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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE
PLAN ESTRATÉGICO, ALIANZAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVIDAD
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE PLAN ESTRATÉGICO,
ALIANZAS CORPORATIVAS Y COMPETITIVIDAD
A. La Planeación Estratégica
En la actualidad no existe un modelo de planeación
estratégica que cada organización debe adoptar, sino que
estos se diseñan de acuerdo a las necesidades y
características que cada empresa tiene en particular.
Para esto es necesario que cada empresa establezca sus
políticas, propósitos, objetivos y estrategias, basadas en
los planes que han de ponerse en práctica para lograr obtener
los objetivos básicos de la organización.
1. Concepto
La planeación estratégica es el proceso de seleccionar
las metas de la organización, determina las políticas y
programas necesarios para lograr los objetivos específicos
que conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los
métodos necesarios para asegurarse de que se pongan en
práctica las políticas y programas estratégicos.6
La planeación estratégica es un proceso mediante el cual
es posible convertir los problemas caóticos que serán
definidos en programas comprensibles, dotados de
procedimientos claves para alcanzar los objetivos perseguidos
.
2. Características de la Planeación Estratégica
16 Administración, James A.F. Stoner. 3a. Edición, México, 1990.
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2.1 Se dedica exclusivamente a cuestiones
fundamentales, como por ejemplo responde a
preguntas como: ¿en qué negocio estamos y en que
negocios deberíamos estar?, ¿quienes son nuestros
clientes y quienes deberían ser?.
2.2 Ofrece un marco de referencia para una planeación
detallada y para las decisiones ordinarias; sobre
como afrontar las decisiones diarias.
2.3 Establece un marco de referencia temporal más largo
que otro tipo de planeación.
2.4 Contribuye a orientar las energías y recursos de la
empresa, hacia aquella actividades que tengan un
grado mas alto de prioridad.
2.5 Por ser una actividad de alto nivel de la
organización, participa activamente en ella,
permitiéndoles tener una visión amplia, para
obtener y apoyar la aceptación en niveles más
bajos.
3. Importancia de la Planeación Estratégica
Uno de los aspectos por lo que se considera importante a
la planeación estratégica, es que proporciona a la
organización, un marco de referencia para desarrollar la
actividad organizacional, conduciendo a ésta a mejor
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funcionamiento y lograr una mayor sensibilidad.
3.1 Mejoramiento del Funcionamiento: ayuda a
desarrollar un concepto bien definido de la
organización, posibilitándola a formular los planes
y desarrollar actividades que les acerquen a las
metas propuestas.
3.2 Sensibilidad ante un ambiente permite que la
organización prepare y afronte un entorno que
cambia rápido y constantemente, y en cual opera la
empresa.
4. Ventajas de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica ofrece a la organización
pautas congruentes para el desarrollo de sus actividades.
4.1 Contribuye a prever problemas antes de que surjan y
afrontarlos antes de que se agraven.
4.2 Ayuda a los gerentes a detectar oportunidades
seguras y riesgosas y al elegir entre ellas.
4.3 Contribuye a la toma de decisiones.
4.4 Reduce al mínimo la posibilidad de errores y
sorpresas desagradables, ya que los objetivos,
metas y estrategias de la organización son
sometidas a un estudio riguroso.
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5. Elementos de Planeación Estratégica
Para poder desarrollar un plan estratégico que de como
resultado una serie de estrategias empresariales, debe por lo
menos incluir los siguientes elementos generales
5.1 Análisis del sector en el compite: Es necesario
conocer a los competidores del sector donde se
espera tener éxito desde el atractivo del producto
como el éxito de la compañía, la búsqueda debe
centrarse tomando en cuenta factores como; la
tecnología, productos sustitutos, las nuevas
políticas gubernamentales y los cambios que surgen
dentro del mismo sector.
2.2 Las fuentes de las ventajas competitivas: Se debe
realizar un análisis profundo de la precedencia de
las ventajas competitivas que se utilizan en el
sector industrial incluyendo una identificación
clara de quienes son nuestros consumidores y que
consideran ellos importante en materia de servicio
productos o distribución.
5.3 Análisis de los competidores existentes y
potenciales: Establecer con lógica cuales serían
las estrategias que utilizan la competencia, pensar
anticipadamente cada uno de los posibles pasos a
seguir y sus problemas futuras acciones.
5.4 Evaluar la posición competitiva de la empresa:
Conocer cuales son las fortalezas y debilidades de
la empresa, centrándose en definir sus ventajas y
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desventajas competitivas. Deben evaluarse los
costos de la empresa, así como también realizar una
evaluación objetiva de cual es su situación en
todas las áreas de importancia para los clientes .
5.5 La selección o ratificación de la estrategia: La
estrategia que se escoge debe basarse en las
ventajas competitivas de la empresa así como la
forma de conservarlas. El sostener una ventaja
requiere de cambios continuos y mejoras.
5.6 El proceso de ejecución: La estrategia seleccionada
deberá convertirse de capital, ya sea para el
desarrollo de la empresa, como la capacitación del
personal.
6. El proceso de la Planeación Estratégica El proceso de planeamiento estratégico se puede decir
que resulta de tres subprocesos diferentes, que están
implícitos y explícitos en el proceso general aquí señalado,
estos son:
6.1 Los procesos cognoscitivos de los individuos que
comprenden el ambiente externo y las capacidades
internas de la empresa.
6.2 Los procesos sociales y organizativos que
contribuyen a las comunicaciones internas y al
desarrollo del consenso.
6.3 Los procesos políticos que afectan la creación,
retención o transferencia del poder, dentro de la
organización.
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El requerimiento importante del proceso es que debe
manejarse consistentemente según los objetivos
estratégicos, el estilo gerencial y la estructura
organizativa. También debe entregarse con los demás
procesos administrativos de la empresa, particularmente el
control gerencial, los sistemas de información y recompensas
y con la estructura organizativa.
Aunque exista un alto grado de subjetividad al hacer los
perfiles esto no invalida el esfuerzo. Cuando diferentes
individuos y grupos evalúan las características de una
organización las percepciones diferentes ofrecen un aporte
positivo para transformar positivamente la empresa y que
logre avanzar un patrón estratégico ideal.
B. Alianzas Corporativas 1. Concepto
Son grupos de empresas que pertenecen a un mismo dueño,
las cuales son administradas por una sola firma, pero
mantienen su propia razón social.
Las alianzas toman formas muy diversas: pueden ir
desde uniones breves e informales, hasta acuerdos en los
que no puede precisar con facilidad ni las empresas están
de hecho separadas .No obstante, se puede decir que las
alianzas, son esencia unos acuerdos organizativos y unas
políticas operativas en el seno de los cuales
organizaciones independientes comparten la autoridad y
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aceptan la propiedad conjunta. Es típico de estas alianzas
que contratos altamente detallados y definidos son
sustituidos por otros más sueltos y flexibles. Estos acuerdo
desvanecen los limites de las empresas y a menudo permiten
que el conocimiento fluya con mas facilidad a través de
ellos.8
2. Antecedentes de las Alianzas
Las Alianzas no son metas nuevas. Ya que los comerciante
fenicios establecían Joint - Venture para limitar los riesgos
de su comercio con extranjeros. Tampoco puede decirse que la
competencia basada en el conocimiento sea un fenómeno
reciente; es sabido que las ciudades - estado italianas
prohibían, bajo pena de muerte, facilitar información sobre
la elaboración de la seda. Lo que si es una novedad son las
que el conocimiento y las alianzas están influyendo y
cambiando los términos de la competencia, las estrategias de
las compañías y el trabajo de los directivos.
Las alianzas tienen doble condición de ser la causa y el
efecto de la intensificación de la competencia en base al
conocimiento. La colaboración ayuda a que las formas
aprendamos de otras, acelerando de este modo el trasiego de
conocimiento. Aparecen nuevos competidores que las mas de las
veces crean alianzas adicionales con el fin de penetrar en
nuevos mercados y ampliar con rapidez las escalas de sus
operaciones; esto provoca una reacción por parte de los
competidores ya establecidos que en los últimos años. Con
8 Joseph L. Badaraco, JR. ¨Alianzas Estratégicas¨, Edición Mc Graw
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tendencia creciente y hasta frecuencia se ha visto en la
formación de todavía más alianzas con animo de reducir costos
y riesgos agradar mercados y aprender a crear un nuevo
crecimiento. A través de estas alianzas el conocimiento se
difunde aún más la rivalidad se intensifica y la tempestad de
la competencia sopla cada vez con ímpetu.
Las fuerzas del conocimiento ha creado orden
económico en el que se hace peligroso para gerentes a sus
empresas como ciudadelas y dirigidas simplemente como
entidades económicas aisladas. Esto, visto desde los años
Cincuenta y sesenta, ha supuesto un cambio radical. Muchos
de los países del mundo se dedicaron en esas décadas a
reconstruir las instalaciones dañadas o destruidas por la
guerra para después tratar de ponerse al nivel de los
Estados Unidos. Las compañías americanas dominaban la
mayoría de las industrias y era típico que aquella
desarrollasen sus productos o servicios con medios
internos y autónomos y que fortalecieran y renovaran
también por medios propios su capacidad de producir nuevos
productos.
Sin embargo, en los primeros años de la década de los
sesenta, la proliferación y migración de l conocimiento
había ya originado ciertas complicaciones. Los Estados
Unidos había contribuido de manera efectiva a la
reconstrucción de otras economías (Japón iba a hacer el
indestructible portaaviones del lejano oriente). Las
políticas industriales de otros países ayudaran a proteger y
fortalecer a sus propias compañías. El conocimiento pasó
desde los Estados Unidos a estas compañías a través de
licencias, asociaciones, de la ingeniería inversa y de
Hill, España 1992.
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otros medios. Muchas de ellas combinaron su recién
adquirido conocimiento con sus capacidades productivas
autónomas (como la experiencia del Japón en camiones,
motocicletas y motores pequeños y su estrecha colaboración
con proveedores) y con una mano de obra mas barata, para
luego aprovecharse de la política americana de libre
cambio y tomar fuertes posiciones en el mercado de los
Estados Unidos.
Como respuesta a esto, las firmas americanas comenzaron
a recurrir con mas frecuencia a una forma partículas de
alianza estratégica; el vínculo de producto. En esto
acuerdos, la compañía estadounidense solía confiar a un
aliado exterior la manufactura de parte de su línea de
productos o la de componentes complejos que ella había estado
anteriormente fabricado para si. Con ello, los socios
americanos de los vínculos de producto pretendían
generalmente conseguir artículos o componentes a mas bajo
costo y con menos riesgo. Como contrapartida sus aliados se
favorecían de una situación en la que se combinaban el
capital, los conocimientos técnicos el acceso a la
distribución en Norteamérica. Estos motivos por ejemplo
movieron a principios de los setenta a General Motors a hacer
inversiones de participación en tres fabricas de coches
japonesas.
A cambio de sus aliados japoneses proporcionaban además
de componentes coches y camiones pequeños. Los que
las empresas estadounidenses deseaban con estos vehículos
de producto era seguir envolver y a veces modelar la
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migración del conocimiento en todo el mundo. Cuando el
conocimiento y la capacidad técnica emigraron a lugares, con
costos más bajos o se desarrollaron en esos mismos lugares,
las compañías buscaron alianzas para tenerse asegurado el
acceso a productos y componentes menos caros; no aspiraban
por tanto a aprender de sus socios nuevas técnicas o
capacidades. Estas seguían siendo creadas y administradas
dentro de los muros la ciudadela, si bien las nuevas
asociaciones e inversiones participativas habían desdibujado
los limites de la firma. El socio americano no seguía siendo
esa ciudadelas independiente que fabricaba de por si todos
sus productos o componentes claves.
Esta fase de alianza fue pronto tapada y entrelazada
por una segunda fase. En los ochenta, los vehículos de
producto se extendieron aun más, ya que continuaba por
todo el mundo la migración del conocimiento; pero
paralelamente muchas firmas comenzaron también a crear un
nuevo conocimiento y unas nuevas capacidades. Al igual que
los vínculos de productos, los vínculos de conocimiento
ayudaban a los socios a crear productos o servicios y a
reducir costos y riesgos; sin embargo estos beneficios no
constituían los únicos riesgos importantes de estas
asociaciones.
Los vínculos de conocimiento se caracterizan por el
aprendizaje y creación de conocimiento. Muchas de estas
alianzas reflejan el carácter especial del conocimiento
insertado: pegajoso es decir que solo se mueve entre las
organizaciones con lentitud y hacia atrás. Para que una
organización este en posición de adquirir el conocimiento
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insertado en las rutinas de otra debe formar con ella una
relación compleja e íntima. El conocimiento no puede ser
recogido de una formula o de un libro y ser entonces
cambiado por dinero. Del mismo modo, si dos compañías
quieren crear nuevas capacidades por la refundición en un
solo cuerpo de sus particulares conocimientos y pericias
deben establecer vínculos de conocimiento a fin de facilitar
que el personal de ambas pueda trabajar estrechamente unido.
Por último diremos que los vínculo de conocimiento a menudo
unen compañías con otros socios que no tienen el carácter de
tal. En este sentido las organizaciones de trabajo, las
universidades y las entidades del gobierno pueden ayudar a
una compañía a adquirir determinadas capacidades
especializadas. No sucede lo mismo con los vínculos de
productos en los cuales generalmente los socios son
compañías, ya que estas pueden proporcionar productos o
componentes.
3. Importancia de las Alianzas Corporativas
¿Por qué tantas empresas están creando alianzas y
desdibujando sus limites?
Hay cuatro tradicionales razones por las que las firmas
cooperan unas con otras.
En primer lugar, las compañías tratan de cartelizar una
industria para reducir la competencia y así aumentar
beneficios o alcanzar objetivos.
Una segunda razón es para compartir el riesgo hay
proyectos tan grandes y peligros que no es aconsejable que
sean manejados por una sola firma, la colaboración reduce los
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riesgos a nivel aceptable.
El tercer motivo es aunar recursos complementarios. Si
una firma puede inventar productos pero no puede venderlos y
otra puede venderlos pero no inventarlos, lo más natural es
que formen una empresa conjunta.
Por último, las compañías en ocasiones colaboran entre
ellas para superar las barreras de los mercados. Las firmas
cuya expansión se proyecta al extranjero tienen a menudo la
necesidad bien por su desconocimiento de las condiciones
locales o bien por el gobierno de país anfitrión así lo
requiera de contar con un socio nacional. Estos motivos
subyacen en variadas combinaciones en muchos de los acuerdos
de colaboración que las firmas han venido alcanzando.
¿Por qué entonces ahondar mas para explicar las
relaciones que desdibujan los limites de las empresas? La
razón no estriba en que las explicaciones expuestas sean
erróneas sino que no son incompletas. Dichas explicaciones
expuestas perfectamente en los motivos tangibles e inmediatos
de los actos individuales y dejan en el aire muchas
cuestiones importantes.
Dos de estas cuestiones son Estratégicas.
Desgraciadamente, la palabra "Estrategia" se utiliza ahora de
forma tan alegre que esta casi perdiendo su autentico
significado. Una perspectiva estratégica de la relaciones que
afectan a los limites de una firma no abarcan solamente las
razones tácticas inmediatas por las que cada una de las
referidas relaciones se crearon. En otras palabras, no se
trata simplemente de ver si la relación se llevo a cabo para
que exista una perspectiva estratégica haya que tener también
una visión total de las relaciones de la compañía con otras
organizaciones ¿De que modo las alianzas de una firma se
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relacionan entre sí? ¿Cómo ayudan a los ejecutivos en la
consecución de los objetivos primarios a largo plazo y en el
establecimiento de una situación competitiva ventajosa y
estable?; las tres preguntas que siguen son aún mas amplias:
¿Por qué las compañías para intensificar su competencia
global lo hacen de una forma y no de otra? Una firma puede
reaccionar por ejemplo invirtiendo en sus propios recursos
internos o también realizando adquisiciones estableciendo
nuevas y definitorias relaciones contractuales o creando una
relación con visitas a extender sus límites.
¿Por qué las firmas prefieren tener lazos flojos y
livianos con otras organizaciones y no íntimos vinculantes?,
¿Son las alianzas una moda pasajera de los años ochenta o por
el contrario, un permanente y quizá profundo cambio en el
estilo competitivo de las compañías americanas?
Los motivos tradicionales que originan las diferentes
actuaciones de cooperación no contestan adecuadamente a
ninguna de estas preguntas, como tampoco puede hacerlo una
línea de razonamiento simple llama. Las respuestas tienen
forzosamente que contener factores que son a la vez
económicos, sociales, administrativos y políticos. Estos
factores en muchas ocasiones influyen unos a otros con
distinta intensidad según las circunstancias. No obstante en
medio de este mosaico de influencia aflora una tendencia
básica y es la de las fuerzas impulsadas por el conocimiento
están impetuosamente perfilando un nuevo concepto de
competencia creando y ofreciendo nuevos problemas y
oportunidades a las firmas y conduciendo a sus responsables
establecer mas alianzas.
4. Beneficios de las Alianzas Corporativas
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A. Al participar en alianzas, las empresas pueden
tener un acceso más fácil y rápido a mercados o tecnologías
de producto o proceso difíciles de obtener por sí mismas.
Así, la cooperación se convierte en la vía más barata para
nuevos competidores. Esto es especialmente claro para
empresas pequeñas y medianas que no cuentan con los recursos
humanos y financieros necesarios para afrontar solas la
enorme inversión que significa el desarrollar nuevas
tecnologías y penetrar mercados grandes, lejanos o
culturalmente muy diversos.
B. Las alianzas permiten obtener economías de escala o
aprendizaje al ampliar el volumen de ventas como producto de
acuerdos de distribución en nuevos mercados.
C. Las alianzas posibilitan la dispersión de riesgo.
En este sentido, las licencias cruzadas son un excelente
medio para cubrirse del riesgo de que la propia investigación
no conduzca a ningún resultado.
D. Mediante las alianzas también se puede modificar la
naturaleza de la competencia en el comercio. Por ejemplo, al
licenciar ampliamente una tecnología se promueve la
estandarización de la misma, una vez estandarizado el
mercado, la empresa en cuestión puede convertirse en el
proveedor de toda la industria. Con esto, además, impide o
debilita el desarrollo de tecnologías competidoras.
E. Las alianzas permiten acelerar el proceso de
internacionalización de la empresa aprovechando las
oportunidades que se presentan en otros países, sin recurrir
en costosas inversiones por sí misma ni perder su
independencia.
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5. Clasificación de Estrategias Corporativas
La clasificación de las estrategias corporativas son
importantes ya que muestran de que una empresa puede adoptar
para llegar a realizar alianzas corporativas.
5.1 Integración hacia Adelante
Este tipo de estrategia se da cuando una compañía se
introduce en el campo de actividad de sus clientes con el
propósito de acercarse al consumidor final; y para ello se
adquieren los canales de distribución, reparto, marketing,
servicio y aprovisionamiento.
5.2 Integración hacia Atrás
Esta se da cuando una compañía se introduce en las
actividades de sus proveedores para controlar la calidad de
los componentes, insumos, volumen de compra y tener control
sobre los precios y costos para poder romper el poder de
negociación de los proveedores, a fin de afectar la
puntualidad de las entregas o la rentabilidad de los precios
dicha estrategia se implementa mediante la adquisición de
compañía proveedora o la creación de UEN (Unidad Estratégica
de Negocios) que brinden los mismos servicios o productos que
los proveedores.
5.3 Integración Horizontal
Esta estrategia consiste en adquirir una compañía de la
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competencia con el fin de incrementar el nivel de
participación en el mercado o regular el ritmo de crecimiento
del sector.
5.4 Diversificación Concéntrica.
Esta consiste en la forma de crecimiento de una empresa
a través de la adquisición o la creación de otra empresa, a
fin de relacionarla en su propio campo de actividades en
termino de tecnología, mercado o producto.
Esta también se llama diversificación a fin o
diversificación relacionada y su objetivo es enlazarse para
disminuir el poder de negociación de los clientes o
compradores aumentar el nivel de tecnología similar,
controlar las actividades de apoyo de toda la empresa
específicamente en las habilidades de personal.
5.5 Diversificación Pura
Este tipo de estrategia las empresas buscan penetrar en
nueva actividad que no tiene relación con sus actividades
tradicionales.
Esta ocurre cuando una empresa añade bienes o servicios
diferentes a sus ramas de actividad.
El objetivo es entonces orientarse hacia campos
completamente nuevas a fin de rejuvenecer la cartera de
actividades y clientes.
Generalmente una compañía adquiere a otra o crea una
empresa en un campo totalmente nueva para ella.
C. Competitividad
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1. Concepto de competitividad.
Son los métodos que se utilizan para ampliar la
aceptación de un producto y para aumentar su volumen de
ventas mediante su modificación o la búsqueda de nuevos
usuarios.9
2. Nuevas realidades competitivas
La economía actual es intrínsecamente internacional y
cada vez lo va a ser más.
Esto no es una afirmación vacía sino que produce un gran
cúmulo de realidades que afectan muy directamente a las
empresas de todo el mundo.
De hecho los aires internacionalizados que se vienen
respirando desde el final de la Segunda Guerra Mundial, han
adquirido ahora características de vendaval y como todos los
vendavales, pueden suponer un impulso definitivo para
vendavales, pueden suponer u impulso definitivo para aquellas
empresas que tengan sus velas orientadas, como el rumbo
correctamente calculado, pero puede ser devastador para
aquellas otras que estén preparadas.
3. Marco de referencia para el análisis de la competencia.
La estrategia competitiva implica posicionar a una
empresa para maximizar el valor de las capacidades que la
distinguen o de sus competidores. Se deduce que un aspecto
central de la Formulación de la estrategia es el análisis del
competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito
9 Osorio Arcilla Cristóbal. ¨Diccionario Comercio Internacional¨, Edición Iberoaméricana, México 1995.
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de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer
la respuesta probable de cada competidor a la gama de
posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran
iniciar y a la reacción probable década competidor al arreglo
de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno
que pudieran ocurrir. Se necesita un análisis sofisticado del
competidor para contestar a preguntas tales como ¨¿Contra
quien debemos pelear en sector industrial y con que secuencia
de movimientos?¨.
¿Cuál es el significado del movimiento de ese competidor
y que tan seriamente debemos tomarlo? Y que áreas debemos
evitar debido a que la respuesta del competidor será
emocional o desesperada.
A pesar de la obvia necesidad de un análisis
sofisticado del competidor en la formulación de la
estrategia tal análisis no se hace en la práctica en forma
explícita o amplia. Pueden invadir el pensamiento diversas
suposiciones peligrosas respecto a los competidores: los
competidores no pueden ser analizados sistemáticamente,
¨sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos
enfrentamos a ellos todos los días¨. Ninguna de las dos
suposiciones anteriores es generalmente cierta. Una
dificultad adicional es que el análisis a fondo del
competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los
cuales no son fáciles de encontrar sin un trabajo sin un
trabajo considerable muchas compañías no reúnen información
sobre los competidores en forma sistemática sino que actúan
sobre la base de impresiones informales conjeturas e
instituciones logradas mediante los trozos de información que
todo gerente recibe continuamente sobre los competidores,
pero la falta de buena información hace muy difícil hacer un
análisis sofisticado del competidor.
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FIGURA No. 2
COMPONENTES PARA EL ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
Ver en tesis impresa
57
* Las empresas que no están en el sector pero que podrían
salvar las barreras de ingreso en forma económica.
* Empresas para las cuales hay una sinergía obvia en
particular en el sector.
* Empresas para las cuales competir en el sector es una
extensión obvia de su estrategia corporativa.
* Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás
o hacia adelante.
3.1 Objetivos futuros
El diagnóstico de los objetivos de los competidores
es la forma en que se medirán a sí mismos contra esos
objetivos, primer componente del análisis del competidor,
es importante por varias razones. El conocimiento de los
objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada
competidor está satisfecho o no con su posición actual y
con los resultados financieros y por lo tanto que tan
probable es que ese competidor cambie de estrategia con la
que reaccionará a eventos externos (por ejemplo: el ciclo
comercial) o a los movimientos de otras empresas. Por
ejemplo, una empresa que pone mucho valor en el
crecimiento estable de las ventas reaccionará en forma muy
distinta a una depresión en el ciclo de los negocios o a
un aumento en la participación en el mercado de otra
comparada con una empresa mas interesada en su tasa de
rendimiento sobre la inversión.
Conociendo los objetivos del competidor ayudará
también a pronosticar sus reacciones a los cambios
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estratégicos. Algunos cambios estratégicos amenazarán más que
otros al competidor, todos sus objetivos y las presiones
que pueda enfrentar de una compañía matriz. El grado
de esta amenaza afectará la probabilidad de reacciones. Por
último al diagnóstico de los objetivos de un competidor ayuda
a interpretar la seriedad de las iniciativas que expresa el
competidor.
Aunque uno piensa a menudo en los objetivos financieros
un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor, por lo
general incluirá muchos más factores cualitativos, tales como
sus objetivos en términos de liderazgo en el mercado,
posición tecnológica, desempeño social y similares. El
diagnóstico de los objetivos de la unidad comercial e incluso
objetivos que pueden deducirse para área funcionales
individuales y para directores clave. Los objetivos de los
niveles superiores representan una parte pero no determinan
en su totalidad los objetivos de los niveles inferiores.
3.2 Supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis del competidor
consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él
parte. Estos caen en dos categorías principales.
a) Supuestos del competidor respecto a sí mismo.
b) Supuestos del competidor respecto del sector industrial
y a las otras empresas en él.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos
respecto a su propia posición. Por ejemplo se puede
considerar a sí misma como una empresa consciente
socialmente, como el líder del sector comercio, como
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poseedora de la mejor fuerza de ventas, entre otros. Estos
supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que
la empresa se comporte y la forma en que reaccione ante
cualquier situación.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia
situación pueden o no ser exactos. Si no lo son esto
proporciona una curiosidad de plan estratégico, por ejemplo
si unos competidores creen que poseen la máxima lealtad de
los clientes en el mercado y no es así una reducción
provocativa de precios de la competencia puede ser una buena
forma de ganar posición. El competidor bien podría rehusarse
a igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendría poco
impacto en su parte del mercado solo para encontrar que
pierde una posición de importancia en el mercado antes de que
reconozca lo errado de su suposición.
Así mismo cada competidor tiene ideas sobre si mismo,
toda empresa opera sobre hipótesis respecto a su sector
industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser
correcto. Por ejemplo Gerber Productos ha creído firmemente
que los nacimientos irían en aumento constante desde la
década de 1950 aún cuando la tasa de nacimiento ha ido
continuamente en declinación y el actual repunte en
nacimientos pudo solo haber ocurrido en 1979. También hay
muchos ejemplos de empresas que subestiman o sobrestiman
mucho el poder de permanencia y los recursos o las
habilidades de sus competidores.
Examinando los supuestos de todo tipo se puede
identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en
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la forma en que el director percibe su entorno. Los puntos
ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la
importancia de los eventos (como un movimiento estratégico)
en absoluto o los percibe en forma incorrecta o solo los
percibe con mucha lentitud. Erradicar estos puntos ciegos
ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una
menor probabilidad de represalias inmediatamente y a
identificarlos cuando las represalias si es que llegan, no
sean efectivas.
Las preguntas que siguen están dirigidas hacia la
identificación de los supuestos del competidor, y también
hacia áreas en que no es probable que sean totalmente
desapasionadas o realistas.
1. Que es lo que el competidor parece creer respecto a su
posición reactiva en costo calidad del producto,
refinanciamientos tecnológicos y en otros aspectos
claves de su negocio basado en sus declaraciones
públicas, comentarios de los directores de la fuerza de
ventas y otras indicaciones son exactas.
2. Tiene el competidor una fuerte identificación histórica
o emocional con productos o políticas funcionales en
particular tales como un enfoque de los diseños del
producto un orgullo, satisfacción por una ubicación de
las instalaciones de fabrica, método de ventas, acuerdos
en la distribución, etc. a los que se apegue
fuertemente.
3. Existen diferentes culturas regionales o nacionales que
afectan la forma la cual los competidores perciben y
asignan importancia a los eventos para citar algunos
ejemplos, las compañías de Alemania Occidental en
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ocasiones están muy orientadas hacia la producción y
calidad del producto a expensas de los costos unitarios
y de la comercialización.
4. Existen valores o cánones organizacionales que hayan
sido fuertemente institucionales y que afectan la forma
en que se consideren los eventos existen algunas en las
que creyó con firmeza el fundador de la compañía y que
todavía subsistan?
5. Cuales son las expectativas del competidor respecto a
la demanda futura del producto y respecto a la
importancia de las tendencias del sector industrial
vacilar en aumentar capacidad debido a la
incertidumbre de la demanda o se inclina a
sobreconstruir por la razón opuesta está propenso a
estimar en forma equivocada la importancia de tendencias
particulares, por ejemplo cree que la industria se esta
concentrando cuando puede no ser todo esto son cuñas
alrededor de las cuales se pueden formular estrategias.
6. Que es lo que el competidor parecer creer respecto a los
objetivos y habilidad de sus competidores sobrestimara o
subestimará alguno de ellos.
3. Parece creer el competidor en la sapiencia convencional del industrial o los métodos prácticos y comunes del sector industrial que no reflejan las nuevas condiciones del mercado ejemplos de la sapiencia convencional son tales como todos deberían tener una línea completa. Los clientes son intercambiables en este negocio se deben controlar las fuentes de materia prima, las plantas descentralizadas son más eficaces se necesita un gran número de distribuidores, entre otras. La identificación de las situaciones donde la sapiencia convencional es inapropiada o puede cambiarse proporciona ventajas en términos de la oportunidad efectividad de las represalias del competidor.
62
8. Los supuestos de un competidor bien pueden ser
sutilmente influenciados y también reflejados en su
estrategia actual puede observarse los nuevos eventos
industriales a través de filtros definidos por
circunstancias pasadas, presentes y esto puede no
conducir a la objetividad.
3.3 Estrategia actual de la competencia
El tercer componente para el análisis del competidor
consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de
cada competidor. La estrategia de un competidor se considera
de máxima utilidad así como sus políticas claves de operación
en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma
en que busca interrelacionar sus funciones. Esta estrategia
bien puede ser explícita o implícita siempre existe en una u
otra forma.
3.4 Capacidad defensiva
El siguiente paso construir el perfil, de respuestas
en forma de una lista de los movimientos estratégicos
factibles que podrían tomar una empresa y una lista de los
posibles cambios ambientales y de sectores industriales
que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de acuerdo
con los criterios que siguen para determinar la capacidad
defensiva del competidor con insumos que provengan de los
análisis en las secciones anteriores.
1. Vulnerabilidad: A qué movimiento estratégico y ventas
gubernamentales macroeconómicos o industriales sería más
vulnerable el competidor, cuáles son los eventos que
tiene consecuencia asistemétrica en las utilidades es
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decir que afectan las utilidades de un competidor más o
menos que lo afecta a la empresa que los inicio cuales
movimientos requerirían tanto capital ejercer
represalias en contra o seguir los que el competidor no
puede arriesgarlos?
2. Provocación: Qué movimientos o eventos son de tal
naturaleza que puedan provocar represalias de los
competidores aún cuando tales represalias puedan ser
costosas y conduzcan a un desempeño financiero marginal
esto es qué movimiento amenazan los objetivos o la
posición de un competidor tanto que es éste se vea
obligado a contestarlos le guste o no la mayoría de los
competidores tendrán puntos sensibles a áreas de sus
negocios en donde una amenaza puede conducir a una
respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles
reflejan fielmente los objetivos que se persiguen, los
compromisos emocionales y cosas parecidas cuando sea
posible deben evitarse.
3. Efectividad en las represalias: A qué movimientos o
eventos no puede reaccionar el competidor en forma
rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia
capacidades existentes y supuestos, que cursos de acción
podrán emprenderse en los cuales el competidor no sería
efectivo si trata de igualarlos o imitarlos.
4. Importancia de un sistema de espionaje de la competencia
Los datos sobre los competidores pueden proceder de
muchas fuentes: reportes archivados públicamente,
discursos de los directores de la competencia ante los
análisis de la bolsa de valores, prensa especializada,
fuerza de ventas, clientes o proveedores comunes a los
competidores apreciaciones del personal técnico de la
empresa información reunida del personal que ha abandonado
el empleo del competidor, entre otros.
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La recopilación de datos para una análisis
sofisticado de un competidor quizás requiera algo más que
mucho trabajo. Para que sea efectivo existe la necesidad de
crear un mecanismo de sistema de inteligencia de la
competencia para asegurar que el proceso sea eficaz. Los
elementos de sistema de espionaje del competidor pueden
variar de acuerdo con las necesidades particulares de la
empresa basado en su sector industrial en la capacidad de su
personal y en los intereses y talentos de sus directores.