las
personas en el trabajo; el comportamiento organizacional se centra en dos
áreas principales, primero el comportamiento individual y segundo el
comportamiento grupal que incluye normas (estándares aceptables que
comparten los miembros del grupo), roles (patrón de comportamiento que se
espera de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad
social), formación de equipos, liderazgo y conflicto.
El comportamiento individual, incluye temas como las actitudes (como
se siente un individuo hacia algo), la personalidad (manera en que una
persona reacciona o interactúa con los demás o rasgos perceptibles que
muestra una persona), la percepción (proceso en el que los individuos dan
significado a su ambiente organizando e interpretando sus impresiones
sensoriales), el aprendizaje (cualquier cambio relativamente permanente en
el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
Puntualizan Claude y Álvarez (2005), como la escuela de las relaciones
humanas, de la década de los años 30, dio origen a las teorías del
75
comportamiento humano en la administración que surgieron al final de la
segunda guerra mundial; los psicólogos investigaron el comportamiento
individual y de grupo para explicar la conducta del hombre en el lugar de
trabajo, deseaban conocer la forma en que se relacionan, las necesidades, la
motivación, la satisfacción y el desempeño en el trabajo.
Para la autora, el comportamiento es ocasionado o motivado si se
orienta a las metas; si puede ser observado, es mensurable; el que no es
directamente observable, es importante en el cumplimiento de las metas; así
mismo el comportamiento se refiere a las acciones de las personas, mientras
que el comportamiento organizacional, a las acciones de las personas en el
trabajo, este último centrándose en el comportamiento individual que incluye
las actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y el comportamiento
grupal, que incluye las normas o estándares, roles, formación de equipos,
liderazgo y conflicto.
2.1.1.3.2. Grupos y equipos
Definen Robbins y Coulter (2005), un grupo como dos o mas individuos
interdependientes que interactúan entre si y se unen para lograr objetivos
específicos; los grupos pueden ser formales, es decir grupos de trabajo
definidos por la estructura de la organización que tienen funciones laborales
designadas o tareas especificas; los grupos informales en contraste, son
76
sociales, se presentan en forma natural en el lugar de trabajo como
respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir
información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su
trabajo con mayor eficiencia y eficacia, estos grupos no tienen necesidad ni
oportunidad de participar en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo
conjunto.
Asimismo, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan
intensamente en un objetivo común o específico, usando su sinergia positiva,
responsabilidad individual o mutua y destrezas complementarias; en un
equipo de trabajo los esfuerzos individuales combinados de los miembros del
equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de
esas contribuciones individuales
Además, los equipos que se pueden encontrar en una organización
incluyen equipos para la solución de problemas, equipos de trabajo
autodirigidos, que son responsable de completar un proceso o segmento de
trabajo; equipos interfuncionales o grupos expertos en diversas
especialidades que trabajan juntos en diversas tareas y equipos virtuales,
que son equipos que utilizan la tecnología de computo para vincular a
miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común.
Plantean Koontz y Weihrich (2004), que un grupo puede definirse como
la congregación de dos o mas personas que actúan de manera
77
interdependiente o uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes; los
grupos y en particular los existentes en las organizaciones se caracterizan en
primer término, por que sus miembros comparten una o mas metas comunes;
segundo, los grupos requieren de la interacción o comunicación entre sus
miembros; en tercer lugar, los miembros de un grupo asumen ciertas
funciones; cuarto, los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor.
Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de
facultades para el cumplimiento de metas grupales; se puede definir un
equipo como el número reducido de personas con habilidades
complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de
metas de desempeño y método de trabajo del cual todas ellas son
mutuamente responsables; la función de algunos equipos es hacer
propuestas, otros disponen de autoridad para tomar decisiones y otros de la
dirección de las operaciones.
De acuerdo a Bateman y Snell (2004), un grupo de trabajo constituye
un conjunto de personas que trabajan en la misma área o que se han
agrupado para entender una tarea, pero que no necesariamente se
reconocen como unidad ni logran importantes mejoras en el desempeño;
mientras que un equipo verdadero se integra de personas (en general, un
número pequeño de ellas) son habilidades suplementarias, que confían las
unas en las otras y que se han comprometido con un objetivo común, con
metas comunes de desempeño y un enfoque común, aspectos por los que se
78
consideran a sí mismos mutuamente responsables.
Para la autora, un grupo se define como la congregación de dos o mas
individuos interdependientes que interactúan o se comunican entre si y se
unen para lograr objetivos o metas específicas o comunes para compartir
información y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su
trabajo con mayor eficiencia y eficacia; los grupos pueden ser formales e
informales. Los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan
intensamente en un objetivo común o específico, usando su sinergia positiva,
responsabilidad individual o mutua y destrezas complementarias; la función
de algunos equipos es hacer propuestas, mientras que otros disponen de
autoridad para tomar decisiones o la dirección de las operaciones.
2.1.1.3.3. Motivación
Conceptualizan Robbins y Coulter (2005), a la motivación como los
procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual; algunas
sugerencias para motivar los empleados pueden ser: reconocer las
diferencias individuales, hacer que las personas tengan empleos acordes a
ellas, usar metas y tener la seguridad de que las metas se perciban como
alcanzables.
79
Señalan Koontz y Weihrich (2004), como las motivaciones humanas se
basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente
experimentadas; la motivación es un término genérico que se aplica a una
amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares;
decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que
realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos, deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera; son técnicas
motivacionales especiales el uso del dinero, las recompensas, la
participación y la elevación de la calidad de la vida laboral.
Para Bateman y Snell (2004), la motivación se refiere a las fuerzas que
dan energía, dirigen o sostienen los esfuerzos de una persona; una persona
muy motivada trabajará mucho para alcanzar los objetivos de desempeño,
con la capacidad y el entendimiento adecuados del trabajo dicha persona
será sumamente productiva; la empresa debe motivar al personal a unirse a
la organización, permanecer en ella, asistir a trabajar en forma regular, a que
tengan un desempeño o a que sean buenos ciudadanos; para que la
motivación sea elevada, la expectativa, las instrumentalidades y la valencia
total de todos los resultados también deberían serlo.
Según la autora, la motivación se refiere a los deseos de un individuo
de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual, ya que las
motivaciones humanas se basan en necesidades sean estas conscientes o
80
inconscientes; algunas técnicas motivacionales son el uso del dinero, las
recompensas, la participación y la elevación de la calidad de la vida laboral.
2.1.1.3.4. Liderazgo
Afirman Robbins y Coulter (2005), como el liderazgo es el proceso que
consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivos;
las primeras teorías de liderazgo se centraron en el líder (teorías de rasgos) y
como el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías del
comportamiento); las teorías contingentes del liderazgo, trataban de definir el
estilo de liderazgo o la situación e intentaban responder las contingencias
situacionales (es decir, si esta es la situación entonces este es el mejor estilo
de liderazgo para usar).
Sin embargo, los enfoques contemporáneos hablan de un liderazgo
transformacional transaccional (el líder transformacional intenta inspirar en
sus seguidores la habilidad para cuestionar no solo los puntos de vista
establecidos, sino los puntos de vista que sostiene el líder); el liderazgo
carismático visionario (lideres con habilidades para explicar la visión a los
demás.
Para expresar la visión no sólo verbalmente, sino a través del
comportamiento y con habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes
contextos de liderazgo) y el liderazgo de equipos (los lideres de equipos
81
están encargados de la solución de problemas, son gerentes de conflictos o
son capacitadores).
Definen Koontz y Weihrich (2004), al liderazgo como el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales; los lideres prevén el futuro; inspiran a
los miembros de la organización y trazan la ruta que ésta seguirá; el primer
componente del liderazgo es el poder; el segundo, es el profundo
conocimiento de los individuos; el tercero, es la capacidad para inspirar a los
seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecución de un
proyecto; el cuarto, tiene que ver con el estilo del líder y el ambiente que este
genera.
Para Bateman y Snell (2004), un líder es alguien que influye sobre otros
para alcanzar metas, mientras mayor sea el número de seguidores, mayor
será la influencia; mientras sea mas exitoso el logro de metas valiosas, será
mas evidente el liderazgo; para liderazgo de supervisiones, el
comportamiento ofrece guía, apoyo y retroalimentación correctiva para las
actividades cotidianas de los miembros de las unidades de trabajo; el
liderazgo estratégico, da propósito y significado a las organizaciones,
involucra anticipar y ver un futuro viable para la organización, así como
trabajar con otros para iniciar los cambios que crearán ese futuro.
El poder es el elemento central del liderazgo efectivo y no es otra cosa
que la capacidad para influir sobre otras personas, en las organizaciones
82
poseerlo significa tener la capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr
las metas a pesar de la resistencia de otros; entre los estilos de liderazgo se
destacan el enfoque conductual, que intenta identificar lo que hacen los
buenos líderes, en este enfoque las características personales se consideran
menos importantes que las conductas exhibidas por los líderes.
En el enfoque situacional, no existen características y comportamientos
universalmente importantes, creen que los comportamientos del líder eficaz,
varían de situación en situación, el líder debe analizar primero la situación y
entonces decidir que hacer; en el liderazgo carismático, los líderes son
dominantes, muestran una confianza excepcional en sí mismos y tienen una
fuerte convicción moral en sus creencias; en el liderazgo transformacional,
los lideres logran que las personas transciendan sus intereses personales
por el bienestar de la comunidad.
De acuerdo a la autora el liderazgo, es el proceso que consiste en influir
u orientar a un grupo para que se esfuerce voluntaria y entusiastamente
hacia el logro de los objetivos o metas; mientras mayor sea el número de
seguidores, mayor será la influencia y mientras sea mas exitoso el logro de
metas valiosas, será mas evidente el liderazgo; el primer componente del
liderazgo es el poder (capacidad para influir sobre otras personas, en las
organizaciones poseerlo significa tener la capacidad de hacer que ocurran
las cosas o lograr las metas a pesar de la resistencia de otros); el segundo,
es el profundo conocimiento de los individuos.
83
El tercero, es la capacidad para inspirar a los seguidores para emplear
a fondo sus capacidades en la ejecución de un proyecto; el cuarto, es el
estilo del líder y el ambiente que este genera; entre los estilos de liderazgo se
destacan el enfoque conductual, en el que las características personales se
consideran menos importantes que las conductas exhibidas por los líderes.
En cuanto al enfoque situacional, se cree que los comportamientos del
líder eficaz, varían de situación en situación; el liderazgo carismático, donde
los líderes tienen una fuerte convicción moral en sus creencias; el liderazgo
transformacional, los lideres logran que las personas transciendan sus
intereses personales por el bienestar de la comunidad.
2.1.1.4. Control
Para Robbins y Coulter (2005), el control es una función de la
administración que consiste en vigilar el desempeño actual, compararlo con
una norma y emprender las acciones que hicieran falta; por lo tanto, después
de fijar las metas (planeación), formular los planes (planeación), decidir el
esquema estructural (organización) contratar, capacitar y motivar al personal
(dirección), es preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto; hay
que comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación; si hay
desviaciones significativas, es deber de la administración retomar las riendas
del desempeño; este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que
84
entendemos por la función de control.
Entonces, ¿Qué es el control? es el proceso que consiste en supervisar
las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir
cualquier desviación significativa; el control es importante por que es el
vinculo final en las funciones de la gerencia, es la única forma que tienen los
gerentes para saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo, o
no o las razones por las que no se están logrando; el valor de la función de
control radica en su relación con la planeación, el empowerment y la
protección de los centros de trabajo.
De acuerdo a Koontz y Weihrich (2004), el control es la medición o
corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos; planeación y
control están estrechamente relacionados; las técnicas y sistemas de control
son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimientos
de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra
cosa. Donde quiera que se le encuentre o cualquiera que sea el objeto de
control, el proceso básico de control implica tres pasos:
1) Establecimiento de normas.
2) Medición del desempeño con base en esas normas.
3) Corrección de las variaciones respecto de normas y planes.
Para Bateman y Snell (2004), el control es la función administrativa que
implica supervisar el progreso y realizar los cambios necesarios; se define al
85
control como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos
hacia el logro de las metas de la organización; alguna forma de control es
necesaria por que una vez que los administradores establecen sus planes o
estrategias, deben garantizar que estos se cumplan, esto implica que son
otros los que se encargan de hacer lo que se necesita y no algo inadecuado;
si los planes no se ejecutan con corrección, la dirección debe tomar las
medidas necesarias para corregir el problema, esta es la principal función de
control de la administración.
No resulta sorprendente que cuando la planeación es efectiva el control
se hace más fácil o viceversa; la planeación extiende un marco de referencia
para el futuro y en ese sentido, proporciona una heliografía para el control; a
su vez, los sistemas de control regulan la distribución, la utilización de los
recursos, que al hacerlo, facilitan el proceso de planeación.
Según William Ouchi de la Universidad de California en los Ángeles,
citado en Bateman y Snell (2004), los administradores pueden aplicar tres
amplias estrategias para lograr el control de la organización:
1) El control burocrático, que se caracteriza por el uso de reglas,
normas y una autoridad formal para orientar el desempeño.
2) El control de mercado, que comprende el uso de mecanismos de
fijación de precios para regular las actividades de las organizaciones como si
se trataran de transacciones económicas.
3) El control de clanes, que no supone diferencias entre los intereses
86
de la organización o los de los individuos; se fundamenta en la idea de que
los empleados, pueden compartir los valores, las expectativas, las metas de
la organización y actuar en consecuencia.
Desde el punto de vista de la autora en las organizaciones, el control es
una función de la administración que consiste en vigilar, supervisar las
actividades, el desempeño actual, compararlo con una norma y emprender
las acciones que hicieran falta; por lo tanto, después de la planeación,
organización, dirección, es preciso evaluar si las cosas van como estaban
previstas.
Comparando el desempeño real con las metas fijadas; y en caso de
desviaciones significativas, retomar las riendas del desempeño; este proceso
de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la función de
control; los sistemas de control regulan la distribución, la utilización de los
recursos, que al hacerlo, facilitan el proceso de planeación, algunas
estrategias que se pueden aplicar para lograr el control en las organizaciones
son:
El uso de reglas, normas y una autoridad formal para orientar el
desempeño (control burocrático); uso de mecanismos de fijación de precios
para regular las actividades de las organizaciones como transacciones
económicas (control de mercado); y la idea de que los empleados, pueden
compartir los valores, las expectativas, las metas de la organización o actuar
en consecuencia (control de clanes).
87
2.1.1.4.1. Medición del desempeño
Opinan Robbins y Coulter (2005), como las fuentes de información que
se usan para medir el desempeño real son la observación personal, los
informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos; la mayor
parte de los trabajos y actividades se pueden expresar en términos tangibles
o mensurables; sin embargo cuando un indicador del desempeño no se
puede expresar en términos cuantificables, los gerentes deben usar medidas
subjetivas que aunque tienen limitaciones son mejores que no tener
estándares e ignorar la función de control; si una actividad es importante la
excusa de que es difícil de medir es inaceptable.
No obstante, Koontz y Weihrich (2004), aunque no siempre practicable,
la medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente
con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan
detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas; el administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones
incumplimientos probables de las normas, pero aún en ausencia de esta
posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo mas anticipadamente
posible.
En este orden de ideas Bateman y Snell (2004), afirman como los
administradores pueden contar las unidades producidas, los días de
ausencia, los documentos que se archivaron, las muestras que se
88
distribuyeron y el dinero que se ganó, pero en el proceso de control, medir
los niveles de desempeño se fundamenta en los datos relativos al
desempeño provenientes de los informes escritos, orales y las observaciones
del personal.
Para la autora, la medición de los niveles de desempeño real como
función del control, se fundamenta en los datos relativos al desempeño
provenientes de las fuentes de información sean estas informes escritos,
orales o las observaciones del personal; la medición se puede expresar en
términos tangibles o mensurables.
Sin embargo, cuando un indicador del desempeño no se puede
expresar en términos cuantificables, se deben usar medidas subjetivas que
aunque tienen limitaciones son mejores que no tener estándares e ignorar la
función de control; si una actividad es importante la excusa de que es difícil
de medir es inaceptable.
2.1.1.4.2. Comparación del desempeño con una norma
Afirman Robbins y Coulter (2005), como la etapa de comparación del
proceso de control determina el grado de variación entre el desempeño real y
el estándar; aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en
todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación
aceptable; en esta etapa los gerentes se interesan en el tamaño y la
89
dirección de la variación.
Para Mosley, Megginson y Pietri (2005), en la comparación del
desempeño con los estándares y análisis de desviaciones, muchos
supervisores reciben información sobre desviaciones graves de los
estándares pero hacen pocos esfuerzos por entender que ocasionó la
diferencia entre el desempeño planeado y el desempeño real; no cumplir los
estándares puede ser el resultado de diversas causas, un supervisor
necesita entender por que el desempeño es inferior al promedio, muchos
supervisores saltan a conclusiones equivocadas sobre las causas de los
problemas y así la medida correctiva que toma es ineficaz.
También es importante comparar los resultados que se encuentran muy
por arriba del estándar para determinar por que variaron tanto, el supervisor
debe hacer verificaciones para saber si se sigue correctamente todos los
procedimientos operativos o si hay un mejoramiento en las operaciones, es
importante conocer las opiniones de aquellos que se encuentran cerca de un
problema en particular para determinar por que no se cumplen los
estándares.
Acotan Bateman y Snell (2004), como al comparar el desempeño con el
estándar el administrador evalúa aquél; es importante considerar el principio
de excepción administrativa, el cual establece que el control aumenta cuando
la atención se centra en las excepciones o desviaciones importantes,
respecto del resultado o de la norma esperada; cuando se compara el
90
desempeño con la norma, los administradores deben dirigir su atención a la
excepción, ya que son solo estas las que necesitan corrección.
Para la autora, la comparación del desempeño con una norma como
función del control consiste en evaluar y determina el grado de variación
entre el desempeño real y el estándar; aunque es posible esperar cierta
variación en el desempeño en todas las actividades, es fundamental
determinar el margen de variación aceptable o considerar el principio de
excepción administrativa, el cual establece que el control aumenta cuando la
atención se centra en las excepciones o desviaciones importantes, respecto
del resultado o de la norma esperada; en esta etapa el interés es el tamaño y
la dirección de la variación.
2.1.1.4.3. Medidas para corregir
Según Robbins y Coulter (2005), la última etapa del proceso de control
es la toma de medidas administrativas, donde los gerentes pueden elegir
entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; corregir el desempeño
real, es decir, si la fuente de variación del desempeño es un trabajo
insatisfactorio el gerente deseará tomar medidas correctivas.
Debe elegir entre tomar la decisión de una medida correctiva inmediata
(que resuelve el problema al instante para que el desempeño retome su
curso) o la decisión de una medida correctiva básica (que analiza cómo y por
91
qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación);
finalmente revisar los estándares, ya que es posible que la variación sea el
resultado de un estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido
demasiado alta o baja; en tales casos, el estándar es el que requiere acción
correctiva, no el desempeño.
Definen Koontz y Weihrich (2004), que la corrección de desviaciones es
el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de
administración y ponerse en relación con las demás funciones
administrativas; los administradores pueden corregir desviaciones
rediseñando sus planes o modificando sus metas; ejerciendo su función de
organización ya sea reasignando o aclarando deberes; echando mano del
personal adicional mediante una mejor selección o capacitación de sus
subordinados o recurriendo a la medida mas extrema de reintegración del
personal, como es el despido; o por medio de una mejor dirección,
explicando detalladamente las funciones o técnicas de liderazgo eficientes.
Para Bateman y Snell (2004), tomar medidas para corregir las
desviaciones importantes, garantiza que las operaciones se ajusten donde
sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en principio;
la acción correctiva adecuada depende de la naturaleza del problema, puede
implicar un cambio en el método o procedimiento, una acción disciplinaria,
una nueva manera de verificar la precisión de las partes que se fabricaron,
una modificación organizacional importante o una inversión en capacitación
92
de empleados.
Según la autora, las medidas para corregir como función del control
significa que si la fuente de variación del desempeño es un trabajo
insatisfactorio se tomarán medidas correctivas para garantizar que las
operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados
que se planearon, la acción correctiva depende de la naturaleza del
problema, que puede implicar un cambio, una acción, una nueva manera,
una modificación o una inversión.
Las medidas pueden ser de tipo inmediato, con el propósito de resolver
el problema al instante para que el desempeño retome su curso, o de tipo
correctivo básico, para analizar cómo o por qué se desvió el desempeño y
después corregir la causa de la desviación; se deben revisar los estándares,
ya que es posible que la variación sea el resultado de un estándar poco
realista; es decir, la meta pudo haber sido demasiado alta o baja; en tales
casos, el estándar es el que requiere la acción correctiva, no el desempeño;
la corrección de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse
como parte del sistema total de administración y ponerse en relación con las
demás funciones administrativas.
2.1.1.5. Tipos de evidencia
Destaca Blanco (2006), cita la norma internacional de auditoria 501,
93
sobre evidencia de auditoria y las consideraciones adicionales para partidas
específicas, la cual comprende las siguientes partes: asistencia a conteo
físico del inventario, confirmación de cuentas por cobrar, investigación
respecto de litigio y reclamaciones, valuación y revelación de inversiones a
largo plazo e información por segmentos.
Por su parte Estupiñán y Estupiñán (2007), afirma como mediante las
clases de evidencia se analiza la naturaleza en que se respaldan las
afirmaciones de la administración en los estados financieros, ellos son libros
de contabilidad, cálculos matemáticos, existencia física, documentos,
declaraciones escritas, declaraciones verbales, información interrelacionado,
actividades y transacciones con terceros relacionadas.
Destacan Whittington y Pany (2003), como el contador reúne una
combinación de muchos tipos de evidencia para reducir satisfactoriamente el
riesgo de auditoria, los principales tipos de evidencia son los siguientes:
sistemas de información contable, evidencia documental, declaraciones de
terceros, evidencia física, cálculos, interrelaciones de datos y declaraciones
de los clientes.
2.1.1.5.1. Evidencia física
Para Blanco (2006), cuando el inventario es de importancia relativa para
los estados financieros, el auditor deberá obtener evidencia suficiente
94
apropiada de auditoria respecto de su existencia y condición, asistiendo al
conteo físico del inventario a menos que no sea factible. Dicha asistencia
hará posible al auditor inspeccionar el inventario, observar el cumplimiento
con la operación de procedimientos de la administración para registrar, así
como controlar los resultados del conteo y proporcionar evidencia respecto
de la confiabilidad de los procedimientos de la administración.
Donde la asistencia no es factible, debido a factores como la naturaleza
o locación del inventario, el auditor deberá considerar si los procedimientos
alternativos brindan evidencia suficiente apropiada de auditoria de la
existencia y condición para concluir que el auditor no necesita hacer
referencia a una limitación en el alcance.
Para obtener seguridad de que los procedimientos de la administración
están implementados adecuadamente, el auditor deberá observar los
procedimientos de los empleados y realizar conteos de prueba; cuando
realice conteos, el auditor deberá poner a prueba tanto la integridad como la
exactitud de los registros de conteo, siguiendo el rastro a partidas
seleccionadas de dichos registros hasta el inventario físico y partidas
seleccionas del inventario físico a los registros de conteo para subsecuentes
pruebas o comparación.
De acuerdo a Estupiñán y Estupiñán (2007), la evidencia física se
considera importante o segura, por lo tanto para las áreas de caja,
inventarios, propiedades planta y equipo e inversiones, se recomienda se
95
utilice principalmente la inspección física de dinero, elementos, bienes, títulos
y complementariamente otras evidencias comprobatorias; los conceptos de la
existencia y propiedad son dos cualidades distintas, por lo tanto se debe
revisar separadamente la evidencia que apoye a la propiedad como por
ejemplo:
1) Caja, nos aseguramos de su valor exacto, sin embargo pueden
tener restricciones.
2) Inventarios, pueden estar pignorados.
3) Propiedad, planta y equipo, pueden estar pignorados, de
contrabando, entre otros.
Precisan Whittington y Pany (2003), como la evidencia que los
auditores pueden ver realmente se conoce como evidencia física, el examen
físico o la observación proporcionan evidencia sobre la existencia de ciertos
activos, pero generalmente necesita ser complementado por otro tipo de
evidencia para determinar la propiedad, la valoración apropiada y la
condición de estos activos.
Se afirma además como en la auditoria se debe obtener evidencia
física, siendo aquella que los auditores pueden ver realmente, a través del
examen físico o la observación que proporcionan las evidencias sobre la
existencia de ciertos activos, pero que a su vez necesitan complementarse
por otro tipo de evidencias comprobatorias para determinar la propiedad, la
valoración apropiada y la condición de estos activos.
96
2.1.1.5.2. Declaraciones de terceros
Refiere Blanco (2006), con frecuencia se usan las confirmaciones
externas en relación con los saldos de cuentas y sus componentes, pero no
necesitan restringirse a estas partidas; por ejemplo, el auditor puede pedir
confirmación externa de los términos de convenios o transacciones que
tenga una entidad con terceras partes; la solicitud de confirmación se diseña
para averiguar si se han hecho modificaciones al convenio, y si es así, cuáles
son los detalles relevantes.
La confianza en la evidencia obtenida por confirmaciones externas
depende, entre otros factores, de que el auditor aplique los procedimientos
apropiados al diseñar la solicitud de confirmación externa o de que evalúe los
resultados de los procedimientos de confirmación externa; los factores que
afectan la confianza en las confirmaciones incluye el control que el auditor
ejerce sobre las solicitudes, las respuestas de confirmación, las
características de los consultados y cualesquiera restricciones incluidas en la
respuesta impuestas por la administración.
Cuando los litigios y las reclamaciones han sido identificados o cuando
el auditor cree que pueden existir, el auditor deberá buscar comunicación
directa con los abogados de la entidad; dicha comunicación ayudará a
obtener evidencia suficiente apropiada de auditoria respecto de si son
conocidos litigios y reclamaciones potencialmente importantes o si las
97
estimaciones de la administración de las implicaciones financieras,
incluyendo costos, son confiables.
Adicionalmente, cuando el trabajo sea realizado por un experto, el
auditor deberá obtener suficiente evidencia apropiada de auditoria de que
dicho trabajo y su alcance es adecuado para los fines de la auditoria; si los
resultados del trabajo del experto no proporcionan suficiente evidencia
apropiada de auditoria o si los resultados no son consistentes con otra
evidencia en la auditoria, el auditor deberá resolver el asunto.
Puntualiza Estupiñán y Estupiñán (2007), como los documentos
recibidos de los terceros deben ser confrontados también directamente por el
auditor con los registros o informaciones internas sin ninguna excepción;
entre los documentos en mención, incluirán confirmaciones de cuentas por
cobrar a clientes de la compañía auditada, bancarias y de otras entidades
financieras, cartas del abogado de la empresa auditada relativa a la
propiedad de los activos, litigios laborales, civiles, administrativos o penales,
pasivos continentes, cartas de compañías de seguros, certificaciones de
almacenes de depósito, certificaciones de corredores de inversiones o
fideicomisarios, estudio actuarial de pensiones de jubilación.
Para Whittington y Pany (2003), los auditores obtienen una diversidad
de declaraciones de muchas fuentes externas, como clientes habituales del
cliente, distribuidores, instituciones financieras, abogados o adicionalmente
en algunas auditorias puede obtenerse evidencia de especialistas; las
98
solicitudes de confirmación se utilizan en auditoria de una diversidad de
cuentas, incluidos efectivo, cuentas y documentos por cobrar, cuentas de
deuda, cuentas de acciones de capital; para asegurar la confiabilidad del
proceso de confirmación, los auditores deben diseñar cuidadosamente las
solicitudes de confirmación para buscar la información apropiada y facilitar al
receptor su respuesta.
Asegurando que la respuesta de confirmación llegue directamente a los
auditores y no al cliente, los auditores incluirán, con la solicitud de
confirmación, un sobre de devolución dirigido a la oficina de los auditores; la
fuente principal sobre procesos judiciales pendientes contra el cliente se
obtiene a través de las cartas a abogados; los auditores pueden no ser
expertos en la realización de labores técnicas, por lo tanto la mejor forma de
obtener evidencia de auditoria sobre esos asuntos es acudir a especialistas
calificados.
Según la autora en la auditoria se debe obtener declaraciones de
terceros de muchas fuentes externas como clientes, proveedores,
acreedores financieros, abogados o especialistas; los documentos recibidos
de los terceros deberán ser confrontados directamente por el auditor con los
registros, documentos fuente e informaciones internas sin ninguna
excepción; los auditores deben diseñar cuidadosamente solicitudes de
confirmación para buscar información apropiada y facilitar al receptor su
respuesta.
99
Por lo tanto , para asegurar que la respuesta de confirmación llegue
directamente a los auditores y no al cliente, los auditores incluirán, con la
solicitud de confirmación, un sobre de devolución dirigido a la oficina de los
auditores; las fuentes sobre procesos judiciales pendientes contra el cliente
se obtiene a través de las cartas de abogados; la mejor forma de obtener
información técnica cuando el auditor no cuenta con la formación necesaria,
es obtener evidencia de auditoria sobre esos asuntos a través de
especialistas calificados o expertos.
2.1.1.5.3. Evidencia documentada
De acuerdo a Blanco (2006), cita la norma internacional de auditoria
500 sobre evidencia de auditoría, donde se declara que la confianza en la
evidencia de auditoria es influenciada por su fuente o naturaleza; indica que
en general, la evidencia de auditoria de fuentes externas es más confiable
que la evidencia de auditoria generada internamente y que la evidencia de
auditoria por escrito es más confiable que la evidencia de auditoria en forma
oral.
En consecuencia, la evidencia de auditoria en forma de respuestas por
escrito recibidas directamente por el auditor a las solicitudes de confirmación
de terceras partes que no están relacionadas con la entidad que es auditada,
cuando se considera en forma individual o acumulativa con la evidencia de
100
auditoria de otros procedimientos, pueden ayudar a reducir a un nivel
aceptablemente bajo el riesgo de auditoria para las afirmaciones realizadas.
Para Estupiñán y Estupiñán (2007), los documentos se dividen en
preparados fuera de la empresa y en preparados dentro del ente económico,
la confiabilidad de los documentos varia por la facilidad con la que se pueden
reproducir, ya que por ejemplo se pueden adquirir en las papelerías o
mandar hacer en cualquier tipografía e inclusive los títulos elaborados en
papeles de seguridad los falsifican con sellos y todos sus controles, lo que
para un auditor sería imposible detectar, así mismo la confiabilidad de los
documentos depende de su fuente y de la circulación que reciben.
Los documentos preparados por fuera de la empresa, tienen un alto
grado de confiabilidad, siempre y cuando sean enviados directamente al
auditor y recibido por él sin intermediación del personal del cliente, por tanto
el auditor debe tenerse un apartado aéreo independiente; la evidencia
documental enviada al auditor a solicitud del ente económico auditado se
convierte en parte de los papeles de trabajo y se conserva como una parte
valiosa del respaldo del dictamen.
Otros documentos externos que están en poder de la empresa tienen
un grado de confiabilidad ligeramente inferior, sin embargo son un tipo de
evidencia importante para el auditor como: facultad de proveedores, cuentas
de cobro, estados de cuentas de acreedores y bancos, contratos de
arrendamientos, documentos por cobrar, títulos de inversiones en acciones y
101
bonos
Así, los documentos preparados dentro del ente económico, son
generalmente menos confiables que los externos, sin embargo si el
documento interno ha circulado externamente, amerita su credibilidad, como
los cheque expedidos por la empresa auditada, las ordenes de compras
aceptadas, conocimientos de embarque, un pagaré o un bono cancelado,
contratos de arrendamiento de un bien, los volantes de consignación o
depósitos, las conciliaciones bancarias, las conciliaciones tributarias.
Depende de los procedimientos de control interno existentes aumentan
o disminuyen su confiabilidad como prenumeración consecutiva, si en su
preparación, aprobación y contabilización han participado varias personas, si
quién los preparó no tiene acceso a las cuentas con las cuales se relaciona;
algunos documentos no circulan dentro de la compañía como las notas
contables, tienen menor grado de confiabilidad sin embargo no podrían
desecharse dependiendo del origen y autorización del documento.
También son documentos confiables dentro de la llamada planeación
estratégica efectuada con la participación de toda la dirección general de una
empresa en la cual se determinaron las metas, procedimientos, presupuesto;
dentro de esta documentación deben incluirse la organización, el diseño del
sistema de información, el de control interno contable, los procedimientos
operativos, las responsabilidades asignadas y niveles de autorización; las
planillas y cedulas preparadas por el personal del ente económico.
102
Para Whittington y Pany (2003), la competencia de un documento como
evidencia depende en parte de si éste fue creado dentro de la compañía (por
ejemplo, una factura de venta) o por fuera de la compañía (por ejemplo, la
factura de un proveedor); la evidencia documentaria creada por fuera de la
organización del cliente y trasmitida directamente a los auditores, como por
ejemplo los estados bancarios, son utilizados por los auditores para
determinar si los renglones de la conciliación mostrados en el extracto
bancario están completos y han sido registrados por el banco dentro de un
tiempo razonable.
Por ello, la evidencia documentaria creada por fuera de la organización
del cliente y en posesión de éste debe ser considerada por los auditores al
decidir cuánta confianza merece este tipo de evidencia, así como los
documentos que pueden ser fácilmente creados o alterados por alguna
persona empleada por el cliente.
Este tipo de evidencia, representa una calidad de evidencia mas baja
que la de un cheque pagado; por ejemplo, ellos circulan dentro de la
compañía y no están sujetos a la revisión crítica de una persona externa; el
grado de confianza que debe tenerse en los documentos creados o utilizados
dentro de la organización depende de la efectividad del control interno.
Si los documentos no están controlados por un numero serial, surge la
posibilidad de que los auditores no tengan acceso a todos los documentos o
que se utilicen duplicados para apoyar transacciones ficticias; existe no solo
103
el peligro de los documentos ficticios creados para cubrir un robo por parte
de un empleado, sino también la posibilidad en la que la gerencia esté
presentando a propósito estados financieros engañosos y haya preparado
documentos de apoyo falsos, con el propósito de engañar a los auditores.
Cuando se utiliza el intercambio electrónico de información, los
documentos fuentes como facturas, ordenes de compra, cheques y
conocimiento de embarque, son reemplazados por documentos electrónicos;
para determinar el grado de confianza que puede tenerse en este tipo de
documentos, los auditores obtendrán conocimientos de los controles en el
sistema computarizado.
Según la autora en la auditoria se debe obtener evidencia
documentada, cuyas fuentes son los documentos que pueden ser
preparados fuera o dentro de una organización; su grado de confiabilidad
depende tanto de la fuente, como de su circulación; los documentos
preparados por fuera de la organización, tienen un alto grado de
confiabilidad, siempre y cuando sean enviados directamente al auditor y
recibido por él sin intermediación del personal del cliente; los documentos
preparados dentro del ente económico, son generalmente menos confiables
que los externos, sin embargo si el documento interno ha circulado
externamente, amerita su credibilidad.
La confiabilidad aumentará o disminuirá, dependiendo de los
procedimientos de control interno existentes; por ejemplo, para determinar el
104
grado de confianza que pueden tener los documentos electrónicos, los
auditores obtendrán conocimientos de los controles en el sistema
computarizado; algunos documentos que no circulan dentro de la compañía
como las notas contables, tienen menor grado de confiabilidad, sin embargo
no podrían desecharse dependiendo del origen y autorización del
documento.
2.1.1.5.4. Cálculos
Refiere Blanco (2006), cita la norma internacional de auditoria 330
sobre procedimientos del auditor como respuesta a los riesgos evaluados,
que declara que el auditor debe diseñar y ejecutar procedimientos de
auditoria cuya naturaleza, oportunidad, y extensión respondan a los riesgos
evaluados de errores importantes de estimaciones contables tanto a nivel de
estados financieros como de afirmación.
Por lo tanto, si no se espera que hasta la fecha del informe del auditor
ocurran transacciones o eventos que confirmen, el auditor debe entre otros
hacer pruebas al proceso de la administración; hacer estas pruebas del
proceso para hacer la estimación contable involucra (Blanco, 2006):
1) Probar si los datos internos sobre los cuales se basa la estimación
contable, son exactos completos y relevantes.
2) Verificar la fuente de los datos externos relevantes.
105
3) Recalcular la estimación contable y revisar información acerca de
una estimación contable para consistencia interna.
4) Considerar si los supuestos significativos hechos por la
administración proporcionan una base razonable para la estimación contable.
5) Considerar el proceso de aprobación de la administración.
6) Considerar si hay algún indicador de posible sesgo de la
administración al hacer la estimación contable.
Cuando usa el trabajo de un experto, el auditor obtendrá evidencia de
auditoria apropiada suficiente de que tal trabajo es adecuado para los
propósitos de la auditoria y cumple con los requerimientos de la NIA 620
“Usando el trabajo de un experto”. De acuerdo a Estupiñán y Estupiñán
(2007), todos los registros contables requieren:
De cálculos matemáticos como por ejemplo en comprobantes de
ingresos, egresos, facturas, notas contables, otros; su acumulación o
compensación dentro de los libros auxiliares y oficiales; sin embargo algunos
cálculos se realizan por separado y solo sus resultados se registran; los
cálculos matemáticos pueden estar representados, en hojas de trabajo,
formulas u otros registros.
Para Whittington y Pany (2003), otro tipo de evidencia de auditoria
consiste en los resultados de cálculos hechos por los auditores
independientes para demostrar la precisión aritmética de los análisis o
registros del cliente; pueden involucrarse especialistas en ciertos cálculos,
106
por ejemplo, el cálculo de la obligación de un cliente de beneficios de pos
retiro comprende supuestos y cálculos actuariales que se salen del área de
experiencia del auditor, por tanto los auditores generalmente acuden a los
servicios de un actuario para calcular esta obligación.
Afirma la autora como en la auditoria se debe obtener evidencia
respecto a los resultados de los cálculos, los cuales verifican procesos
matemáticos y son efectuados por los auditores para demostrar la precisión
aritmética de los análisis o registros del cliente; se pueden involucrar
especialistas o expertos en ciertos cálculos, para obtener evidencia de
auditoria apropiada o suficiente.
La realización de pruebas o estimaciones involucra, probar si los datos
sobre los cuales se basan las estimaciones son exactos, completos o
relevantes; verificar las fuentes de los datos, recalcular y revisar las
estimaciones, considerar si los supuestos proporcionan una base razonable
para las estimaciones incluyendo su aprobación y considerar los sesgos en
los indicadores al realizar estimaciones.
2.1.1.5.5. Relaciones reciprocas e interrelaciones de información
De acuerdo a Blanco (2006), cita la norma internacional 520 sobre
procedimientos analíticos, que declara que en lo relacionado con el grado de
confiabilidad de estos, el auditor necesitará considerar poner a prueba los
107
controles, si los hay, sobre la preparación de información usada al aplicar los
procedimientos analíticos.
Cuando dichos controles son efectivos el auditor tendrá mayor
confianza en la confiabilidad de la información y, por lo tanto, en los
resultados de los procedimientos analíticos, los controles sobre información
no financiera pueden a menudo ser puestos a pruebas conjuntamente con
las pruebas de controles relacionadas con la contabilidad.
Por ejemplo, una entidad, al establecer controles sobre el
procesamiento de facturas de venta puede incluir controles sobre el registro
de las ventas por unidad; en estas circunstancias, el auditor podría poner a
prueba los controles sobre los registros de ventas por unidad conjuntamente
con pruebas de los controles sobre el procesamiento de facturas de ventas.
Opina Estupiñán y Estupiñán (2007), como las pruebas sustantivas se
dividen en pruebas de detalle de transacciones o de saldos y pruebas de
inspección analíticas o análisis de razones o tendencias importantes,
incluyendo la investigación que resulte de fluctuaciones o partidas poco
usuales.
Para la segunda clasificación se requiere la inte rrelación de información
entre cuentas de situación y de resultados para lograr indicios básicos para
evidencia resultados de variaciones comparadas; por ejemplo, para estudiar
la evolución de costo de ventas requerimos información de los inventarios, de
ventas a crédito, las cuentas por cobrar, de las ventas de contado la caja, la
108
razón de utilidad bruta de las ventas y sus costos.
Para Whittington y Pany (2003), las relaciones reciprocas de
información comprende la comparación de las relaciones entre información
financiera y, algunas veces, no financiera; las relaciones recíprocas de
información difieren de los cálculos; los cálculos verifican procesos
matemáticos mientras que las relaciones reciprocas de información se basan
en relaciones verosímiles entre información financiera y no financiera, por
ejemplo, puede existir una relación verosímil en una empresa entre el área
del espacio de ventas o las ventas al detal.
De acuerdo a la autora en la auditoria se debe obtener evidencia
respecto a las relaciones reciprocas e interrelaciones de información, para
obtener mayor confianza en la confiabilidad de la información y en los
resultados de los procedimientos analíticos (análisis de índices; tendencias
significativas, incluyendo la investigación resultante de fluctuaciones;
relaciones que sean inconsistentes con otra información relevante o que se
desvían de las cantidades pronosticadas).
Por lo tanto, esto comprende la comparación de las relaciones entre
información financiera y algunas veces, no financiera; un ejemplo de ello es
cuando, se ponen a prueba mediante procedimientos analíticos el grado de
confiabilidad tanto los controles sobre información no financiera, como con
las pruebas de controles relacionadas con la contabilidad (información
financiera)
109
2.1.1.5.6. Declaraciones o representaciones orales y escritas de los
clientes
De acuerdo a Blanco (2006), cita la norma internacional de auditoria
580 sobre representaciones de la administración, que discute el uso de las
representaciones de la administración. Donde dependiendo de la naturaleza,
importancia y grado de incertidumbre de estimación, las representaciones de
la administración acerca de estimaciones contables reconocidas o reveladas
en los estados financieros podrán incluir representaciones:
1) Acerca de la propiedad de los procesos de medición, incluidos los
supuestos relacionados, usados por la administración para determinar
estimaciones contables en el contexto del marco conceptual de información
financiera aplicable y la consecuencia en la aplicación de los procesos.
2) Que las revelaciones relacionadas con estimaciones contables son
completas y apropiadas bajo el marco conceptual de información financiera
de la entidad.
3) Que ningún evento subsecuente requiere ajuste a las estimaciones
contables o revelaciones incluidas en los estados financieros.
Refiere Estupiñán y Estupiñán (2007), para el caso de las declaraciones
verbales durante, el transcurso de la auditoria se reciben muchas
declaraciones, algunas denominadas chismes que muchas veces no son
sostenidas, otra posibilidad es que la información se comprenda mal o se
110
registre de manera incorrecta, sin embargo a pesar de estos inconvenientes
para el auditor esta clase de evidencia no debe despreciarse y debe dársele
cierto grado de confiabilidad; para efectos de asegurarnos algunas
declaraciones verbales que según Estupiñán se puede mencionar:
1) Evaluación de control interno, el sistema de cuestionario se basa
en preguntas que deben hacerse a los funcionarios con relación a la
organización cumplimiento de procedimientos y así efectuar pruebas
sustantivas o de evidencia comprobatoria.
2) Si se han producido cambios importantes en las operaciones de
año, es necesario discutir los efectos actuales y probables de dichos
cambios.
3) Al redactar informes, es necesario discutir el borrador para
asegurarnos que su contenido incluye aportes ciertos y de peso suficiente
para su interpretación de credibilidad.
4) El contenido de la carta de gerencia también se trata verbalmente
antes de oficializarse por escrito.
En las declaraciones escritas; tenemos en primer termino las cartas de
declaraciones, en las que podemos incluir las cartas de gerencia o
declaración financiera de la administración, otra podría ser la denominada
carta del abogado y algunas veces las recibidas de especialistas externos
como la del actuario, control de calidad, fideicomisarios, etcétera.
Para Whittington y Pany (2003), generalmente, las declaraciones orales
111
del cliente no son suficientes por ellas mismas, pero pueden ser útiles para
revelar situaciones que requieren investigación o para corroborar otras
formas de evidencias. Al finalizar la auditoria, los CPA (contadores públicos
certificados) obtienen del cliente una carta de representación que resume las
declaraciones orales más importantes hechas por la gerencia durante el
contrato. Generalmente, las declaraciones están incluidas en las siguientes
categorías:
1) Todos los registros de contabilidad, la información financiera y las
minutas de las reuniones de los directores se han puesto a disposición de los
auditores.
2) Los estados financieros están completos o han sido preparados de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
3) Todos los reglones que exigen revelación (como contingencias de
pérdida, actos ilegales y transacciones de partes relacionadas) han sido
reveladas apropiadamente.
Aunque las cartas de representación no son un sustituto para los otros
procedimientos de auditoria necesarios, éstas si sirven para diversos e
importantes propósitos de auditoria; un propósito es recordar a los ejecutivos
del cliente su responsabilidad principal y personal frente a los estados
financieros; otro es documentar en los papeles de trabajo de auditoria las
respuestas del cliente a las preguntas significativas hechas por los auditores
durante el contrato. Además una declaración de la gerencia puede ser la
112
única evidencia disponible con respecto a sus futuras intenciones.
Afirma la autora que como en la auditoria se debe obtener evidencia
respecto a declaraciones o representaciones orales y escritas de los clientes;
el auditor no debe despreciar y debe darle cierto grado de confiabilidad a las
declaraciones verbales u orales del cliente, si bien es cierto que no son
suficientes por ellas mismas, si pueden ser útiles para revelar situaciones
que requieren investigación o para corroborar otras formas de evidencias.
Por ejemplo, el contenido de las cartas de gerencia debe tratarse
verbalmente antes de oficializarse por escrito; la evidencia de auditoria por
escrito, es más confiable que la evidencia de auditoria en forma oral, una
declaración de la gerencia puede ser la única evidencia disponible con
respecto a sus futuras intenciones.
Entre las declaraciones escritas que se pueden evidenciar en el entorno
empresarial o de negocios; se pueden destacar, las cartas de declaraciones,
en las que podemos incluir las cartas de gerencia o declaración financiera de
la administración, las cartas de abogados y las cartas recibidas de
especialistas externos.
2.1.1.5.7. Registros de contabilidad
Señala Blanco (2006), cita de los párrafos 28 a 47 de la norma
internacional de auditoria 330, de “guías sobre controles de pruebas” que
113
cuando se realiza pruebas de la eficacia operativa de los controles el auditor
obtiene evidencia de auditoria de que los controles operan en forma eficaz.
Esto incluye tener evidencia de auditoria acerca de cómo fueron aplicados
los controles en momentos relevantes durante el periodo bajo auditoria, de la
consistencia con la que fueron aplicados y por parte de quien o por que
medios fueron aplicados.
Para Estupiñán y Estupiñán (2007), está conformada por los auxiliares,
los diarios, mayores, cintas de operaciones, archivos maestros, programas
de computador, listados y otros registros financieros de la compañía; para
iniciar estudio individual de partidas lo primero que debe hacer en el
aseguramiento de la evidencia, es asegurarse de que los auxiliares cuadran
con las cuentas controles y luego si comprobar el registro contable desde el
origen de la operación analizada hasta su acumulación en el libro mayor.
Es básico determinar si la función de registro de las cuentas controles
esta separada de los auxiliares o si periódicamente se comprueba por el jefe
de contabilidad o entes de control; si la compañía maneja la contabilidad en
un ambiente computarizado, los programas utilizados para procesar
operaciones son un elemento importante de la evidencia.
Según Whittington y Pany (2003), cuando los auditores intentan verificar
una suma en los estados financieros siguiendo sus rastros a través de los
registros de contabilidad, por lo general llevan a cabo este proceso a través
de los libros mayores hasta los de diario y comparan el renglón con tal
114
evidencia documentaria básica, como un cheque pagado, una factura u otros
documentos fuente. Sin embargo, la cuenta del mayor y los diarios
constituyen evidencia valiosa en sí mismos.
La dependencia en los mayores o en los diarios como evidencia está
indicada por la medida del control interno que cubre su preparación; si estos
libros son producidos por un sistema computarizado, se deben aplicar
diversos controles computarizados; cuando existen controles de este tipo o
los registros parecen estar bien llevados.
Los auditores pueden considerar que los mayores o los diarios
constituyan un apoyo para los estados financieros; otros registros de
contabilidad que proporcionan materia de evidencia para los auditores son
los resúmenes de ventas, los balances de prueba, los estados financieros
provisionales, los informes de operación y financieros preparados por la
gerencia.
Refiere la autora, como en la auditoria se debe obtener evidencia
respecto de los registros de contabilidad; por lo tanto, para iniciar el estudio
individual de las partidas, lo primero que debe hacerse es asegurar la
evidencia, lo que implica asegurarse de que los auxiliares cuadran con las
cuentas controles y luego si comprobar el registro contable desde el origen
de la operación analizada hasta su acumulación en el libro mayor; es básico
determinar que la función de registro de las cuentas controles está separada
de los auxiliares y que son periódicamente comprobadas por el jefe de
115
contabilidad o entes de control.
Una suma en los estados financieros se puede verificar siguiendo sus
rastros a través de los registros de contabilidad, mediante los libros mayores
o diarios, comparando el renglón con tal evidencia documentaria básica. Sin
embargo, las cuentas del mayor y los diarios constituyen evidencia valiosa en
sí mismos.
Otros registros de contabilidad que proporcionan materia de evidencia
para los auditores son los resúmenes de ventas, los balances de prueba, los
estados financieros provisionales, los informes de operación y los estados
financieros preparados por la gerencia; si la compañía maneja la contabilidad
en un ambiente computarizado, los programas utilizados para procesar
operaciones son un elemento importante de la evidencia.
2.2. Indicadores de gestión
Puntualizan Estupiñán y Estupiñán (2007), como para elaborar los
indicadores de gestión de una organización, con o sin ánimo de lucro,
gubernamental o privada, es necesario utilizar matrices de “conocimiento y
evaluación del negocio” como son las matrices del PETS o GESI, del FODA,
así como considerar las recomendaciones del tratadista Michael E. Poter,
sobre el análisis de las cinco fuerzas, logrando mediante ellos la
identificación de los riesgos internos y externos que las afectan.
116
Para Franklin (2007), el fin primordial de emplear indicadores de gestión
en el proceso administrativo es evaluar en términos cualitativos y
cuantitativos el puntual cumplimiento de sus etapas y propósitos estratégicos,
a partir de la revisión de sus componentes. Para estar en posibilidad de
obtener la mayor o mejor información, a cada etapa del proceso se le
asignan indicadores cualitativos, que son los que dan razón de ser a la
organización, e indicadores cuantitativos, que son los que traducen en
hechos el objeto de la organización.
El uso de indicadores de todo tipo, alcance y cobertura, permite formar
una imagen real, integrada u objetiva de variables de distinta naturaleza,
tanto en lo interno como en lo externo lo que posibilita a una organización
afrontar una dinámica de cambio continua y convertirla en una ventaja
competitiva sustentable.
Conceptualizan Pacheco y otros (2002) a los indicadores, como forma
de medición, nacieron con la concepción taylorista de la gestión; debajo de
ellos hay procesos de conocimientos operativos, análisis, diagnóstico,
evaluaciones, etcétera; el sistema de indicadores de gestión es el
mecanismo idóneo para garantizar el despliegue de las políticas corporativas
y acompañar el desenvolvimiento de los planes; es una necesidad en la
medida en que crece la complejidad de la organización, lo cual demanda
descentralización y flexibilidad.
Para Beltrán (2000), los indicadores de gestión son ante todo
117
información, es decir, agregan valor, no son solo datos; siendo información,
los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto
en forma individual como cuando se presentan agrupados. Senn (1980)
citado por Beltrán (2004), propone los siguientes atributos para la
información:
1) Exactitud: la información debe representar la situación o el estado
como realmente es.
2) Forma: existen diversas formas de presentación de la información,
que pueden ser cuantitativa, cualitativa, numérica, gráfica, impresa,
visualizada, resumida, detallada. Realmente la forma debe ser elegida según
la situación, necesidades y habilidades de quién recibe y procesa.
3) Frecuencia: es la medida de cuán a menudo se requiere, se
recaba, se produce o se analiza.
4) Extensión: se refiere al alcance en términos de cobertura del área
de interés; además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico
de que se trate. La calidad de la información no es directamente proporcional
con su extensión.
5) Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo
fundamental es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
6) Temporalidad: la información puede hablarnos del pasado, de los
sucesos actuales, de las actividades o sucesos futuros.
7) Relevancia: la información es relevante si es necesaria para una
118
situación particular.
8) Integridad: una información completa proporciona al usuario el
panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación
determinada.
9) Oportunidad: para ser considerada oportuna, una información debe
estar disponible y actualizada cuando se la necesita. Algo fundamental que
hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestión son un medio y no
un fin.
La autora estima que los indicadores de gestión en el proceso
administrativo, tienen como finalidad evaluar en términos cualitativos y
cuantitativos el cumplimiento de sus etapas y propósitos estratégicos, a partir
de la revisión de sus componentes; los indicadores de gestión son ante todo
información.
Es decir, agregan valor, no son solo datos, por lo tanto siendo
información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la
información (exactitud, forma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad,
relevancia, integridad, oportunidad) tanto individual como grupalmente; los
indicadores de gestión son un medio y no un fin; el uso de indicadores de
todo tipo, alcance, cobertura, permite formar una imagen real, integrada u
objetiva de variables de distinta naturaleza, que posibilita afrontar una
dinámica de cambio continua y convertirla en una ventaja competitiva
sustentable.
119
2.2.1. Eficiencia
Precisan Estupiñán y Estupiñán (2007), como la eficiencia se
fundamenta en la productividad lo cual se conoce como la relación existente
entre los recursos y los insumos utilizados frente a los resultados obtenidos,
los que deben tener el menor costo en igual de condiciones de calidad u
oportunidad; este criterio tiene dos medidas esenciales: la técnica y la
economía, la técnica es el resultado de la medición en términos físicos
(productividad), en tanto que la económica se da en términos monetarios
(costos).
Para Pacheco y otros (2002), el concepto de productividad (o eficiencia)
no es una medida del volumen de producción, sino de la capacidad que tiene
un sistema para integrar y combinar los recursos humanos, físicos o
financieros que intervienen en la elaboración de un producto, con el propósito
de utilizarlos económicamente; las medidas de productividad y eficiencia son
diferentes de las medidas de velocidad o celeridad; por esta razón una
actividad administrativa puede ser rápida pero poco eficiente, o lo contrario,
puede ser lenta pero muy eficiente.
Define Beltrán (2000), a la empresa como un sistema que se sitúa entre
los elementos recursos y procesos; a la eficiencia, se le considera como la
relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos;
emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los
120
recursos disponibles “es hacer las cosas correctamente” es lo que significa
ser eficientes.
Según la autora el indicador de gestión de la eficiencia, proporciona
información que se fundamenta en la productividad o relación existente entre
los recursos y los insumos utilizados frente a los resultados obtenidos, los
que deben tener el menor costo en igual de condiciones de calidad u
oportunidad; se miden los resultados de la productividad en términos físicos y
monetarios.
No es una medida del volumen de producción, sino de la capacidad que
tiene un sistema para integrar y combinar los recursos humanos, físicos,
tecnológicos o financieros que intervienen en la elaboración de un producto o
servicio, con el propósito de utilizarlos económicamente; una actividad
administrativa puede ser rápida pero poco eficiente, o puede ser lenta pero
muy eficiente.
2.2.1.1. Relación entre los recursos e insumos utilizados
Para Estupiñán y Estupiñán (2007), evaluar la eficiencia de la gestión
es comprobar que se midió la productividad administrativa, operativa o
financiera en relación con los recursos utilizados, los servicios prestados o el
bien producido; al tiempo que se pudieron valorar los costos y beneficios a fin
de determinar la eficiencia o su rentabilidad con los recursos utilizados.
121
Se identificaron los procesos administrativos u operativos utilizados en
la transformación de bienes a fin de evaluar la celeridad o los costos
incurridos en el proceso productivo; se estableció la adecuada utilización de
los recursos en el logro de los objetivos previstos, se determinó la cobertura
alcanzada en la producción o prestación de servicios al lograr las metas
establecidas al menor costo y adecuada calidad.
Puntualizan Pacheco y otros (2002), como la relación que existe entre
los productos o resultados y los recursos que se consumieron en su
obtención se considera productividad; la cual es una relación matemática
entre la cantidad de productos elaborados de acuerdo con unas
especificaciones dadas y la cantidad de recursos utilizados en su producción
(producto / recursos).
De acuerdo a Beltrán (2000), normalmente la consigna de las empresas
es elaborar sus productos o prestar sus servicios a como dé lugar y se pierde
de vista el hecho de cómo se logró el cumplimiento del objetivo propuesto es
decir de que manera se utilizaron los recursos que se emplearon en el
proceso productivo, la eficiencia se relaciona entonces con el grado de
aprovechamiento de los recursos; lo mencionado se aplica a cualquier
organización creada para producir bienes o servicios.
Según la autora, en la eficiencia de la gestión, se debe comprobar que
se midió la productividad administrativa, operativa o financiera en relación
con los recursos utilizados, los servicios prestados o el bien producido; al
122
tiempo que se valoraron los costos y beneficios para determinar la eficiencia
o rentabilidad con los recursos utilizados.
Que se identificaron los procesos administrativos u operativos utilizados
en la transformación de bienes o servicios para evaluar la celeridad o los
costos incurridos en el proceso productivo; se estableció la adecuada
utilización de los recursos en el logro de los objetivos o metas previstas; se
determinó la cobertura alcanzada en la producción o prestación de servicios
al lograr las metas establecidas al menor costo y adecuada calidad.
2.2.2. Eficacia
Señalan Estupiñán y Estupiñán (2007), como la eficacia es un principio
fundamental que debe aplicarse en todos los procesos que utiliza la
organización para cumplir con sus objetivos principales y complementarios;
considera que la eficacia es el logro de un resultado de manera oportuna,
que guarda relación con los objetivos y metas planteadas.
De acuerdo a Pacheco y otros (2002), la eficacia consiste en reconocer
e interpretar las condiciones dentro de las cuales opera la organización y
establecer lo que es correcto hacer con miras a adecuar su actuación a las
condiciones del entorno; eficacia es la capacidad para definir las premisas de
la acción administrativa en función de las condiciones del entorno; con
frecuencia se confunde eficacia con la capacidad de realizar lo que se había
123
decidido hacer o en un sentido más limitado lograr los objetivos fijados; por
este medio no se llegará a medir la eficacia; la eficacia busca un efecto
mediante una acción; pero el hecho de que la acción se cumpla o no, es
ajeno a la eficacia, que solo determina la acción que se cree correcta.
Según Beltrán (2000), la empresa es como un sistema donde sitúa
entre los elementos cliente y producto a la eficacia, cuya definición general
es la relación entre el producto y el grado de satisfacción del cliente; “hacer lo
correcto” tiene que ver fundamentalmente con la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega; es decir, hacer lo correcto es ser
eficaces.
Para la autora el indicador de gestión de la eficacia, proporciona
información que se fundamenta en logro de un resultado de manera
oportuna, que guarda relación con los objetivos y metas planteadas en
determinado proceso; los resultados de la eficacia se asimilan a la
satisfacción del cliente a través del producto o servicio, producto que cumple
con los requisitos del cliente, los cuales pueden agruparse en calidad,
servicio y precio.
2.2.2.1. Logro de resultados oportunos, con relación a los objetivos y
metas planteadas
Destacan Estupiñán y Estupiñán (2007), una gestión se considera
124
eficaz cuando al evaluarla se comprueba que: se hayan cumplido las metas,
planes o programas preestablecidos por el ente económico los que deben
estar fundamentados en las políticas empresariales determinadas en los
objetivos básicos y complementarios de la misión de la organización.
De allí que se haya determinado el grado de cumplimiento de los
resultados alcanzados frente a lo programado o si se determinó si el servicio
prestado se entregó oportunamente, si se terminó en el tiempo estipulado, en
la cantidad determinada, el volumen ejecutado por unidad de tiempo y con la
calidad requerida, lo mismo que con la satisfacción del usuario.
Refieren Pacheco y otros (2002), si las condiciones del entorno han
sido interpretadas y han sido expresadas correctamente, la eficacia es alta;
en caso contrario es baja; la evaluación de la eficacia es siempre una
evaluación expost: no se puede establecer si los supuestos con los cuales se
ejecuta una acción son correctos o no, hasta que se conozcan los resultados;
la eficacia no se puede medir en sí misma, sino que se mide por los efectos
que genera; la eficacia de una acción específica se mide por su impacto.
Impacto es la medida del cambio experimentada en el valor de una
variable como consecuencia directa de una acción especifica que se realiza
con la finalidad de producir ese cambio; la eficacia es la inteligencia, es el
conocimiento que precede a la acción y la determina; eficacia es la
interpretación que se hace de la realidad para proceder luego a
transformarla; su resultado final es la adaptación a las condiciones del
125
entorno.
De acuerdo a Beltrán (2000), toda empresa tiene la necesidad de ser
eficaz o de cumplir con sus objetivos; los resultados se asimilan a la
satisfacción del cliente a través del producto y servicio, producto que cumple
con los requisitos del cliente, los cuales se agrupan actualmente en calidad,
servicio y precio.
Según la autora, respecto del tema de la eficacia de la gestión, se debe
comprobar que se midió el grado de cumplimiento de los resultados
alcanzados frente a los objetivos o metas programadas; que se determinó si
el producto o servicio prestado se entregó oportunamente; si se terminó en el
tiempo estipulado; en la cantidad determinada; el volumen ejecutado por
unidad de tiempo y con la calidad requerida; lo mismo que con la satisfacción
del usuario.
2.2.3. Efectividad
Resaltan Estupiñán y Estupiñán (2007), que una gestión se considera
efectiva cuando al evaluarla se comprueba que se estableció que el producto
o servicio prestado satisfizo al cliente o usuario en cuanto a cubrir las
necesidades de cada uno; se evaluó el impacto o efectividad del bien o
servicio prestado y se determinó el impacto económico, social, ambiental y el
nivel de necesidades insatisfechas; es el resultado total de la eficiencia y la
126
eficacia dirigido hacia el objetivo final en la prestación del servicio, en la
distribución o venta del producto.
Para Pacheco y otros (2002), efectividad es la capacidad para ejecutar
las operaciones administrativas de manera que satisfagan los criterios de
actuación previamente establecidos; no puede medirse la efectividad si antes
no se han expresado de manera explícita los criterios de actuación; la
capacidad de actuar en concordancia con los criterios previstos se mide en
términos del porcentaje de cumplimiento del criterio de actuación
correspondiente.
Define Beltrán (2000), como en el sistema denominado empresa, la
efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la eficiencia; ser efectivos
significa que se logran los objetivos a través del mejor método y el más
económico; se logra la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de
los recursos.
Según la autora el indicador de gestión de la efectividad, proporciona
información que se fundamenta en el resultado total de la eficiencia y la
eficacia dirigido hacia el objetivo final en la prestación del servicio, en la
distribución o venta del producto; la satisfacción del cliente, usuario, el
impacto del bien o servicio prestado; el impacto económico, social, ambiental,
el nivel de necesidades insatisfechas de los clientes o usuarios; ser efectivos
significa que se logran los objetivos o metas a través del mejor método y el
más económico.
127
2.2.3.1. Resultado de la eficiencia y eficacia dirigido hacia el objetivo
final
Según Estupiñán y Estupiñán (2007), la efectividad, controla y mide si el
producto cumple con el propósito final para lo cual fue diseñado. Se debe
evaluar trimestralmente, al final del ciclo o periodo fiscal mediante
comparaciones de los objetivos propuestos con las ejecuciones,
determinando sus efectos de manera cualitativa y cuantitativa
Para Pacheco y otros (2002), los indicadores de efectividad pueden ser
denominados medidas de correspondencia por que miden la concordancia
entre los criterios o la ejecución; la eficacia y la efectividad son dos
cualidades diferentes: la eficacia define lo que es correcto hacer, mientras
que la efectividad verifica la concordancia entre lo que se piensa y lo que se
hace.
Afirma Beltrán (2000), como existe un instrumento de diagnóstico o
evaluación de la efectividad en términos de la eficacia, lo correcto y de la
eficiencia correctamente: se presenta en el manual del participante del
programa de entrenamiento para la calidad de G.M. COLMOTORES, pp. 95-
97, se denomina matriz de mejoramiento continuo, ver figura 2:
Estar en el cuadrante de lo correcto correctamente, significa que
estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto
cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), mientras que
128
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros
recursos; estar en el cuadrante de lo no correcto incorrectamente, la empresa
es ineficaz e ineficiente, por consiguiente, la productividad debe verse
seriamente comprometida y con ella la empresa misma.
La posición de lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque
estamos siendo eficientes, no somos eficaces; o sea que el producto que
estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido
por el cliente; por último, estar en lo correcto incorrectamente nos sitúa en
una posición de eficacia pero de ineficiencia, estamos atendiendo los
requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados
racionalmente, muy seguramente tendremos niveles de productividad muy
bajos.
Figura 2. Matriz de mejoramiento continuo Fuente: Beltrán (2000)
Según la autora, en la efectividad de la gestión, se debe comprobar que
se midió si el producto o servicio cumple con el propósito final para lo cual
fue diseñado, evaluando cualitativamente y cuantitativa los efectos de las
C I I V O LO CORRECTO LO CORRECTO R INCORRECTAMENTE CORRECTAMENTE R E C I I I I I T LO NO CORRECTO LO NO CORRECTO O INCORRECTAMENTE CORRECTAMENTE
CORRECTAMENTE
129
comparaciones entre los objetivos propuestos y las ejecuciones; los
indicadores de efectividad pueden ser denominados medidas de
correspondencia por que mide la concordancia entre los criterios y la
ejecución.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. Definición nominal
Variable uno (1): gestión de auditoria.
Variable dos (2): indicadores de gestión.
3.2. Definición conceptual
3.2.1. Variable gestión de auditoria
3.2.1.1. Gestión
Estupiñán y Estupiñán (2007), para quienes la gestión significa
administración u organización de unos elementos, actividades o personas
con objetivos de eficiencia y eficacia operativa; donde las actividades son las
acciones de carácter económico, administrativo o de producción ejecutada en
la empresa e involucrada normalmente en procesos decisorios dirigidos a
alcanzar los objetivos de la organización para mejorar la gestión o lograr una
evaluación permanente.
130
3.2.1.2. Auditoria
Puntualiza Mantilla (2004), epistemológicamente la auditoria es un
método que busca acercar una materia sujeto a un criterio en función de un
objetivo superior de control, su carácter científico depende de las
metodologías que utilice para ello y que como conocimiento ha evolucionado
en la historia en la misma medida que lo ha ido haciendo las distintas materia
sujeto, criterios u objetivos de control; entre sus diversas expresiones, la mas
conocida es la auditoria independiente de estados financieros.
3.2.2. Variable indicadores de gestión
Infieren Estupiñán y Estupiñán (2007), que un indicador de gestión es
una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los
atributos de un Producto en proceso de una organización; se clasifican en
indicadores de gestión financieros: los calculados con base en el balance
general y de resultados, e indicadores de procesos: que determinan la
eficiencia, la eficacia y la efectividad.
3.3. Definición operacional
Las variables objeto de esta investigación se derivan de situaciones o
131
eventos presentados el las plantas procesadoras lácteas del municipio de
Valledupar, las cuales se abordan con el estudio de la variable de gestión de
auditoria, en la que para la dimensión de planeación, se medirá los planes,
estrategias y metas. En la dimensión de organización, la estructura
organizacional, los aspectos de comunicación, recursos humanos, el cambio
y la innovación; para la dimensión relacionada con dirección, el
comportamiento, los grupos y equipos, la motivación y el liderazgo; en la
dimensión de control se medirá la medición del desempeño, la comparación
del desempeño con una norma y las medidas para corregir.
Para la dimensión sobre tipos de evidencia se medirá las evidencias
físicas, las declaraciones de terceros, las evidencias documentadas, las
evidencias sobre cálculos, las relaciones reciprocas e interrelaciones de
información, las declaraciones o representaciones orales y escritas de los
clientes y las evidencias sobre los registros de contabilidad.
Las situaciones presentados el las plantas procesadoras lácteas del
municipio de Valledupar, relacionadas con el estudio de la segunda variable
sobre indicadores de gestión, en su dimensión de la eficiencia, se medirá con
la relación entre los recursos e insumos utilizados; la dimensión de eficacia,
se medirá mediante el indicador sobre el logro de resultados oportunos con
relación a los objetivos y metas planeadas.
Finalmente en la dimensión de efectividad se medirá, con el índice o
indicador de los resultados de la eficiencia y eficacia dirigidos hacia el
132
objetivo final; la asociación entre la variable de gestión de auditoria y la de
indicadores de gestión, será el producto de los resultados obtenidos en la
investigación.
133
Cuadro 1 Operacionalización de las variables
Objetivo general: Determinar la relación entre la gestión de auditoria para la obtención de evidencia e indicadores de gestión de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar.
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores
Identificar la planeación de auditoria para la obtención de evidencia de plantas procesadoras lácteas del
municipio de Valledupar
Gestión de auditoria Planeación
Planes
Estrategias
Metas
Explicar la organización de auditoria para la obtención de evidencia de plantas procesadoras lácteas del
municipio de Valledupar
Gestión de auditoria
Organización
Estructura organizacional
Comunicación
Recurso humano
Cambio e innovación
Caracterizar la dirección de auditoria para la obtención de evidencia de plantas procesadoras lácteas del
municipio de Valledupar
Dirección
Comportamiento
Grupos y equipos
Motivación
Liderazgo
Describir el control de auditoria para la obtención de evidencia de plantas procesadoras lácteas del municipio
de Valledupar
Control
Medición del desempeño
Comparación del desempeño con una norma
Medidas para corregir
Especificar los tipos de evidencia de auditoria de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar
Tipos de evidencia
Física
Declaraciones de terceros
Documentada
Cálculos
Relaciones recíprocas e interrelaciones de información
134
(Cont…) Cuadro 1
Objetivo general: Determinar la relación entre la gestión de auditoria para la obtención de evidencia e indicadores de gestión de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar.
Objetivos específicos Variable Dimensión Indicadores
Especificar los tipos de evidencia de auditoria de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar
Gestión de auditoria Tipos de evidencia
Declaraciones o representaciones orales y
escritas de los clientes
Registros de contabilidad
Describir los indicadores de eficiencia de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar
Indicadores de gestión
Eficiencia Relación entre los recursos e insumos utilizados
Caracterizar los indicadores de eficacia de plantas procesadoras
lácteas del municipio de Valledupar Eficacia
Logro de resultados oportunos con relación a los objetivos y
metas planteadas
Describir los indicadores de efectividad de plantas procesadoras lácteas del municipio de Valledupar
Efectividad Resultado de la eficiencia y
eficacia dirigido hacia el objetivo final
Establecer la asociación entre la gestión de auditoria para la obtención de evidencia e
indicadores de gestión de plantas procesadoras lácteas del municipio
de Valledupar
Será producto de la investigación
Fuente: Elaboración propia.