rma, haga clic en el menú de documentos lo de Capstone; para acceder a los informes e aparece en la hoja de cálculo de Capstone, o imulación y luego haga clic en el enlace Reports.

NES

táctica en todas las áreas funcionales de su empresa: (R&D, por sus siglas en inglés)

luir los módulos de Recursos Humanos, ostenibilidad, Negociación de mano de l sitio web, el Tablero de mando de su los se encuentran programados.

R&D)vos sensores y de rediseñar sensores antiguos. as de cada sensor:r; existe una tendencia hacia la miniaturización)nsibilidad del sensor; existe una tendencia

re fallos; es la vida útil esperada del sensor,

üedad percibida de sus sensores. La revisión r hace que el mercado lo vea como un R&D afectan el costo del material de sus l incremento del rendimiento y el incremento ial. para revisar un sensor. Las revisiones meses en completarse; los proyectos más ás extenso sea el proyecto, mayor será el

ración cuesta USD 500.000; un proyecto de 0.000.nación del nombre, rendimiento, tamaño y pre requiere más de un año para construirse sin una cadena de montaje. e requieren de un año completo para oordinar con Producción para calcular el o de la entrega de su cadena de montaje. fecta el tiempo que se necesita para completar yectos, las fechas pueden prolongarse.

visión de todos sus proyectos.

2

1 INTRODUCCIÓN

Felicitaciones, ahora está a cargo de una empresa de fabricación de sensores. Su empresa se constituyó en el momento en que un antiguo monopolio fue dividido ntre competidores idénticos.

¿Qué son sensores? Cámaras, dispositivos biométricos y laboratorios en un chip, son todos sensores. En la actualidad, se están formando nuevas empresas de sensores en círculos tan diversos como la genética, la generación de energía y los satélites. El punto más relevante desde su perspectiva es que sus sensores se incorporan a los productos de su cliente. Usted se encuentra en un mercado de empresa a empresa, no en un mercado que se dirige directamente al cliente.

1.1 MOMENTO DE UNA REORGANIZACIÓN RADICAL

Aunque los resultados financieros del último año eran aceptables, sus productos pasan a ser obsoletos, sus esfuerzos de marketing resultan insuficientes, sus cadenas de producción requieren ser modernizadas y su gestión financiera es casi inexistente. Usted y su equipo de gerencia deben solucionar estos problemas.

1.2 THE CAPSTONE® COURIER

El Capstone Courier es un informe del sector industrial que incluye información clave sobre su compañía y sus competidores. El Courier lo ayudará a encontrar oportunidades e identificar las fortalezas y debilidades de sus competidores.

El Courier muestra los “Resultados del año anterior”. Por ejemplo, el Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrará los resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del último año que corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posición. A medida que la simulación avanza y las estrategias se implementan, los resultados entre las empresas que compiten entre sí comenzarán a variar.

El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones: • En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace

Reports (Informes);• De la hoja de cálculo de Capstone (disponible en el área Downloads

(Descargas) del sitio web), haga clic en Courier en la barra del menú.

1.3 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALES

Los documentos proforma y los informes anuales incluyen el balance general, el estado de flujo de efectivo y el estado de pérdidas y ganancias. ¿Qué diferencia existe entre los documentos proforma y los informes anuales? Los documentos proforma son proyecciones del próximo año. Los informes anuales son los resultados del año anterior. Los documentos proforma y los informes anuales le ayudarán a identificar las eficiencias y las debilidades que existen en su empresa.

A fin de acceder a los documentos profoproforma que aparece en la hoja de cálcuanuales, haga clic en el menú Courier qubien, en el sitio web inicie sesión en su s

1.4 GENERALIDADES DE LAS DECISIO

Es necesario que coordine la estrategia y la • Investigación y desarrollo o I&D• Marketing• Producción• Finanzas

Además, su simulación podría incTQM (Gestión total de calidad)/Sobra y Marketing avanzado. En esimulación le indicará si los módu

1.4.1 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (R&D se responsabiliza de inventar nueR&D determina las características físic

• Tamaño (las dimensiones del senso• Rendimiento (la velocidad y la se

hacia la mejora)• MTBF (Promedio del tiempo ent

medida en horas).Las decisiones de R&D afectan la antigdel tamaño o del rendimiento del sensoproducto más nuevo. Las decisiones desensores. La disminución del tamaño, edel MTBF aumentan el costo del materVaría la duración del tiempo necesarioligeras pueden requerir de tres a cuatrointegrales, de dos a tres años. Cuanto mgasto: un proyecto de seis meses de du12 meses de duración cuesta USD 1.00R&D inventa sensores mediante la asigMTBF. La invención de un sensor siemcompletarse. Su sensor nuevo no puedeAdemás, las nuevas cadenas de montajinstalarse. Si inventa un sensor, debe ctiempo de entrega de su diseño, respectLa cantidad de proyectos simultáneos acada proyecto. A medida que añade proAsegúrese de controlar las fechas de re

1.4 Generalidades de las decisiones

3

1.4Pa

Alclicremese

1.4Pa

Caprturpucopee iCabademaAssumáLareqinmen

1.4Sufinoprec

En

ganancias reservadas y aumenta el

recomprar acciones a fin de reducir las

tirar bonos antes de su vencimiento)s por cobrar y por pagaraño, los préstamos de emergencia son o, cariñosamente conocido como Big Al. sa a flote con un préstamo por el monto además de la tasa de deuda actual de la nvierten en la deuda actual a principios cia disminuirán el precio de sus acciones.

TOS

eting a fin de asegurar que su cadena de lientes.

izar que se compren cadenas de montaje ducción descontinúa algún sensor, se lo también analizan los incrementos en la stos en las fechas de revisión.

roducción a fin de garantizar que las series con las predicciones. Las proyecciones de ién ayudan a que Producción determine los g decide descontinuar un modelo de la capacidad total de ese sensor.

yectar los ingresos de cada modelo de ción).

esita dinero para obtener una mayor puede recaudar el dinero suficiente de obra, le puede comunicar a Producción u capacidad ociosa.

como un organismo de control con ajo consiste en garantizar que la empresa ar las decisiones de Producción. muy pocos sensores? ¿Requiere de erado el costo de mano de obra en

ación? Finanzas debe verificar los precios cciones son demasiado altas o demasiado gmento objetivo?

.2 MARKETING

ra el modelo de cada sensor, el Departamento de Marketing fija un:• Precio• Presupuesto de promoción (Los presupuestos de promoción generan

conciencia; la conciencia total significa que cada uno de los clientes tiene conocimiento de su sensor)

• Presupuesto de ventas (desarrollan accesibilidad mediante los sistemas de distribución y personal de ventas; la accesibilidad total significa que cada cliente puede interactuar fácilmente con su empresa).

• Predicción de ventas (Producción y Finanzas utilizan las predicciones) comienzo de la simulación, cada sensor está destinado a un grupo primario de entes, también conocido como segmento de mercado. Las tasas de demanda y cimiento de cada segmento varían. Marketing determina una predicción de ventas diante la evaluación de las ventas del último año, la tasa de crecimiento del

gmento y las características del sensor en comparación con la de sus competidores.

.3 PRODUCCIÓN

ra cada sensor, su Departamento de Producción deberá:• Programar la cantidad de sensores que se fabricarán, en función de los

pronósticos de ventas de Marketing, mientras también considera las unidades que no se vendieron en el año anterior (inventario).

• Cambiar la capacidad y la automatización en las cadenas de montaje existentes.• Añadir cadenas de montaje para fabricar nuevos sensores.da cadena de montaje cuenta con la capacidad del primer turno. La capacidad del

imer turno es la cantidad de unidades que pueden producirse cada año durante un no diario de ocho horas. Si su programa de producción supera la cantidad que ede producirse en el primer turno, el trabajo se programa en un segundo turno. Los stos de mano de obra del segundo turno superan en un 50% a los del primer turno, ro el hecho de añadir un segundo turno permite ahorrar el gasto de añadir capacidad ncrementa la utilización de activos de la cadena de montaje.da cadena de montaje tiene una calificación de automatización. Una cadena con ja automatización tiene más trabajadores y, por lo tanto, mayores costos de mano obra. Una cadena con alta automatización tiene menos trabajadores y costos de no de obra inferiores, pero el incremento de la automatización es costoso. imismo, las revisiones que hace R&D de los sensores con una automatización perior, requiere más tiempo para completarse debido a que una mayor cantidad de quinas debe actualizarse.s compras de capacidad y automatización de sensores nuevos y existentes uieren de un año completo para ser implementados. La venta de capacidad es ediata. La venta de la capacidad total de un sensor descontinúa al sensor: ya no se

cuentra disponible para la venta.

.4 FINANZAS

Departamento de Finanzas se asegura de que todas las actividades de la empresa sean anciadas. Si bien resulta posible financiar las actividades completamente con las eraciones, no es probable que esto suceda durante los primeros años. La empresa deberá urrir a los mercados de capitales. La empresa cuenta con tres fuentes externas de dinero:• Emisión de acciones• Deuda actual (se trata de papel moneda por un año)• Bonos (se trata de letras de 10 años) tre las demás actividades del Departamento de Finanzas, se incluyen:

• La emisión de dividendos (reduce lasapalancamiento)

• Retiro de acciones (la empresa puedeacciones en circulación)

• Retiro de bonos (la empresa puede re• Determinación de políticas de cuenta

Si la empresa se queda sin dinero durante el emitidos por un prestamista de último recursBig Al mantendrá automáticamente la emprenecesario. Bog Al cobra una multa del 7,5%,empresa. Las préstamos de emergencia se codel año siguiente. Los préstamos de emergen

1.4.5 COORDINACIÓN ENTRE DEPARTAMEN

R&D Y MARKETING

Su Departamento de R&D trabaja con Markproductos satisfaga las expectativas de los cR&D Y PRODUCCIÓN

R&D trabaja con Producción a fin de garantpara los nuevos modelos de sensores. Si Prodebe comunicar a R&D. Producción y R&Dautomatización y el impacto que producen eMARKETING Y PRODUCCIÓN

Su Departamento de Marketing trabaja con Pde fabricación se desarrollen de conformidadcrecimiento del mercado de Marketing tambniveles adecuados de capacidad. Si Marketinsensor, le comunica a Producción que vendaMARKETING Y FINANZAS

Marketing trabaja con Finanzas a fin de prosensor (el precio multiplicado por la predicFINANZAS Y PRODUCCIÓN

Producción le comunica a Finanzas que necautomatización y capacidad. Si Finanzas nomediante las acciones, los bonos y la mano que limite sus pedidos o quizás que venda sFINANZAS Y TODOS LOS DEPARTAMENTOS

El Departamento de Finanzas se desempeñarespecto a los gastos de la empresa. Su trabno se quede sin dinero. Finanzas debe revis¿Producción está fabricando demasiados o capacidad adicional? ¿Producción ha considcomparación con las compras de automatizy las predicciones de Marketing. ¿Las predibajas? ¿Los precios son correctos para el se

ar el flujo de trabajo entre los a de decisiones departamentales.

onas que dirijan las empresas por sus

mpetir contra las demás empresas en su mpresas que están dirigidas por ompetencia de caminata.

práctica, la simulación se pone en cero y ompiten durante más de ocho ciclos; cada na empresa.

demás gerentes debido a sus estratégicas ñía espera que usted llegue a convertirse en os:

en comparación con las ventas en dólares zan un menor porcentaje de ventas unitarias, s, en rendimiento y tamaño, alcanzan un

DORES 37,3%

RADICIONAL 27,5%

entos del mercado crecen a una tasa los compradores ños ahora componen e las ventas unitarias e cada segmento

Tabla 2.1 Tasas de crecimiento de los segmentos

Tradicional 9,2%Pequeños compradores

11,7%

Grandes compradores

16,2%

Rendimiento 19,8%Tradicional 18.3%

1.5 La simulación de ensayo

4

Finanzas puede determinar una variedad de posibles resultados para el año. Para ello, cambia (pero no ahorra) las predicciones de Marketing y luego controla los documentos proforma. La reducción de las predicciones disminuirá los ingresos e incrementará el inventario (en el peor de los casos); el aumento de las predicciones incrementará los ingresos y disminuirá el inventario (en el mejor de los casos).

Finanzas puede imprimir los documentos proforma del peor y del mejor caso para luego compararlos con los informes anuales después de que avance el ciclo.

1.5 LA SIMULACIÓN DE ENSAYO

La simulación de ensayo enseña las entradas de decisiones para R&D, Marketing, Producción y Finanzas. El ensayo es una tutoría individual que usted puede analizar antes de unirse a la empresa. La hoja de cálculo de la simulación de ensayo está a su disposición en el área Downloads del sitio web.

1.6 LA HOJA DE CÁLCULO DE CAPSTONE®Utilizará la hoja de cálculo de Capstone para ingresar decisiones departamentales y analizar los documentos proforma de cada ciclo de la simulación. La hoja de cálculo de Capstone está a su disposición en el área Downloads del sitio web.

1.6.1 CICLOS DE PRÁCTICA

Los ciclos de práctica le permiten organizmiembros de su equipo y practicar la tom

Algunas clases les piden a las perspropios medios.

En los ciclos de práctica, comenzará a cosimulación o contra un grupo común de ecomputadoras si se encuentra en alguna c

1.6.2 CICLOS DE COMPETENCIA Después de la conclusión de los ciclos decomienza la competencia. Las empresas cuno de ellos simula un año en la vida de u

1.7 ÉXITO DE LA COMPAÑÍA

Su compañía lo seleccionó a usted y a loshabilidades tácticas y visuales. La compaun líder del mercado. Los gerentes exitos

2 LA INDUSTRIA DE SENSORES

Sus clientes conforman cinco grupos que se denominan segmentos de mercado. Un segmento de mercado es un grupo de clientes que tienen necesidades similares. Los segmentos se denominan según los requisitos primarios del cliente y se llaman:

• Tradicional• Pequeños compradores• Grandes compradores• Rendimiento• Tamaño

Al comienzo de la simulación, los compradores Tradicionales y Pequeños componen más de dos tercios de las ventas unitarias (Figura 2.1).Sin embargo, las tasas de crecimiento de los compradores Tradicionales y Pequeños siguen el rastro de las tasas de crecimiento que corresponden a los grandes compradores, en rendimiento y tamaño (Tabla 2.1). A los 5 años, los grandes compradores, en rendimiento y tamaño, alcanzarán un mayor porcentaje del mercado global (Figura 2.2).

Tenga en cuenta que las ventas unitarias también afectan el análisis. Aunque alcanlos segmentos de los grandes compradoreprecio mayor.

PEQUEÑOS COMPRADORES 39,3%

TAMAÑO 8,7%RENDIMIENTO

8,4%TRADICIONAL 32,4%

GRANDES COMPRADORES 11,2%

Figura 2.1 Porcentajes iniciales de los segmentos del mercado: Al comienzo de la simulación, los compradores Tradicionales y Pequeños representan el 71,7% de las unidades vendidas al mercado.

PEQUEÑOS COMPRA

TAMAÑO 11,0%

T

GRANDES COMPRADORES 12,9%

Figura 2.2 Porcentaje de los segmen el Año 5: Dado quemás lenta (Tabla 2.1), Tradicionales y Pequeúnicamente el 64,8% d(supone que la oferta dsupera la demanda).

RENDIMIENTO 11,3%

2.1 Criterios de compra

5

2.1Lodifcri

2.1Caselospr

2.1Caqusemiqu

2.1Catiequesse

tamaño) y la velocidad/sensibilidad con la roducen en las condiciones físicas y rendimiento crea un atributo de producto

n

l. .

l

PROPIETARIOS DE AUTOMÓVILES A MEDIANO PLAZO

PROPIETARIOS DE AUTOMÓVILES A LARGO

AQUÍ SE ENCUENTRA POSICIONADO UN SENSOR QUE TIENE UN RENDIMIENTO DE 8 Y UN TAMAÑO DE 12

Figura 2.3 El Mapa perceptual que se utiliza en la simulación: El Mapa perceptual representa las características de rendimiento y tamaño del sensor.

MAPA PERCEPTUAL DEL MUNDO REAL: AUTOMÓVIL GARANTÍAS EXTENDIDAS

Los Mapas de percepción se pueden utilizar para trazar dos características cualesquiera del producto. Por ejemplo, los vendedores de garantías extendidas de automóviles podrían trazar años y millas (ejes en las figuras que aparecen a la izquierda). Los puntos de la primera figura representan los resultados de las encuestas. Cada punto indica la antigüedad y el millaje de un automóvil cuando fue comercializado o vendido.

IDENTIFYING MARKET SEGMENTS

A medida que se analizan estos puntos, los vendedores observarán dos grupos definidos; el primero de ellos ubicado cerca del área de 5 años/60.000 millas y el segundo de ellos ubicado cerca del área de 7 años/100.000 millas. Los grupos indican un fuerte interés del cliente cerca de esas posiciones de años/millas.

Los vendedores podrían luego catalogar a esos grupos como segmentos de mercado. Podrían denominar al segmento ubicado cerca del grupo 5 años/60.000 millas, Propietarios a mediano plazo, y al segmento ubicado cerca del grupo 7 años/100.000 millas, Propietarios a largo plazo (segunda figura).

La simulación utiliza un método de posicionamiento similar para denominar a sus segmentos de mercado.

CRITERIOS DE COMPRA

s clientes que se encuentran dentro de cada segmento de mercado utilizan erentes estándares a medida que evalúan los sensores. Consideran cuatro terios de compra: precio, antigüedad, MTBF (confiabilidad) y posicionamiento.

.1 PRECIO

da segmento tiene diferentes expectativas de precios. Por ejemplo, los clientes del gmento de los Pequeños compradores buscan sensores económicos, mientras que clientes del segmento de Grandes compradores, que necesitan productos de

imera calidad, están dispuestos a pagar precios más altos.

.2 ANTIGÜEDAD

da segmento tiene diferentes expectativas de antigüedad, es decir, el tiempo e transcurre desde que el sensor fue inventado o revisado. Los clientes del gmento de los grandes compradores quieren una tecnología totalmente nueva, entras que los clientes del segmento tradicional prefieren aquella tecnología e ha estado en el mercado durante algunos años.

.3 MTBF (PROMEDIO DEL TIEMPO ENTRE FALLOS) O CONFIABILIDAD

da segmento tiene distintos criterios de confiabilidad o MTBF (Promedio del mpo entre fallos). MTBF predice la cantidad de horas durante las cuales se espera e funcione un sensor antes de que falle. Los clientes del segmento de rendimiento tán sumamente interesados en obtener un alto MTBF, mientras que los clientes del gmento de Pequeños compradores se complacen en obtener un MTBF inferior.

2.1.4 POSICIONAMIENTO

Los sensores varían en sus dimensiones (cual responden ante los cambios que se p(rendimiento). La combinación de tamañodenominado posicionamiento.EL MAPA DE PERCEPTUAL

El posicionamiento es un concepto tan importante que los vendedores desarrollarouna herramienta para hacer el seguimientode la posición de sus productos y de los productos de sus competidores. Esta herramienta se denomina Mapa perceptuaObserve el Mapa perceptual en Figura 2.3Verá este mapa con mucha frecuencia durante el transcurso de la simulación. El mapa mide el tamaño en el eje vertical y erendimiento en el eje horizontal. La flechaseñala un sensor que tiene un rendimientode 8 y un tamaño de 12.

Investigación y desarrollo controla el rendimiento y el tamaño, y por lo tanto, el posicionamiento de los productos de sus sensores.

cios cambian todos los años (consulte 2.1.4 terios de antigüedad y MTBF siguen siendo

terior se informan en las páginas de stone® Courier.

a para tomar las decisiones correspondientes tativas de los clientes al 31 de diciembre,

n los criterios de compra que esperaban los

Figura 2.6 Posiciones de los segmentos a finales del Año 8: Queda muy poca superposición.

PEQUEÑOS

TAMAÑO

RENDIMIENTO

TRADICIONAL

GRANDES COMPRADORES

ANTIGÜEDAD 47%

GMENTO TRADICIONAL (CICLO 0)l buscan productos comprobados a

ncia: 47% 0,00; importancia: 23% 0; tamaño: 15,0; importancia: 21%portancia: 9%

MTBF 9%

2.2 Criterios de compra por segmento

6

POSICIONES DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO EN EL MAPA PERCEPTUAL

Cada segmento del mercado tiene una preferencia de posicionamiento diferente. Por lo tanto, cada segmento demanda sensores que están ubicados en diferentes partes del mapa. Los clientes del segmento de Pequeños compradores quieren productos de rendimiento lento pero que sean grandes en cuanto al tamaño. Quieren productos que estén comprendidos dentro del conjunto de círculos que aparecen en la parte superior izquierda de Figure 2.4. Los clientes del segmento de grandes compradores quieren productos que tengan un rápido rendimiento y que sean pequeños en cuanto al tamaño. Quieren productos que estén comprendidos dentro del conjunto de círculos que aparecen en la parte inferior derecha. Con el transcurso del tiempo, sus clientes querrán productos que sean más pequeños y más rápidos. Esto provoca que los segmentos se muevan o se separen un poco cada mes. A medida que se avanza en los años, la separación se vuelve significativa. Figura 2.5 muestra la ubicación de los segmentos de mercado al finalizar el cuarto año; Figura 2.6, al finalizar el octavo año. Grandes compradores. Los clientes de los segmentos de Rendimiento y Tamaño demandan una mayor mejora del producto que los clientes de los segmentos de los compradores Tradicionales y Pequeños. Por lo tanto, los segmentos de mercado de los grandes compradores, en rendimiento y tamaño se separan a una velocidad mayor. A medida que transcurre el tiempo, la superposición entre los segmentos es cada vez menor. Los segmentos del mercado no se moverán con mayor velocidad a fin de ponerse al día con los sensores que brindan mejores resultados de los esperados. Los clientes del segmento de los Grandes compradores se negarán a comprar algún producto de la parte derecha inferior de los círculos. Los clientes se interesan únicamente en comprar productos que estén comprendidos en los círculos que aparecen en el Mapa perceptual.

No hay ningún cliente interesado en comprar los productos que se ubican por fuera de los círculos con líneas discontinuas.

Sus Departamentos de R&D y Marketing deben asegurarse de que sus sensores se mantienen al ritmo de los cambiantes requerimientos de los clientes. Para hacer esto, R&D debe reubicar los sensores y mantenerlos dentro de los círculos de los segmentos en movimiento. Para obtener más información, consulte 4.1 Investigación y desarrollo (R&D) en la página 11.

2.2 CRITERIOS DE COMPRA POR SEGMENTO

Los compradores de cada segmento hacen hincapié de manera diferente en los cuatro criterios de compra. Por ejemplo, los clientes del segmento de los Pequeños compradores están más interesados en el precio, mientras que los clientes del segmento de los Grandes compradores están más interesados en el posicionamiento.

Los criterios de posicionamiento y de prePosicionamiento y 3.1.2 Precios). Los crilos mismos año tras año.

Los criterios de compra del año anAnálisis de segmentos de The Cap

A medida que se hace cargo de la empresal Ciclo 1, sus informes reflejan las expecCiclo 0 (ayer). A continuación, se detallaclientes a finales del año pasado:

PEQUEÑOS

TAMAÑO

RENDIMIENTO

TRADICIONAL

GRANDES COMPRADORES

Figure 2.4 Posiciones iniciales de los segmentos: A medida que se avanza en los años, los segmentos se moverán o se separarán con diferentes velocidades hacia la parte derecha inferior.

Figura 2.5 Posiciones de segmentos a finales del Año 4: Disminuye la superposición de los segmentos.

PEQUEÑOS

TAMAÑO

RENDIMIENTO

TRADICIONAL

GRANDES COMPRADORES

POSICIONAMIENTO 21%

PRECIO 23%

2.2.1 CRITERIOS DE COMPRA DEL SE

Los clientes del segmento tradicionaun precio módico.

• Antigüedad de 2 años, importa• Precio: de USD 20,00 a USD 3• Posición ideal; rendimiento: 5,• MTBF de 14.000 a 19.000; im

Figure 2.7 Criterios de compra del segmento tradicional

3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes

7

3 EL PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

Cualquiera sea el mes, la demanda de un sensor es impulsada por su puntaje segúnencuestas que se hacen mensualmente a los clientes. Suponiendo que la empresa nosin inventario, el sensor con mayor puntaje se venderá más que el sensor con meno

Los puntajes según las encuestas a clientes se calculan 12 veces al aLos puntajes según las encuestas a clientes realizadas en el mesdiciembre se informan en las páginas de Análisis de segmentos de TCapstone® Courier.

El puntaje según las encuestas a clientes refleja cuán bien el sensor satisfaccriterios de compra de su segmento. Las políticas de cuentas por cobrar, vepromociones de la empresa también afectan el puntaje de las encuestas. Los puntajes se calculan una vez al mes porque el posicionamiento y la antdel sensor cambia un poco todos los meses. Si durante el año InvestigaciónDesarrollo modifica el sensor, las características de MTBF, el posicionamiantigüedad de dicho sensor pueden cambiar bastante. A consecuencia de el

puntaje según las encuestas a clientes e mucho menor (y, por lo tanto, a la revisión de R&D. del año, no cambiarán durante el año.

ÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

n de cada sensor en comparación con los s evaluaciones se ponderan con el nivel

el segmento de los Grandes compradores, pero en el segmento de los Pequeños to es únicamente del 16%. Esto significa el segmento de los Grandes compradores egún las encuestas que un producto s Pequeños compradores (consulte 3.2 entes en la página 10).

ANTIGÜEDAD 2

POSICIONAMIENT

MTBF 7%

PRECIO 53%

2.2.2 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE PEQUEÑOS COMPRADORES (CICLO 0)Los clientes del segmento de Pequeños compradores buscan precios bay productos correctamente comprobados.

• Precio: de USD 15,00 a USD 25,00; importancia: 53%• Antigüedad de 7 años, importancia: 24% • Posición ideal; rendimiento: 1,7; tamaño: 18,3; importancia: 16%• MTBF: de 12.000 a 17.000; importancia: 7%

Figura 2.8 Criterios de compra del segmento de Pequeños compradores

ANTIGÜEDAD 29%

POSICIONAMIENTO 43% MTBF 19%

PRECIO 9%

2.2.3 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGMENTO DE GRANDES COMPRADORES (CICLO 0)Los clientes del segmento de grandes compradores buscan tecnología punta en el tamaño/rendimiento y nuevos diseños.

• Posición ideal; rendimiento: 8,9; tamaño: 11,1; importancia: 43%• Antigüedad de 0 años, importancia: 29% • MTBF: de 20.000 a 25.000; importancia: 19% • Precio: de USD 30,00 a USD 40,00; importancia: 9%

Figure 2.9 Criterios de compra del segmento de grandes compradores

ANTIGÜEDAD 9%

MTBF 43%

NTO DE RENDIMIENTO (CICLO 0) buscan una confiabilidad superior y imiento.ancia: 43% maño: 16,0; importancia: 29% ; importancia: 19% 9%

ANTIGÜEDAD 29%

MTBF 19%

NTO DE TAMAÑO (CICLO 0)can tecnología de punta en el tamaño

maño: 10,6; importancia: 43% ia: 29% ancia: 19% ; importancia: 9%

las se quedara r puntaje.

ño. de he

e los ntas y

igüedad y ento y la lo, es

posible que un sensor que tenga un muy buenrealizadas en diciembre haya tenido un puntajmenores ventas) durante los meses anteriores Los precios fijados por Marketing a comienzo

3.1 CRITERIOS DE COMPRA Y PUNTAJE SEG

La encuesta a clientes comienza con la evaluaciócriterios de compra de su segmento. Luego, estade importancia de los criterios. Por ejemplo, en la importancia del posicionamiento es del 43%,compradores, la importancia del posicionamienque un producto correctamente posicionado en tendrá un mayor impacto global en su puntaje scorrectamente posicionado en el segmento de loEstimación del puntaje según las encuestas a cli

4%

O 16%

jos

de

POSICIONAMIENTO 29%

PRECIO 19%

2.2.4 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGME

Los clientes del segmento de rendimientouna tecnología de punta en cuanto al rend

• MTBF: de 22.000 a 27.000; import• Posición ideal; rendimiento: 9,4; ta• Precio: de USD 25,00 a USD 35,00• Antigüedad de 1 año, importancia:

Figura 2.10 Criterios de compra del segmento de rendimiento

POSICIONAMIENTO 43%

PRECIO 9%

2.2.5 CRITERIOS DE COMPRA DEL SEGME

Los clientes del segmento de tamaño busy diseños más recientes.

• Posición ideal; rendimiento: 4,0; ta• Antigüedad de 1,5 años, importanc• MTBF: de 16.000 a 21.000; import• Precio: de USD 25,00 a USD 35,00

Figura 2.11 Criterios de compra del segmento de tamaño

encuentra en el centro del segmento donde, ante anda es la más alta.eas de límites de color naranja “el área de corte representan “el área de corte final”. Los puntos

rgo del Mapa perceptual de a poco cada mes. En ría posicionado en frente del sitio ideal en enero, y seguiría a dicho sitio en diciembre. En e R&D para saltar enfrente del sitio ideal

CORTE PRELIMINAR

e trazan en el área del corte preliminar? Estos ados. Los clientes los considerarán, pero se

ja ante los productos que se ubican dentro del

ncuentran dentro del corte preliminar han tas a clientes. Su puntaje según las encuestas a ás allá del círculo del corte final, el puntaje cae ntre los círculos del corte preliminar y del corte

e según las encuestas a clientes cae un 99% en el an justo dentro del círculo del corte preliminar.

tran próximos a ingresar a las áreas de dificados por Investigación y Desarrollo iento, tamaño y MTBF en la página 12).

rte preliminar de cada segmento al 31 de rece en la página 11 del Courier (consulte e en la página 20).

e se ubican en el centro del círculo del segmento. ño más grande. Los clientes del segmento de los

al como insinúan sus nombres, los clientes del hincapié en el tamaño por sobre el rendimiento.

en hacia 0.

TAMAÑOTO

3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes

8

El puntaje perfecto según las encuestas a clientes de 100 exige que el sensor: sea ubicado en el sitio ideal (el segmento se separa todos los meses, por lo que esto puede ocurrir únicamente una vez al año como mucho); tenga un precio en la parte inferior del rango esperado; tenga la antigüedad ideal para ese segmento (a menos que sea modificado, que los productos tengan una mayor antigüedad cada mes, para que esto ocurra sólo un mes por año como mucho); y tenga una especificación de MTBF en la parte superior del rango esperado.Sus clientes quieren perfección, pero resulta poco viable tener un sensor perfecto, y cuanto más “perfecto” sea el producto, mayores serán sus costos. Su tarea consiste en brindarles a sus clientes fabulosos productos mientras sigue generando ganancias. Sus competidores enfrentan el mismo dilema.

3.1.1 PUNTAJE DE POSICIONAMIENTO

Conceptualmente, un segmento se define según lo que dicen los clientes: “Quiero esto (lo que sea que ‘esto’ sea), pero dentro de los límites”. Es fundamental que los vendedores entiendan tanto lo que quieren los clientes como sus límites. El Mapa perceptual capta estas ideas con círculos. Cada segmento se describe con un círculo exterior con líneas discontinuas, un círculo interior con líneas continuas y un punto que denominamos el “sitio ideal”. El círculo exterior con líneas discontinuas define el límite exterior del segmento. Los clientes manifiestan: “NO compraré ningún producto que exceda este límite”. Denominamos al círculo con líneas discontinuas “el círculo de corte preliminar” porque cualquier producto que lo exceda “no cumple con el corte preliminar” y no será tomado en consideración. Sin embargo, eso no significa que los clientes están satisfechos. Aquel producto que se encuentra cerca del límite exterior está ubicado incorrectamente. El círculo interior con líneas continuas define el centro del segmento. Los clientes quieren productos que se encuentren en el centro del segmento. Denominamos al círculo con líneas continuas “el corte final” porque los productos que se encuentran dentro de él “conforman el corte final”.

El “sitio ideal” es aquel punto que sela igualdad de características, la demEn Figura 3.1, denominamos a las árpreliminar”. Las áreas de color verdenegros son los sitios ideales.El segmento se está moviendo a lo laun mundo perfecto, su producto estapor encima de ese sitio ideal en juniodiciembre, completaría un proyecto ddurante el próximo año.

POSICIONAMIENTO EN EL ÁREA DEL

¿Qué sucede con los productos que sproductos están incorrectamente ubicencuentran en significativa desventacírculo del corte final. Específicamente, los sensores que se ereducido los puntajes según las encuesclientes, cae de manera lineal. Justo mun 1%. Justo en la mitad del trayecto efinal, el puntaje cae un 50%. El puntajcaso de los productos que se encuentr

Los sensores que se encuencolor naranja pueden ser mo(consulte 4.1.1 Cambiar rendimLa ubicación del círculo del codiciembre del año anterior, apael Mapa perceptual que aparec

PEQUEÑOS COMPRADORESTRADICIONAL GRANDES COMPRADORES

Figura 3.1 Puntajesde posicionamiento: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores de posiciones a los sensores quLos clientes del segmento de los Pequeños compradores prefieren los sensores que tienen un rendimiento más lento y un tamaGrandes compradores demandan los sensores de tecnología de punta que tienen un rendimiento alto y un tamaño pequeño. Tsegmento de Rendimiento hacen hincapié en el rendimiento por sobre el tamaño y los clientes del segmento de Tamaño hacen Las áreas de color naranja representan los cortes preliminares del segmento, en los cuales los puntajes rápidamente disminuy

RENDIMIEN

3.1 Criterios de compra y puntaje según las encuestas a clientes

9

PO

Lodese ceLoReestamimlossesedeseLoprmelos

3.1CaanesranGrcoqupaLoel US

CO

LodeseLode

to, los puntajes de precios siguen una dida que el precio disminuye, el puntaje

horas para MTBF (Promedio del tiempo s cuales se espera que un sensor funcione

en el caso de los sensores que tienen un o. Los sensores con 1.000 horas de MTBF un 20% de su puntaje según las encuestas o cerca del 20% de su puntaje según las r debajo de la pauta, hasta 4.999 horas por ncuestas a clientes se reduce F que tiene una diferencia de 5.000 horas

cto cae a cero.

l puntaje según las encuestas a clientes n embargo, los costos de los materiales e confiabilidad adicionales. Los clientes sperado, los niveles de la demanda en la

clásica de precio/demanda: A medida que los s caen, la demanda (puntaje de precios) aumenta.

SICIONAMIENTO DENTRO DEL CORTE FINAL

s productos que se trazan dentro de 2,5 unidades del centro del segmento se encuentran ntro de los círculos de corte final y de color verde. Los sitios ideales de cada segmento ilustran con puntos negros. Las ubicaciones exactas de los sitios ideales referentes a los ntros de los segmentos pueden encontrarse en Table 8.3 en la página 28. s clientes de los segmentos de alta tecnología (Grandes compradores, en ndimiento y Tamaño) quieren sensores de tecnología de punta. Los sitios ideales de

tos segmentos se ubican hacia el borde principal de los círculos, en los cuales el año es más pequeño y el rendimiento es más rápido. El posicionamiento es

portante en estos segmentos. Los participantes con frecuencia preguntan: “¿Por qué sitios ideales se encuentran por delante de los centros de los segmentos?” Los

gmentos se están moviendo. Desde la perspectiva de un cliente, si éste compra un nsor en el sitio ideal, aún será un sensor de alta tecnología en el momento en que se sgaste. De lo contrario, si dicho cliente compra un sensor en el borde de salida, el nsor no se encontrará dentro del segmento en el momento en que se desgaste.s clientes de tecnología simple (compradores Tradicionales y Pequeños) se

eocupan menos por el posicionamiento. Quieren tecnología comprobada a un nor precio. A consecuencia de ello, sus sitios ideales siguen en el segmento, en cuales los costos son menores y las antigüedades son mayores.

El puntaje de posicionamiento de un sensor cambia todos los meses porque los segmentos y los sitios ideales se separan un poco cada mes. Colocar un sensor en el camino del sitio ideal redundará en mayores beneficios durante el transcurso de un año. Para obtener más información, consulte 2.1.4 Posicionamiento en la página 5 y 8.1 Mapa perceptual en la página 27.

.2 PRECIOS

da segmento tiene un rango de precios de USD 10,00. Por ejemplo, en el año terior al Ciclo 1 (Ciclo 0), los clientes del segmento de los Pequeños compradores peraban pagar de USD 15,00 a USD 25,00 por un sensor, bien por debajo del go de USD 30,00 a USD 40,00 que esperaban los clientes del segmento de los andes compradores. Las expectativas de precios de los segmentos se rrelacionan con la posición del segmento en el Mapa perceptual. Los segmentos e demandan un rendimiento superior y tamaños más pequeños, están dispuestos a gar precios más altos.s rangos de precios en todos los segmentos caen USD 0,50 por año. En el Ciclo 1, rango del precios del segmento de los Pequeños compradores será de USD 14,50 a D 24,50. En el Ciclo 2, será de USD 14,00 a USD 24,00.

RTE PRELIMINAR DE PRECIOS

s sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 5,00 por encima o por bajo de las pautas del segmento no serán considerados para la compra. Esos nsores no cumplen con el corte preliminar de precios.s sensores cuyos precios tengan una diferencia de USD 1,00 por encima o por bajo de las pautas del segmento pierden cerca del 20% de su puntaje según las

encuestas a clientes. Los sensores continúan perdiendo cerca del 20% de su puntaje según las encuestas a clientes por cada dólar que se encuentre por encima o por debajo de la pauta, hasta USD 4,99 por encima de ella, donde el puntaje se reduce aproximadamente en un 99%. Ante un precio que tiene una diferencia de USD 5,00 por fuera del rango, la demanda del producto es cero.

CORTE FINAL DE PRECIOS

Dentro del rango de precios de cada segmenclásica curva de demanda económica: A medel precio asciende (Figura 3.2).

3.1.3 PUNTAJE DE MTBFCada segmento establece un rango de 5.000entre fallos), la cantidad de horas durante laantes de que produzca fallos.

CORTE PRELIMINAR DE MTBFLos puntajes de demanda caen rápidamenteMTBF por debajo de las pautas del segmentpor debajo de la pauta del segmento pierdena clientes. Los sensores continúan perdiendencuestas a clientes por cada 1.000 horas podebajo de ella, donde el puntaje según las eaproximadamente en un 99%. Ante un MTBpor debajo del rango, la demanda del produ

CORTE FINAL DE MTBFDentro del rango de MTBF del segmento, emejora a medida que el MTBF aumenta. Siaumentan USD 0,30 por cada 1.000 horas dignoran la confiabilidad superior al rango eparte superior del rango.

Figure 3.2 Curvaprecio

s elementos adicionales: términos crediticios y se expresan en la política de sus cuentas por eces de existencias.ncuestas a clientes, comience con los criterios roducto es 100. Por ejemplo, un producto l mes de diciembre del Ciclo 0, tendría una

20,00, posicionamiento en el sitio ideal ras. adicional pondera los criterios en: antigüedad y confiabilidad 9%. Podemos convertir estos

ientes del segmento Tradicional, el precio vale 0 de USD 20,00 recibe 23 puntos, pero en el el precio de USD 30,00 recibiría únicamente 1 ifras que describen los criterios de compra en untaje base de nuestro producto.aer debido a la mala conciencia, accesibilidad o ltas de existencias también afectan los resultados.

a empresa establece la cantidad de tiempo que ras. A los 120 días, no existe reducción alguna ntes. A los 60 días, el puntaje se reduce en un e en un 8%. La falta de ofrecimiento de untaje en un 35%.

rir del tiempo mediante el presupuesto de stos de promoción se generan en relación con s públicas. promocionado durante muchos años mientras érgica promoción de él. Su conciencia es del l 100%. Si sus sensores y los de su competidor puntaje según las encuestas de su sensor e el competidor.

TAMAÑONTO

lientes del segmento de los Pequeños compradores untajes superiores a los sensores más recientes; los res en el rango de 1 año y medio.

3.2 Estimación del puntaje según las encuestas a clientes

10

3.1.4 PUNTAJE DE ANTIGÜEDAD

Los criterios de antigüedad no tienen un corte preliminar; ningún sensor será demasiado reciente ni demasiado antiguo como para que su compra pueda ser considerada. Los clientes de los segmentos de alta tecnología (Grandes compradores, en Rendimiento y Tamaño) prefieren productos más recientes. La antigüedad ideal de estos segmentos varía entre cero (totalmente nuevo) y un año y medio. Los clientes de tecnología simple (compradores Tradicionales y Pequeños) prefieren tecnología comprobada. La antigüedad ideal del segmento de los Pequeños compradores es de siete años. Los clientes del segmento de los Pequeños compradores tienen menos interés en los sensores más recientes, que exigirán nuevos diseños de sus productos.Cada mes, los clientes evalúan la antigüedad de un sensor y asignan un puntaje de antigüedad en función de sus preferencias. Por ejemplo, los clientes del segmento Tradicional prefieren sensores que tengan dos años de antigüedad. Las preferencias de antigüedad se ilustran en Figura 3.3.

Los sensores de los segmentos Tradicionales, Grandes compradores, de Rendimiento y Tamaño con antigüedad en las áreas de color naranja pueden ser modificados por Investigación y Desarrollo (consulte 4.1.4 Antigüedad de un sensor en la página 13).

3.2 ESTIMACIÓN DEL PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS A CLIENTES

El puntaje según las encuestas a clientes impulsa la demanda de su producto en un segmento. Su demanda en un mes determinado consiste en su puntaje dividido por la suma de los puntajes. (Por ejemplo, si el puntaje de su producto en abril es de 20 y los puntajes de sus competidores son de 27, 19, 21 y 3, entonces la demanda en abril de su producto es de 20/(20+27+19+21+3) = 22% del segmento).¿Qué genera el puntaje por sí mismo? Los vendedores hablan de “las 4 P” que en inglés significan precio, producto, promoción y lugar. El precio y el producto se encuentran en los criterios de compra. En conjunto, presentan una relación entre precio y valor. Su presupuesto de promoción genera “conciencia”, la cantidad de clientes que conocen su producto antes de comprarlo. Su presupuesto de ventas (lugar) genera “accesibilidad”, la facilidad con la cual los clientes pueden trabajar con usted después de que comienzan

a comprar. A las 4 P, podemos añadir dodisponibilidad. Los términos crediticioscobrar. La disponibilidad trata las escasA fin de calcular el puntaje según las ede compra. El puntaje perfecto de un pperfecto del segmento Tradicional en eantigüedad de 2 años, un precio de USD(5,15) y una confiabilidad de 19.000 hoObserve que el cliente del segmento Tr47%, precio 23%, posicionamiento 21%criterios en puntos. En el caso de los cl23 puntos. El precio perfecto del Cicloextremo opuesto del rango de precios, punto. Por lo tanto, podemos usar las clos capítulos 2 y 3 a fin de calcular el pSin embargo, nuestro puntaje base puede ctérminos crediticios. Las escaseces y las fa

3.2.1 CUENTAS POR COBRAR

La política de cuentas por cobrar de unlos clientes deben abonar por sus compen el puntaje según las encuestas a clie1,5%. A los 30 días, el puntaje se reductérminos crediticios (0 días) reduce el p

3.2.2 CONCIENCIA

La conciencia se genera con el transcurpromoción del producto. Los presupuelas campañas de publicidad y relacioneSupongamos que su sensor no ha sido que un competidor ha realizado una en0%, la conciencia del competidor es deson idénticos de alguna otra manera, elconstituirá la mitad del puntaje que tien

PEQUEÑOS COMPRADORESTRADICIONAL GRANDES COMPRADORES RENDIMIE

Figura 3.3 Puntajes de antigüedad: los clientes del segmento Tradicional asignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 2 años; los casignan puntajes superiores a los sensores en el rango de 7 años; los clientes del segmento de los Grandes compradores asignan pclientes del segmento de Rendimiento quieren sensores en el rango de 1 año; los clientes del segmento de Tamaño prefieren senso

3.3 Falta de existencias y mercado del vendedor

11

Unco10vaUnmunecriunprlos

3.2LavesisA cligeLarelUnacdevaTadeaclos

3.3¿QdepuaydePove

el mercado de un vendedor. En el mercado os con bajas puntuaciones siempre que estén reliminar del segmento. Por ejemplo, los res alternativas comprarán: círculo de corte preliminar en el Mapa iegan a comprar el producto.a diferencia de USD 4,99 por encima del e USD 5,00, los clientes alcanzan su prar el producto.cia de 4.999 horas de MTBF por debajo

0 horas por debajo del rango, los clientes

que se cometen en el mercado de un vendedor: capacidad, un equipo decide que la ta. Le asignan un precio a su producto ncima del rango de precios publicado vidan de que los rangos de precios emanda del producto se vuelve cero. a diferencia de USD 4,49 por encima

s que se encuentran en el corte roductos, por lo general, pueden ser tajes según las encuestas a clientes. Sin

precio, el puntaje según las encuestas a s que se encuentran en las áreas de corte n más atractivas que su producto.ara el próximo ciclo. En general, el ue un competidor sale del segmento en unidad de ganancia inesperada para los es fácil demostrar que un equipo ente (incluso la producción en el nda de sus propios clientes (considere o si cada competidor tiene ara satisfacer su propia demanda?”).

cado de un vendedor? No puede que la capacidad de la industria, ede satisfacer la demanda del rán existencias de productos muy

lgo que satisfaga sus necesidades. de la industria y 8.3 Análisis de obre la demanda y la capacidad.

Casesecoen

)o (R&D) inventa nuevos sensores y modifica El cambio en el tamaño o en el rendimiento ptual (consulte la página 5). La mejora del el sensor hacia la parte inferior del mapa.

producto con una conciencia del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una nciencia del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una conciencia del 0%, éste mantiene su puntaje base completo. En términos matemáticos, estos lores se expresan a sí mismos como: (1+conciencia)/2 * puntaje base. producto con una conciencia del 0% no tiene una demanda del 0%. Considere un ndo donde todos los productos tengan una conciencia del 0%. Los clientes

cesitan sensores. Buscarían hasta encontrar los productos que satisfacen sus terios. Sin embargo, supongamos que, en este mundo, un producto mediocre tiene a conciencia del 100%. Tendría una ventaja significativa en comparación con oductos similares. La conciencia, entonces, afecta la rivalidad competitiva. Reduce costos de búsqueda para los clientes y aumenta los costos para los vendedores.

.3 ACCESIBILIDAD

accesibilidad se genera con el transcurrir del tiempo mediante el presupuesto de ntas del producto. Los presupuestos de ventas se generan en relación con los temas de distribución y personal de ventas. fin de calcular el impacto que se produce sobre el puntaje según las encuestas a entes, la accesibilidad funciona como la conciencia. Sin embargo, los procesos para nerar conciencia y accesibilidad son bastante diferentes (consulte 4.2 Marketing): conciencia se relaciona con lo que ocurre “antes de la venta”; la accesibilidad se aciona con lo que ocurre “durante la venta y después de ella”. producto con una accesibilidad del 0% pierde mitad de su puntaje base. Con una

cesibilidad del 50%, el sensor pierde 25% de su puntaje base. Con una accesibilidad l 100%, éste mantiene su puntaje base completo. En términos matemáticos, estos lores se expresan a sí mismos como (1+ accesibilidad)/2 * puntaje base.l como ocurre con la conciencia, la accesibilidad del 0% no implica la inexistencia ventas. Los argumentos son análogos a aquellos presentados para la conciencia. La cesibilidad afecta la rivalidad competitiva. Reduce los costos de adquisición para clientes y aumenta los costos para los vendedores.

Si se habilita el módulo TQM/Sostenibilidad, algunas iniciativas pueden aumentar el puntaje según las encuestas a clientes. Consulte 7.2 TQM/Sostenibilidad en la página 24.

FALTA DE EXISTENCIAS Y MERCADO DEL VENDEDOR

ué sucede cuando un producto genera una alta demanda pero faltan existencias? La manda insatisfecha se divide entre los productos restantes en proporción a sus ntajes según las encuestas a clientes. Esto podría suceder en cualquier mes. A fin de udar con el diagnóstico de la falta de existencias y sus impactos, consulte el Informe participación en el mercado, que aparece en la página 10 de The Capstone® Courier.r lo general, el sensor que tiene un puntaje bajo según las encuestas a clientes tiene ntas bajas. Sin embargo, si la demanda de un segmento supera la oferta de sensores que

se encuentran disponibles para su venta, surgede un vendedor, los clientes aceptarán productcomprendidos dentro de los límites de corte pclientes desesperados que no encuentran mejo

• Un producto ubicado justo dentro delperceptual; por fuera del círculo, se n

• Aquel producto cuyo precio tenga unrango de precios; con una diferencia dlímite de tolerancia y se niegan a com

• Aquel producto que tenga una diferendel rango; con una diferencia de 5.00se niega a comprar el producto.

Esté atento a los tres errores comunes de táctica 1. Después de finalizar un análisis de la

demanda de la industria supera la ofercon una diferencia de USD 4,99 por ecorrespondiente al último ciclo y se olcaen en USD 0,50 en cada ciclo. La dDebieron haber fijado el precio con undel rango del año pasado.

2. El equipo desestima aquellos productopreliminar de posicionamiento. Estos pignorados debido a que tienen bajos punembargo, cuando el equipo aumenta elclientes cae por debajo de los productopreliminar, que repentinamente resulta

3. El equipo no logra añadir capacidad pmercado de un vendedor aparece porqforma inesperada. Esto crea una oportcompetidores restantes. Sin embargo, siempre debe tener la capacidad suficisegundo turno) para satisfacer la demala pregunta: “¿Qué ocurre con el precisimplemente la suficiente capacidad p

¿Cómo puede estar seguro del merestarlo, a menos que esté seguro deincluido un segundo turno, no pusegmento. En ese caso, incluso faltamalos dado que los clientes buscan aConsulte 8.2 Análisis de demanda capacidad obtenga más información s

4 OPERACIONES

da empresa comienza la simulación con cinco sensores. Su empresa tiene un solo nsor para cada segmento. Usted tiene una cadena de montaje por cada sensor. Los nsores pueden ser eliminados o pueden añadirse. Su empresa debe tener un sensor mo mínimo y ocho sensores como máximo. Sus decisiones, que se toman el 1 de ero de cada año, son llevadas a cabo por sus empleados durante todo el año.

4.1 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (R&DEl Departamento de Investigación y Desarrolllas especificaciones de los sensores existentes.vuelve a posicionar al sensor en el Mapa percerendimiento y la reducción del tamaño mueven

bilidad hacen que un sensor sea más atractivo costo de material. Consulte 8.4.1 Potencial

recen en la hoja de cálculo y en los onamiento y de MTBF combinados.

nombre (haga clic en la primera celda que dice e nombres), un rendimiento, un tamaño y un iones deberán cumplir con los criterios del era letra del nombre de los sensores nuevos

del nombre de la compañía.olicitar la capacidad de producción para anticipación. Los proyectos de invención .

en capacidad y automatización. El berá solicitar ambas el año previo a la del sensor. Si no adquiere la línea de sentación, ¡no podrá fabricar el nuevo d en la página 15.ntes de la fecha de revisión. Un sensor n del 1 de julio, será fabricado en la

cidad y la automatización no se usarán

pa perceptual se mueven a una velocidad que Usted debe planificar mover sus sensores (o vanza. Generalmente, cuanto más largo sea el mayor será el tiempo que el Departamento de un mínimo de tres meses o un máximo de tres tará si la compañía pone dos o más sensores en ede, cada proyecto de R&D tarda más tiempo. as de montaje también afectan la duración de un a 15). Los costos de los proyectos de R&D s proyectos tardan en completarse. Un proyecto royecto de un año cuesta USD 1.000.000. endiendo según las viejas especificaciones de

día en que se complete el proyecto, que ha de revisión. Los sensores fabricados antes eron son modificados sin cargo para que se

ño en completarse, la fecha de revisión etín Capstone Courier. Sin embargo, el BF no aparecerán; los viejos atributos s de que se complete el proyecto.

4.1 Investigación y desarrollo (R&D)

12

Sus decisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) son fundamentales para sus planes de Marketing y Producción. En Marketing, R&D aborda:• El posicionamiento de cada sensor dentro de un segmento de

mercado en el Mapa perceptual• La cantidad de sensores en cada segmento• La antigüedad de sus sensores• La confiabilidad (valor de MTBF, Promedio del tiempo entre fallos) de

cada sensorEn Producción, la R&D afecta o se ve afectada por:• El costo del material• La compra de nuevas instalaciones para fabricar nuevos sensores• Niveles de automatización (cuanto mayor sea el nivel de automatización,

más tiempo se requerirá para completar un proyecto de R&D)

Todos los proyectos de R&D comienzan el 1 de enero. Si un sensor no tiene un proyecto que ya se encuentre en ejecución, usted puede lanzar un nuevo proyecto para ese sensor. Sin embargo, si un proyecto comenzado en un año anterior no ha finalizado para el 31 de diciembre del último año, usted no podrá lanzar un nuevo proyecto para ese sensor (las celdas para ingresar decisiones en el área de R&D de la hoja de cálculo de Capstone® se bloqueará).

4.1.1 CAMBIAR RENDIMIENTO, TAMAÑO Y MTBFUn proyecto de reposicionamiento mueve un sensor existente de una posición en el Mapa perceptual a una nueva posición, generalmente (aunque no siempre) hacia abajo y a la derecha. El reposicionamiento requiere de un nuevo tamaño y/o un nuevo atributo de rendimiento. Para estar a la par de la tendencia del segmento, se debe fabricar un sensor más pequeño (es decir, disminuir su tamaño) y con un mejor rendimiento (es decir, aumentar su rendimiento).El posicionamiento afecta el costo de material (Figura 4.1). Cuanto más avanzado sea el posicionamiento, mayor será el costo. Al principio de la simulación, el borde de salida del corte final del segmento de Pequeños compradores tiene el costo más bajo: USD 1,00; el borde frontal del corte final del segmento de Grandes compradores tiene el costo más alto: USD 10,00. El valor de confiabilidad o MTBF para los sensores existentes, puede ajustarse hacia arriba o hacia abajo. Cada 1.000 horas de confiabilidad (MTBF) se suman USD 0,30 al costo de material. Un sensor con 20.000 horas de confiabilidad incluye USD 6,00 de costo de confiabilidad (USD 0,30 x 20.000 / 1.000 = USD 6,00).

Mejorar el posicionamiento y la confiapara los clientes, pero esto aumenta el marginal en la página 31.

Los costos de material que apainformes son los costos de posici

4.1.2 INVENTAR SENSORES

A los sensores nuevos se les asigna un NA, nombre asignado, en la columna dMTBF. Naturalmente, estas especificacsegmento de mercado deseado. La primdebe ser la misma que la primera letra El Departamento de Producción debe sfabricar el nuevo sensor, con un año detardan al menos un año en completarse

Los sensores nuevos requierDepartamento de Producción defecha de revisión (lanzamiento) montaje un año antes de la presensor! Consulte 4.3.1 CapacidaNo es posible fabricar sensores anuevo con una fecha de revisiósegunda mitad del año. La capadurante la primera mitad del año.

4.1.3 GESTIÓN DEL PROYECTO

Los círculos de los segmentos en el Mavaría entre 0,7 y 1,3 unidades por año. retirarlos) a medida que la simulación adesplazamiento en el Mapa perceptual,R&D tardará en completar el proyecto.La duración de un proyecto puede ser deaños. La duración de un proyecto aumenR&D al mismo tiempo. Cuando esto sucLos niveles de automatización de las líneproyecto (consulte Figure 4.3 en la págindependen de la cantidad de tiempo que lode seis meses cuesta USD 500.000; un pLos sensores se seguirán fabricando y vrendimiento, tamaño y MTBF hasta el aparece en la hoja de cálculo como fecde la fecha de revisión que no se vendiajusten a las nuevas especificaciones.

Si el proyecto tarda más de un aserá informada en el próximo bolnuevo rendimiento, tamaño y MTde los sensores se informan ante

Figura 4.1 Costos materiales de posicionamiento: Los costos materiales de posicionamiento varían según la posición relativa del sensor en el Mapa perceptual. Los sensores posicionados en el borde posterior del segmento de pequeños compradores tienen un costo de componente de posicionamiento de USD 1,00; los sensores posicionados en el borde frontal del segmento de grandes compradores tienen un costo de componente de posicionamiento de USD 10,00. También se ilustran las ubicaciones del costo de componente de posicionamiento para un producto en el segmento Tradicional (USD 5,50) y un producto en el segmento de Tamaño (USD 7,30).

4.2 Marketing

13

CunepuTQdelasGemepry l

4.1EsCurepcodeusse

Locliel ancoba

4.2Elpr

ra repasar, el atractivo cae a cero cuando pecto a la banda de precios esperada. El el sensor al margen de ganancias. Bajar el la ganancia por unidad. razón de USD 0,50 por año. Por ejemplo, adicional esperaban un precio entre USD de precios en el segmento Tradicional nda 2, estará en USD 19,00 a USD 29,00, ara que mejoren sus estructuras de costos.

ENTAS

ectan el atractivo del sensor. las encuestas a clientes en la página 10

etermina el nivel de conciencia. El a cantidad de clientes que conocen el sensor. los clientes potenciales saben que existe. De ían el sensor se olvidaron del mismo.encia del último año) = Conciencia de inicioconciencia del 50%, este año comenzará 33%. El presupuesto de promoción de a de inicio del 33%.

Figura 4.1 Presupuesto de promoción: Los aumentos en el presupuesto de promoción tienen rendimientos decrecientes. El primer USD 1.500.000 obtiene un 36% de conciencia. Si se gasta otro USD 1.500.000 (USD 3.000.000 en total) se obtiene aproximadamente un 50% de conciencia. El segundo USD 1.500.000 obtiene sólo un 14% más de conciencia.

ando se fabrican sensores o se acercan a sensores existentes, disminuye el tiempo cesario para completar la R&D. Esto se debe a que su Departamento de R&D ede aprovechar la tecnología existente. Si el modulo está activo, las inversiones en M(Gestión total de calidad)/Sostenibilidad también pueden disminuir los tiempos

R&D (consulte 7.2 TQM/Sostenibilidad en la página 24). Es importante verificar fechas de finalización después de que se hayan ingresado todas las decisiones. neralmente, usted desea que los proyectos de reposicionamiento finalicen en nos de un año. Por ejemplo, considere dividir un proyecto de 18 meses en dos

oyectos distintos, con la primera etapa a terminar justo antes del final del año actual a segunda etapa a terminar a mediados del año siguiente.

.4 ANTIGÜEDAD DE UN SENSOR posible que un sensor pase de una antigüedad de 4 a 2 años. ¿Cómo puede ser? ando se mueve un sensor en el Mapa perceptual, los clientes perciben el sensor osicionado como más nuevo y mejorado, pero no como completamente nuevo. Como

mpromiso, los clientes bajan la antigüedad a la mitad. Si la antigüedad del producto es 4 años, en el día del reposicionamiento, la antigüedad baja a 2 años. Por consiguiente, ted puede manejar la antigüedad de un producto reposicionándolo. No importa cuánto mueve el producto. La antigüedad comienza a partir de la fecha de revisión.

Cambiar sólo el MTBF no afectará la antigüedad de un sensor.

s criterios de la antigüedad varían de acuerdo al segmento. Por ejemplo, los entes en el segmento Tradicional prefieren una antigüedad de 2 años. Esto justifica 47% de la decisión de compra de los clientes del segmento Tradicional. Si la tigüedad de un sensor en el segmento Tradicional alcanza los 3 años, los clientes menzarán a rechazarlo (consulte Figure 3.3 en la página 10). Reposicionar el sensor ja la antigüedad de 3 a 1,5 años y los clientes vuelven a interesarse en él.

Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de Decisions (Decisiones). Seleccione Investigación y Desarrollo. Para cambiar el rendimiento de un sensor, ingrese un número en la celda de Nuevo rendimiento; para cambiar el tamaño, ingrese un número en la celda Nuevo tamaño. Para cambiar el valor de confiabilidad, ingrese un número en la celda MTBF. A medida que modifica las especificaciones, observe el efecto sobre la fecha de revisión, el costo del proyecto, el costo de material y la antigüedad.

El Ciclo 1 de la Simulación de prueba cubre las decisiones de R&D. Consulte la sección Downloads (Descargas) del sitio web para obtener más información sobre la Simulación de prueba.

MARKETING

marketing es el responsable de la fijación de precios, los presupuestos de omoción, los presupuestos de ventas y los pronósticos de ventas.

4.2.1 FIJAR EL PRECIO DE LOS SENSORES

El precio fue abordado en 3.1.2 Precios. Palos precios suben o bajan USD 5,00 con resprecio es el que determina la contribución dprecio aumenta el atractivo pero disminuyeLa banda de precios de los segmentos cae aen el Ciclo 0, los clientes en el segmento Tr20,00 y USD 30,00. En el Ciclo 1, la bandaestará en USD 19,50 a USD 29,50; en la Roetc. Esto ejerce presión sobre las empresas p

4.2.2 PRESUPUESTOS DE PROMOCIÓN Y VLos presupuestos de promoción y ventas afConsulte 3.2 Estimación del puntaje según para obtener más información.

PROMOCIÓN

El presupuesto de promoción de cada sensor dporcentaje de conciencia de un sensor refleja lUn 50% de conciencia indica que la mitad de un año a otro, un tercio de aquellos que conoc

Conciencia del último año (33% x ConciSi un sensor terminó el último año con una con una conciencia de aproximadamente eleste año se crearía a partir de una concienci

Conciencia de inicio + Conciencia adicional a partir de Figura 4.1 = Conciencia nueva

Figura 4.1 indica que un presupuesto de promoción de USD 1.500.000 sumaría un 36% a la conciencia de inicio, para lograr una conciencia total del 69% (33 + 36 = 69). Figura 4.1 indica que un presupuesto de USD 3.000.000 sumaría un 50% a la conciencia de inicio, sólo un 14% más que el gasto de USD 1.500.000 (33 + 50 = 83). Esto se debe a que los gastos adicionales tienden a alcanzar clientes que ya conocen el sensor. Una vez que el sensor alcanza el 100% de conciencia, usted puede reducir el presupuesto de promoción del sensor a alrededor de USD 1.400.000. Esto mantendrá una conciencia del 100% a lo largo de los años.

Las páginas de Análisis de los segmentos en el Capstone Courier informan la conciencia. Consulte Figure 5.3 en la página 19.

elemento clave para el éxito de su compañía. resultado costos más altos de mantenimiento dades resulta en falta de existencias y pérdida de llegar a costarle aún más. Consulte

Capstone® y haga clic en el menú de one Marketing. Utilice esta área para esto de promoción, el presupuesto de de cada sensor. Predicción de la computadora y su ión de la computadora (en amarillo) no

iendo sus competidores. No lo sabe. En sus competidores ofrecerá un producto egún las encuestas a clientes) en cada

ía a su sensor contra este campo de e la computadora, que se expresa en s, cambia a medida que usted toma . Usted usa la Predicción de la acto que sus decisiones tendrán sobre jemplo, puede estimar el impacto que bre la demanda. e ventas invalida la Predicción de la

de su propia proyección de venta de en la página 33). Hasta que usted tas, la computadora utiliza su mediocre para predecir su estado financiero icción de la computadora con su propio

impacto financiero de sus decisiones: (Precio multiplicado por la Predicción lo disponible, Su pronóstico de ventas)ano de obra, material y mantenimiento ronóstico de ingresos brutos)ribución (Ingresos brutos menos

nóstico de margen de contribución menos el Presupuesto de ventas del sensor)

eba cubre las decisiones de Marketing. s del sitio web, para obtener más e prueba.

4.2 Marketing

14

Los nuevos sensores constituyen eventos de interés periodístico. El rumor logra un 25% de conciencia sin costo alguno. Este 25% se suma a cualquier conciencia adicional que usted logra con su presupuesto de promoción.

Los números de Accesibilidad y Conciencia cambian si el módulo de Marketing avanzado está activo (consulte 7.4 Marketing avanzado en la página 26).

VENTAS

El presupuesto de venta de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento. El porcentaje de accesibilidad de un segmento indica la cantidad de clientes que pueden interactuar fácilmente con su compañía: vendedores, servicio de atención al cliente, entrega, etc. Al igual que la conciencia, si el presupuesto de ventas cae a cero, usted pierde un tercio de accesibilidad por año. A diferencia del conciencia, la accesibilidad hace referencia al segmento, no al sensor. Si su sensor se sale de un segmento, deja la antigua accesibilidad atrás. Cuando ingresa a un segmento diferente, hereda la accesibilidad del nuevo segmento.Si usted tiene dos o más sensores que reúnen los criterios del corte final de un segmento, el presupuesto de ventas para cada sensor contribuye al porcentaje de accesibilidad de dicho segmento. Esto tiene dos consecuencias importantes:

1. Cuantos más sensores usted tenga en el corte final del segmento, más firmes serán sus canales de distribución, sus sistemas de apoyo, etc. Esto se debe a que el presupuesto de ventas de cada sensor contribuye a la accesibilidad del segmento.

2. Alcanzar el 100% de accesibilidad es difícil. Las compañías deben tener al menos dos sensores en el corte final del segmento. Cada sensor experimenta rendimientos decrecientes con un presupuesto de ventas de USD 3.000.000. Los rendimientos decrecientes para todo el segmento no se cubren hasta que el presupuesto llega a un total de USD 4.500.000 (por ejemplo, dos sensores con presupuestos de ventas de USD 2.250.000 cada uno). Una vez que se llega al 100% de accesibilidad, puede reducirlo a alrededor de USD 3.300.000 para mantener el 100%.

Los presupuestos de ventas son menos efectivos cuando los productos no están completamente posicionados en el círculo de corte final, cuando los precios están por encima de las pautas del segmento o cuando los MTBF caen por debajo de las pautas del segmento.

Las páginas de Análisis de los segmentos en el Capstone® Courier informan la accesibilidad. Consulte Figure 2.1 on page 19.

Piense en la conciencia y la accesibilidad con respecto a “antes” y a “después” de la venta. El presupuesto de promoción impulsa la conciencia, lo que a su vez induce al cliente a interesarse por el sensor. El presupuesto de ventas impulsa la accesibilidad, que gobierna todo durante la venta y después de ella. El presupuesto de promoción se gasta en publicidad y relaciones públicas. El presupuesto de ventas se gasta en distribución, entrada de pedidos, servicio de atención al cliente, etc. La conciencia y la accesibilidad van de la mano al momento de concretar la venta. En el primer caso se trata de estimular al cliente para que elija su sensor; en el segundo se trata de cerrar el negocio a través de sus vendedores y canales de distribución.

4.2.3 PRONÓSTICO DE VENTAS Un pronóstico de ventas preciso es un Fabricar demasiadas unidades da comodel inventario. Fabricar muy pocas unide oportunidades de ventas, lo que puePronóstico en la página 33.

Ingrese a la Hoja de cálculo de Decisions (Decisiones). Seleccideterminar el precio, el presupuventas y el pronóstico de ventas ¿Cuál es la diferencia entre laPronóstico de ventas? La Prediccpuede contemplar qué están haccambio, asume que cada uno demediocre (con un puntaje de 20 ssegmento. Compara cómo le irjuego mediocre. La Predicción dcantidad de unidades requeridadecisiones sobre su productocomputadora para evaluar el impel atractivo del producto. Por etendrá un cambio en el precio soLa columna de Su pronóstico dcomputadora, ya que se trata unidades (consulte Pronóstico proporciona un pronóstico de venPredicción de la computadora,proforma. Siempre anule la Predpronóstico. Las celdas restantes muestran el• Pronóstico de ingresos brutos

de la computadora o, de tener• Costos variables (Costos de m

de inventario, deducidos del P• Pronóstico de margen de cont

costos variables)• Menos promoción y ventas (Pro

el Presupuesto de promoción y

El Ciclo 2 de la Simulación de pruConsulte la sección Descargainformación sobre la Simulación d

4.3 Producción

15

4.3ElseesfabdeprM

4.3LafabdiaturunemCa4,0cacoLainvpadinSi vega

4.3Siunprgainv

4.3Loausimy 5deA pu10

todos los años debido al Aumento os módulos de Negociaciones de total de calidad)/Sostenibilidad y ctar los costos de mano de obra gina 21).

tenerse en cuenta antes de aumentar

esta dinero. Si reduce la uipamiento. El resultado neto es que os eficiente. Aunque una menor en general no es conveniente reducir el tomatización necesitan un año

o, se usa el año siguiente.

.3 Tiempo requerido para mover un sensor en el Mapa perceptual a niveles de automatización que van de 1 a 10: Tenga en cuenta que en todos los niveles de automatización, se requiere menos tiempo para mover un producto 0,25 unidades (línea azul oscuro) que para mover un producto 1,0 unidades (línea azul claro). Estos tiempos aumentarán cuando haya dos o más proyectos de R&D en ejecución. Los sensores en los segmentos de Grandes compradores, de Rendimiento y Tamaño, donde el posicionamiento es un criterio importante, pueden reposicionarse más rápido con una automatización más baja.

PRODUCCIÓN

Departamento de producción programa líneas de fabricación para cada modelo de nsor. Al principio de la simulación, su planta de producción tiene cinco líneas y pacio para agregar tres más. Cada línea de montaje es exclusiva para el sensor que rica. No puede mover un sensor de una línea de montaje a otra porque los niveles

automatización varían y cada sensor requiere un equipamiento especial. Los ogramas de producción para cada sensor deberían tener en cuenta los pronósticos de arketing y los inventarios que hayan quedado del año anterior.

.1 CAPACIDAD capacidad del primer turno se define como la cantidad de sensores que pueden ricarse en una línea de montaje durante un año con una jornada de ocho horas rias. Una línea de montaje puede fabricar hasta el doble de la capacidad del primer no con un segundo turno. Una línea de montaje con una capacidad de 2.000.000 de idades por año podría fabricar 4.000.000 de unidades si agrega un segundo turno. Sin bargo, los sueldos del segundo turno son un 50% más altos que los del primer turno.da nueva unidad de capacidad cuesta USD 6,00 de superficie de fábrica más USD 0 multiplicados por el valor de automatización. La Hoja de cálculo de producción

lculará el costo y se lo mostrará. Los aumentos en la capacidad necesitan un año mpleto para surtir efecto; se aumenta este año, se usa el año siguiente. capacidad puede venderse al comienzo del año a USD 0,65 por cada dólar de la ersión original. Usted puede reemplazar la capacidad en los años siguientes, pero debe

gar el precio completo. Si vende la capacidad a menos de su valor depreciado, pierde ero, lo cual se ve reflejado como una cancelación en su estado de pérdidas y ganancias. vende la capacidad a más de su valor depreciado, usted obtiene una ganancia sobre la nta. Esto se verá reflejado como una cancelación negativa en su estado de pérdidas y nancias (consulte 6.3 Estado de pérdidas y ganancias en la página 21).

El límite del valor en dólares de las adquisiciones de capacidad y automatización se determina en gran parte por la cantidad máxima de capital acumulado a través de las existencias y la emisión de bonos, más el excedente de capital circulante. Consulte 4.4 Finanzas en la página 16.

.2 DESCONTINUAR UN SENSOR vende la capacidad total de una línea de montaje, Capstone® lo interpreta como a orden de liquidación y venderá sus inventarios restantes a la mitad del costo omedio de producción. Capstone elimina la pérdida en su estado de pérdidas y nancias. Si vende todo menos una unidad de la capacidad, no se liquidará su entario y podrá venderse al precio total.

.3 AUTOMATIZACIÓN s niveles de automatización tienen una escala que va del 1,0 al 10,0. El nivel de tomatización más bajo es 1,0; el nivel más alto es 10,0. Al principio de la

ulación, todas las líneas de montaje tienen un nivel de automatización de entre 3,0 ,0. A medida que aumentan los niveles de automatización, disminuye la cantidad

horas de mano de obra requerida para fabricar cada unidad. un nivel de automatización de 1,0, los costos de mano de obra son más altos. Cada nto adicional de automatización reduce los costos de mano de obra alrededor de un %. A un nivel de 10,0, los costos de mano de obra caen un 90%.

Los costos de mano de obra aumentan anual en el contrato de mano de obra. Lmano de obra opcionales, TQM (GestiónRecursos humanos también pueden afe(consulte 7 Módulos adicionales en la pá

A pesar de su atractivo, dos factores deberíanla automatización:

1. La automatización es cara: A USD 4,00 por punto de automatización, aumentar la automatización de 1,0 a 10,0 cuesta USD 36,00 por unidad de capacidad;

2. A medida que aumenta la automatización, se vuelve cada vez más difícil para R&D reposicionar los sensores a distancias cortas en el Mapa perceptual (Figura 4.3). Por ejemplo, un proyecto que mueve un producto 0,7 en el mapa tarda mucho más en un nivel de automatización de 8,0 que en uno de 5,0. Los movimientos largos mayores a una distancia de 2,0 no se ven afectados. Puede mover un sensor una distancia larga en cualquier nivel de automatización, pero el proyecto tardará entre 2,5 y 3,0 años en completarse.

4.3.4 CAMBIAR LA AUTOMATIZACIÓN Por cada punto de cambio en la automatización, hacia arriba o hacia abajo, a la compañía se le cobra USD 4,00 por unidad de capacidad. Por ejemplo, si una línea tiene una capacidad de 1.000.000 de unidades, el costo de cambiar el nivel de automatización de 5,0 a 6,0 sería de USD 4.000.000. Reducir la automatización cuautomatización, deberá pagar un costo de reequsted gastará dinero para hacer su fábrica menautomatización acelerará el rediseño de R&D,nivel de automatización. Los cambios en la aucompleto para surtir efecto; se cambia este añ

Figura 4

s de corretaje para la deuda actual. Las tasas su deuda. Cuanto mayor sea su deuda respecto usted representará para los titulares de las

deuda actual.

ías financian activos a corto plazo como n deudas actuales ofrecidas por los bancos.

ales de hasta casi el 75% de las cuentas por an en el balance del año anterior) y del 50% n su inventario para el año próximo nancias del año anterior. Los banqueros tres a cuatro meses de inventario y ellos le . Esto resulta ser alrededor del 15% del valor e mano de obra y el total de costos directos de

érdidas y ganancias. ndustria está creciendo, como paso final,

para brindarle espacio para expandirse en lo cobrar.

u compañía paga un 5% de cargos de corretaje es dígitos del bono, el número de serie, reflejan itos indican el año en que vence el bono. Los e “serie”. Por ejemplo, un bono con el número 2,6% y vence el 31 de diciembre de 2011.

n de bonos se utiliza para financiar cidad y automatización.

tos totales de hasta un 80% del valor de su tomatización del Departamento de producción). el pago de interés anual, a los inversores. Si el bono 12.6S2011 fuese de USD 1.000.000, bir un pago de USD 126.000 por año durante ibir el monto de capital de USD 1.000.000 al añía recibe una calificación crediticia que va de Capstone, las calificaciones se evalúan uda actual con la tasa de interés preferencial. de interés será un 1,4% superior a la tasa de

interés de su deuda actual fuese del 12,1%, %. lación antes de su fecha de vencimiento. Para retaje. Estos bonos se vuelven a comprar al el 1 de enero del año en curso. El precio al de interés que paga el bono y según su erente del valor nominal del bono. Si vuelve a menor que su valor nominal, usted obtiene

erá reflejado como una cancelación negativa onsulte 6.3 Estado de pérdidas y ganancias en

4.4 Finanzas

16

Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Producción). Use esta área para ingresar a cada sensor:• Un programa de producción• Aumentos en la capacidad del primer

turno (poner un número positivo en la Capacidad de compra/venta)

• Reducciones en la capacidad del primer turno (poner un número negativo en la Capacidad de compra/venta)

• Cambios en el nivel de automatización (ingresar un número en Nuevo valor de automatización)

El Ciclo 3 de la Simulación de prueba cubre las decisiones de Producción. Consulte la sección Descargas del sitio web para obtener más información sobre la Simulación de prueba.

4.4 FINANZAS Su Departamento de finanzas se ocupa principalmente de cinco cuestiones:

1. Adquirir el capital necesario para ampliar los activos, en especial la fábrica y los equipos. El capital puede adquirirse a través de:

• Deuda actual• Emisión de acciones• Emisión de bonos (Deuda a largo plazo)• Ganancias2. Establecer una política de dividendos que aumente el rendimiento para

los accionistas. 3. Fijar una política de cuentas por pagar (que se ingrese en la hoja de cálculos

de Producción) y una política de cuentas por cobrar (que se ingrese en la hoja de cálculos de Marketing).

4. Manejar la estructura financiera de la compañía y su relación entre deuda y capital. 5. Seleccionar y controlar las mediciones de desempeño que apoyan su estrategia.

Las decisiones financieras deberían tomarse después de que los otros departamentos ingresan sus decisiones. Después de que el equipo de gestión decide qué recursos necesita la compañía, el Departamento de finanzas se encarga de las cuestiones de financiamiento y de la estructura financiera.Una de las tareas fiduciarias del Departamento de finanzas es verificar que los pronósticos de ventas y los precios de los sensores sean realistas. Los precios y pronósticos no realistas predecirán un flujo de caja no realista. El departamento debería alentar a los gerentes de Marketing a defender sus pronósticos y decisiones sobre la fijación de precios.

4.4.1 DEUDA ACTUAL Su banco emite una deuda actual en letras a un año. El área de Finanzas en la Hoja de cálculos de Capstone® muestra el monto de la deuda actual a pagar, del año anterior. La compañía puede “postergar” la deuda pidiendo prestado la misma cantidad de

dinero nuevamente. No se cobran cargode interés son una función del nivel de de sus activos, mayor será el riesgo quedeudas y mayores serán las tasas de la

Como regla general, las compañcuentas por cobrar e inventarios co

Los banqueros financiarán deudas actucobrar que usted tiene (que se encuentrdel inventario de este año. Ellos evalúaexaminando el estado de pérdidas y gaasumen que su peor situación dejará deprestarán hasta el 50% de dicho montocombinado del total de costos directos dmaterial, que aparece en el estado de pDado que los banqueros saben que su iaumentan su límite de préstamo un 20%que respecta a inventario y cuentas por

4.4.2 BONOS Todos los bonos son letras a diez años. Spor la emisión de bonos. Los primeros trla tasa de interés. Los últimos cuatro dígnúmeros están separados por la letra S d12.6S2011 tiene una tasa de interés de 1

Como regla general, la emisióinversiones a largo plazo en capa

Los titulares de los bonos prestarán monfábrica y sus equipos (la capacidad y auCada emisión de bonos paga un cupón, valor nominal o el monto de capital del entonces el titular del bono debería recidiez años. El titular también debería recfinal de los diez años. Cada año su compAAA (la más alta) a D (la más baja). Encomparando las tasas de interés de la deCuando se emitan nuevos bonos, la tasainterés de la deuda actual. Si la tasa deentonces la tasa del bono sería del 13,5Puede volver a comprar bonos en circuesto se aplica un 1,5% de cargos de corvalor de mercado o al precio al públicopúblico se determina según la cantidadcapacidad crediticia. Por lo tanto, es difcomprar bonos con un precio al públicouna ganancia en la recompra. Esto se ven su estado de pérdidas y ganancias (cla página 21).

4.4 Finanzas

17

LoretfecSifinEscu

4.4Lacoemco

El(EúltElcoincfuacLa

r acción por año a los accionistas. Los ra de las EPS; los consideran de USD 1,50 por acción y su dividendo ignorarían todo lo que estuviese por como impulsor del precio de las ente no afectan el precio de las

cia del mundo real en un punto n externa. Si no puede utilizar las cumularán activos sin uso. Capstone su compañía se convierta en

riva en un exceso de efectivo. Cómo a consideración importante al final del undamental que tiene a su disposición. ser mayor que el menor de los

talladas en la página 2 del Courier del

del Courier del año anterior.aje para retirar las acciones.

te a lo largo del año directamente caja no es muy buena, Capstone le hará cit. El préstamo viene de un caballero chequera y una sonrisa. Big Al le hace d paga el valor correspondiente a un tamo y Big Al le suma un 7,5% de bién. la deuda actual es del 10%, y le

re. Usted paga el valor USD 10.000.000 (USD 1.000.000) USD 750.000. Este préstamo de da actual con vencimiento a nada especial para pagarlo. Sin uda actual (saldarla, volver a pedir ica al año en que se toma el tes.

n los precios de las acciones, Los accionistas desaprueban su e liquidez. Los préstamos de deuda actual del año anterior. El r, este año bajo Deuda actual.mente se necesitan cuando los on más altos que las ventas reales puede reunir los fondos necesarios s de capacidad y automatización.

re las transacciones y los pagos. Por es 30 días para pagar sus facturas es a los proveedores (cuentas por pagar).

s bonos son retirados en el orden en que fueron emitidos. Los bonos más viejos se iran primero. No se aplican cargos de corretaje para los bonos que se dejan hasta su ha de vencimiento.

un bono permanece después del 31 de diciembre del año en que vence, su banquero ancia la deuda actual que usted tiene, para saldar el monto de capital del bono. to, en efecto, convierte al bono en deuda actual. Este monto se combina con alquier otra deuda actual con vencimiento a principios del año próximo.

Cuando los bonos vencen: Suponga que el valor nominal del bono 12.6S2011 es USD 1.000.000. El pago de USD 1.000.000 se acusa en los informes y en las hojas de datos de la siguiente manera: Sus informes anuales a partir del 31 de diciembre de 2011 reflejarían un aumento de la deuda actual de USD 1.000.000 compensado por una disminución de la deuda a largo plazo de USD 1.000.000.La hoja de cálculos de 2011 incluirá el bono porque usted está tomando decisiones el 1 de enero de 2011, cuando el bono aún existe. Su hoja de cálculos de 2012 mostraría un aumento de un USD 1.000.000 en la deuda actual y el bono ya no aparecía más.

Cuando los bonos se retiran en forma temprana: Un bono con un valor nominal de USD 10.000.000 podría costar USD 11.000.000 si se lo quiere volver a comprar por las fluctuaciones en las tasas de interés y por su capacidad crediticia. Para esto se aplica un 1,5% de cargos de corretaje. La diferencia entre el valor nominal y el precio de recompra se reflejará como una ganancia o una pérdida en los cargos y cancelaciones del estado de pérdidas y ganancias.Calificación de bonos: Si su compañía no tiene ninguna deuda, se le otorga una calificación de bonos AAA. A medida que su relación deuda-activos aumenta, las tasas de interés de su deuda actual también aumentan. Su calificación de bonos cae una categoría cada 0,5% adicional en el interés de la deuda actual. Por ejemplo, si la tasa de interés preferencial fuese del 10%, y la tasa de interés de su deuda actual fuese del 10,5%, entonces se le otorgaría una calificación de bonos AA en vez de AAA.

.3 ACCIONES

s transacciones de emisión de acciones se realizan al precio actual de mercado. Su mpañía paga un 5% de cargos de corretaje por la emisión de acciones. Las nuevas isiones de acciones se limitan al 20% de las acciones en circulación de su

mpañía durante ese año.

Como regla general, la emisión de acciones se utiliza para financiar inversiones a largo plazo en capacidad y automatización.

precio de las acciones es impulsado por el valor contable, las ganancias por acción PS, por sus siglas en inglés) de los últimos dos años y el dividendo anual de los imos dos años. valor contable es el capital dividido por las acciones en circulación. El capital rresponde a los valores de las acciones ordinarias y las ganancias retenidas luidas en el balance. Las acciones en circulación son la cantidad de acciones que

eron emitidas. Por ejemplo, si el capital es USD 50.000.000 y hay 2.000.000 de ciones en circulación, el valor contable es de USD 25,00 por acción. s EPS se calculan dividiendo el beneficio neto por las acciones en circulación.

El dividendo es el monto de dinero pagado poaccionistas no responden a los dividendos fueinsostenibles. Por ejemplo, si sus EPS fuesen fuese de USD 2,00 por acción, los accionistasencima de USD 1,50 por acción para utilizarloacciones. En general, los dividendos prácticamacciones. Sin embargo, Capstone® se diferenimportante: no hay oportunidades de inversióganancias para hacer crecer su compañía, se aestá diseñado para que en los ciclos siguientes“generadora de efectivo constante”, lo que dehace usted para manejar dicho derivado es unjuego y los dividendos son una herramienta fPuede retirar las acciones. El monto no puedesiguientes valores:

• el 5% de sus acciones en circulación, deaño anterior; o

• Su capital total detallado en la página 3Usted debe pagar un 1,5% de cargos de corret

4.4.4 PRÉSTAMOS DE EMERGENCIA

Las transacciones financieras se llevan adelanutilizando su cuenta de caja. Si su situación deun préstamo de emergencia para cubrir el défillamado Big Al, que llega a su puerta con unaun préstamo exactamente igual al déficit. Usteaño de interés de la deuda actual sobre el préspenalización para que sea rentable para él tamPor ejemplo, suponga que la tasa de interés defaltan USD 10.000.000 para el 31 de diciembcorrespondiente a un año de interés sobre los más un 7,5% adicional o una penalización de emergencia se combina con cualquier otra deuprincipios del año próximo. No necesita hacerembargo, tiene que decidir qué hacer con la deel préstamo, etc.). La penalización sólo se aplpréstamo de emergencia, no a los años siguien

Los préstamos de emergencia reduceincluso cuando usted deja beneficios. desempeño si observan una crisis demergencia se combinan con cualquier monto total aparece en la celda A venceLos préstamos de emergencia generalpronósticos de ventas del año anterior fuero cuando el Departamento de finanzas no para los gastos, como para las adquisicione

4.4.5 POLÍTICA DE CRÉDITO

Su compañía determina la cantidad de días entejemplo, su compañía podría darles a los client(cuentas a cobrar) y esperar 60 días para pagarl

Capstone® y haga clic en el menú de ne Finance (Finanzas). Utilice esta área

n año)0 años)

os, las

prueba nanzas. del sitio n sobre

s bonos; informa los precios de las acciones y compañías.na encuesta sobre el flujo de caja, el balance y da compañía. Esto le dará una idea de la .nta información detallada sobre cada producto eles de inventario, precio, costo de material y mpetidores están acumulando excedentes de io ejercen presión sobre las ganancias

rma la fecha de revisión de los productos. on una fecha de revisión en el año siguiente al royecto de reposicionamiento que n otro segmento.

concluido aún, el Courier informará el TBF actual del producto. Las nuevas revelados hasta después de que se

ad y el uso de fábrica de sus matización reducen los costos de mano de etidores podrían bajar los precios para

r redujo la capacidad? La capacidad de a capacidad restante del 150% al 200% ctivos (ROA, por sus siglas en inglés).

5.1 Primera página, Resumen de las acciones y los bonos, Estados financieros y Análisis de producción

18

Acortar el retraso en las A/R (cuentas por cobrar) de 30 a 15 días en efecto recupera un préstamo hecho a los clientes. De manera similar, extender el retraso en las A/P (cuentas por pagar) de 30 a 45 días toma un préstamo de los proveedores. El retraso en las cuentas por cobrar impacta sobre el puntaje según las encuestas a clientes. Si su compañía no ofrece plazos para crédito, el puntaje según las encuestas a clientes de su sensor cae alrededor de un 65% del total. A 30 días, el puntaje es de 95%. A 60 días, el puntaje es de 98.5%. A 120 días no hay reducción. Cuanto mayor sea el retraso, mayor será el efectivo ligado a las cuentas por cobrar. El retraso en las cuentas por pagar interfiere en la Producción. Los proveedores se preocupan cuando el retraso se hace más largo y comienzan a retener material para producción. A 30 días, retienen un 1%. A 60 días, retienen un 8%. A 90 días, retienen un 26%. A 120 días, retienen un 63%. A 150 días, retienen todo el material. La retención de material crea desabastecimiento en la línea de montaje. Como resultado, los trabajadores quedan sin hacer nada y aumenta el costo de mano de obra por unidad.

Ingrese a la Hoja de cálculo de Decisions (Decisiones). Selecciopara recaudar dinero:• Deuda actual (préstamos de u• Deuda a largo plazo (bonos a 1• Emitir accionesSegún lo permitan los recurscompañías pueden:• Retirar acciones• Retirar bonos• Emitir un dividendoEl Ciclo 4 de la Simulación decubre las decisiones de FiConsulte la sección Descargas web para obtener más informacióla Simulación de prueba.

5 EL CAPSTONE COURIER

Las adquisiciones del cliente y los resultados financieros de la compañía de sensores son informados en un boletín industrial llamado Capstone Courier. El Courier puede obtenerse desde dos ubicaciones:

• En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace Reports (Informes);

• En la Hoja de cálculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del menú.

El Courier muestra los “Resultados del año anterior”. Por ejemplo, el Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 2 mostrará los resultados del Ciclo 1. El Courier que se encuentra disponible al comienzo del Ciclo 1, muestra los resultados del último año que corresponden al Ciclo 0, momento en el cual todas las empresas se encuentran en la misma posición.

Las compañías exitosas estudiarán el Courier para comprender el mercado y encontrar oportunidades. A medida que la simulación progresa y se implementan las estrategias, los resultados de la compañía comienzan a variar.

5.1 PRIMERA PÁGINA, RESUMEN DE LAS ACCIONES Y LOS BONOS, ESTADOS FINANCIEROS Y ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN

Use la primera página del Courier para obtener una visión general de los resultados del año anterior. Asegúrese de comparar las ventas, las ganancias y las ganancias acumulativas con las de sus competidores.

Página 2, Resumen de las acciones y lolos valores de los bonos para todas las Página 3, Estados financieros; realiza uel estado de pérdidas y ganancias de casolidez financiera de sus competidoresPágina 4, Análisis de producción; preseen el mercado, incluyendo ventas y nivcosto de mano de obra. ¿Usted o sus coinventario? Los excedentes de inventar(consulte Pronóstico en la página 33).El Análisis de producción también info¿Algún competidor tiene un producto caño del informe? Esto indica un largo pposiblemente posicionará al producto e

Si una fecha de revisión no ha rendimiento, el tamaño y el Mcoordenadas y MTBF no seráncomplete el proyecto.

Verifique la automatización, la capacidcompetidores. Los aumentos en la autoobra y esto podría indicar que los compaquellos productos. ¿Algún competidoventa disminuye los activos. Manejar lpuede mejorar el Rendimiento de los a

5.2 Análisis de segmentos

19

5.2Lo5 adeLamadevepotasCrcriseenpá

Eldic

5.2DE

ElcoDe

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s

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tario

iembre

a clientes

CUESTAS

del sea el ciencia e todos

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a finales ondiente or a los res.

Figura 5.3 Conciencia de los clientes y Puntaje según las encuestas a clientes realizadas en diciembre: La Conciencia de los clientes informa del porcentaje de los clientes que conocían su producto. Las Encuestas a clientes realizadas en diciembre informan lo que pensaban sus clientes sobre el producto; cuanto mayor sea el puntaje, significa que más les gustó a los clientes el producto.

Figura 5.2 Análisis de segmentos Gráficos Accesibilidad y Cuota real de mercado en comparación con participación potencial en el mercado

El Análisis de producción informará la fecha de publicación (pero no las coordenadas) de un nuevo producto si:• Se compra la capacidad de producción.• Se ingresa un presupuesto de promoción.• Se ingresa un presupuesto de ventas.¿Sus competidores invierten en la capacidad y la automatización? El Análisis de Producción informa las calificaciones de capacidad y automatización del próximo ciclo. La encuesta de Estados Contables informa el costo de las mejoras en las plantas de todas las compañías.

ANÁLISIS DE SEGMENTOS s Análisis de segmentos de mercado, páginas 9 del Courier (Figura 5.1), analizan en

talle cada segmento de mercado. tabla de Estadísticas que aparece en el rgen superior izquierdo, informa la

manda total de unidades del sector, las ntas reales de unidades de la industria, el rcentaje del segmento del sector total y la a de crecimiento del segmento. La tabla de iterios de compra de clientes clasifica los terios de los clientes dentro de cada gmento (éstos son los criterios enumerados 2.2 Criterios de compra por segmento en la gina 6):• Posición ideal: la ubicación preferida

del producto al 31 de diciembre del año pasado (la ubicación preferida también se denomina como el sitio ideal; los sitios ideales se separan con los segmentos y se mueven un poco todos los meses).

• Precio: todos los años el 1 de enero, los rangos de precios caen en USD 0,50 (éste es el rango de precios del año pasado).

• Antigüedad: las preferencias de antigüedad se mantienen iguales año tras año.

• Confiabilidad: los requerimientos de MTBF se mantienen iguales año tras año.

¿Sus productos satisfacen las expectativas de sus compradores?

Mapa perceptual muestra la posición de cada producto en el segmento al 31 de iembre del año anterior.

.1 ACCESIBILIDAD, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Y PRODUCTOS PRINCIPALES L SEGMENTO

gráfico de Accesibilidad (Figure 2.1) califica el nivel de accesibilidad de cada mpañía. La accesibilidad es determinada por el presupuesto de ventas del partamento de Marketing ; cuanto más alto sea el presupuesto, mayor será la

accesibilidad. La accesibilidad es medida en porcentajes. 100% significa que cada cliente puede interactuar fácilmente con su compañía (ventas, atención al cliente, etc.).El gráfico de participación actual en el mercaen comparación con el gráfico de participaciópotencial en el mercado (Figure 2.1), muestrados barras por cada empresa. La barra real informa el porcentaje de mercado que cada compañía alcanzó en el segmento. La barra potencial indica qué merecía la compañía paravender en el segmento. Si la barra potencial esuperior a la real, la compañía tuvo una producción insuficiente y omitió oportunidadede ventas. Si la barra potencial es inferior a lareal, la compañía llegó a realizar ventas porquotras empresas tuvieron producciones insuficientes y faltas de existencias. Los Productos principales del segmento enumeran los productos que se venden en el segmento e informa:

• Cuota de mercado• Unidades vendidas al segmento • Fecha de revisión• Falta de existencias (si se agotó el inven

del producto) • Coordinadas Rendimiento y Tamaño• Precio• MTBF• La antigüedad del producto al 31 de dic• Presupuestos de promoción y ventas • Conciencia y puntaje según las encuestas

5.2.2 CONCIENCIA Y PUNTAJE SEGÚN LAS ENA CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE

La conciencia de los clientes (Figura 5.3) es determinada por el presupuesto de promociónDepartamento de Marketing; cuanto más alto presupuesto, mayor será la conciencia. La cones medida con porcentajes. 100% significa qulos clientes conocían su producto. El Puntaje según las encuestas a clientes realizadadiciembre (Figura 5.3) indica cómo percibieron loclientes los productos del segmento. La encuesta el producto en comparación con los criterios de coLa antigüedad y las distancias de los sitios ideacambian a lo largo del año; por lo tanto, los puncambian mes a mes (consulte El puntaje según encuestas a clientes en la página 7). Si un proyecto de reposicionamiento concluyedel año, el puntaje según las encuestas correspa diciembre podría ser significativamente maypuntajes que corresponden a los meses anterio

Figura 5.1 Análisis del segmento de mercado tradicional: Las estadísticas del segmento y los criterios de compra se muestran en el margen superior izquierdo del análisis de cada segmento.

ctual y fijo. El activo actual consiste en ersión, por lo general menor a un año. Entre

tas por cobrar y el efectivo. El activo no ue no pueden convertirse con facilidad. En la ita al valor de los bienes de uso, (denominado

a página 15). , el pasivo corriente y el pasivo no corriente. compone de billetes por un año; el pasivo no

bonos por 10 años. El patrimonio neto se ias reservadas. Las acciones ordinarias ta de acciones; las ganancias reservadas son la tida entre los accionistas como dividendos, .

das no constituye un activo; consiste en ccionistas.

io contable que les permite a las u activo no corriente. Todos los años, asta”. La depreciación disminuye la compañía mediante la reducción de las o que brinda un panorama más preciso ha compañía. La depreciación se carga to, del estado de resultados.

a todos los cortes los segmentos, y ercado.

5.3 Informe de la Cuota de mercado y Mapa perceptual

20

Utilice el puntaje según las encuestas a clientes como una herramienta de rápida comparación en el momento de llevar a cabo un análisis competitivo. Los puntajes perfectos son casi imposibles de alcanzar. Los puntajes de 50 o superiores se consideran buenos.

5.3 INFORME DE LA CUOTA DE MERCADO Y MAPA PERCEPTUAL

El Informe de la Cuota de mercado detalla el volumen de ventas de todos los segmentos e informa las ventas reales y potenciales de cada producto. ¿Su compañía tuvo una producción insuficiente? Si el porcentaje real de su producto es menor al porcentaje potencial, perdió oportunidades de ventas. Si su porcentaje real es mayor al porcentaje potencial, sus competidores tuvieron una producción insuficiente y usted logró realizar ventas que de otra manera hubieran sido llevadas a cabo por dichos competidores.El Mapa perceptual (Figura 5.4) muestra todos los segmentos y todos los productos de la industria. ¿Sus productos se encuentran posicionados de manera competitiva?

5.4 INFORME DE RECURSOS HUMANOS/TQM (GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD)/SOSTENIBILIDAD

El Informe de Recursos Humanos/TQM/Sostenibilidad muestra inversiones y resultados cuando se encuentran activados los módulos opcionales TQM/Sostenibilidad, Recursos Humanos o Negociación de mano de obra (consulte Módulos adicionales en la página 21).

6 DOCUMENTOS PROFORMA E INFORMES ANUALESLos documentos proforma y los informes anuales incluyen:

• Balance general• Estado de flujo de efectivo• Estado de pérdidas y ganancias

Los documentos proforma son proyecciones de los resultados correspondientes al año próximo. Los informes anuales son los resultados del año anterior. Los documentos proforma le permiten evaluar los resultados financieros proyectados de las decisiones de su compañía ingresadas en la Hoja de cálculo de Capstone®.

Los informes proforma tiene únicamente la misma precisión que los pronósticos de ventas de marketing. Si ingresa un pronóstico alta que es muy poco realista, los documentos proforma tomarán los ingresos poco realistas de ese pronóstico y proyecto. Para obtener más información, consulte Pronóstico en la página 33.Para acceder a los documentos proforma, haga clic en el menú Proformas (Documentos proforma) que aparece en la Hoja de cálculo de Capstone. Para acceder a los informes anuales, haga clic en el menú Courier que aparece en la Hoja de cálculo de Capstone o, en el sitio web, inicie sesión en su simulación y luego haga clic en el menú Reports (Informes).

6.1 BALANCE GENERAL

El balance general detalla el valor del dólar de lo que le pertenece a la compañía (activo), de lo que le debe dicha a los acreedores (pasivo) y el monto aportado por los inversores (patrimonio neto). El activo siempre es igual al pasivo más el patrimonio neto.

Activo = Pasivo + PatrimonioEl activo se divide en dos categorías: aaquellos activos que son de rápida convellos, se incluye el inventario, las cuencorriente consiste en aquellos activos qsimulación, el activo no corriente se limcapacidad y automatización; consulte lEl pasivo incluye las cuentas por pagarEn la simulación, el pasivo corriente secorriente se compone de emisiones de divide en acciones ordinarias y ganancrepresentan el dinero recibido de la venparte de las ganancias que no fue reparsino que fue reinvertida en la compañía

El valor de las ganancias reservaun pasivo que se adeuda a sus a

La depreciación es un principcompañías reducir el valor de salguna parte del valor se “gresponsabilidad impositiva de la ganancias netas, al mismo tiempdel valor de bienes de uso de dicen la cuenta, producto por produc

Figura 5.4 Mapa perceptual: muestrpreliminares y finales de todos los sensores del m

6.2 Estado de flujo de efectivo

21

6.2Eloresefese

6.3Suprcamadedepr

o serán altos. Los pronósticos sensatos de zonables de producción resultarán en

que se suma a Ventas, Gastos generales y glés), que incluyen gastos de R&D, ostos del período se restan del margen de

tos, que luego se resta del resto de los ncluye gastos, cancelaciones y, en caso de /Sostenibilidad. Esto determina las eses y los impuestos o EBIT. Finalmente, des, impuestos e intereses a fin de

tilice el ícono de la impresora que mir el estado de resultados proforma. ximo año, compare el estado de el estado de resultados del informe incula con proporciones financieras tor lo haya permitido, con un Cuadro mando integral en la página 36).

LoRedecomó

7.1Cu

nte de trabajadores (Complemento), ón aumentan su Índice de tos de mano de obra por unidad.an en dos ubicaciones:

en la parte inferior del área Producción;ento y Capacitación se toman en el

ctivo, los costos de Complemento n se actualizarán a medida que se n; sin embargo, los usuarios no era directa.

tonecesario de la fila Complemento de e trabajadores que se necesita para dirigir bia a medida que cambian los Programas

ional tiene una capacidad de 1.800.000 en la hoja de cálculo de Producción). encima de las 1.800.000 unidades o o del pago de horas extras a los

La depreciación total del período se refleja como una ganancia en el estado de flujo de efectivo. En el balance general, la depreciación acumulada es restada del valor de bienes de uso. La simulación utiliza el método de depreciación en línea recta que la calcula durante quince años.

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

estado de flujo de efectivo indica el movimiento de efectivo en toda la ganización, incluidas las actividades operativas, de inversión y financieras. El tado de flujo de efectivo del informe anual muestra el cambio en el monto de ctivo del año anterior. El estado de flujo de efectivo proforma indica el rango que

espera a finales del año próximo.

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

compañía puede usar el estado de resultados para diagnosticar los problemas oducto por producto. Las ventas de cada producto se informan en dólares (no la ntidad de productos). La resta de los costos variables de las ventas determina el rgen de aportes. Los costos de manejo de inventario son generados por la cantidad

productos que se encuentran en el depósito. Si su compañía tiene USD 0 en costos manejo de inventario, usted tiene falta de existencias del producto y es muy obable que haya omitido oportunidades de ventas. Si su compañía tiene

mercaderías en exceso, sus costos de manejventas que coincidían con los programas ramodestos costos de manejo de inventario.Los costos del período son la depreciación administrativos (SG&A, por sus siglas en inPromoción, Ventas y Administración. Los caportes a fin de determinar el margen neto. Se suma el margen neto de todos los producgastos. En la simulación, este margen neto ique estuviera permitido, los costos de TQMganancias que se perciben antes de los interse restan los costos de repartición de utilidadeterminar las ganancias netas.

Después de ultimar sus decisiones, uaparece en la hoja de cálculo para impriCuando la simulación avanza al próresultados proforma con el producto danual. El menú proforma también se vproyectadas y, en caso de que el instrucde mando integral (consulte Cuadro de

7 MÓDULOS ADICIONALES

s instructores tienen la opción de activar hasta cuatro módulos adicionales: cursos Humanos, TQM (Gestión Total de Calidad)/Sostenibilidad, Negociaciones mano de obra y Marketing avanzado. Los instructores establecen el ciclo en el cual menzarán los módulos. En el sitio web, el Tablero de mando le comunicará si los dulos se encuentran programados.

RECURSOS HUMANOS

ando el módulo Recursos Humanos se encuentra activado, deben tratarse tres áreas:1. Complemento: la cantidad de trabajadores en el personal. El Complemento

necesario consiste en la cantidad de trabajadores necesarios para completar el programa de producción sin necesidad de implementar horas extras.

2. Calibre: el talento del personal. Si las compañías están dispuestas a gastar dinero, pueden reclutar un trabajador de mayor calibre. Esto resulta en una mayor productividad y en un menor movimiento de personal. Las compañías establecen un presupuesto de Gastos de reclutamiento de hasta USD 5.000 adicionales por trabajador. Si no gastan nada más, su costo de reclutamiento por trabajador sigue siendo USD 1.000 y toman a cualquier persona promedio de la calle. Cuanto más gasten, mayor será el calibre del trabajador.

3. Capacitación: la cantidad de tiempo que los trabajadores pasan recibiendo capacitación todos los años. La capacitación deriva en una mayor productividad y un menor movimiento de personal, pero saca a las personas de sus trabajos mientras se encuentran en la clase. Cada hora de capacitación cuesta USD 20,00 por trabajador.

Suponiendo que usted tiene la cantidad suficielas inversiones en Reclutamiento y Capacitaciproductividad, que a su vez disminuye sus cosLas decisiones de Recursos Humanos se tom

1. El Complemento del personal se ingresa2. Las decisiones de Gastos de reclutami

área de Recursos Humanos.

Cuando el módulo no se encuentra anecesario, Reclutamiento y Separacióajustan los programas de producciópueden controlar las entradas de man

7.1.1 COMPLEMENTO NECESARIO

En el área Producción, la celda Complementrabajadores hace referencia a la cantidad dlas cadenas de producción. Este número camde producción.Al comienzo de la simulación, la Línea tradicunidades (las cuales se muestran como 1.800 Los programas de producción que estén por requieren la contratación de un segundo turntrabajadores del primer turno.

a 7.5, el Complemento de Este año cayó a 400. o existe ningún segundo turno y el primer turno ajando horas extras en un 100%. En el área Humanos, el movimiento de personal hasta alcanzar un 20%. El Costo de iento ha caído a USD 80.000, pero ahora existe de separación (el costo de tener que despedir a jadores) de USD 1.500.000. Asimismo, que la Producción después del ajuste en .5 ha caído muy por debajo de los programas. ebe a que los trabajadores que están a ón no son suficientes y que el rendimiento se a restringido a una cantidad significativa.a 7.5, el Complemento de Este año se ingresa 30, que está por encima del Complemento de 1.087. Las horas extras ahora vuelven a

% y el segundo turno vuelve a ser 178. En el ursos Humanos, el Costo de reclutamiento rápidamente a USD 543.000, pero el Costo inistrativo de Recursos Humanos es de alguna enor a los USD 1.500.000, momento en el

ersonal se redujo a 400.

.5

.5

7.1 Recursos Humanos

22

Si la compañía opta por construir 2.000.000 unidades (2.000 en la hoja de cálculo), podría:

• mantener la cantidad de trabajadores en un número constante. Esto significa que los empleados tendrán que trabajar horas extras con una tarifa salarial del 50% adicional. Las horas extras les permiten a las compañías evitar tener que pagar costos de Reclutamiento y Capacitación. Sin embargo, las horas extras desgastan al personal, reducen cualquier ganancia en la productividad de los trabajadores y aumentan el movimiento de personal. El mayor movimiento de personal incrementa los Costos de reclutamiento futuros; o

• considerar el pago de Costos de reclutamiento y contratar empleados de segundo turno. A los trabajadores del segundo turno se les paga la misma tarifa salarial que a los trabajadores del primer turno cuando trabajan horas extras (un 50% adicional). Sin embargo, los trabajadores del segundo turno son más eficientes que los trabajadores del primer turno cuando trabajan horas extras (no sienten el mismo cansancio) y la Tasa de movimiento de personal es menor (están descontentos al tener que trabajar horas extras). El menor movimiento de personal reduce los Costos de reclutamiento futuros.

En los ejemplos que se incluyen a continuación, se utilizan las capacidades de las cadenas de producción (en miles) al comienzo de la simulación:

• 1.800 para Tradicional• 1.400 para Pequeños compradores• 900 para Grandes compradores• 600 para Rendimiento• 600 para Tamaño

Figura 7.1 muestra las áreas de Producción y de Recursos Humanos en las cuales los programas de producción son iguales a la capacidad (1.800, 1.400, 900, 600, 600) y se contrata el Complemento del personal necesario (909). Observe que no se registran horas extras y que se lee 0 en el segundo turno. El área de Recursos Humanos refleja la información que se ha ingresado en el área Producción. También muestra una Tasa de movimiento de personal del 10% y un Índice de productividad del 100%. En Figura 7.2, el programa de producción ha sido aumentado en 200.000 para cada cadena del producto (2.000, 1.600, 1.100, 800, 800). El aumento en la producción hace que el Complemento necesario llegue a 1.087, pero el Complemento del personal se ha mantenido en 909. El resultado: un 19,6% de horas extras. En el área de Recursos Humanos, la Tasa de movimiento del personal ahora es del 12%, que ascendió del 10%.En Figura 7.3, el Complemento necesario de 1.087 se ingresa en la columna para Este año. El resultado: las horas extras han caído al 0% y el segundo turno ahora emplea a 178 personas. En el área de Recursos Humanos, el Complemento del personal de 1.087 elimina las horas extras y, por lo tanto, la Tasa del movimiento de personal cae de nuevo al 10%. Sin embargo, observe que la fila de Costo de reclutamiento aumentó uniformemente: USD 300.000 en Figura 7.1, USD 318.000 en Figura 7.2 y USD 496.000 en Figura 7.3 (debido a la contratación del segundo turno).

En FigurAhora, nestá trabRecursosasciendereclutamun Costolos trabaobserve Figura 7Esto se ddisposiciencuentrEn Figurcomo 1.1necesariocaer al 0área Recaumentótotal admmanera mcual el p

Figura 7.3

Figura 7.2

Figura 7.1

Figura 7

Figura 7

7.1 Recursos Humanos

23

7.1EncanepaLaproLamodelosfu

Enrecpocaauexen

DeReIn

7.1CointCoCoapmecoprLapeunCocotra

e trabajadores del segundo turno. A los 50% más por hora que a los del segundo turno no producen impacto

rabajadores del primer turno que a uno de los trabajadores del primer e, en promedio, cada trabajador del s. Las horas extras aumentan el ctividad. de los trabajadores que renunciaron a su cluye la reducción del personal. Los

reubicaciones y los despidos de oximadamente. El resto del movimiento

isfacción de los empleados. Los mejores añía. El Gasto de reclutamiento y las to de personal. El movimiento de s horas extras y de un paquete de

egociación de mano de obra.

ora los factores de reducción de nal en la cantidad de trabajadores onal (es decir, la reducción de los e la automatización).

este año. Como mínimo, Nuevos ores que abandonan la compañía

ovimiento de personal. También enero a fin de aumentar el leados hacen que la compañía incurra ición de simplificación, la simulación separados de la compañía.

ndonan la compañía con motivo de n la Automatización.

omplemento del año pasado separaciones ocurren en enero y separación.ento consiste en el importe extra bajadores de un calibre superior. rá el trabajador, lo que resulta en movimiento de personal. Su por cada empleado nuevo. USD xtraordinario en el reclutamiento ecrecientes después de superar

llevar varios años, pero el efecto de personal es del 5%. Si usted s años por un personal de alto un porcentaje significativo de su .

.2 RECLUTAMIENTO Y CAPACITACIÓN

Figura 7.6, a cada trabajador se le asigna 80 horas de pacitación por año, lo que hace que el Complemento cesario aumente a 1.130 (se necesitan más trabajadores ra suplir a los trabajadores que se encuentran en la clase). s inversiones en capacitación aumenta el Índice de ductividad y reduce la Tasa de movimiento de personal. capacitación cuesta USD 1.808.000; sin embargo, el vimiento de personal ha caído a un 7%. Parte del gasto

la capacitación y la nómina extra será compensado con menores Costos de reclutamiento y las ganancias

turas en la productividad.

En este ejemplo, el Índice de productividad sigue siendo 100%. Esto se debe a los 509 empleados que se incorporaron este año. Si se hubiese incorporado una menor cantidad de empleados, las 80 Horas de capacitación hubieran aumentado el Índice del productividad.

Figura 7.7, se ingresó USD 2.000 en el Gasto de lutamiento (la cantidad de dinero adicional gastado r trabajador para atraer a un empleado de mayor libre). Observe que el Índice de productividad ha mentado casi un 2% y llegó a 101,8. Parte del gasto tra de reclutamiento será recuperado con el aumento la eficiencia de la cadena de producción.

Si las Negociaciones de mano de obra se programan, los aumentos en el Índice de productividad pueden perderse si la compañía utiliza una táctica de beneficio/salario bajo (consulte 7.3 Negociaciones de mano de obra en la página 25). El Índice de productividad nunca puede caer por debajo del 100%.

spués de que se procese el ciclo, los resultados de todas las inversiones de cursos Humanos aparecen en la página 12 de The Capstone® Courier en el

forme de Recursos Humanos/TQM.

.3 DEFINICIONES DE RECURSOS HUMANOS

mplemento necesario: la cantidad de trabajadores que se necesitan este año si su ención es evitar las horas extras.mplemento: la cantidad de trabajadores que usted tiene como personal este año. El mplemento del personal de este año se ingresa en la hoja de cálculo Producción y arece en la segunda fila de la hoja de cálculo Recursos Humanos. Hay dos turnos. A dida que añada trabajadores, el primer turno se completará. Luego, el segundo turno

mienza a completarse. Supongamos que no tiene los suficientes trabajadores. El imer turno debe trabajar luego horas extras para completar el programa de trabajo. s horas extras en exceso disminuyen la productividad y aumentan el movimiento de rsonal. Los trabajadores del segundo turno y los que trabajan horas extras representan costo de un 50% adicional por hora que los trabajadores del primer turno. mplemento del primer turno: a medida que aumenta el personal, la simulación mpleta totalmente el Complemento necesario del primer turno antes de incorporar bajadores de segundo turno.

Complemento del segundo turno: la cantidad dtrabajadores del segundo turno se les paga untrabajadores del primer turno. Los programas alguno sobre el Índice de productividad.Porcentaje de horas extras: porcentaje de los ttrabajan horas extras. 100% significa que cadturno trabaja en doble turno. 15% significa quprimer turno realiza un 15% de las horas extramovimiento de personal y disminuye la produTasa de movimiento de personal: el porcentajetrabajo en la compañía el año pasado, lo que exfactores inevitables como las jubilaciones, las trabajadores ineficientes representan un 5% aprde personal consiste en una función de la insattrabajadores son los que primero dejan la compHoras de capacitación hacen bajar el movimienpersonal también aumenta a consecuencia de laremuneración subestándar proveniente de la N

La Tasa de movimiento de personal ignpersonal. Refleja el movimiento de persoque mantiene después de reducir el persprogramas de producción o el aumento d

Nuevos empleados: los empleados contratadosempleados refleja el reemplazo de los trabajaddurante el transcurso del año en que ocurre el mincluye los trabajadores que son contratados enComplemento del año pasado. Los nuevos empen un Costo de reclutamiento. Como una suposno vuelve a contratar trabajadores despedidos oEmpleados separados: los empleados que abala reducción del personal o de los aumentos eEspecíficamente, Empleados separados es el Cmenos el Complemento de este año. Todas lashacen que la compañía incurra en un Costo deGasto de reclutamiento: el Gasto de reclutamipresupuestado por trabajador para reclutar traCuando más alto sea el presupuesto, mejor seun mayor Índice de productividad y un menorentrada se suma al monto base de USD 1.0000 significa que no se realiza ningún esfuerzo edel nuevo personal. Se aplican rendimientos dlos USD 5.000 por trabajador.

Observar un impacto significativo puedees acumulativo. El movimiento mínimo reemplaza el 5% del personal todos localibre, después de 8 años reemplazarápersonal por trabajadores de alto calibre

Figura 7.7

Figura 7.6

eles de automatización para que los idamente, quizás desee invertir en áreas que plo, Capacitación de iniciativas de calidad). egmentos de alta tecnología, con costos de plementar iniciativas que reduzcan los

a continua de procesos). lativas y ofrecen rendimientos en el ciclo en guientes ciclos. A fin de optimizar el efecto, complementarias e invertir en cada una de

stos de materiales, las compañías deben en sostenibilidad de GEMI TQEM.

SOS

omerciales, lo que resulta en una mejora ostos: rocesos): reduce el costo de materiales y, en de obra; ntario]): reduce los Costos de materiales y

s; calidad): reduce los costos de mano de obra;

enta la efectividad del presupuesto de

empo de ciclo de R&D, el tiempo necesario rceptual y para modificar las stos de R&D son determinados por la ren; por lo tanto, la Ingeniería concurrente

&D.rama ambiental de las Naciones Unidas

esto de ventas (los clientes prefieren s socialmente responsables) y, por lo tanto, s ecológicos también reducen los tos de materiales.

roducto mientras reducen el tiempo y los , depositar y enviar productos. enerales administrativos.ción de calidad: reduce el tiempo del ciclo los Presupuestos de promoción y de ventas.pacitación Sigma: reduce los costos de

iciativa de gestión ambiental de calidad biental Global reduce los costos de mano de sgos ambientales. Estos incluyen métodos d de los empleados y el rediseño de los productos tóxicos. La iniciativa también dado que promueve el reciclado y otras

las inversiones siguen la forma de s decir, si gasta muy poco o gasta s.

7.2 TQM/Sostenibilidad

24

Horas de capacitación: consisten en la cantidad de horas en un año que cada trabajador individual es retirado para recibir capacitación y desarrollo. Por ejemplo, 40 significa que cada trabajador gastará 40 horas de capacitación este año. Capacitación produce un mayor Índice de productividad y una menor Tasa de movimiento de personal. Cuánto más tiempo esté separado el trabajador, mayor será el Complemento necesario. Cada hora de capacitación cuesta USD 20,00 por trabajador en costos de capacitación.Índice de productividad: el Índice de productividad indica cómo el personal general se compara con los trabajadores empleados en el Ciclo 0. 100% significa que los trabajadores actuales son tan buenos como los trabajadores originales. 110% significa que, en promedio, usted sólo necesita el 91% (100 / 110 = 91) del Complemento para hacer el mismo trabajo que aquel personal que está compuesto de trabajadores originales. En pocas palabras, una productividad superior significa que se requiere de una menor cantidad de trabajadores y que dicha productividad disminuye por cada costo laboral unitario. El Gasto de reclutamiento y las Horas de capacitación hacen subir el Índice de productividad. Las horas extras hacen caer el Índice de productividad. Este año significa en realidad a finales de este año. Productividad del año pasado es el impulsor que se encuentra detrás de los requisitos de su Complemento de este año porque indica su nivel de productividad al 1 de enero.Costo de reclutamiento: el monto que se gasta para reclutar nuevos trabajadores. iguala la cantidad de veces que se reclutan trabajadores (USD 1,000 + Gasto de reclutamiento). Costo de separación: costo para separar (despedir) a los trabajadores. Si usted reduce su personal (mediante la reducción de los programas de producción o el aumento de la automatización), a cada trabajador se le entrega un paquete de separación que tiene un valor de USD 5.000.Costo de capacitación: los costos de capacitación son impulsados por las Horas de capacitación. Cada hora de capacitación que se le brinda a los trabajadores cuesta USD 20,00 y sirve para cubrir el costo de los recursos como los materiales educativos, los instructores, etc. Los costos de capacitación no incluyen el tiempo de licencia del trabajo.Costos administrativos totales de Recursos Humanos: Los costos administrativos totales de Recursos Humanos se incorporan al ítem de la línea de administración del estado de resultados. Los costos se asignan a los productos que se basan en su Complemento. Por ejemplo, si Able tuviera 10 trabajadores y Acre tuviera 20, los costos administrativos de Recursos Humanos (capacitación, reclutamiento, etc.) serían el doble tanto para Acre como para Able.

Inicie sesión en la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú Decisions (Decisiones). Seleccione Production (Producción) para ingresar al Complemento del personal de este año. Seleccione Human Resources (Recursos Humanos) para ingresar Horas de capacitación y Presupuestos de reclutamiento.

7.2 TQM/SOSTENIBILIDAD

Las iniciativas de TQM/Sostenibilidad pueden reducir los costos de materiales, laborales y administrativos, acortar la duración del tiempo requerido para los proyectos de R&D a fin de completar y aumentar la demanda de la cadena de productos.Las dos iniciativas orientadas a la sostenibilidad, el Programa ecológico UNEP y GEMI TQEM, pueden disminuir los costos laborales y de materiales. El Programa ecológico UNEP también puede mejorar las percepciones de los clientes sobre su compañía, lo que deriva en un aumento en las ventas. El resto de las iniciativas también puede aumentar la eficiencia y disminuir los costos. Su compañía debe determinar qué iniciativas satisfacen sus propósitos de la mejor

manera. Si está manteniendo bajos los nivproyectos de R&D se completen más rápdisminuyan los costos laborales (por ejemSi su compañía está compitiendo en los smateriales elevados, podría considerar imcostos de materiales (por ejemplo, MejorLos efectos de las inversiones son acumuel cual se realizan y en cada uno de los silas compañías deben encontrar iniciativasellas. Por ejemplo, a fin de reducir los coconsiderar la inversión en Sistemas CPI y

7.2.1 INICIATIVAS DE GESTIÓN DE PROCE

Estas áreas mejoran los procedimientos cen las eficiencias y en las estructuras de c

• Sistemas CPI (Mejora continua de pmenor medida, los costos de mano

• Vendedor/JIT (Justo a tiempo [Invelos gastos generales administrativo

• QIT (Capacitación de iniciativas de• Sistemas de soporte de canales: aum

ventas y, por lo tanto, la demanda.• Ingeniería concurrente: reduce el ti

para mover sensores en el Mapa peespecificaciones de MTBF. Los coduración de tiempo que ellos requietambién disminuye los costos de R

• Programa ecológico UNEP: el Progaumenta la efectividad del presupuproductos elaborados por fabricanteaumenta la demanda. Los programadesperdicios y, por lo tanto, los cos

7.2.2 INICIATIVAS DE TQMEstas iniciativas mejoran la calidad del precursos necesarios para diseñar, fabricar

• Comparación: reducen los gastos g• Esfuerzo de implementación de fun

de R&D y mejora la efectividad de• CCE (Ingeniería concurrente)/6 Ca

materiales y los costos laborales.• Sostenibilidad GEMI TQEM: La In

total de la Iniciativa de Gestión Amobra a medida que minimiza los riede producción que protegen la saluproductos a fin de tener menos subreduce los costos de los materiales,eficiencias en el uso de materiales.

7.2.3 CURVA CON FORMA DE SPara cada iniciativa, los rendimientos de la curva S (Figure 7.8 en la página 25). Een exceso, los rendimientos son modesto

7.3 Negociaciones de mano de obra

25

Si enenpeinviniúnacdemáSiencocicinv1.5dePoimla prLala insLocoPocoIm2.0acco(loLoA enLaresCo

n en la hoja de cálculo Recursos se como eventos excepcionales (cambios e obra abre las ofertas contractuales de avorables y los usa como estándar de to crea una oportunidad para que una bido a la automatización y a demás es en otras firmas. cuatro categorías por separado:

ompañía establece una posición de n inicial y un Límite de negociación. mera) no puede ser menor al 80% o ción inicial para beneficios, la pueden estar comprendidos entre el 0%

n Límite de negociación que es un 10%

ial y Límite de negociación para las continuación muestra las Posiciones negociaciones para las tres compañías

e USD 16,00 y un Límite de USD 17,60;

7.9 Rangos de negociación de mano de obra

7.10 Acuerdo de la compañía 3: La mano de obra aumenta su demanda por horas en todo el sector a USD 24,00 y acepta la posición inicial de la compañía 3 de USD 24,00.

gasta menos de USD 500.000 tre las iniciativas complementarias un único ciclo, es probable que rciba un pequeño rendimiento. Una ersión de USD 1.500.000 entre las ciativas complementarias en un ico ciclo produce un impacto umulativo rentable: la inclinación este punto se encuentra en su parte s empinada.

gasta más de USD 2.000.000 tre las iniciativas mplementarias en un único lo, el rendimiento de la ersión superior a USD 00.000 ofrece rendimientos

crecientes. r ejemplo, una inversión de USD 1.700.000 en un único ciclo produce un pacto acumulativo mayor que una inversión de USD 1.500.000. Sin embargo, inclinación comienza a aplanarse en este punto, y una inversión adicional oduce un impacto adicional cada vez menor. s compañías que invierten en las mismas iniciativas durante dos o tres ciclos (según cantidad de dinero) experimentarán rendimientos decrecientes y, en última tancia, no percibirán ningún rendimiento de sus inversiones. s gastos que superen los USD 5.000.000 durante dos o tres años en las iniciativas mplementarias presiona a que la compañía perciba rendimientos decrecientes. r ejemplo, supongamos que una compañía quiere reducir el tiempo necesario para mpletar proyectos de R&D mediante la inversión en Ingeniería concurrente e plementación de función de calidad. El programa más agresivo sería de USD 00.000 este año (se permanece dentro de los rendimientos decrecientes

eptables); USD 2.000.000 el próximo año (que no producirá mucho beneficio, pero ntinuará mejorando el tiempo del ciclo de R&D); y USD 1.000.000 en el tercer año que alcanzaría el máximo beneficio posible). s impactos proyectados del año actual se muestran en la hoja de cálculo de TQM. medida que las compañías toman decisiones, se predicen conjuntos de resultados el peor/mejor de los casos. Estos también se incluyen en los documentos proforma. hoja de cálculo puede ofrecer únicamente una variedad de posibles ahorros. Los ultados reales aparecen en el siguiente ciclo en la página 12 de The Capstone® urier en el Informe de Recursos Humanos/TQM.

Ingrese a la Hoja de cálculo de Capstone® y haga clic en el menú de Decisions (Decisiones). Seleccione TQM/Sustainability (TQM/Sostenibilidad). Las inversiones se ingresan en las celdas de color verde. También se muestran los impactos proyectados.

7.3 NEGOCIACIONES DE MANO DE OBRA

Las Negociaciones de mano de obra se ingresaHumanos. Las negociaciones pueden visualizarrepentinos en el entorno operativo). La mano dtodas las compañías, escoge los términos más fnegociación con cada una de las compañías. Escompañías con bajo costo de mano de obra (deinversiones) imponga costos laborales superiorLa mano de obra y la gerencia negocian sobre

• Salario por hora• Beneficios• Porcentaje de repartición de utilidades• Aumento anual

Si el contrato actual vence durante el año, su cnegociación que está obligada por una PosicióLa oferta del salario de la Posición inicial (primayor al 150% de su contrato actual. La PosiRepartición de utilidades y el Aumento anual,y el 150% de su contrato actual.La hoja de cálculo ingresa automáticamente usuperior a cada Posición inicial. Cada compañía tendrá su propia Posición iniccuatro categorías. El ejemplo que se muestra ainiciales de salarios por hora y los Límites de (ilustrados en Figura 7.9):

• La compañía 1 tiene una Posición inicial d• La compañía 2 tiene una Posición

inicial de USD 23,00 y un Límite de USD 25,30;

• La compañía 3 tiene una Posición inicial de USD 24,00 y un Límite de USD 26,40;

Los trabajadores pedirán un 10% de salario en especie y un aumento de beneficios. Por ejemplo, si el salario fuera actualmente de USD 20,00 por hora, los trabajadores demandaría USD 22,00 por hora.Sin embargo, si ninguna de las ofertas de las Posiciones iniciales es mayor al aumento del 10%, los trabajadores ajustarán su demanda hacia arriba a fin de coincidir con ella. La Posición inicial de la compañía 3 con respecto a los salarios es de USD 24,00; por lo tanto, los trabajadores demandan ahora USD 24,00 de todas las compañías. Los trabajadores aceptan la oferta de la compañía 3 de USD 24,00 por hora (Figura 7.10).

Figura

Figura

Figura 7.8 Curva con forma de S

Las huelgas siempre se llevan a cabo al uración de 46 días, los trabajadores

ediados de noviembre y fines de diciembre.

ntario durante la huelga, las ventas también continúan.

ciación satisface sus propósitos de la mejor atización querrán controlar los costos de mano table más bajo, que es un 80% del contrato Es posible que las compañías con alta te generosas con sus trabajadores, lo que etidores (recuerde, los trabajadores observan

alta parte de su demanda).

ficio/salario bajo, la tasa de movimiento lo tanto los costos de reclutamiento). rsos Humanos se encuentra activado, en el Índice de productividad (consulte ina 21).

o de Capstone® y haga clic en el menú ne Human Resources para ingresar las ciación para Salarios, Beneficios,

mite a las compañías tener un mayor control

luye la documentación completa para el

r medio de:

7.4 Marketing avanzado

26

Si la demanda de mano de obra se encuentra dentro de la Posición inicial y del Límite de negociación de la compañía, las negociaciones llevan a la concertación de un acuerdo. Los negociadores de la compañía 2 tienen instrucciones de emitir una Posición inicial de USD 23,00 y un Límite de negociación de USD 25,30. El rango de negociación de la compañía 2 agrupa la demanda de Mano de obra. Acordarán USD 23,50, en la mitad de la Posición inicial de USD 23,00 y la demanda de los trabajadores de USD 24,00 (Figura 7.11).El Límite de negociación de la compañía 1 es de USD 17,60. Si la parte superior del Límite de negociación se encuentra por debajo de la demanda de los trabajadores, estos hacen huelga. Al final de la huelga, las dos partes llegarán a un acuerdo que estará comprendido entre el Límite de negociación de la compañía y la demanda de los trabajadores o en USD 20,80 (Figura 7.12). Las duraciones de las huelgas dependen del margen diferencial entre las posiciones.La duración máxima de una huelga es de 84 días, punto en el cual ambos lados aceptan someterse al arbitraje. Los trabajadores harán una huelga por siete días aproximadamente por cada:

• Diferencia de USD 1,00 en los salarios• Diferencia de USD 300,00 en el paquete de beneficios• Diferencia de puntos de porcentaje en la Repartición de utilidades• Diferencia de puntos de porcentaje en el Aumento anual

Tabla 7.1 ilustra un ejemplo de huelga.finalizar el año. Si la huelga tiene una dorganizarán una manifestación entre m

Si usted tiene rotación de invecontinúan. Los proyectos de R&D

7.3.1 TÁCTICAS

Deberá determinar qué táctica de negomanera. Las compañías con baja automde obra. Podrían ofrecer el salario acepactual y eliminar todos los beneficios. automatización opten por ser sumamenimpondrá costos más altos en sus comptodas las ofertas y hacen la oferta más

Si se emplea una táctica de benede personal aumentará (y por Asimismo, si el Módulo de Recupodrían eliminarse las ganancias7.1 Recursos Humanos en la pág

Inicie sesión en la Hoja de cálculDecisions (Decisiones). SeleccioPosiciones iniciales de negoRepartición de utilidades y Aumento anual. El área Recursos Humanos calcula automáticamente los Límites de negociación que se encuentran un 10% por encima de las Posiciones iniciales.

7.4 MARKETING AVANZADO

El módulo Marketing avanzado les persobre sus presupuestos de marketing.

La Guía en línea del sitio web incMódulo de Marketing avanzado.

Cada producto puede ser promovido po• Medios de impresión• Correo directo• Medios web• Correo electrónico• Ferias comerciales

Tabla 7.1 Ejemplo de una posición de negociación y del momento de huelga resultante: tenga en cuenta que el aumento anual es de 0% a 0%; esto se debe a que el 110% de 0 es 0.

Posición inicial

Límite de negociación

Demanda Contrato Días de huelga aproximados

Salario por hora $18,00 $19,80 $22,00 $20,90 15

Beneficios $2.500 $2.750 $2.750 $2.625 0

Repartición de utilidades

1,5% 1,7% 2,2% 1,95% 4

Aumento anual 0,0% 0,0% 7,2% 3,6% 50

Total de días de huelga 69

Figura 7.12 Convenio de huelga de la compañía 1: el Límite de negociación de la compañía 1 de USD 17,60, es menor a la demanda de Mano de obra de USD 24,00. Huelga de trabajadores (consulte Tabla 7.1). Finalmente, el convenio se acordó por un salario de USD 20,80.

Figura 7.11 Acuerdo de la compañía 2: La Posición inicial de la compañía 2 (USD 23,00) y el Límite de negociación (USD 25,30) agrupa la demanda de los trabajadores de USD 24,00. Los negociadores acuerdan un salario de USD 23,50, en la mitad de USD 23,00 y USD 24,00; no hay huelga alguna.

8.1 Mapa perceptual

27

Lo stone® y haga clic en el menú dulo Marketing es activado, ting. Un submenú se despliega . Se ingresan los Precios y n la hoja de cálculo de Precios promoción en el submenú de de presupuestos de marketing s Promo Budget (Presupuesto esto de ventas) de color gris, ósticos).

Elac

Elinfinfinf

El

8.1Elpeexdeco(enCatiededo

entan el borde exterior de los Figure 3.1 en la página 8).

CIÓN DE LOS SEGMENTOS s de cada segmento. Por ejemplo,

iclo 0 (el año antes del comienzo

ES DE

ES

Todos los años, los segmentos separan la longitud de la hipotenusa del triángulo formado por el deseo de los clientes de obtener sensores más pequeños y más rápidos.En el segmento de los Pequeños compradores, el tamaño aumenta y el rendimiento disminuye en 0,5 unidades, lo que mueve el centro del segmento 0,7 unidades a lo largo del mapa.

Table 8.1 Tasas de separación de círculos de segmentos: Todos los años, los clientes prefieren un aumento en el rendimiento y una disminución en el tamaño.

Segmento Rendimiento TamañoTradicional +0.7 -0.7Pequeños compradores

+0.5 -0.5

Grandes compradores

+0.9 -0.9

Rendimiento +1.0 -0.7Tamaño +0.7 -1.0

s presupuestos de ventas para cada segmento pueden dividirse entre:• Ventas externas• Ventas internas• Distribuidores

Cuando el módulo está activado, no se aplican los números de conciencia y accesibilidad mencionados en las páginas 13 y 14.

Inicie sesión en la Hoja de cálculo de CapDecisions (Decisiones). Cuando el móaparece una flecha a la derecha de Markecuando el cursor pasa sobre la flechapronósticos de ventas de cada producto ey pronósticos. La Selección de ventas deMarketing abre la hoja de cálculo Detalle (alternativamente, haga clic en los botonede promoción) o Sales Budget (Presupuque aparecen en el área de Precios y pron

8 ANÁLISIS DE SITUACIONES

Análisis de situaciones ayudará a su compañía a comprender las condiciones tuales del mercado y cómo evolucionará el sector durante los próximos ocho años.

Una versión interactiva del Análisis de situaciones está disponible en la Guía en línea.

análisis puede realizarse como grupo o puede asignar partes a las personas y luego ormar de nuevo al resto de la compañía. Estos ejercicios requieren el boletín ormativo The Capstone Courier de la industria para el ciclo 0. El boletín ormativo puede obtenerse desde dos ubicaciones: • En el sitio web, inicie sesión en su simulación. Luego, haga clic en el enlace

Reports (Informes);• En la Hoja de cálculos de Capstone; haga clic en Courier en la barra del menú.

El boletín informativo que está disponible al comienzo del Ciclo 1 muestra los resultados del Ciclo 0, cuando todas las compañías son iguales. Si accede al informe desde el sitio web, utilice el boletín informativo del Ciclo 0 para el Análisis de situaciones.

Análisis de situaciones tiene cinco partes:• Mapa perceptual• Análisis de demanda de la industria• Análisis de capacidad• Análisis marginal• Informe del consumidor

MAPA PERCEPTUAL

Departamento de Investigación y Desarrollo puede utilizar el ejercicio del Mapa rceptual para planificar los proyectos de revisión e invención que satisfagan las pectativas de rendimiento y tamaño en los cambios de los clientes. El Departamento Marketing puede utilizar los resultados durante los pronósticos a medida que mparan los productos competitivos y en el momento en que determinan los precios general, los productos con una mejor posición pueden alcanzar precios superiores). da segmento incluye un conjunto de círculos. Los círculos de corte final interior nen un radio de 2,5 unidades. Representan el centro de los segmentos donde la manda es fuerte. Además, cada círculo interior tiene un sitio ideal, una ubicación nde existe la mayor demanda. Los círculos de corte preliminar exterior más

grandes tienen un radio de 4,0 unidades. Repressegmentos donde la demanda es débil (consulte

8.1.1 CENTROS DE LOS SEGMENTOS Y SEPARA

Table 8.1 muestra las tasas de separación anualeel centro del segmento Tradicional finaliza el Cde la simulación) con un rendimiento de 5,0 y un tamaño de 15,0. A estas coordenadas, sume la tasa de separación de la coordenada de rendimiento de +0,7 (los clientes quieren productos con un mejor rendimiento) y reste la tasa de separación de la coordenada de tamaño de -0,7 (los clientes quieren productos más pequeños). Al final del Ciclo 1, el centro del segmento Tradicional tendrá un rendimiento de 5,7 y un tamaño de 14,3. El centro del segmento Grandes compradores finaliza el Ciclo 0 (último año) con un rendimiento de 7,5 y un tamaño de 12,5. La tasa de separación de rendimiento de Grandes compradores es de +0,9 y la tasa de separación de tamaño es de -0,9. Al finalizar el Ciclo 1, el centro del segmento Grandes compradores tendrá un rendimiento de 8,4 y un tamaño de 11,6 (7,5 + 0,9 = 8,4 y 12,5 - 0,9 = 11,6). Las ubicaciones de los centros de los segmentos al final de cada ciclo se muestran en Table 8.2 en la página 28.

SEPARACION

SEGMENTOS

0,7 UNIDADES

RENDIMIENTOAUMENTÓ 0,5 UNIDAD

REDUCCIÓN EN EL

TAMAÑO0,5

UNIDADES

8.1 Mapa perceptual

la información en la Table 8.2 y marque la posición del centro de cada segmento Ciclo 8 en el Form 1. Luego, dibuje círculos de corte final aproximados (no es sario que sean perfectos) con un radio de 2,5 unidades alrededor de cada centro

os segmentos del Ciclo 8.

Recuerde, las posiciones en la Table 8.2 son los centros de los círculos de los segmentos, no las posiciones de los productos. Las posiciones de los productos aparecen en la página 4 de The Capstone® Courier.Las posiciones reflejan los centros de los segmentos al final del ciclo. Por consiguiente, las posiciones del Ciclo 0 pueden verse como las posiciones iniciales del Ciclo 1; las posiciones del Ciclo 2, como las posiciones iniciales del Ciclo 3, etc. Cada mes durante el año de simulación los segmentos se desplazan una distancia de 1/12 de la posición inicial hacia la posición final.

l Forma 1, dibuje una línea que una el centro del segmento de Grandes pradores del Ciclo 0 con el centro del segmento de Grandes compradores del o 8. Dibuje una línea que una el centro del segmento de Rendimiento del o 0 con el centro del segmento de Rendimiento del Ciclo 8. Dibuje una línea una el centro del segmento de Tamaño del Ciclo 0 con el centro del ento de Tamaño del Ciclo 8.

2 SITIOS IDEALES

posiciones que prefieren los clientes se informan en las páginas de Análisis de egmentos de The Capstone Courier. Dentro de cada análisis, la casilla

erios de compra muestra el rendimiento y el tamaño ideales a partir del 31 de embre del año anterior. Esta posición ideal también se llama punto ideal. Si el de los criterios coinciden, un cliente va a preferir un producto que esté más

a del punto ideal que un producto que esté más lejos.

Algunos segmentos le dan más importancia al posicionamiento que otros (consulte 2.2 Criterios de compra por segmento en la página 6).

oTamaño

17,016,3 15,614,9 14,213,5 12,812,111,4

TamañoCiclo Rendimiento Tamaño0 3,0 12,01 3,7 11,02 4,4 10,03 5,1 9,04 5,8 8,05 6,5 7,06 7,2 6,07 7,9 5,08 8,6 4,0

splazamiento varía en cada o que un menor tamaño; y al

Table 8.3 Desplazamientos de los puntos ideales: Los clientes prefieren productos ubicados a la siguiente distancia del centro del círculo de los segmentos.

Segmento Rendimiento TamañoTradicional 0,0 0,0Pequeños compradores

-0,8 +0,8

Grandes compradores

+1,4 -1,4

Rendimiento +1,4 -1,0Tamaño +1,0 -1,4

28

Usedel necede l

En ecomCiclCiclque segm

8.1.Las los sCritdicirestocerc

Pequeños compradoresCiclo Rendimiento Tamaño0 2,5 17,51 3,0 17,02 3,5 16,53 4,0 16,04 4,5 15,55 5,0 15,06 5,5 14,57 6,0 14,08 6,5 13,5

Grandes compradoresCiclo Rendimiento Tamaño0 7,5 12,51 8,4 11,62 9,3 10,7 3 10,2 9,84 11,1 8,9 5 12,0 8,0 6 12,9 7,1 7 13,8 6,2 8 14,7 5,3

RendimientCiclo Rendimiento0 8,01 9,02 10,03 11,04 12,05 13,06 14,07 15,08 16,0

TradicionalCiclo Rendimiento Tamaño0 5,0 15,01 5,7 14,32 6,4 13,6 3 7,1 12,94 7,8 12,2 5 8,5 11,56 9,2 10,87 9,9 10,1 8 10,6 9,4

Table 8.2 Centros de los segmentos al final de cada ciclo: Tenga en cuenta que el porcentaje de desegmento. Por ejemplo, al segmento de Rendimiento le interesa más un mejor rendimientsegmento de Tamaño, le interesa más un menor tamaño que un mejor rendimiento..

Forma 1 Separación de los segmentos: A continuación aparecen los círculos de corte final y los centros de los segmentos del Ciclo 0. Usando la información en la Table 8.2, marque los centros de cada segmento del Ciclo 8. Luego, dibuje círculos de corte final con un radio de 2,5 unidades alrededor de los centros de los segmentos del Ciclo 8.

8.2 Análisis de demanda de la industria

29

DedeFicotamdeuncounUsCiEn

8.2ElPrdePruscaNeseCoEnlosEsdeCimucre

ante acertada de la demanda del Ciclo 1. se la información en el Form 3.

orma rápida. Primero, convierta el n un número decimal:adicional = 9,2% = 0,092

tradicional del Ciclo 0 por 1,092. te acertada de la demanda total de demanda del Ciclo 1 por 1,092 le ades de la industria del Ciclo 2, etc.

manda se expresan en miles. Por ades de la industria del segmento entonces el segmento tradicional

Ciclo 5 Ciclo 6 Ciclo 7 Ciclo 8

Ci012345678

TamañoCiclo Rendimiento Tamaño0 4,0 10,61 4,7 9,62345678

Fo

ntro de cada segmento, el punto ideal está en una posición relativa al centro l círculo. Estas posiciones aparecen en la Table 8.3 y se ilustran en la gure 3.1 en la página 8. Por ejemplo, los clientes del segmento de Grandes mpradores prefieren productos con un rendimiento de 1,4 unidades mayor y un

año de 1,4 unidades menor que el centro del círculo del segmento. El centro l segmento de Grandes compradores del Ciclo 1 tiene un rendimiento de 8,4 y tamaño de 11,6. Por consiguiente, el punto ideal del segmento de Grandes mpradores al final del Ciclo 1 tendrá un rendimiento de 9,8 (8,4 + 1,4 = 9,8) y tamaño de 10,2 (11,6 - 1,4 = 10,2). e la Table 8.2 y la Table 8.3 para determinar el punto ideal de cada segmento de los clos 2 a 8. Ingrese los resultados en el Form 2. el Forma 1, marque el punto ideal de cada segmento del Ciclo 8.

ANÁLISIS DE DEMANDA DE LA INDUSTRIA

Análisis de la demanda de la industria ayudará a los Departamentos de Marketing y oducción a anticipar la demanda futura. Marketing puede usar el total de la manda para cada segmento, ya que crea sus propios pronósticos (consulte onóstico en la página 33). Producción puede ar los resultados para tomar decisiones sobre la pacidad de compra y venta. cesitará las páginas de Análisis de los

gmentos (páginas 5 a 9) de The Capstone® urier del Ciclo 0. la parte superior de cada página de Análisis de segmentos, encontrará una casilla llamada tadísticas. Copie el número de la Demanda total unidades de la industria en la columna del clo 0 de Form 3. Luego, para cada segmento, ltiplique la demanda del Ciclo 0 por la tasa de cimiento y sume el resultado a la demanda del

Ciclo 0. Esto le dará una aproximación bastRepita este proceso para los 8 ciclos e ingre

Si prefiere, puede usar la siguiente fporcentaje de la tasa de crecimiento e

Tasa de crecimiento del segmento trSume 1 al número decimal:

1 + 0,092 = 1,092Multiplique la demanda del segmentoEsto le dará una aproximación bastanla industria del Ciclo 1. Multiplicar la proporcionará la demanda total de unid

Recuerde que los números de la deejemplo, si la demanda total de unidtradicional del Ciclo 0 dice 7.387, demandó 7.387.000 de unidades.

Forma 3 Análisis de demanda de la industria

Segmento Ciclo 0 Tasa de crecimiento

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 4

Tradicional 9,2%Pequeños compradores

11,7%

Grandes compradores

16,2%

Rendimiento 19,8%Tamaño 18,3%

Tradicionalclo Rendimiento Tamaño

5,0 15,05,7 14,3

Pequeños compradoresCiclo Rendimiento Tamaño0 1,7 18,31 2,2 17,82345678

Grandes compradoresCiclo Rendimiento Tamaño0 8,9 11,11 9,8 10,22345678

RendimientoCiclo Rendimiento Tamaño0 9,4 16,01 10,4 15,32345678

rma 2 Ubicaciones de los puntos ideales de los segmentos

8

3

8EcFINPphLCitcMacprLcCtMedNUc

y los cambios en la automatización lementarse.

ntre el costo de fabricación de un producto y ito de la compañía. El Análisis del margen ión y Desarrollo a entender el costo de ión a entender el efecto que la automatización mbién les demostrará al Departamento de ada fijación de precios y al Departamento de bilidad.ompañía para cada segmento en la columna ior del Forma 5 on page 31. Encontrará esta ón, página 4 de The Capstone® Courier del comienzan con la primera letra del nombre de o una compañía, use la información de

terial y el costo de mano de obra de cada un segundo turno.

io - (Costo de material + Costo de mano de obra)

de contribución / Precio anteriores en la parte superior del Forma 5 on

arginal no incluye los Costos de ecuación del Margen de contribución.

F

ble

Costo de aumentar laautomatización a 10,0

0 $43.200.000

.3 Análisis de capacidad

0

.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD

l Análisis de la demanda de la industria indica que el mercado de los sensores está reciendo. El Análisis de la capacidad ayudará a los Departamentos de Producción y inanzas a anticipar el costo por agregar capacidad y automatización. ngrese el nombre del producto de su compañía para cada segmento en la columna ombre del producto del Form 4. Encontrará esta información en el Análisis de roducción, página 4 de The Capstone® Courier del Ciclo 0. Los nombres de los roductos comienzan con la primera letra del nombre de la compañía. Si aún no se le a asignado una compañía, use la información de Andrews Company. uego, encuentre la Capacidad del primer turno de cada producto en la columna apacidad del siguiente ciclo del Análisis de producción. Este número (en miles)

ndica la cantidad de sensores que pueden fabricarse a lo largo de un año con un sólo urno de ocho horas. En el Form 4, ingrese la Capacidad del siguiente ciclo en la olumna Capacidad del primer turno, de la Compañía.ultiplique la Capacidad del primer turno, Compañía, por la cantidad de compañías

ctivas en la simulación (la página 1 del Courier muestra el nombre de cada ompañía). Esto indica la cantidad de sensores que toda la industria puede fabricar ara un segmento determinado con un sólo turno a lo largo de un año. Ingrese el esultado en la columna Capacidad del primer turno, de la Industria.os programas de producción que superan la Capacidad del primer turno, necesitan ontratar un segundo turno. Multiplique la Capacidad del primer turno de la ompañía por 2 e ingrese el resultado en la columna Capacidad del primer y segundo

urno, de la Compañía. ultiplique la Capacidad del primer turno, de la Industria, por 2 e ingrese el resultado

n la columna Capacidad del primer y segundo turno, de la Industria. Copie el valor e la Automatización del siguiente ciclo del Análisis de producción en la columna ivel de automatización. se las fórmulas que se encuentran a continuación para calcular el costo de la

apacidad doble y el costo de aumentar la automatización a 10,0.Costo de la capacidad doble = Capacidad del primer turno x [$6 + ($4 x Nivel de automatización)]Costo de aumentar la automatización a 10,0 = Capacidad del primer turno x [$4 x (10 - Nivel de automatización)]

Los aumentos en la capacidad necesitan un año para poder imp

8.4 ANÁLISIS MARGINAL

Los márgenes positivos, la diferencia esu precio, son fundamentales para el éxayudará al Departamento de Investigacmaterial y al Departamento de Producctiene en los costos de mano de obra. TaMarketing la importancia de una adecuFinanzas los límites superiores de rentaIngrese el nombre del producto de su cNombre del producto, en la parte superinformación en el Análisis de ProducciCiclo 0. Los nombres de los productos la compañía. Si aún no se le ha asignadAndrews Company.Luego ingrese el precio, el costo de maproducto y registre si se usó o no (S/N)Calcule el Margen de contribución:

Margen de contribución = PrecCalcule el Porcentaje marginal:

Porcentaje marginal = MargenIngrese los resultados de las ecuacionespage 31.

Para simplificar, el Análisis mmantenimiento de inventario en la

orma 4 Análisis de capacidad

Segmento Nombre delproducto

Capacidad delprimer turno

Capacidad delprimer y segundo turno

Nivel de automatización

Costo de lacapacidad do

Compañía Industria Compañía IndustriaTradicional 1.800 3.600 4,0 $39.600.00Pequeños compradoresGrandes compradoresRendimientoTamaño

8.4 Análisis marginal

31

8.4.1 POTENCIAL MARGINAL

Use la parte inferior del Form 5 para determinar el potencial marginal. Vaya a Criterios de compra en las páginas de Análisis de los segmentos del The Capstone® Courier del Ciclo 0 para ver cuál es el precio máximo permitido y el MTBF (tiempo medio entre fallos) mínimo aceptable (bajar el MTBF disminuye el costo de material).Determine el Costo de material mínimo por segmento, utilizando la ecuación siguiente (consulte la Tabla 8.5 para ver un ejemplo):

Costo de material mínimo = [(MTBF más bajo aceptable x 0,30) / 1000] + Costo de posicionamiento en el borde posterior en la Tabla 8.4

Determine el Costo de mano de obra mínimo para cada segmento. Suponga un costo de mano de obra de base de $11,20.

$11,20 es una estimación aproximada del costo de mano de obra, sólo para ilustrar el concepto de Potencial marginal.

Costo de mano de obra mínimo = [$11,20 - (1,12 x Valores de automatización a continuación)] + 1,12• Automatización en el segmento Tradicional: 8,0• Automatización en el segmento de Pequeños compradores10,0• Automatización en el segmento de Grandes compradores: 5,0

Desc ontribución:

Forma

)Margen de contribución

$ %TradiPequGranRendTamaPoten Margen de contribución

$ %

Tradi $18,64 62%PequGranRendTama

Tabla 8.5 Costos mínimos de material para el Segmento tradicional

Costo mínimo de componente de confiabilidad

[(14.000 x 0,30) / 1000] = $4,20

Costo de componente de posicionamiento del borde posterior

$3,80

Total $8,00

Tabla 8.4 Costos materiales del Componente de posicionamiento: Estos costos son para el comienzo del Ciclo 1. Se usan sólo para ilustrar el concepto de Potencial marginal.

Costo del borde posterior

Costo del borde frontal

Tradicional $3,80 $7,80Pequeños compradores

$1,00 $5,00

Grandes compradores

$6,00 $10,00

Rendimiento $4,50 $8,50Tamaño $4,50 $8,50

El Costo de posicionamiento del borde posterior indica el costo de material para los productos ubicados en el cuadrante superior izquierdo del círculo de corte final, donde los productos tienen un tamaño más grande y un rendimiento más bajo. En consecuencia, el costo de material es menor que para los productos en el borde frontal (cuadrante inferior derecho), donde el tamaño es más pequeño y el rendimiento es mejor. Estos costos van a la par de la tendencia de los segmentos. Consulte Figure 4.1 en la página 12.

• Automatización en el segmento de Rendimiento: 6,0• Automatización en el segmento de Tamaño:6,0

ubra el valor en dólares del Margen de contribución y el porcentaje del Margen de cMargen de contribución = Precio - (Costo de material + Costo de mano de obra)Porcentaje marginal = Margen de contribución / Precio

Para simplificar, el Análisis marginal no incluye los Costos de mantenimiento de inventario en la ecuación del Potencial marginal.

5 Análisis marginal

Nombre del Producto

Precio Costo de material

Costo de mano de obra

Segundoturno (S/N

cional Neños compradores Sdes compradores Nimiento Nño Ncial marginal Precio

máximoMaterial mínimo

Mano de obra mínima

cional $30,00 $8,00 $3,36 Neños compradores Ndes compradores Nimiento Nño N

l producto está centro de las 0,5 unidades del tá entre 0,6 y 1,5 unidades y una C si está más

nocimiento del producto supera el 80%, una B si i está por debajo del 50%.cesibilidad del producto supera el 80%, una B si i está por debajo del 50%. su producto sólo si los dos atributos principales A y si el reconocimiento y la accesibilidad

B a su producto si los dos atributos principales to y la accesibilidad tienen al menos una B. De ucto.

rios que impulsan los puntajes en las El puntaje según las encuestas a clientes

C

8.5 Informe del consumidor

32

8.5 INFORME DEL CONSUMIDOR

El Informe del consumidor ayudará al Departamento de Investigación y Desarrollo a entender la necesidad de diseñar productos de alta calidad y al Departamento de Marketing a entender la importancia de tomar decisiones adecuadas sobre la fijación de precios, el presupuesto de ventas y el presupuesto de promoción.Necesitará los Criterios de compra de las páginas de Análisis de segmentos y Análisis de producción del Courier del Ciclo 0. Ingrese sus valores para las categorías en el Form 6.Precio: Otorgue una A si el precio del producto está en el tercio inferior de la banda de precios esperada, una B si está en el tercio medio y una C si está en el tercio superior. Puede encontrar el precio en el Análisis de producción.Confiabilidad: Otorgue una A si la especificación de MTBF está en el tercio superior de la banda de precios esperada, una B si está en el tercio medio y una C si está en el tercio inferior.Antigüedad: Otorgue una A si al 31 de diciembre la antigüedad está dentro de los 0,5 años de la antigüedad ideal, una B si está entre 0,6 y 1 año de la antigüedad ideal y una C si está más allá de 1 año de la antigüedad ideal.

Posicionamiento: Otorgue una A si epunto ideal del segmento, una B si esallá de 1,5 unidades.Conciencia: Otorgue una A si el recoestá entre el 50% y el 80% y una C sAccesibilidad: Otorgue una A si la acestá entre el 50% y el 80% y una C sEn la línea General, otorgue una A aen los Criterios de compra tienen unatienen al menos una B. Otorgue una tienen al menos una B y el rendimienlo contrario, otorgue una C a su prod

El Forma 6 analiza los criteEncuestas a clientes (consulteen la página 7).

Forma 6 Informe del consumidor

Tradicional Pequeños compradores Grandes compradores Rendimiento TamañoPrecio C Precio B Precio C Precio C Precio Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad Confiabilidad ConfiabilidadAntigüedad Antigüedad Antigüedad Antigüedad Antigüedad Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Posicionamiento Conciencia Conciencia Conciencia Conciencia Conciencia Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad Accesibilidad General General General General General

9.1 Método básico para hacer un pronóstico

33

PaPodeel sigexdecupoinfen

9.1Lapavedeve

Alun

ndió, calcule cuánto más podría haber segmentos por el porcentaje de ventas el Courier, el Informe de participación del por la tasa de crecimiento de los segmentos.bable que el mercado en el año próximo sea ustarán, los proyectos de revisión se . Aún así, este número puede ser un buen ferta de su producto y especula lo que sus

productos se pueden haber vendido porque iesen vendido, fabricaron menos y se l Courier muestra las ventas reales y ucto. Si las reales superan ampliamente las icaron poco, usted no puede contar con que

están compitiendo dentro del segmento y petencia. Comience con el Mapa perceptual de están actualmente ubicados los

l de la página revelan el momento oportuno tinúe la comparación usando las páginas de as 5 a 9). Éstas informan lo siguiente acerca

las demandas de antigüedad de los clientes? de la parte superior de la banda de precios? tinúa o una nueva automatización (que facilitará la disminución del precio? cae $0,50 por año.)stos porcentajes están al frente, a la par o

ncuesta mensual a los clientes.

A CLIENTES REALIZADAS EN DICIEMBRE

medio? Para tener un cálculo aproximado, clientes realizadas en diciembre que aparece lisis de segmentos. La Encuesta a los es. Por ejemplo, si en diciembre hay cuatro

n total de 96), entonces la demanda para /96 ó 33%.

de segmentos / Suma de todos los puntajes = %

9 PRONÓSTICO

ra hacer un pronóstico se necesita un poco de matemática y un poco de lógica. r ejemplo, ¿su pronóstico predice que su producto logrará las ventas de la mitad un segmento cuando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que posicionamiento, la antigüedad y el MTBF de su producto sean nificativamente superiores a los de los otros productos, y su precio esté en el tremo inferior de la banda de precios, es poco probable que usted logre la mitad las ventas. ¿Su pronóstico predice que usted logrará sólo un décimo de las ventas ando hay cuatro o cinco productos en el segmento? A menos que el sicionamiento, la antigüedad y el MTBF de su producto sean significativamente eriores, y su precio esté en el extremo superior de la banda de precios o por cima de ésta, existe la posibilidad de que venda más.

Las proformas usan los pronósticos para calcular las proyecciones financieras (consulte Documentos proforma e Informes anuales en la página 20). Si ingresa un pronóstico que es utópicamente alto, las proformas tomarán el pronóstico y proyectarán ingresos no realistas.

Si no ingresa ningún valor en la celda Su pronóstico de ventas, las proformas usarán la Predicción de la computadora para proyectar resultados financieros.

MÉTODO BÁSICO PARA HACER UN PRONÓSTICO

s ventas del año anterior pueden ser un buen punto de partida para los pronósticos ra este año. Por ejemplo, si el año anterior su producto en el segmento Tradicional ndió 1.100.000 unidades sin que se acaben las existencias, puede consultar la tasa crecimiento del segmento y decir: "en igualdad de condiciones, podemos esperar nder un 9,2% más de unidades este año”.

1.100.000 x 0,092 = 101.200 sumar 101.200 a las ventas del año anterior de 1.100.000 unidades, usted obtiene pronóstico inicial para el año siguiente de 1.201.200 unidades.

Cada casilla de Estadísticas en las páginas de Análisis de segmentos (páginas 5 a 9) de The Capstone® Courier publica la demanda y la tasa de crecimiento de los segmentos del año anterior. Si multiplica la demanda del año anterior por la tasa de crecimiento y luego suma el resultado a la demanda del año anterior, determinará la demanda de este año.

Al comienzo del Ciclo 1, los números de ventas del año anterior (Ciclo 0) son los mismos para todas las compañías. Al comienzo del Ciclo 2, los números de ventas del Ciclo 1 ya no serán los mismos dadas las diferencias en el posicionamiento del producto, las fechas de revisión, los precios, etc.

Si todo el inventario de su producto se vevendido multiplicando la demanda de lospotenciales que aparece en la página 10 dmercado. Luego, multiplique el resultado¿Es este número válido? Es muy poco proidéntico al año anterior. Los precios se ajcompletarán, el campo de juego cambiarápunto de partida, ya que usted evalúa la ocompetidores pueden llegar a ofrecer. Tenga en cuenta la posibilidad de que sussus competidores, que de lo contrario hubquedaron sin existencias. La página 10 depotenciales en porcentajes para cada prodpotenciales porque sus competidores fabrvuelvan a cometer el mismo error.

9.2 EVALUACIÓN DE CALIDAD

Compare su producto con el de otros quedecida si es mejor o peor que el de la comdel Courier (página 11). Éste muestra dónproductos. Las Fechas de revisión al finapara los reposicionamientos futuros. ConAnálisis de segmentos del Courier (páginde cada producto:

• Antigüedad , ¿el producto satisface• MTBF, ¿la confiabilidad está cerca• Precio, ¿la tendencia del precio con

aparece en la página 4 del Courier)(Recuerde que la banda de precios

• Reconocimiento y accesibilidad, ¿edetrás de los de otros productos?

Todos estos elementos contribuyen a la e

9.2.1 PUNTAJE SEGÚN LAS ENCUESTAS ¿Su producto será mejor o peor que el proconsulte el puntaje según las encuestas a en la parte inferior de cada página de Anáclientes determina la demanda para cada mproductos con puntajes 32, 28, 22 y 14 (udiciembre del mejor producto sería del 32

Mejor producto según el puntaje 32 / 32 +28 +22 + 14 = 32 / 96 = 33

detallado en el estado de pérdidas y ganancias

a corriente y deuda a largo plazo en la hoja de

oforma también aparece como la Situación de cálculo de Finanzas. Por lo tanto, los pronósticos , crearán predicciones de caja que es muy poco

ACIÓN

os de ventas y programas de producción que ontinuación puede ver un ejemplo:

a de 1.200.000 unidades para su producto en el en la peor situación ventas mensuales de 100.000 a, su equipo de gestión podría decidir que es meses adicionales de inventario, o 300.000 lo compara con el beneficio potencial de

ingrese el pronóstico para la peor situación de tico de ventas. En la hoja de cálculo de n de 1.500 unidades en la celda Programa de ño anterior, asegúrese de restarlo a las 1.500). Al ed habrá vendido 1.200.000 unidades y tendrá a mejor situación, habrá vendido 1.500.000 . cerá como inventario en el balance proforma. El rma también reflejará la peor situación para las ituación de caja al 31 de diciembre es negativa, , deuda a largo plazo y emisión de acciones e diciembre se vuelva positiva. Esto le permitirá ergencia. la hoja de cálculo de Marketing e ingrese 1.500 e ventas, luego revise la Situación de caja al 31 eberían aparecer en algún lugar entre la peor y la

a la Hoja de cálculo de Capstone® y nú de Decisions (Decisiones). Existen dos redicción de la computadora asume que

s mediocres y por lo tanto no es confiable. ventas le permite ingresar sus propios

9.3 Pronósticos, proformas y situación de caja al 31 de diciembre

34

¿Qué puntaje según las encuestas a los clientes mensuales tendrá su producto durante el año? El puntaje cambiará mes a mes debido a la tendencia de los segmentos, las edades de los productos y la posibilidad de revisión. Cada puntaje mensual se determina por la manera en que su producto satisface los criterios de compra de los segmentos, sumado a los niveles de reconocimiento y accesibilidad. Si el módulo de TQM/Sostenibilidad está activo, algunas iniciativas podrían aumentar el puntaje. Consulte “¿Cómo se calcula el puntaje según las encuestas a clientes?” en la sección Preguntas frecuentes|Informes de la Guía en línea para obtener más información sobre cómo evaluar su producto.

Todos los productos que están a punto de salir al mercado deben tener una fábrica. Las compras de fábricas aparecen detalladas en el Análisis de producción (Courier, página 4).

Considere si los mejores productos del segmento cubren la demanda de los clientes. En el Análisis de producción, controle las capacidades de los mejores productos. ¿Pueden fabricar suficientes unidades? De no ser así, podría aprovechar la oportunidad.

8.2 Análisis de demanda de la industria en la página 29 proporciona una aproximación bastante acertada de la demanda de los segmentos para cada ciclo. Los productos pueden entrar o salir de los segmentos, no obstante, las proyecciones de la demanda no cambiarán.

9.3 PRONÓSTICOS, PROFORMAS Y SITUACIÓN DE CAJA AL 31 DE DICIEMBRE

En el estado de pérdidas y ganancias proforma, el ingreso por ventas de cada producto está basado en el precio multiplicado por el menor de los siguientes:

• La entrada de Su pronóstico de ventas (o si no se ingresó ninguno, la Predicción de la computadora); o

• La cantidad total de unidades disponibles para la venta (es decir, el Programa de producción sumado al Inventario).

Si el pronóstico es menor que la cantidad total de unidades disponibles para la venta, el estado de pérdidas y ganancias proforma mostrará un costo de mantenimiento de inventario. Si el pronóstico es igual o mayor que la cantidad de unidades disponibles, lo cual predice que se venderán todas las unidades, el costo de mantenimiento será cero.

La simulación cobra un 12% de costo de mantenimiento de inventario.

En el balance proforma, bajo activos corrientes, el inventario refleja el valor en dólares de todas las unidades no vendidas. La caja refleja el monto que queda después de que se restan todos los pagos de la compañía de la suma de:

• El total del ingreso por ventas proforma;

• Las entradas de acciones, deudcálculo de Finanzas.

La situación de caja en el balance prcaja al 31 de diciembre de la hoja de (o los precios) exageradamente altosprobable que se hagan realidad.

9.4 PEOR SITUACIÓN / MEJOR SITU

Si lo desea, puede ingresar pronósticrevelen la peor / mejor situación. A cUsted realiza un pronóstico pesimistsegmento tradicional, lo que predice unidades. Por una cuestión de políticfabricar el valor correspondiente a trunidades, es un riesgo aceptable si serealizar ventas extras.En la hoja de cálculo de Marketing, 1.200 unidades en la celda Su pronósProducción, ingrese la mejor situacióproducción (si queda inventario del afinal del año, en la peor situación ust300.000 unidades en inventario. En lunidades y tendrá cero en inventarioEl margen entre las posiciones apareestado de pérdidas y ganancias profoventas. En el área de Finanzas, si la Sajuste las entradas de deuda corrientehasta que la Situación de caja al 31 dasegurarse contra un Préstamo de emPara ver su mejor situación, vuelva aunidades en la celda Su pronóstico dde diciembre. Los resultados reales dmejor situación.

Ingresar pronósticos: Ingreseseleccione Marketing en el mepronósticos por producto. La Psu competencia tiene productoLa columna Su pronóstico depronósticos.

10.1 Líder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto

35

Espe

10UnseLocoal lasseseter

EJ

PrLacli

10UncecocoprdismeAm

EJ

Prresac

10UnmeR&coauco

EJ

Prcolos

presente en cada segmento de mercado. iando los productos con un diseño accesibilidad. Se desarrolla una os diseños nuevos y atractivos. Los endo un tamaño y un rendimiento l promedio. Se amplía la capacidad a

ia: Nuestras marcas resisten las pruebas son los clientes, los accionistas, la

ECNOLOGÍA SIMPLE)os se centra principalmente en los

eños compradores. Lograremos una os costos de R&D, los costos de permitirá a la compañía competir en del promedio. Se aumentarán los árgenes y para compensar los costos de

ología simple: Nuestras marcas ofrecen s titulares de bonos, los accionistas, los

A TECNOLOGÍA) se centra en los segmentos de Alta to y Tamaño). Lograremos una ventaja con un diseño excelente, un alto os productos. Desarrollaremos una er los diseños nuevos y atractivos. Los ndo mejor tamaño y mejor rendimiento. Ampliaremos la capacidad a medida

es orientados a la tecnología: Nuestras s principales partes interesadas son los leados.

10 SEIS ESTRATEGIAS BÁSICAS

tas seis estrategias básicas pueden ser el punto de partida para su propia estrategia rsonalizada.

.1 LÍDER EN COSTOS CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

líder en costos con un enfoque en el ciclo de vida del producto se centra en los gmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeños compradores. graremos una ventaja competitiva manteniendo al mínimo los costos de R&D, los stos de producción y los costos de material, lo que nos permitirá competir en base precio. El enfoque en el ciclo de vida del producto nos permitirá obtener frutos de ventas durante muchos años para cada nuevo producto que presentemos en el

gmento de Grandes compradores. Los productos comenzarán su ciclo de vida en el gmento de Grandes compradores, madurarán en el segmento Tradicional y minarán en el segmento de Pequeños compradores.

EMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

oductos confiables para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas ofrecen valor. s principales partes interesadas son los titulares de bonos, los accionistas, los entes y la gerencia.

.2 DIFERENCIACIÓN CON UN ENFOQUE EN EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

a estrategia de diferenciación con un Enfoque en el ciclo de vida del producto se ntra en los segmentos de Grandes compradores, Tradicional y Pequeños mpradores. Lograremos una ventaja competitiva diferenciando nuestros productos n un diseño excelente, un alto reconocimiento, una fácil accesibilidad y nuevos oductos. Desarrollaremos una competencia en R&D que nos permita mantener los eños nuevos y atractivos. Los productos irán a la par con el mercado, ofreciendo jor tamaño y mejor rendimiento. Fijaremos el precio por encima del promedio. pliaremos la capacidad a medida que generemos más demanda.

EMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

oductos de primera categoría para los clientes mayoritarios: Nuestras marcas isten las pruebas del tiempo. Las principales partes interesadas son los clientes, los

cionistas, la gerencia y los empleados.

.3 LÍDER EN COSTOS GENERALES

a estrategia de Líder en costos generales está presente en todos los segmentos de rcado. Lograremos una ventaja competitiva manteniendo al mínimo los costos de D, los costos de producción y los costos de material, lo que le permitirá a la

mpañía competir en base al precio. Los precios estarán por debajo del promedio. Se mentarán los niveles de automatización para mejorar los márgenes y para mpensar los costos de un segundo turno/horas extras.

EMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

oductos de bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen un valor nsistente. Las principales partes interesadas son los titulares de bonos, los clientes, accionistas y la gerencia.

10.4 DIFERENCIACIÓN GENERAL Una estrategia de diferenciación general está Lograremos una ventaja competitiva diferencexcelente, un alto reconocimiento y una fácil competencia de R&D que permita mantener lproductos irán a la par con el mercado, ofrecimejorados. Los precios estarán por encima demedida que se genera mayor demanda.

EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

Productos de primera categoría para la industrdel tiempo. Las principales partes interesadasgerencia y los empleados.

10.5 LÍDER EN COSTOS ESPECIALIZADOS (TUna estrategia de Líder en costos especializadsegmentos de mercado Tradicional y de Pequventaja competitiva manteniendo al mínimo lproducción y los costos de material, lo que le base al precio. Los precios estarán por debajoniveles de automatización para mejorar los mun segundo turno/horas extras.

EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

Productos confiables para los clientes de tecnvalor. Las principales partes interesadas son loclientes y la gerencia.

10.6 DIFERENCIACIÓN ESPECIALIZADA (ALT

Una estrategia de diferenciación especializadatecnología (Grandes compradores, Rendimiencompetitiva diferenciando nuestros productosreconocimiento, una fácil accesibilidad y nuevcompetencia en R&D que nos permita mantenproductos irán a la par con el mercado, ofrecieFijaremos el precio por encima del promedio.que generemos más demanda.

EJEMPLO DE DECLARACIÓN DE VISIÓN

Productos de primera categoría para los clientmarcas definen lo que está a la vanguardia. Laclientes, los accionistas, la gerencia y los emp

ial interno y de los clientes pueden servir para ñía. Por ejemplo, bajo el Proceso comercial n de contribución generalmente indica que la a debería revisar sus estructuras de costos y lientes, un bajo puntaje en los Criterios de ería considerar proyectos de R&D para mejorar

Hoja de cálculo de Capstone®, las proyecciones integral para el año siguiente, estarán disponibles jes de años anteriores están disponibles en el sitio lic en el vínculo Reports (Informes).

11.1 Cómo dirigir su compañía

36

11 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los instructores pueden activar una herramienta de medición de rendimiento llamada Cuadro de mando integral. Los Cuadros de mando integral les permiten a las compañías medir su rendimiento a través de la evaluación de las medidas en cuatro categorías:

• Finanzas: incluye la rentabilidad, el apalancamiento y el precio de las acciones.• Proceso comercial interno: clasificaciones, entre otras medidas, margen de

contribución, uso de fábrica y días de capital circulante. • Clientes: examina la línea de productos de la compañía, lo que incluye si satisface

bien los criterios de compra y los niveles de reconocimiento/accesibilidad.• Aprendizaje y crecimiento: evalúa la productividad de los empleados.

11.1 CÓMO DIRIGIR SU COMPAÑÍA

Las perspectivas del Proceso comercverificar el rendimiento de la compainterno, un bajo puntaje en el Margecompañía no es rentable, la compañíprecios. Bajo la perspectiva de los Ccompra sugiere que la compañía debla línea de productos.A medida que ingresa decisiones en lade los resultados del Cuadro de mandoa través del menú proforma. Los puntaweb; ingrese a su simulación y haga c