capÍtulo ii marco teorico 1. antecedentes de la investigacion
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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
En cuanto a los antecedentes del estudio existen diversas
investigaciones que abordan la variable Adiestramiento, además de diversos
autores, que abordan la calidad, y los programas de adiestramiento, a
continuación se hará una breve revisión de los mismos.
Colmenares (1.995) desarrollo una investigación referida a la necesidad
de capacitación y adiestramiento en ARS MORENO VALBUENA
PUBLICIDAD.- Dentro de esta se estableció una muestra no probabilística
conformada por treinta personas en las cuales se les aplico una encuesta
como técnica de recolección de datos. Haciendo un análisis de la información
se determino que la empresa mantiene un nivel adecuado de comunicación
formal con los trabajadores el cual ha permitido a los mismos conocer los
objetivos, los recursos de trabajo, y las tareas que realizan, existe la
motivación y la necesidad de realizar con mas continuidad en áreas como
idiomas, artes graficas, gerencia, programa de capacitación. En concordancia
con lo anterior se encontró que el adiestramiento no se ha complementado
con información escrita sobre las tareas a realizarse. En esta investigación se
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recomendó mejorar este aspecto, a través de la realización continua de
diagnostico de la situación de trabajadores los cuales evidencian las
necesidades de perfeccionamiento profesional.
Por su parte Pirella (1.997) elaboro una investigación cuyo objetivo fue
diseñar perfiles de adiestramiento por proceso para el área de operaciones
en la planta CLORO SODA DE PEQUIVEN, debido a la importancia que
tienen los mismos para poder ajustar los recursos humanos a la estrategia
organizacional con el fin de identificar las necesidades especificas de cada
persona, realizando un plan individual de adiestramiento y analizando las
debilidades encontradas para el logro de los objetivos. Esta investigación fue
aplicada de campo, por que se realizo en el sitio de trabajo.
El estudio fue retrospectivo parcial, debido a que la información inicial
fue suministrada por la misma empresa en estudio, en referencia a la
población utilizada pertenece a cuatro procesos aplicables a tres roles de
trabajo. El diseño de la investigación fue de tipo no experimental, debido a
que los datos se recolectaron en un solo momento. El instrumento utilizado
para recolectar los datos necesarios en la construcción de perfiles de
adiestramiento fueron el levantamiento del proceso productivo, perfil de
competencia por procesos, perfil de adiestramiento y el tiempo de ejecución.
Así mismo Ramírez (1.997) realizo una investigación denominada
diseño de un programa de adiestramiento dirigido al personal docente que
elabora en la Escuela Básica José Maria Atunes, como estrategia para el
mejoramiento del rendimiento académico del estudiante.
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La misma tubo como objeto diseñar un programa partiendo de un
diagnostico el cual determino la necesidad de elaborar dicho programa de
adiestramiento y que el mismo debería estar acorde con las necesidades de
la organización. El tipo de metodología utilizada fue descriptiva, el programa
de adiestramiento fue elaborado teniendo presente la realidad existente de
allí y su duración fue de un año, en esta investigación se elaboro un
instrumento de recolección de datos de tipo cuestionario , el cual se
encontraba conformado por itens referente a la capacitación del personal
docente que labora en la institución objeto de estudio , con doble alternativa
de respuesta , para finalizar la investigación se concluyo la necesidad de la
implantación de dicho programa el cual redundara el beneficio en beneficio
para el docente y el estudiante , ya que se detecto un cincuenta por ciento
de alumnos reprobados y docentes con veinte anos de servicios sin haber
recibido un curso de capacitación, o mejoramiento profesional.
Así mismo Ruiz R. (1997) elaboró una investigación que tuvo como
objeto diseñar un programa de capacitación docente con enfoque
pedagógico dirigido al profesional no especializado del Instituto Universitario
de Tecnología Pedro Emilio Coll, la investigación fue de tipo descriptiva, la
población estuvo constituida por ochenta (80) docentes con carrera diferente
a educación y se escogió una muestra de sesenta y nueve (69) participantes.
Los resultados indicaron que los profesionales no especializados en docencia
tienen un alto grado de conocimiento sobre las cátedras que imparten, y
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poseen habilidades para la expresión en grupo y la comunicación. De igual
forma quedo demostrado que estos quieren recibir adiestramiento tanto en
las áreas que poseen conocimientos como las que mostraron deficiencia.
Por otra parte, Graterol K. (1998) realizó un estudio dirigido a determinar
la necesidad de adiestramiento en el personal de protección industrial
(PDVSA) área Lagunillas para así mejorar el desempeño de sus funciones.
Para ello se utilizó una metodología descriptiva, empleando una muestra de
cuarenta y ocho (48) operadores de protección industrial.
Como se señala en esta investigación el personal en una organización
debe ser apto, capaz, seguro de si mismo y enérgico, esto se logra a través
del adiestramiento continuo. Así mismo responde a los niveles en excelencia
en calidad y rendimiento de su personal. También se prevé el proceso de
innovación integral del recurso humano mediante un proceso de
adiestramiento adecuado.
Además para realizar esta investigación se revisaron estudios por
diferentes autores, que abordan la calidad del servicio y los programas de
adiestramiento, a continuación se hará una breve revisión de los mismos.
Cela (1996) realizó estudios sobre la calidad que la expresa como valor
humano y por ello lo identifico con el progreso, él desarrollo la calidad como
una gestión total, el explica que hacer calidad no es cosa solamente del
producto como bien físico, sino también de los servicios, y por tanto de la
sustancia íntima de la conducta humana, por que el hombre pretende
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siempre hacer las cosas bien, y si no las hace han de buscarse las causas
que justifiquen esta forma anormal de actuar.
Para sintetizar todas estas investigaciones reseñan sin lugar a duda que
el adiestramiento en los actuales momentos desempeña un papel
fundamental en las organizaciones. Por tal motivo desde los obreros,
aprendices, gerentes, y mas altos ejecutivos son incluidos dentro de los
programas de adiestramiento con el objeto de obtener un mayor rendimiento
laboral, satisfacción del empleado, satisfacción del cliente y por ultimo el
incremento para la productividad de la empresa.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. ADIESTRAMIENTO
2.1.1. DEFINICIÓN DE ADIESTRAMIENTO
Según Straus (1.998 p 361) señala que el adiestramiento es una de las
mejores maneras de motivar a los empleados a trabajar mas, transmite las
intenciones progresivas de la administración dentro de la empresa
articulando las capacidades de sus trabajadores con el objetivo de recibir el
retorno del dinero invertido en operaciones productivas, es decir, un proceso
continuo y sus actividades de una sola vez.
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Por su parte Robins (1.996 p 376) dice que el adiestramiento se inicia
con la orientación capacitación y entrenamiento del empleado que puede
darse en el trabajo o fuera del mismo. Métodos populares en el trabajo
incluyen: rotación de puestos, sustitución y aprendizaje. Los métodos mas
populares fueras del trabajo son conferencias de aulas, películas, y
ejercicios de simulación.
En este mismo orden de ideas Desler (1.996) define el termino
adiestramiento como un proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que
los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo, este a su vez
señala que el termino de adiestramiento técnico ofrece a los nuevos
empleados la experiencia que requieren para desempeñar sus cargos
actuales y define el desarrollo como una capacitación a largo plazo que
busca fomentar, que el empleado ocupe algún puesto futuro en la
organización. En esencia el adiestramiento es un proceso de aprendizaje.
Según Werther y Davis (1.999) opinan que el termino adiestramiento es
sinónimo de entrenamiento y que la misma auxilia a los miembros de la
organización para desempeñar su trabajo actual, la cual presenta beneficios
lo cuales pueden prolongarse en el trabajador durante toda su vida laboral y
permitir desarrollar al individuo para cumplir futuras responsabilidades.
Por su parte Stoner y Fretman (1.996) establecen que los programas de
adiestramiento proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el
trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan aumentar las
habilidades necesarias para las futuras actividades en el trabajo.
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El adiestramiento constituye el pilar principal de la empresa para que el
personal adquiera los conocimientos requeridos en los aspectos técnicos de
trabajos más importantes, que les permitan ampliar y desarrollar aptitudes y
así realizar sus funciones de forma eficaz.
Según Frippon (1996, p. 54) el adiestramiento es el acto de aumentar el
conocimiento y la habilidad de un empleado para el desempeño de un
determinado cargo o trabajo.
Así Guzmán R. (1981), afirma que la educación del trabajador se realiza
a través del adiestramiento, ya que consiste en un proceso mediante el cual
las personas aprenden aptitudes pericias en función de objetivos definitivos
mediante el cual se estimula al individuo para que incremente sus
conocimientos, destrezas, habilidades para contribuir en el desarrollo
personal y profesional.
El adiestramiento también es denominado por algunos autores como
capacitación o entrenamiento, tal es el caso de Leal L. (1991) quien refiere
que pueden considerarse sinónimos, ya que el adiestramiento comprende un
conjunto de acciones de aprendizaje orientados hacia la actualización y
profundización de conocimientos que permiten a la persona la aplicación de
la capacidad de comprensión.
Mientras que para Chiavenato (1996), el adiestramiento es un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes, y
habilidades, en función de objetivos definidos.
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Por los conceptos anteriores, se concluye que el adiestramiento
conlleva al personal a desarrollar mejor sus trabajos, al sentirse capaz de
realizarlo con certeza.
Es decir, que el adiestramiento tiene como finalidad ayudar alcanzar los
objetivos organizacionales que proporcionan oportunidades a todo nivel para
obtener un conocimiento práctico y la conducta deseada. Además se indica
que la capacitación incluye un esfuerzo dirigido en equipo, para conseguir
los objetivos, por lo cual el entrenamiento no es un gasto, sino una inversión
cuyo costo es altamente compensador.
2.1.2. PRINCIPIOS DEL ADIESTRAMIENTO
Para desarrollar el programa de adiestramiento se deben tomar en
cuenta principios básicos que argumentan la buena aplicación del mismo, tal
cual lo destaca Arias Galicia (1.997 p 324) donde no basta programar cursos
dentro de la organización. Para que sean efectivos, es necesario tener en
cuenta los principios de aprendizaje cuyo proceso puede complementarse
con la adquisición de nuevos modos de conducta, de otras posibilidades de
comportamiento.
El aprendizaje presenta cambios en las personas, por esta razón es
importante señalar:
Los estándares; es importante fijar un criterio para decidir
cuanto aprendió la persona (medidas).
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Las recompensas; la palabra reconocimiento, estimulo o
acierto, el certi ficado.
El refuerzo; cada ensayo que reafirme lo aprendido
Los antecedentes del individuo; ya sea de maduración o de
conocimientos.
Fernández (1.978 p 215) afirma que desde el punto de vista
conceptual, se basa en el proceso de aprender haciendo, lo cual permite un
reforzamiento practico inmediato de la acción o tarea aprendida y en
consecuencia una mayor fijación y duración de la situación aprendida
Esta primicia conceptual se sustenta en cuatro principios básicos que
fundamentan igualmente la enseñanza individualizada:
a.- Principio de libertad; en este sentido la verdadera educación
comienza cuando el individuo se responsabiliza por su adiestramiento y
crecimiento lo que lo lleva a convertirse en un agente y paciente de su
propio proceso educativo.
b.- Principio de acción; el adiestramiento busca la forma de aprendizaje
que considere pertinente para si mismo, mientras que el adiestrado
permanece al margen dispuesto a intervenir o/y orientarse solo si el
participante se lo exige.
c.- Principio de la responsabilidad; el individuo que participa en un
programa de adiestramiento debe conocer el significado de la actividad
independientemente y la auto disciplina para poder responsabilizarse de
aquella parte que le corresponda llevar a cabo.
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d.- Principio de autocontrol; a través de este el individuo es capas de
establecer su propio ritmo de avance, y trabajar por su cuenta. Se
requiere la superación permanente y estricta del adiestrado.
Según el Autor Ruiz R. (1.997 p 595) señala los siguientes principios del
adiestramiento:
Motivación: Una alta motivación en quien va ser adiestrado, lo impulsa
a adquirir un conocimiento más rápido. El medio (adiestramiento) debe
relacionarse con el fin a que el adiestrado aspira más dinero, un cargo, un
reconocimiento, una promoción, entre otras.
Motivar a un individuo nuevo en su cargo es generalmente más fácil que
hacerlo con una persona que está reportando un proceso de adiestramiento
con líneas de ascenso.
Reforzamiento: Cuando las habilidades ya han sido adquiridas se
necesitan un efecto de refuerzo mediante reconocimiento o castigo; las
promociones, los incrementos en el pago, las congratulaciones por su
trabajo, la satisfacción son refuerzos prioritarios. La dirección debe estar
pendiente de asegurarse que los reconocimientos sean apropiados al avance
de los adiestrados y que las partes operativas de la organización sean
compatibles con le segmento adiestrado.
Practica: Para la adquisición efectiva de un conocimiento habilidad o
actitud, la participación activa del adiestramiento es esencial. Las practicas
cuidadosamente espaciadas son esenciales para el aprendizaje correcto .
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El todo contra a parte: No se ha determinado si es aconsejable
aprender todo, o una parte de una tarea de una vez, o bien establecer una
serie de objetivos hasta cubrir el conjunto. Sin embargo, lo obvio es que
cuando una labor tiene tareas largas y complejas, lo más aconsejable es
dividirla en partes para ser aprendidas, el adiestrado tendrá de parte suya la
responsabilidad de integrar lo aprendido como un todo electivo, dentro del
ejercicio de sus labores.
Diferencias individuales: Aunque un equipo estable de adiestramiento
es una necesidad organizacional, también es obvio que los individuos varíen
en inteligencia, y aptitudes. Por ello, el diseño de la capacitación más efectiva
debe ajustarse al ritmo y posibilidad del individuo, para la recepción de la
información. Ruiz R. (1997).
2.1.3. OBJETIVOS DEL ADIESTRAMIENTO
Según Leal (1991), el adiestramiento está encaminado en forma general
a la supervisión constante del factor humano que contribuye activamente a la
producción de bienes, y servicios además persigue entre otros los siguientes
objetivos:
Ø Proporcionar a los individuos la oportunidad de desarrollar las
conductas exigidas para el adecuado desempeño de las tareas y
responsabilidades propias de su puesto de trabajo.
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Ø Facilitar el agente personal de los individuos a sus actividades y
ambiente laboral, tanto en situaciones con entes de trabajo, como
cuando se presentan (técnico – científica).
Ø Permitir una mayor movilidad de la mano de obra.
Ø Satisfacer la demanda de los sujetos en lo referente al auto
desarrollo y formación.
Por su parte Chavenato (2.000 p 559) dice que los principales objetivos
del entrenamiento son:
1.-Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas
tareas del cargo.
2.-Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no
sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede
ser considerada la persona.
3.-Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos mas
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Desde el punto de vista de la administración, el entrenamiento
constituye una responsabilidad administrativa. En otras palabras, las
actividades de entrenamiento se basan en una política que lo reconoce
como responsabilidad de cada administrador y supervisor, quienes deben
recibir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para
realizar la política, pueden asignarse entrenadores de staff y divisiones
entrenamiento especializadas. En sentido mas amplio, el concepto de
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entrenamiento está implícito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya
sea en la demostración de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en la
explicación de una operación tradicional, el supervisor o gerente debe
explicar, enseñar, acompañar y comunicar.
2.1.4. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES PARA UN PROGRAMA
DE ADIESTRAMIENTO
Según Gómez R. (1992) para emprender un programa de
adiestramiento debe hacerse una revisión e inventario de las necesidades
para luego en tales requerimientos se elabora un programa definido y
diseñado en la forma mas apropiada; no sólo para no desperdiciar recursos,
tiempo y esfuerzo, sino para limitarse aquellas áreas críticas, en donde el
adiestramiento se requiera con mas prioridad.
El plan debe ser sistemático y estar fundamentado en estudios previos
completos. Las necesidades que hay que detectar son:
§ Baja calidad del producto
§ Transferencias promociones o cambio de tecnología.
§ Bajo nivel de desempeño.
§ Demasiado desperdicio.
§ Muchos accidentes de trabajo.
En cuanto a la utilidad considero que el adiestramiento facilita al
personal mejora de la eficiencia, productividad, promociones, transferencias
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del personal, incorporación de nuevos equipos, adopción de nuevas
tecnologías además este personal logrará mayor creatividad, liderazgo, la
sensibilidad, administración por objetivos y dinámicas de grupo.
2.1.5. EL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO
Al respecto Villegas (1.998 p 220) señala que los programas de
adiestramiento, consiste en realizar un listado de cursos de necesidades mas
o menos determinadas.
También puede ser definido como la mejora de habilidades del
trabajador independiente en número y nivel en la organización. Esta
interpretación es muy superficial, ya que no toma en cuenta las dimensiones
de la empresa, sus planes efectivos y sus características organizacionales.
En toda organización la demora toma la responsabilidad de identificar los
resultados precisos que deben obtenerse mediante la actividad de
adiestramiento.
Así mismo Gómez (1.996 p 78) explica que los programas de
adiestramiento permiten transformar a los trabajadores menos preparados,
en trabajadores capacitados y competentes para que se desarrollen y
realicen actividades, aceptando promociones con mejores responsabilidades
y remuneraciones. El programa de adiestramiento de personal debe
demostrar una idea clara de la forma de mejorar los conocimientos ,
habilidades y destreza hasta un nivel optimo de manera que puedan
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desempeñar su cargo con un máximo rendimiento, productividad, seguridad,
y eficiencia; es decir, en forma aceptable para la empresa.
Según Gómez R. (1992 p 357),explica que en la elaboración de
cualquier programa de adiestramiento de personal debe prever la idea de
mejorar los conocimientos, habilidades y destrezas del personal, hasta un
nivel óptimo; de manera que puedan desempeñar sus cargos con el máximo
de rendimiento, productividad, seguridad, eficiencia, o sea, en forma
económica, rentable para la empresa.
Estos objetivos se pueden conseguir satisfactoriamente, adiestrando al
personal en sus mismos puestos de trabajo; proporcionándoles información
complementarias dándoles ocasiones, facilidades para que adquieran nuevos
conocimientos, habilidades para que perfeccionen los que ya tengan, de
modo que, no solamente desempeñan sus trabajos actuales en forma más
satisfactoria, sino que preparen y califiquen para sus promociones a otros
cargos de mayor categoría y remuneración.
Por lo general, las empresas que cuentan con un programa de
adiestramiento de personal diseñado, orientan hacia categorías definidas,
tales como para:
§ Personal supervisor.
§ Personal ejecutivo.
§ Personal directivo.
Paralelamente se diseñan cursos de adiestramiento para la gran masa
laboral, encaminados concretamente hacia los requerimientos de
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conocimientos, destrezas y habilidades, de sus respectivos puestos de
trabajo.
Entre los métodos más comúnmente empleados se destacan los
siguientes:
Ø Seminarios
Ø Conferencias
Ø Charlas con proyecciones audiovisuales.
Ø Adiestramiento en los puestos de trabajo.
Ø Rotación planificada del personal.
Lo importante es que el programa de adiestramiento facilite a todo el
personal de la empresa, la oportunidad de aprender, de superarse, de
desarrollar su talento, su creatividad, de realizarse a plenitud dentro de la
organización; para que de este modo el trabajador alcance una mayor
propiedad, la empresa se beneficie de la utilización y aprovechamiento al
máximo, del potencial productivo de todo su personal.
El primer paso para la puesta en funcionamiento de cualquier programa
de adiestramiento de personal, es el de la selección de los trabajadores, que
han de ser adiestrados.
Una vez que se hubieran constatado las necesidades de adiestramiento
de quienes lo necesitan; se pasara a escoger a quienes lo van a impartir;
cuales van hacer los contenidos de los programas de cada curso, cuales son
sus extensiones, en que tiempo.
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En síntesis los programas de adiestramiento deben basarse en diversos
aspectos para que puedan lograse la efectividad de los mismos que
involucran tanto la tarea del administrador como la del encargado de realizar
y supervisar la ejecución de los programas en la organización
2.1.6. TIPOS DE ADIESTRAMIENTO
Según Chiavenato (1.996 p 397) el adiestramiento puede ser
clasificado según su fuente de origen; es decir, se recomienda entonces un
adiestramiento interno y un adiestramiento externo.
El adiestramiento Interno; consiste en el proceso diseñado,
programado y ejecutado, en la ayuda del personal que labore dentro de la
empresa.
El adiestramiento Externo; son los cursos diseñados, proporcionados y
dictados por entidades distintas que pueden ser publicas o privadas.
Por su parte Mondy y Noe (1.997 p 193) señalan que según sea el tipo
de adiestramiento suministrado al Personal, se lograra una gran influencia
en el desempeño laboral. El tipo de adiestramiento que mejor se adapta a la
organización depende de cuatro factores:
a.- El grado de habilidad de los trabajadores;
b.- Característica calificativa de los empleados, postulados para un
determinado puesto
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c.- La clase de habilidades propias del proceso de producción u
operación,
d.- Preparación de los interesados.
Dentro de los tipos de adiestramiento existe la de mayor aplicación en
las empresas modernas estas son las siguientes:
a.- adiestramiento por inducción; es un programa para iniciar y orientar a los
empleados en las áreas de trabajo asignadas, esta diseñada para penalizar
al empleado nuevo con nuevas responsabilidades, con el equipo de trabajo, y
con la empresa. Así mismo permite al empleado familiarizarse con su nuevo
medio ambiente, los esquemas, y requerimientos del trabajo. De esta manera
este tipo de adiestramiento implica la participación activa del trabajador en
primer lugar, de supervisor en segundo lugar y por ultimo de la dirección, se
concentra principalmente a la evaluación de los resultados obtenidos.
En este mismo orden de ideas Desler y Gary (1.994 p 373) señalan que
en los últimos años se han presentado diversos tipos de adiestramiento que
se adaptan a una determinada organización, tales como :
Adiestramiento en el trabajo; se refiere a los métodos populares que
incluye rotación de puestos, los empleados llegan a aprender una gran
variedad de actividades en los diferentes puestos, mientras que obtiene una
mejor percepción de la interdependencia que hay entre los puestos y una
perspectiva mas amplia de las actividades organizacionales
Adiestramiento fuera del trabajo; existe ciertos métodos de
adiestramiento fuera del trabajo que los administradores podrían poner al
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alcance de los empleados, los mas populares son: conferencias en salones
de clase, películas, entre otras. Son muy convenientes para proporcionar
información específica, se puede usar con efectividad para desarrollar
habilidades técnicas y soluciones de problemas
Películas y videos: se pueden exhibir para mostrar explícitamente
habilidades técnicas que no presentan con facilidad mediante otro método
Según Gómez (1.996 p 329) muestra los siguientes tipos de
adiestramiento:
a) El adiestramiento en el trabajo: este método ofrece la gran ventaja,
de ser más realista, por que al participante se le corregirán sus errores sobre
la marcha y aprenderá en forma objetiva las habilidades y destrezas que
exige el buen desempeño de su cargo.
Por otra parte, facilita enormemente las buenas relaciones
interpersonales entre el supervisor y el supervisado; así como proporcionar
una sana fuente de motivación para el trabajador.
El adiestramiento en el trabajo puede complementarse con charlas,
explicaciones de aula y ayudas audiovisuales; así como una evaluación
constante del progreso alcanzado por el trabajador sometido a dicho
adiestramiento; la cual servirá de ayuda para la reorientación.
De igual manera, el adiestramiento en el trabajo suele ser informal y
automático y espontáneo; aun cuando la empresa no hubiere diseñado o
adoptado programa de adiestramiento formal alguno.
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b) El adiestramiento del INCE: entre las funciones específicas del
Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE), están las de
proporcionar adiestramiento de personal en las empresas; bien sea mediante
cursos en sus propias instalaciones, o en las de las empresas
En tales casos es la misma empresa, la que determina sus necesidades
de adiestramiento, para luego solicitar de dicho instituto el dictado de tales
cursos o seminarios.
c) Adiestramiento por Asesorías Privadas: Actualmente en
Venezuela, han prosperado muchas empresas privadas, que se dedican al
asesoramiento de programas de adiestramiento de personal y ellas mismas
dictan los cursos que hacen falta, mas que todo para el campo del personal
administrativo y gerencial.
La decisión de acudir a estas instituciones al (INCE) o a la creación de
una sección de adiestramiento, dentro del mismo “Departamento de
Recursos Humanos”, es cuestión de criterios de la alta gerencia; en función
del tamaño de la empresa, de sus requerimientos particulares y del volumen
del persona que se tenga que adiestrar; sin olvidar, por su puesto, la cuestión
de los costos y disponibilidades.
2.1.7. IMPORTANCIA DEL ADIESTRAMIENTO
Según chavenato (1.996 p 420) explica que el adiestramiento es
importante, por que constituye el logro de los objetivos organizacionales
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apresurando profesionalmente a los trabajadores a participar activamente
en las actividades y áreas de trabajo . En este sentido el adiestramiento
intervienen en.
a- Planificación, organización, control de los diversos procesos
productivos de la organización.
b- La supervisión y dirección, ya que los supervisores deben de evaluar
continuamente las necesidades de adiestramiento que puedan emerger
de las áreas de trabajo o inclusive de sus integrantes .
c- En el desarrollo constante del recurso humano de la empresa,
participando técnicamente en el crecimiento organizacional.
La misma señala que el programa de adiestramiento es de gran
importancia ya que brinda, la posibilidad de producir cambios de conductas
para mejorar el desempeño presente y futuro del proceso humano que
labora en la organización.
Así mismo Villegas (1994 p512) señala que hay algunos elementos que
pueden contribuir con el adiestramiento que perciben los trabajadores
como son:
Incremento de la productividad: es el incremento de las capacidades
que usualmente da como resultado una mejora, tanto en la calidad como en
la cantidad de producción.
Adiestramiento de alta moral: la posesión de las capacidades en el
individuo ayuda a que este se encuentre co0n la satisfacción de las
necesidades de la seguridad.
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Reducción de las necesidades de producción: el empleado
entrenado es una persona que puede desarrollar su labor con una
supervisión mínima.
Disminución de los accidentes: el adiestramiento apropiado en lo
que se refiere a las actividades como en las actitudes de la seguridad.,
contribuye grandemente a la reducción de las tasas de accidentes.
Mejora de la estabilidad, de la organización y de su flexibilidad: la
estabilidad será el resultado de una reserva de reemplazo adiestrados y/o
entrenados; la flexibilidad para la adaptación y vacaciones a corto plazo del
volumen del trabajo.
Según Frippon E. (1996), señala:
Se incrementa la productividad: Un incremento del adiestramiento,
usualmente da como resultado una mejora, tanto en la calidad como en la
cantidad de la producción.
Desarrolla una alta moral: La posesión de un adiestramiento necesario
en el individuo ayuda a que éste se encuentre con la satisfacción de las
necesidades humanas de seguridad y autosatisfacción.
Los programas elaborados para el personal y para el mejoramiento de
las relaciones humanas entre ellos pueden, y en efecto lo hacen, servir como
contribución hacia el aumento de la buena moral entre los empleados.
Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad: La
estabilidad, la habilidad de una organización para sustentar su efectividad, a
pesar de las pérdidas de personal clave, se pueden desarrollar solamente
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mediante la creación de una reserva de reemplazos entrenados. La
flexibilidad, la habilidad para adaptarse a variaciones a corto plazo respecto
del volumen de trabajo, requiere personal altamente capacitado; cuando la
demanda es alta no hay mayor activo para una organización que un personal
altamente adiestrado y motivado.
Reduce los accidentes: Muchos accidentes son causados por
deficiencia humana que por daños en el equipo, o por fallas en los
instrumentos de trabajo o en las condiciones del mismo.
Reduce la necesidad de supervisión: El empleado adiestrado es una
persona que pude desarrollar su labor con una supervisión mínima. Ambos,
tanto el empleado como el supervisor, quieren menor supervisión, pero un
gran grado de independencia no es posible si el empleado no ha sido
adecuadamente adiestrado.
El mismo autor indica en cuanto a la relación entre adiestramiento y
productividad, se refiere que el adiestramiento mejora la eficacia completa de
la organización ya que ayuda a cada individuo para que éste eleve su
potencial al máximo.
2.1.8. BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO
Al respecto Gómez (1995 p 72) expone que los beneficios de cualquier
programa de adiestramiento son inmediatos para la empresa y para el
trabajador. A través de estos se van a obtener beneficios tanto para el
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trabajador como para la organización manteniendo siempre un equilibrio con
las expectativas de cargo, con los conocimientos previos y el adiestramiento,
es decir, que el trabajador puede desempeñar su cargo a cabalidad.
Los beneficios del programa de adiestramiento son los siguientes:
v El trabajador desde el primer momento sabrá si dará lo mejor
en el desempeño de su cargo.
v El trabajador comprenderá lo que se espera de él.
v Desde ese momento se dará cuenta si le agrada su trabajo y
la empresa en general.
v El trabajador tendrá conocimientos de su ubicación jerárquica
dentro de la organización, de un porvenir y metas a alcanzar.
v El adiestramiento del personal proporciona una mejora en la
eficiencia y la productividad, de igual manera da transferencia
de personal y se obtendrá utilidad en la incorporación de
nuevos equipos y adopción de nueva tecnología.
2.1.9.-PLANIFICACION DEL ADIESTRAMIENTO
Según Chavenato (2.000 p 572) plantea que el programa de
adiestramiento exige una que incluya los siguientes aspectos:
1. Enfoque de una necesidad específica cada vez.
2. Definición clara del objetivo de entrenamiento.
3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos.
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4. Determinación del contenido del entrenamiento.
5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología
disponible.
Definición de los recursos necesarios para la implementación del
entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos
audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios,
materiales, manuales, etc..
7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a
ser entrenado, considerando:
* Número de personas
* Disponibilidad de tiempo
* Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes
* Características personales de comportamiento
8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las
alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la
empresa o fuera de ella.
9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el
horario más oportuno o la ocasión más propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11. Control y evaluación de los resultados, considerando la
verificación de puntos críticos que requieran ajustes o
modificaciones en el programa para mejorar su eficacia.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 36
La planeación del adiestramiento es consecuencia del diagnóstico de
las necesidades de entrenamiento. En general, los recursos puestos a
disposición del entrenamiento están relacionados con la problemática
diagnosticada.
2.1.10.- EL CONTENIDO DEL PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO
Según Chavenato (2.000 p 558) el contenido del adiestramiento puede
incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:
1.-Transmisión de información. El elemento esencial en muchos
programas de entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los
entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo la información es
genérica y referente al trabajo: información acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos
2.- Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y
conocimientos relacionados directamente con el desempeño del cargo actual
o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3.- Desarrollo o modificación de actitudes. En general, se refiere al
cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 37
reacciones de las demás personas. También puede implicar adquisición de
nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o
usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores,
etc.), o técnicas de ventas.
4.- Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a
elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos,
ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o
para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios.
Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse por
separado o en conjunto. Por ejemplo, en algunos programas de
entrenamiento de vendedores, se incluyen la transmisión de información
(acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc.), el
desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, cálculos de precios, etc.),
y el desarrollo de actitudes (cómo tratar al cliente, cómo comportarse, cómo
conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las negativas del cliente,
etc.) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la filosofía de la empresa
y la ética profesional).
2.1.11.- TECNOLOGÍA EDUCATIVA DE ADIESTRAMIENTO
Chavenato (2.000 p 573) opina que una vez determinada la naturaleza
de las habilidades y los conocimientos o comportamientos te rminales
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 38
buscados con el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas que
van a utilizarse en el programa de entrenamiento, con el fin de optimizar el
aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la
menor inversión de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso,
tiempo y lugar de aplicación.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso:
1. Técnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información: técnica de lectura, de
recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e instrucción asistida por
computador. Estas dos últimas también se denominan técnicas de auto
instrucción.
2. Técnicas de adiestramiento orientadas al proceso. Diseñadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y. de los
demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen énfasis en la
interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de
comportamiento o de actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.
Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepción (insight)
interpersonal -conciencia de sí mismo y de los demás- como medio para
cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en el caso del
liderazgo o de la entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso están el
role-playing (juego de roles o dramatización), el entrenamiento de la
sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 39
3. Técnicas mixtas de adiestramiento no sólo se emplean para transmitir
información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se
utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos
objetivos establecidos por técnicas más orientadas al proceso. Entre las
técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos, y varias técnicas en el cargo (on the job). Al mismo
tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la
actitud, la conciencia acerca de sí mismo y la eficacia interpersonal. Entre las
técnicas de entrenamiento en el cargo (ori the job), podemos relacionar la
instrucción en el cargo, el entrenamiento de orientación, el entrenamiento de
iniciación, la rotación de cargos, etc.
Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo:
Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al
trabajo (entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas aplicadas
después del ingreso al trabajo.
Adiestramiento de inducción o de integración a la empresa: Busca la
adaptación y ambientación inicial de] nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y físico donde va a trabajar. En general, la introducción de un
empleado nuevo en su trabajo se hace mediante programación sistemática,
llevada a efecto por quien será su jefe inmediato, por un instructor
especializado o por un colega, a través del llamado programa de integración
o programa de inducción.
1.- El programa de integración contiene información referente al:
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 40
a.- La empresa: historia, desarrollo y organización.
b.- El producto o servicio.
c.- Los derechos y deberes del personal.
d.- Los términos del contrato de trabajo.
e.- Las actividades sociales de los empleados: beneficios servicios.
f.- Normas y reglamentos internos.
g.- Nociones sobre protección y seguridad en el trabajo.
h.- Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo, horarios, salario
oportunidades de ascenso.
i.- El supervisor del nuevo empleado (presentación).
j.- Relaciones del cargo con otros cargos.
k.- Descripción detallada del cargo.
2.- Este programa, que busca integrar al empleado en el cargo de
manera adecuada, brinda ventajas como:
a. El nuevo empleado recibe la información general necesaria acerca
de la empresa: normas, reglamentos y procedimientos que lo
afectan, para que su adaptación sea la más rápida posible.
b. Reducción del número de despidos o de acciones correctivas,
gracias al conocimiento de los reglamentos de la empresa y de las
consecuencias derivadas de su violación.
c. El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posición en la
organización.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 41
d. El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos
definidos en la descripción del cargo que va a ocupar.
3.- Entrenamiento después del ingreso al trabajo. Después del ingreso a
ejercer el cargo, el ent renamiento podrá llevarse a cabo:
a.- En el lugar o sitio de trabajo (en servicio)
b.- Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
Por consiguiente, la clasificación de las técnicas de entrenamiento
depende del sitio de aplicación. Técnicas de entrenamiento en cuanto al
lugar de aplicación; pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de
trabajo (Qn the job) y entrenamiento fuera del sitio de trabajo. El primero se
refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el
mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene lugar en un auditorio o
en un local o sitio preparado para esta actividad.
1. Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo
empleados, supervisores o especialistas de staff. No requiere
acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común
de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha
acogida, debido a que es muy práctico, ya que el empleado aprende mientras
trabaja. Las empresas de pequeño y mediano tamaño invierten en
entrenamiento de este tipo. El entrenamiento en el trabajo presenta varias
modalidades:
a. Admisión de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
b. Rotación de cargos
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 42
c. Entrenamiento en tareas
d. Enriquecimiento del cargo, etc.
2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. la mayor parte de los
programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están
relacionados directamente con el trabajo. En general, son complementarios
del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal
entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es
posible cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo. las
principales técnicas de entrenamiento fuera del servicio son:
a. Aulas de exposición
b. Películas, diapositivas, videos (televisión)
c. Método de casos (estudio de casos)
d. Discusión en grupo, paneles, debates, etc.
e. Dramatización (role -playing)
f. Simulación y juegos
g. Instrucción programada, etc.
2.1.12.- CICLO DEL ADIESTRAMIENTO
Según Chavenato (2.000 p 560) opina que el adiestramiento es el acto
intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El
aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo como resultado
de sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del comportamiento,
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 43
que ocurre día tras día en todos los individuos. El entrenamiento debe tratar
de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y
complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos
con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los
beneficiarán a si mismos, y a su empresa. Por consiguiente, el entrenamiento
cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como
un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. Grafico A:
Fuente: Chiavenato (2000)
§ Así mismo el autor dice que el proceso de adiestramiento se parece a
un modelo de sistema abierto cuyos componentes son:
§ Entradas (inputs). Individuos en entrenamiento, recursos empresariales,
información, habilidades, etc.
§ Procesamiento u operación (throughputs). Proceso de aprendizaje
individual, programa de entrenamiento, etc.
§ Salidas (outputs). Personal habilitado, éxito o eficacia organizacional.
Entrada Salida Proceso
Retroalimentación
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 44
§ Retroalimentación (feedback). Evaluación de los procedimientos y
resultados del entrenamiento, a través de medios informales o
investigaciones sistemáticas.
En términos amplios, el entrenamiento implica un proceso compuesto
de cuatro etapas:
1.- Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico).
2.- Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
3.- Implementación y ejecución.
4.- Evaluación de resultados.
El entrenamiento como responsabilidad de línea y función de staff
puede asumir diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van
desde un modelo muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo
en extremo descentralizado en los organismos de línea. Estas dos
situaciones deben entenderse como extremos de un continuo,. Desde luego,
estos dos extremos no son satisfactorios. Para que haya responsabilidad de
línea y función de staff en el entrenamiento, la situación preferida sería un
modelo equilibrado en que el organismo de línea asume la responsabilidad
del entrenamiento y obtiene asesoría especializada del organismo de staff,
en forma de inventario de necesidades y diagnósticos de entrenamiento y
programación del mismo.
2.1.13.- EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 45
Chavenato (2000, p. 577) explica la tercera etapa del proceso de
adiestramiento. Después del diagnóstico de necesidades y la programación
del adiestramiento, el siguiente paso es la ejecución.
La ejecución del adiestramiento presupone el binomio instructor/
aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico
de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que
tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas
situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o especializado
en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los
aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices; así
mismo, pueden ser instructores, cargo que también puede desempeñar el,
encargado o gerente de adiestramiento.
Además, el adiestramiento presupone una relación instrucción /
aprendizaje. Instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o
actividad; aprendizaje es la incorporación de lo enseñado al comportamiento
del individuo. Por tanto, aprender es modificar el comportamiento gracias a lo
enseñado.
La ejecución del adiestramiento depende de los siguientes factores:
1. Adecuación del programa de adiestramiento a las necesidades de la
organización. La decisión de establecer programas de adiestramiento
depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. El
adiestramiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 46
2. Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de
enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del
adiestramiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción,
facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento del adiestramiento y racionalizar la tarea del
instructor.
3. Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El
adiestramiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos
los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de
esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo
que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a
mediano y corto plazos, y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario
que el personal tenga espíritu de cooperación y que los dirigentes den su
apoyo, ya que los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva
en la ejecución del programa.
4. Calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución
dependerá del interés, el esfuerzo y el adiestramiento los instructores. Es
muy importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir
ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas,
motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y
conocimiento de la especialidad. los instructores podrán pertenecer a los
diversos niveles y áreas de la empresa, y deberán conocer las
responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 47
5. Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de
manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Los
mejores resultados se obtienen de una selección adecuada de los
aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos del entrenamiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogéneo de personas.
2.2. CALIDAD DE SERVICIO. DEFINICIÓN
Este es uno de los conceptos que abarca múltiples aspectos, que
expuestos por diferentes autores se desglosaran a continuación a través de
ciertas características relevantes sobre estas variables de estudio, puesto
que en algunas organizaciones se ha visto un cambio relevante en sus
actividades y destrezas que han llevado al logro de los objetivos y la
excelencia al prestar un servicio de calidad.
La calidad del servicio según Pride (1992, p. 379) se define como la
percepción que tienen los clientes sobre que también un servicio satisface o
excede las expectativas del cliente o usuario.
Desde otro punto de vista (Zuran, p. 91) ve la calidad del servicio como
un factor fundamental en la decisión de compra, que cambia a medida que se
va conociendo mejor el producto y mejora su nivel de vida. Esta calidad es
primordial en la comunicación de las ventajas comparativas del nuevo
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 48
producto o servicio, todo debe contribuir o reducir el riesgo percibido por el
cliente.
Por su parte, Berry y Brown (1996, p. 45) la conceptualizan como
aquella que abarca el grado de conformidad con los requerimientos y
adecuación del uso, es decir, la satisfacción con las características que
confrontan al producto o servicio con las expectativas del cliente, la calidad
del servicio se logra cuando existe compatibilidad entre las expectativas del
segmento de clientela y el servicio prestado por la organización. Por lo tanto,
la calidad del servicio se traduce en lo que desea el cliente, es decir, su
percepción acerca del mismo lo cual es pertinente para al empresa.
Según el autor DEMING (1998 p 164) se refiere a calidad como su
nombre lo indica, en obtener un producto o proceso con los mas altos
requerimientos, de manera que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes. Señala el autor que la calidad puede diseñarse y evaluarse
tomando en cuenta las características de los procesos de manera que
puedan implementarse los medios a través de los cuales puedan obtenerse
la calidad del producto y del servicio.
A si mismo JURAN (1995 p 89 ) confirma lo anteriormente señalado
al indicar que la calidad consiste en la totalidad de los medios en los cuales
se logra la y que la misma se basa en dos principio :
§ La inspección del proceso de producción.
§ La confianza que el consumidor tiene sobre la habilidad y
reputación de los productos.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 49
Por su parte HOROVITZ (1992 p 183) opina que la calidad es el nivel
de excelencia que la empresa a escogido alcanzar para satisfacer a sus
clientela clave. Representa al mismo tiempo a medida que se logra dicha
calidad.
Finalmente (Ciampa (1992, p. 50) coincide con lo planteado al referirse
que la calidad del servicio se define como las acciones que se realizan en la
búsqueda de la satisfacción de las expectativas y necesidades del cliente.
Esta definición se enfoca sobre los objetivos cuantitativos que se establecen
y de acuerdo a los cuales se hacen comparaciones para observar el avance
de los objetivos empresariales.
En conclusión puede indicarse que la calidad en el servicio es un
esfuerzo que debe efectuarse en todas las organizaciones prestadoras de
servicios de mecánica ya que el mismo no puede estar desvinculado de las
necesidades requeridas por los clientes de este tipo de empresa.
2.2.1.- IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En la actualidad toda organización y más aún si es una empresa
prestadora de servicio mecánicos debe poseer en su estructura organizativa
estrictos niveles de calidad, puesto que es una variable indispensable para
mantenerse competitiva en el mercado y sobre todo para satisfacer las
necesidades de los clientes, personas indispensables para todas las
instituciones.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 50
Este factor es esencial para las empresas, y más aún si su rubro es el
de mecánica que tiene su razón social en la prestación de un servicio en la
vida del consumidor, ya que los mismos son elementos complementarios que
los mismos buscan y esperan de las organizaciones, de esta manera se
sienten satisfecho e identificados, esto es algo muy importante para toda
empresa.
Así mismo Denton (1993 p 167) señala que tradicionalmente han
existido problemas entre los que prestan el servicio y los que los reciben, en
la actualidad la relación entre los que proporcionan los servicios y los
clientes parece haber llegado a un punto critico , lo que esta originando un
gran cantidad de debates y de publicidad agrega el mismo autor que existen
muchas razones , mas halla del contenido generalizado de los clientes , por
la que la calidad es un tema de crecientes importancias en las salas de las
juntas de las empresas.
2.2.2. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO
Esta variable se ha convertido en un factor fundamental en la decisión
de compra por varias razones. En todos los campos, desde el turismo a la
informática, la competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante
una diversidad cada vez más grande de servicios.
Atendiendo a estas consideraciones para ser más competitivas, según
el aporte planteado por (Berry, 1997) las empresas deben, a la vez, adoptar
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 51
criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que hace
en otros lugares. Hoy día toda innovación tiene que afrontar una resistencia
al cambio, la calidad es primordial en la comunicación de las ventajas
comparativas del nuevo servicio. Todo esto debe contribuir a reducir el riesgo
percibido por el cliente, la imagen de la marca, la reputación, las garantías, y
la ayuda en la disponibilidad del personal e incluso la intervención directa del
propietario.
Al comparar estas evidencias se puede deducir que las mayorías de las
organizaciones, necesitan elevar el nivel de sus aspiraciones de servicios,
esto significa invertir manos llenas en mejorar el servicio, echar andar por un
camino de mejoramiento integral que nunca termine, una misión de altos
propósitos con sólidos valores en la capacidad de los seres humanos para
alcanzar el nivel de excelencia.
Según (Berry, 1997) la clave de un servicio de calidad es un auténtico
liderazgo en servicio a todos los niveles de la organización cultivar el
desarrollo de unos valores y unas destrezas para lograr el liderazgo en los
servicios es una de las medidas más importantes que puede tomar una
organización en su camino hacia la calidad del servicio; y esto es algo que
debe hacerse en toda organización con un compromiso colectivo de mejora
diaria.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 52
2.2.3.- LOS 12 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO.
Keith Denton (1.991. p.97) argumenta que el objetivo principal de los
doce principios de la calidad de servicio, es tratar de ayudar a la dirección a
mejorar los servicios, creando de esta forma la lealtad de los clientes que
acuden a la institución y aumentar de esta forma su rentabilidad.
Por ello se hace necesario explicar cada uno de estos principios, como
lo son;
1.) LA VISIÓN DIRECTA: la cual es necesaria para saber cómo
deberían ser las cosas, y lograr que los empleados acepten y aprenden dicha
visión, ya que ésta indica hacia dónde se dirige la organización. La visión es
uno de los componentes principales para lograrla satisfacción del cliente.
Además es necesario resaltar que para que el presidente pueda cumplir
sus objetivos debe contar en todo momento con la colaboración de los
empleados y demás departamentos que conforman la empresa, para así
saber a dónde quiere ir y cómo va a llegara la meta.
2.) DESARROLLO DE UN JUECO ESTRATÉGICO: para lograr una
ventana competitiva, las empresas de servicios deben determinar una
estrategia que consista en desarrollar un único servicio, incluyendo por
supuesto unas características y o perspectivas que sean apreciadas y
sostenidas por todos los clientes de la organización.
3.) LA ALTA DIRECCIÓN DEBE DEMOSTRAR SU APOYO: para que
exista una calidad de servicio, la alta dirección deberá participar directamente
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 53
en él, demostrando su compromiso por medio de hechos, participación
personal en los programas de servicios y manteniendo un estrecho contacto
con aquellos empleados responsables de poner en marcha un servicio de
calidad.
4.) COMPRENDA SU EMPRESA: la mayoría de las empresas
desconocen este principio. Sus empleados únicamente entienden su trabajo
y nunca alcanzan una visión amplia, lo cual es peligroso tanto para la
empresa como para el servicio.
La empresa de servicios que han llegado a alcanzar un nivel de
excelencia, tienen como directivos a personas que han iniciado sus carreras
desde puestos muy bajos, de esta manera desarrollaron un conocimiento
básico sobre la organización y sobre lo que es necesario para suministrar
productos y servicios de calidad y han aprendido a comprender su empresa.
5.) APLICACIÓN DE EUNDAMENTOS OPERATIVOS: un buen servicio
esta basado en una buena dirección de operaciones, las empresas deben
contar con una gestión de operaciones que le suministra los servicios
adecuados al cliente. Por lo general estos cuentan con fiabilidad y capacidad
de respuesta para poder ofrecer una garantía en los servicios prestados.
Para que una empresa llegue a su nivel de excelencia en sus servicios,
debe precisar sus conocimientos técnicos operativos, al igual que sí es
necesario debe combinar las funciones de diferentes departamentos o
cambiar la secuencia de trabajo, logrando así mejorar los servicios.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 54
6.) COMPRENDER RESPETAR Y SUPERVISAR AL CLIENTE: las
organizaciones deben preguntarle al cliente directamente sobre el servicio
que ellos mismos prestan, deben hablar con el personal de ventas y
encontrar lo que esta bien o mal hecho.
Debe rescatar opiniones y sugerencias de todas partes y por último,
preguntar a los clientes cuál es la opinión que tienen sobre el servicio que
presta la competencia, Lo anteriormente expuesto, y el grado de satisfacción
del consumidor, deben ser el objetivo prioritario de todas las empresas que
deseen mejorar el servicio.
7.) UTILIZACIÓN DE LA TECNOLOGIA ADECUADA: la tecnología
conforma un recurso relevante para aumentar la calidad de los servicios,
siempre que su uso vaya dirigido más al cliente que a cualquier otro aspecto
de la organización. Claro que la tecnología, solo es una herramienta que
ayuda al personal a realizar mejor su trabajo, y no para sustituir a los
empleados.
8.) LA NECESIDAD DE INNOVACION: Las empresas que tienen visión
de futuro, buscan nuevos procedimientos de investigación y desarrollo para
lograr una ventaja competitiva. Por tanto se debe apoyar más en la
innovación.
Por lo tanto hoy en día se debe apoyar más en al innovación, como por
ejemplo; un sistema para crear nuevos servicios o renovar los existentes, con
el fin de incursionar en nuevos mercados y clientes para brindarles un mejor
servicio.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 55
9.) CONTRATAR AL PERSONAL ADECUADO: sí una empresa desea
brindar un servicio de calidad, deberá, contratar un personal idóneo para el
puesto a ocupar. Todo cliente que desee ser tratado con educación, respeto,
amabilidad , necesitan a alguien que les ayude y sobre todo que "quiera"
resolverle sus problemas.
10.) PROPORCIONAR FORMACIÓN ESPECIALIZADA: la formación de
empleados especialistas es algo más que enseñarles a tener modales,
cortesía o amabilidad. Esta formación esta dirigida a desarrollar sistemas
para mejorar la calidad de servicios, llevándose a cabo en su totalidad y no
en forma aislada.
Debe planearse para enseñar a empleados y directivos los trabajo s
básicos específicos destinados a mejorar los servicios.
11.) ESTABLECER NORMAS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO Y
EVALUAR: En una empresa es necesario establecer objetivos, lineamientos
a seguir o normas para poder comparar el comportamiento actual de la
organización con lo que se esperaba, y así medir el rendimiento. Si se
presentan diferencias entre lo que se quería lograr y lo que se esta haciendo,
entonces es necesario establecer mejoras.
12.) ESTABLECER INCENTIVOS: los empleados de la empresa, bien
sea de productos o de servicios, necesitan ver el enlace que existe entre
acción y resultados, ya que son personas inteligentes que esperan ser
recompensados de alguna manera por los resultados de sus servicios, claro
que estos incentivos pueden ser monetarios o no.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 56
Pero se necesitan dos cosas para que la empresa sea efectiva, uno es
que los directivos deben brindar su apoyo y crear sistemas de incentivos, y el
otro aspecto importante es que este esfuerzo debe estar bien organizado si
se quiere que resulte efectivo.
Tal como lo ilustran estos principios, todos evidencian aspectos de
relevancia e interés que ayudan a alta gerencia a mejorar los servicios
prestados, logrando la satisfacción en los clientes a través de sus propias
necesidades e intereses.
La situación descrita le interesa al TALLER MECANICO CHINCHILLA
puesto que a medida que se lleven a cabo y se tomen en cuenta cada uno de
estos principios, la dirección podrá estar encaminada a un norte en pro de la
excelencia y cubriendo las expectativas de los usuarios que acuden, en
busca de los servicios de mecánica en general en el taller de agente
autorizado JEEP.
2.2.4.- NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO.
Para (Horovitz. 1.994. p.49) toda empresa de servicio, que desee
mantener un control te resulta indispensable desarrollar ciertas normas de
calidad Las mismas necesitan ser operativas y deben;
a.) Expresarse desde el Punto de Vista del Cliente.
b.) Ser Ponderables
c.) Servir a la Organización, de Arriba Abajo.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 57
La Norma es el resultado esperado por el cliente
Para convertirse en verdadero indicador del rendimiento y no en una
regla de funcionamiento, la norma debe definirse en términos de resultados
para el cliente (el cliente tendrá.... espera ... , desea ... )
A continuación se especifican los trabajos a realizar para satisfacer al
cliente,
Grafico B:
RESULTADO ESPERADO POR EL CLIENTE
TRABAJOS A REALIZAR
MÉTODOS DE
FUNCIONAMIENTO Fuente: Horovitz (1994)
La norma define los trabajos indispensables que se deben llevar a cabo
para satisfacer al cliente basándose en las necesidades del mismo, sin
permitir que nada se oponga a mejorarla y a través de métodos de
funcionamiento que permitan su ejecución.
Para el taller Monte Claro c.a. es importante poner en práctica estas
normas ya que al hacerlo la organización va en función del logro del objetivo
que se trata de alcanzar, diseñar un programa de adiestramiento de calidad
de los servicios prestados.
Es muy importante asegurarse de cada uno de los miembros compartan
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 58
estas normas de calidad para ir en busca de cero defectos a través de la
participación del personal, esta claro que para lograrlo no basta con decirlo,
debe realizarse un enorme esfuerzo en el campo de las comunicaciones
internas de la empresa: discursos, diplomas premios, concursos, entre otros
que causen satisfacción y entusiasmo para lograr el cero defectos.
Y hay que tener en cuenta que es difícil alcanzado, puesto que la
perfección no es cosa de esta realidad actual
2.2.5.- LAS CINCO DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO.
Según Denton (1.996 p 89) afirma que es importante el aporte de cada
dimensión existente a nivel general al momento de diseñar cualquier
programa de adiestramiento , tales como lo son:
1.) FIABILIDAD: es la habilidad que poseemos para suministrar el
servicio prometido de forma confiable segura y cuidadosa. Incluye
puntualidad y todos los elementos que te permiten al cliente percibir sus
niveles de formación y conocimientos profesionales. En este caso el cliente
juzga a su organización y evalúa cuán confiables son..
2.) SEGURIDAD: representa el sentimiento que tienen los clientes de
que sus problemas se encuentran en buenas manos. Incluye el conocimiento
y al actitud de atención que proyecte, su personal y la capacidad que tenga
para generar fe y confianza. Además implica credibilidad, que a su vez,
incluye integridad, confiabilidad y honestidad.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 59
3.) ELEMENTOS TANGIBLES: éstos incluyen; a.) las evidencias físicas
y los elementos o artefactos que intervienen en su servicio, b.) sus
instalaciones y equipos y c.) la apariencia de su personal. Los elementos
tangibles agrupan la correspondencia, folletos y otros productos tangibles
que los clientes reciben de su organización.
4.) CAPACIDAD DE RESPUESTA: se refiere a la actitud que se
muestra para ayudar a los clientes y para suministrar un servicio rápido. Esta
como la fiabilidad, también incluye el cumplimiento a tiempo de los
compromisos contraídos. Accesibilidad es parte de este concepto; se refiere
a la posibilidad que tienen los clientes de entrar en contacto con la empresa y
la facilidad con que pueden lograrlo
5.) EMPATIA: cuando se esta en disposición de ofrecer a los clientes
cuidado y atención personalizada. Va más allá de la simple cortesía, a pesar
de que es parte de la empatía. Requiere de un fuerte compromiso e
implicación con el cliente, conociendo a fondo sus características y
necesidades personales.
La empatía se mejora por medio de la buena comunicación, es decir
mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que ellos puedan
entender, también significa escuchar a los clientes.
De esta forma se constataran aspectos que son de relevancia para esta
variable de estudio, por ejemplo la fiabilidad y la capacidad de respuesta,
aspectos relevantes en este tipo de organización.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 60
Es relevante destacar que para este tipo de empresa cada una de estas
dimensiones se adapta a sus características inherentes, si habíamos de
seguridad, en una empresa de mecánica es primordial, debido a que todo
cliente necesita extrema seguridad al suministrarle un estudio o diagnostico
entre otros.
De igual forma los elementos tangibles conjuntamente con la empatía
resultan importantes, puesto que la atención individualizada son
esenciales por las condiciones de todos los clientes al acudir a un servicio de
mecánica en general
2.2.6 REQUERIMIENTOS VALIDOS DE CALIDAD EN LA SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE.
En el planteamiento formulado por Managament Systems Internatiónal
(1992; p.10) se expresa de manera muy clara que todo cliente tiene
necesidades y expectativas que satisfacer.
Estas necesidades que el cliente solicita expresamente a través de la “
voz del cliente" definen lo que se conoce como Calidad Específica.
Hay, sin embargo, muchos otros requerimientos que por estar
asociados al funcionamiento básico o inherente del producto o servicio, el
cliente no los plantea a voz abierta, ya que son evidentes, éstos son los que
definen la Calidad Básica.
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Algunos productos y servicios presentan ciertas características
impresionantes y muy placenteras que literalmente deleitan al cliente, el cual
no las había solicitado porque en la mayoría de los casos no las conocía. A
estas características se les llama Calidad de Deleite.
El satisfacer solamente las necesidades del cliente, representadas en
los tipos de calidad (específica y básica), no garantiza el mantener al cliente,
porque otro competidor puede captarlo al superar sus expectativas con
productos o servicios que lo deleiten.
En este orden de ideas, plantea Pope (1.991). p.45)que, sino se realizan
encuestas sobre las necesidades y expectativas del cliente, las
comunicaciones de la empresa marchan sin rumbo definido.
Como se expuso con anterioridad la calidad de los servicios es el
horizonte de toda organización, por lo cual se realizan los mejores
esfuerzos por mantener la calidad de productos, servicios y suministros,
logrando con todo esto satisfacer las necesidades y las expectativas de los
usuarios que acuden al TALLER MECANICO CHINCHILLA en busca de la
solución oportuna de sus problemas de calidad del servicio
3.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
A continuación se presenta un glosario con las definiciones de los
conceptos básicos a utilizar a lo largo de esta investigación según Cela
(1996), Juran (1991) y Stoner (1996).
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Adiestramiento de Personal: Función de capacitación a corto plazo
relacionado con una habilidad específica.
Adiestramiento: Se entiende como la habilidad o destreza adquirida por
regla general en el trabajo, mantenimiento físico. Chiavenato (1996).
Aprendizaje: Acción de aprender algún arte u oficio / tiempo que en ellos se
emplea. Es el proceso por el cual se adquiere la capacidad de responder
adecuadamente a una situación en la que puede o no haberse encontrado
antes. J.M. Rosemberg (1997).
Aptitud: Valía del personal para el desarrollo de una cierta tarea.
Avance: Mejora de calidad.
Calidad: Conjunto de cualidades de una persona o cosa, solo puede
definirse en función del sujeto.
Capacitación: Tiene un significado más amplio, incluye el adiestramiento, su
objetivo principal de proporcionar conocimientos sobre todo en los aspectos
técnicos del trabajo. En este sentido, la capacitación se imparte a empleados,
ejecutivos y funcionarios en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual
importante. Dessler (1996).
Cliente: Persona u organización, externa o interna a la empresa, que recibe
el resultado de algún trabajo.
Comportamiento del Proceso: El resultado real conseguido al realizar las
operaciones de procesado.
Control de Proceso: La evaluación interna del comportamiento de un
proceso y la ejecución de acciones correctoras en el caso de no conformidad.
CAPITULO II.- MARCO TEÓRICO PAG. 63
Control Estadístico de Calidad: Describe la utilización de las herramientas
estadísticas que ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos.
Desarrollo del Proceso: Es un término genérico que incluye las actividades
de revisión del diseño del producto o servicio, elección del proceso y diseño
del proceso, provisión de instalaciones y provisión de programas.
Destreza: Factibilidad y precisión en la ejecución de actos.
Diseños de Procesos: Es la actividad de definir los medios concretos que
se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del
producto o servicio.
Educación: Conjunto de acciones de sensibilización orientadas hacia el
logro de disposiciones efectivas que permiten, a la persona, la capacitación
de los compromisos y responsabilidades. La educación se asocia con lo
actitud y equivale a la formación.
Eficiencia: Es lograr los objetivos con el costo posible. Alpander (1982).
Empresa: Cualquier entidad organizada que produce productos (bienes o
servicios) sean o no para la venta, sean o no para obtener beneficios.
Entrenamiento: Es un conjunto de actividades de aprendizaje y de vivencia
directa con propósitos y objetivos bien definidos llevadas a cabo en grupos y
ejecutadas por unos instructores y facilitadores. Alpander (1982).
Entrenamiento: Utilizado como sinónimo de adiestramiento.
Gestión Estratégica de Calidad: Un enfoque sistemático para establecer y
cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
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Mejora de Calidad: La creación organizada de un cambio beneficioso;
mejora de comportamiento hasta un nivel sin precedentes.
Mejora: La creación organizada de un cambio ventajoso, el logro de unos
niveles de comportamiento sin precedentes.
Motivación: Es el resultado de los procesos impulsores, orientadores y del
conjunto de razones que mueven a un individuo a realizar un trabajo,
asumiendo una actitud que puede estar orientada según las expectativas que
posea, ya sean hacia el logro, competencia y el poder. Hampton (1991).
Planificación de Calidad: La actividad de (1) determinar las necesidades de
los clientes y (2) desarrollar con productos y procesos necesarios para
satisfacer esas necesidades.
Proceso: Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un
objetivo.
Producto o Servicio: Salida de cualquier proceso.
Programa: La información general: informes, planes, instrucciones,
advertencias, ordenes, etc.
Programas de Adiestramiento: Priva la idea clara de mejorar los
conocimientos, habilidades y destrezas de personal, hasta un nivel óptimo,
de manera que puedan desempeñarse sus cargos con el máximo
rendimiento, productividad, seguridad y eficiencia.
Proveedor: Cualquier persona que suministra entradas a un proceso.
Proyecto: Un problema programado para una solución.
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Recurso Humano: Son el elemento más importante de una organización,
implican una disposición voluntaria de las personas. Poseen conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud; siendo estas modalidades las que hacen
posible la actividad humana y el esfuerzo que realiza en dicha actividad.
Arias (1995).
Recursos Financieros: Son los recursos comprendidos por el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, la M.P. son los medios
económicos que posee una organización. Armstrong (1991).
Rendimiento: Producto o utilidad que da una persona. Es el
aprovechamiento en la ejecución, medio generalmente por una tarea o
prueba estandarizada. Chiavenato (1999).
Retroalimentación: La comunicación de datos sobre el comportamiento de
la calidad a las fuentes que puedan realizar las acciones adecuadas.
Salida: Producto resaltante de la transformación.
Servicios: Trabajo realizado para otra persona.
Standares ISO 9000: ISO (International Organiza for Stand). Es una
organización internacional de normalización con sede en Ginebra, integrada
por más de 90 países (Venezuela está presente a través de la Comisión
Venezolana de Normas Industriales COVENIN). La misión de ISO es el
desarrollo y promoción de estándares comunes de calidad a nivel mundial.
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4. SISTEMAS DE VARIABLES
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Stoner (1997, p. 571), define el programa de adiestramiento como el
proceso programado de enseñanza que permite desarrollar e incrementar en
el trabajo sus conocimientos, habilidades y destrezas de acuerdo a sus
características mentales y laborales, cumpliendo un desarrollo previamente
normalizado determinado por la dirección sobre las necesidades de
formación y educación laboral y operativa que requiere el personal para el
desempeño eficiente en sus respectivos puestos de trabajo.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
Se puede definir como el proceso instrúccional compuesto por un
conjunto de normas y estrategias establecidas por la empresa y
desarrolladas por un supervisor con la finalidad de adiestrar o instruir a los
empleados sobre sus responsabilidades y obligaciones, también podemos
definirla como el conjunto de conocimiento que deben llevarse a la
práctica con la finalidad de desarrollar las habilidades y destrezas de los
empleados para incrementar su eficiencia y calidad en el servicio.
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INDICADORES
Desempeño de las tareas
Responsabilidad
Desarrollo personal
Cambio de actitudes
Transferencia de conocimiento
Niveles de desempeño
Cambio de tecnología
Transmisión de información
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de actitudes
Modificaciones de actitudes
Desarrollo de conceptos
Seminarios conferencias
Proyecciones audio visuales
Ambiente físico
Docente y asistente
Presupuesto