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CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los resultados de la investigación orientada a analizar la logística como
factor determinante de la competitividad en empresas productoras de café
especial, fueron presentados en este apartado donde se especifica tanto el
análisis como la discusión de los hallazgos derivados, al consultar la opinión
de gerentes, operadores de logística, despachadores y distribuidores de las
empresas Asoprokia, Asoprocasines de Valledupar Colombia, teniendo como
centro del procedimiento estadístico, el interés por formular un plan
estratégico basado en la logística como herramienta fundamental de la
competitividad en empresas productoras de café especial, así como sus
componentes, en el contexto seleccionado para la investigación.
1. Análisis y discusión de los resultados
El abordaje estadístico de los datos se realizó mediante la técnica Análisis
de Varianza (ANOVA) y la Prueba Post Hoc de Tukey, con el fin de apreciar
las diferencias de medias por dimensión, en contraste con las más bajas; así
como en el caso de las variables involucradas en el estudio. Para la
representación de los resultados encontrados se construyeron tablas
128
sinópticas donde se muestran las preferencias de los sujetos encuestados al
momento de catalogar el comportamiento del aspecto medido. En cuanto a la
discusión, los resultados son interpretados apegados a la teoría base del
estudio, mientras que los antecedentes seleccionados fueron utilizados para
contrastarlos, sirviendo además en la precisión de las conclusiones en torno
al comportamiento encontrado en las variables y sus componentes.
Comenzando con el primer objetivo específico centrado en identificar los
macroprocesos logísticos en empresas productoras de café especiales., se
aplicó la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió
precisar la significancia obtenida en la comparación de los promedios
alcanzados por los indicadores de la dimensión “Macroprocesos”, ubicando
un nivel de significancia de 0,019, siendo este valor mayor que 0,05 (0,019<
0,05; nivel de significancia referencial), por tanto, no se aprecia diferencias
significativas entre los indicadores comparados.
Tabla 1
Dimensión: Macroprocesos logísticos.
Nivel de significancia.
ANOVA
Puntaje
Suma de cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 4,769 3 1,590 3,372 ,019 Intra-grupos 154,648 328 ,471 Total 159,417 331
Fuente: Elaboración propia (2016).
129
En lo referente, a la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, la
comparación establecida revela que las diferencias entre los diversos
indicadores de la dimensión “Macroprocesos” de la variable Logística, no
muestran diferencias significativas entre éstos, pudiéndose apreciar la
cercanía de los puntajes alcanzados por cada indicador, e incluso entre el
que obtuvo el puntaje más alto en comparación con el que ubicó el puntaje
más bajo, muestra una diferencia no significativa; al mismo tiempo se
destaca la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores.
Tabla 2
Dimensión: Macroprocesos logísticos.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
En la tabla 2, se muestra los resultados al comparar las medias de los
indicadores analizados, encontrando que la prueba de múltiples rangos de
Puntaje HSD de Tukeya
Factor N Subconjunto para alfa = 0.05
1 2 Logística de Aprovechamiento 83 1,5301 Logística de Inventario 83 1,5984 1,5984 Gestión de Costos Logísticos Distribución y Servicios al Cliente
83 83
1,7349 1,7349 1,8394
Sig. ,221 ,110 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.
a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).
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Tukey ubicó dos subconjuntos, ubicándose en el primero de ellos, el
indicador “Logística de Aprovechamiento”, el cual concentró la calificación
más baja con 1,53 ptos., catalogada Ausente; seguido por el indicador
“Logística de Inventario” ubicado también en el segundo subconjunto con una
media de 1,59 ptos, al igual que el indicador “Gestión de Costos Logísticos”,
que concentró 1,73 ptos., ubicándose tanto en el primer y segundo
subconjuntos, ambos alcanzaron la categoría Ausente; finalmente, el
indicador “Distribución y Servicio al Cliente” con una media de 1,83 ptos., se
ubicó en el segundo subconjunto, alcanzando el puntaje más alto, sin
embargo muestra un comportamiento catalogado poco presente.
A pesar de contar con indicadores que no muestran diferencias
significativas, se devela un posicionamiento en cada uno de los aspectos
involucrados en el desarrollo de Macroprocesos de la logística, considerando
las opiniones aportadas por los gerentes, operadores de logística,
despachadores y distribuidores; de tal manera, es deducible que el
“Distribución y Servicio al Cliente” es de mayor preferencia en las empresas
productoras de café de Valledupar Colombia, seguido por “Gestión de Costos
Logísticos”, “Logística de Inventario” y “Logística de Aprovechamiento”.
Sobre la base del posicionamiento antes descrito, se destaca el indicador
con mayor promedio según la opinión de los sujetos encuestados,
“Distribución y Servicio al Cliente”; considerado el Macroproceso más
importante de la logística; evidenciándose así, que en las empresas
cafeteras la distribución y el servicio al cliente, está determinado por la
131
existencia de mecanismos permiten la gestión de las entregas a tiempo,
número de entregas sin errores, errores en embarques, número de envíos
por pedido, número de envíos urgentes a los clientes y número de
empleados entrenados por mes para atender el transporte.
La realidad develada por los sujetos se ajusta al postulado expresado por
López (2004), al afirmar que en el área de Logística y Transporte, el uso de
la tecnología de información rompe las estructuras conceptuales
tradicionales, representando una de las diferencias sustanciales para ser
competitivo en el ambiente de la nueva economía. Además, la pertinencia de
recordar que en la economía del conocimiento, la entrega representa el
momento de la verdad de los procesos de negocio que son ejecutados antes;
para esto, la sincronización, el diseño de redes de distribución y la
optimización de transporte, son necesarios para no caer en stock out o
entregar fuera del tiempo establecido, con faltantes o en el lugar inadecuado.
Si esto sucede, todo el valor generado a través de la cadena de
suministro se pierde, y a la larga puede representar la pérdida de mercado
de las empresas productoras de café especial reconocidas como líderes
nacionales e internacionales quienes han tomado como eje de sus
estrategias de negocio, fortalecer el macro-proceso de distribución y servicio
al cliente, para así ejercer el dominio en los mercados donde participan.
En el valor más bajo se posesionó en el indicador “Logística de
Aprovechamiento”, el cual resultó más desfavorecido en la opinión de los
gerentes, operadores de logística, despachadores y distribuidores
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consultados, demostrando un comportamiento alejado de lo expuesto por
Ballou (2004), al aseverar que a través de este proceso se abastecen los
proveedores internos. Incluye información de disponibilidad, precios,
despacho, entre otros. Está dirigida a abastecer y gestionar los materiales
necesarios para llevar a cabo la labor de la empresa. Todas las operaciones
relacionadas con el aprovisionamiento tienen en común dos puntos
relacionados con el tiempo, las previsiones y los plazos.
En el mismo orden, Bowersox y Col. (2007), refieren que el proceso de
aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la empresa para
abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y la
gestión de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se
realice en las mejores condiciones y a los menores costos posibles. Las
funciones de la gestión de aprovisionamiento son: (a) Adquirir los materiales
necesarios para la elaboración o comercialización de los productos, (b)
Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos
de cada material, (c) Controlar inventarios y los costos asociados.
Al abordar el comportamiento de la dimensión analizada es deducible que
el desarrollo de Macroprocesos de la logística, resultó ubicado en la
categoría de análisis Ausente según baremo establecido; por tanto, se
deducen debilidades en la muestra encuestada para determinar cómo medir
su gestión logística, generando estrategias de solución a través de planes
tácticos aplicables a las empresas cafeteras en un tiempo aceptable de
cumplimiento, y esto es viable por medio de la medición de los
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Macroprocesos con los indicadores de gestión logística determinados en las
necesidades y capacidades que posee las empresa estudiadas.
Atendiendo a los resultados antes reseñados sobre el desarrollo de macro
procesos de la logística, se advierte un distanciamiento con el planteamiento
de Morán (2005), cuando destaca que la logística de distribución y servicio al
cliente en las bodegas de bebidas no alcohólicas para la satisfacción del
cliente, es aceptada por parte de los clientes aun cuando estos no se
encuentran satisfechos, lo que permite detectar fallas en el proceso para ser
corregidas y dar lo mejor de sí. Esto debe realizarse al medir los indicadores
de gestión logística determinados en un análisis de las necesidades y
capacidades que posee la empresa.
De igual modo, se contrastan estos resultados con los encontrados por
Morales (2006), en cuanto al estudio intitulado “Gestión logística en las
empresas del sector procesadoras de pulpa de fruta en el Municipio
Maracaibo”, observando coincidencia, evidencia que los procesos
administrativos presentan deficiencias en la gestión logística de compras e
inventario, debido a la inexistencia de procedimientos de selección de
fuentes fiables no se están cumpliendo con los mecanismos de medición de
niveles de stock de inventario de materia prima y de productos.
El contraste se evidencia, en la falencia encontrada en cuanto a la
orientación hacia la satisfacción de las necesidades y las exigencias de los
clientes, forma más eficaz y con el mínimo costo posible y aseguramiento de
un nivel de calidad óptimo, a través de la planificación, organización y control
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de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y
almacenamiento de materiales y productos, desde su adquisición hasta su
consumo, por medio de la organización basada en un sistema integrado.
El avance en el análisis y la discusión de los resultados develados en la
investigación, se destaca que en el segundo objetivo específico concentrado
en determinar los micro procesos logísticos en empresas productoras de café
especial, se aplicó la técnica estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), lo
cual permitió precisar la significancia obtenida en la comparación de los
indicadores de la dimensión “Microprocesos”, ubicando un nivel de
significancia de 0,127, siendo este valor mayor que 0,05 (0,127> 0,05; nivel
de significancia referencial), por tanto, las diferencias apreciadas entre los
indicadores no son significativas; es decir, el comportamiento de los
indicadores no marca distintos grados de presencia en esta dimensión.
Tabla 3
Dimensión: Microprocesos logísticos.
Nivel de significancia.
Fuente: Elaboración propia (2016).
ANOVA Puntaje
Suma de cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos ,988 2 ,494 2,078 ,127 Intra-grupos 58,485 246 ,238 Total 59,473 248
135
Tabla 4
Dimensión: Microprocesos logísticos.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
La tabla 4 contiene la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, en
la cual la comparación establecida revela diferencias poco significativas en
los promedios concentrados entre los distintos indicadores que conforman la
dimensión “Microprocesos” de la variable Logística.
En este sentido, se ubicó un subconjunto donde se observa el siguiente
resultado: el indicador “Utilización”, concentró la calificación más baja con
una media 1,42ptos., seguido por el indicador “Rendimiento” con una
media1,50 ptos, “Logística Inversa” 1,57 ptos. y el indicador “Productividad”
con una media 1,84ptos., alcanzó el puntaje más alto; sin embargo el
comportamiento de todos los indicadores alcanzó la categoría Ausente del
baremo establecido.
Puntaje HSD de Tukeya
Factor N Subconjunto para alfa = 0.05
1 Utilización 83 1,4227 Rendimiento 83 1,5007 Productividad Logística Inversa
83 83
1,8453 1,5770
Sig. ,105 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.
a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).
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Al destacar las preferencias mostradas por los gerentes, operadores
logísticos, despachadores y distribuidores consultados, se evidencia el
posicionamiento de los indicadores precisando que la “Productividad” es
considerada el micro proceso más importante en las empresas productoras
de café especial, seguido por “Logística Inversa”, “Rendimiento” y “Utilidad”.
De tal manera, el indicador más favorecido por la opinión de los sujetos
encuestados, fue “Productividad” situada en el mayor promedio; de lo cual se
deduce que para los gerentes, operadores logísticos, despachadores y
distribuidores, el Microproceso de la logística más relevante es la
productividad, cuyo resultado permite establecer concordancia con lo
expuesto por Mora (2008), quien considera que la productividad está dada
por el cociente entre los valores reales de producción y los recursos
empleados, concibiendo el incremento de la tasa de innovación en procesos
de reciclado, impulsando la sustitución de materiales; en particular, los más
pesados por otros más ligeros con igual o superior desempeño.
Respecto, al valor menos seleccionado se posesionó en el indicador
“Utilización”, el cual resultó desfavorecido por la opinión de los sujetos
consultados, los hallazgos encontrados permiten establecer diferencias con
lo manifestado por Bowersox y Col. (2007), cuando señala que la utilización
implica actividades de ingeniería de producto, y re – entrenamiento de los
recursos humanos, con el propósito de: valorar actividades de reutilización
de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger
contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases
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reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del “retorno”. En ese sentido, se
infiere la ausencia de la utilización como Microprocesos logísticos, el cual
constituye una forma de verificar la reutilización de los productos.
Enfatizando en la profundización del comportamiento de la dimensión
analizada, es deducible que los microprocesos logísticos resultaron ubicados
en la categoría de análisis Ausente según baremo establecido; de allí, se
infieren debilidades en los gerentes, operadores de logística, despachadores
y distribuidores de las empresas cafeteras de Valledupar Colombia para
implementar un enfoque técnico vinculado con las fases de desarrollo que se
provee dentro del contexto de los Microprocesos logísticos al establecer los
productos intermedios y las metas hacia las cuales el equipo se dirige. Cabe
destacar que los sujetos encuestados han obviado que el Macroproceso y
Microproceso no son entidades distintas, están entrelazados; pudiendo éste
último contribuir al logro de procesos más complejos.
Estos resultados se apartan de los postulados de Ballou (2004), para
quien la implementación de los Microprocesos logísticos se requiere un
estricto conocimiento de la estructura, es decir, cuáles son las actividades
asociadas a cada uno de ellos y los recursos que estas demandan, tanto de
personal, como de equipos, maquinaria, materiales, implementos de oficina,
servicios públicos, espacio, entre otros. Una vez se tenga clara la dimensión
de los procesos es preciso cuantificar estos recursos en términos de las
unidades de uso, bien sean unidades monetarias, horas de mano de obras,
horas de utilización de maquinaria, metro cuadrados usados.
138
Cabe destacar, que al contrastar estos resultados con los encontrados por
Chacón (2010), en la investigación titulada “Gestión de la innovación y la
logística en las empresas manufactureras”, se comparte similitud, pues se
precisó una débil realización de los procesos productividad y logística
inversa, con algunos aportes de los otros enfoques de gestión,
determinándose la necesidad de integrar las funciones logísticas para
obtener un alto desempeño básico.
Coincide además, con los hallazgos encontrados por Méndez (2010), en
su tesis doctoral “Logística inversa como herramienta competitiva en las
empresas mixtas productoras de crudo de la Costa Oriental del Lago”, donde
se evidenció poca disposición de los desechos, en términos que puedan
reciclarse o eliminarse definitivamente, puesto que ello trae beneficios tanto
para la empresa como para el ambiente. En tal sentido, se observó la
ausencia del retorno de productos, reutilización de envases, de materiales,
reacondicionamiento de productos rechazados, manejo de residuos,
destrucción y disposición final.
Llegados al estudio de la variable Logística, la cual se concentró en el
desarrollo de dos objetivos específicos que implican las dimensiones
“Macroprocesos” y “Microprocesos”, cuyos puntajes fueron la base para
acceder al comportamiento de esta variable, tomando en cuenta la
comparación de las medias aritméticas para lo cual se aplicó la técnica
estadística Análisis de la Varianza (ANOVA), precisando un nivel de
significancia de 0,000, siendo este valor menor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel
139
de significancia referencial), revelando que las dimensiones comparadas no
tienen el mismo grado de presencia dentro de esta variable, tal como se
muestra a continuación en la tabla 5.
Tabla 5
Variable: Logística.
Nivel de significancia.
ANOVA
Puntaje
Suma de cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 4,168 2 2,084 9,769 ,000 Intra-grupos 52,476 246 ,213 Total 56,644 248
Fuente: Elaboración propia (2016).
De igual manera, se profundiza el estudio de la variable a partir de los
resultados arrojados en la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey,
donde la comparación establecida revela las diferencias en los promedios
concentrados entre las distintas dimensiones que conforman la variable
“Logística”, al mismo tiempo se destaca la homocedasticidad de las
varianzas entre las dimensiones.
Cabe destacar, que los resultados precisados para la variable “Logística”,
son referidos considerando el comportamiento de las dos dimensiones que la
estructuran y que fueron objeto de los análisis antes explicitados; de tal
manera, estos resultados describen el comportamiento general de la variable
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sin dejar a un lado el hallazgos particular concentrado en cada una de las
dimensiones correspondientes a la misma; en todo caso, se enfatiza las
preferencias asumidas por los sujetos encuestados.
Tabla 6
Variable: Logística.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
Puntaje
HSD de Tukeya
Factor N Subconjunto para alfa = 0.05
1 2 Microprocesos 83 1,5864 Macroprocesos 83 1,6757 Sig. ,124 1,000 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.
a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016). Los resultados derivados del tratamiento estadístico para la variable
“Logística”, exhiben dos subconjuntos, ubicándose en el primero, la
dimensiones “Microprocesos” con 1,58 ptos; mientras que el segundo
subconjunto, se ubicó la dimensión “Macroprocesos” con una media de 1,67
ptos, ambas dimensiones alcanzaron la categoría Ausente.
De tal manera, tanto los Microprocesos como los Macroprocesos se
muestran ausentes en las actuaciones de los gerentes, operadores
logísticos, distribuidores y despachadores de las empresas productoras de
141
café especial de Valledupar Colombia; lo que a su vez, permite precisar el
comportamiento de la variable “Logística”, igualmente Ausente.
Cabe destacar, que el comportamiento de la Logística no se acopla a lo
referido por Carranza y Sabria (2005), quienes la conciben como proceso de
administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las
materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados
del punto de origen al de consumo; es decir, que se visualiza en el ámbito
empresarial como el movimiento de los bienes existentes en cantidad
adecuada hasta transportarlos al lugar requerido en el momento apropiado.
Igualmente, los resultados sobre la variable logística, se distancian de lo
planteado por Mora (2008), cuando enfatiza sobre la importancia de esta
función operativa, la cual comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes requeridos en
la producción; así como, el manejo de los productos terminados, empacado y
distribución al cliente.
Acatando los resultados antes descritos, se deduce que los gerentes,
operadores logísticos, distribuidores y despachadores de las empresas de
café especial ubicadas en el municipio Valledupar Colombia, presentan
debilidad para orientar el desarrollo de macro y micro procesos logísticos
apegados a la filosofía organizacional propias de estas empresas
productoras; además, no logran atender a las actividades logísticas las
cuales conforman un sistema que enlazan la producción y los mercados
separados por el tiempo y la distancia. En consecuencia, se evidencian
142
debilidades en la gestión logística manifiestas en la cadena de suministro; así
como en la gestión y planificación de actividades en los departamentos de
compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.
Se prosigue con los resultados para el tercer objetivo específico
direccionado a caracterizar los niveles de competitividad en empresas
productoras de café especial, para ello, se aplicó la técnica estadística
Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió precisar la significancia
obtenida en la comparación de los indicadores de la dimensión “Niveles de
competitividad”.
La misma, ubicó un nivel de significancia de 0,000, siendo este valor
menor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel de significancia referencial), por tanto,
existen diferencias altamente significativas entre los indicadores comparados;
es decir, no tienen el mismo grado de presencia dentro de esta dimensión.
Tabla 7
Dimensión: Niveles de competitividad.
Nivel de significancia.
ANOVA Puntaje
Suma de cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 9,960 4 2,490 7,095 ,000 Intra-grupos 143,882 410 ,351 Total 153,842 414
Fuente: Elaboración propia (2016).
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La prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, revela diferencias en la
comparación establecida entre los diversos indicadores de la dimensión
“Niveles de competitividad” de la variable Competitividad, al mismo tiempo se
destaca la homocedasticidad de las varianzas entre los indicadores
mostrados en la tabla 8.
Tabla 8
Dimensión: Niveles de competitividad.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
HSD de Tukeya
Factor N Subconjunto para alfa = 0.05
1 2 3 Liderazgo de Costo 83 1,5904 1,5904 1,5904 Diferenciación 83 1,7028 1,7028 Enfoque 83 1,8353
Sig. ,224 ,129 ,061 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).
La tabla 8, muestra los resultados de la comparación establecida, donde
la prueba de múltiples rangos de Tukey derivó tres subconjuntos, ubicándose
en el primero de ellos, el indicador “Liderazgo de costo”, el cual concentró la
calificación más baja con una media de 1,59 ptos. Ubicándose en los tres
subconjuntos; seguido del indicador “Diferenciación” con 1,70 ptos., que se
ubicó en el segundo y tercer subconjunto, el indicador “Diseño de un plan de
acción tecnológico” que alcanzó 1,59 ptos, ubicándose en los tres
144
subconjuntos, alcanzando la categoría Ausente; finalmente, se destaca el
indicador “Enfoque”, con 1,83 ptos., que concentró el mayor puntaje, aunque
alcanzó la categoría poco presente del baremo establecido.
Las diferencias en el puntaje alcanzado por cada indicador,
especialmente, entre el indicador “Liderazgo de Costo” con relación a
“Enfoque”, revelan el posicionamiento de cada uno de estos Niveles de
competitividad; de tal manera, es deducible el orden de importancia atribuido
al “Liderazgo de costo”, seguido por “Diferenciación”, y “Enfoque”.
Es notorio que el indicador más favorecido por la opinión de los gerentes,
operadores logísticos, distribuidores y despachadores encuestados fue
“Enfoque” el cual alcanzó el mayor promedio; es decir, se considera el nivel
más importante para alcanzar la competitividad. Este resultado converge con
el criterio de Porter (2003) para quien este nivel estratégico diferente de los
otros (Liderazgo de costo y Diferenciación), ya que descansa en la elección
de un panorama de competencia estrecho dentro del sector empresarial.
El enfocador deberá seleccionar un grupo de ámbito laboral, ajustando su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia
para los segmentos objetivo, éste buscará el alcance de una ventaja
competitiva general. Las estrategias de enfoque son eficaces cuando los
consumidores tienen necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Sin embargo, entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque está
la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de
145
enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se
desvíen hacia las características del producto que desea el mercado. Cada
estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva
que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
El valor menos votado se concentró en el indicador “Liderazgo de costo”,
el cual resultó desfavorecido por la opinión de los sujetos consultados,
distanciándose de lo expresado por Porter (2003), Kotler (2005) y Gómez
(1997) para quienes este nivel estratégico conocido también como ventaja de
costos, consiste en vender los productos a precios unitarios bajos, a través
de una reducción en los costos de la fabricación de productos estándar, a
través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de escala,
uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías,
controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de
reducción de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones
de ventas, marketing y publicidad, entre otros.
Para el análisis de ésta dimensión se enfatiza en los puntajes
concentrados en los indicadores que la conforman, lo cual permite deducir
que los niveles de competitividad resultaron ubicados en la categoría
Ausente del baremo establecido; de allí, que estos resultados revelan
debilidades en los gerentes, operadores logísticos, distribuidores y
despachadores de las empresas productoras de café especial de Valledupar,
Colombia para alcanzar una orientación global de sus decisiones y
146
actuaciones presentes y futuras; de modo que, éstas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar
aplicando las estrategias competitivas más idónea.
Asimismo, se contrastan los resultados de la dimensión Niveles de
Competitividad con los encontrados por La Cruz (2010) en la investigación
sobre la logística como herramienta para la competitividad en las empresas
del sector agroindustrial, donde concluye la existencia de falencias con los
sistemas de información para el control y manejo de la cadena de suministro,
el reciclaje y el medio ambiente, lo cual no lo consideran como ventaja
competitiva, además, se evidenciaron debilidades en los niveles de
competitividad, con énfasis en la ventaja de costos.
Los gerentes, operadores logísticos, despachadores y distribuidores de
las empresas en Colombia, manifiestan una gerencia en la cual los niveles
de competitividad están debilitados, revelando limitaciones en vender los
productos a precios unitarios bajos, a través de una reducción en los costos.
Obtener una mayor participación en el mercado atendiendo a precios
bajos que la competencia, contar con políticas empresariales dirigidas a
generar una diferenciación significativa en el mercado actual; Así como,
investigar sobre los segmentos no son abastecidos adecuadamente por la
competencia y por ende, atiende a criterios de segmentación para establecer
sus nichos de mercado; lo que se traduce como limitaciones para brindar un
eficaz servicio a los clientes asegurando mantener su estatus de
competitividad.
147
Otro aspecto analizado en el comportamiento de la variable
competitividad, es tratado en el cuarto objetivo específico que concentra
interés Explicar los factores determinantes de la competitividad en empresas
productoras de café especial; para ello, se aplicó la técnica estadística
Análisis de la Varianza (ANOVA), lo cual permitió precisar la significancia
obtenida en la comparación de los indicadores de la dimensión “Factores
determinantes de la competitividad”, ubicando un nivel de significancia de
0,175, siendo este valor mayor que 0,05 (0,000 < 0,05; nivel de significancia
referencial), por tanto, no existen diferencias altamente significativas que
marquen distintos grados de presencia de los indicadores de esta dimensión.
Tabla 9
Dimensión: Factores determinantes de la competitividad.
Nivel de significancia.
ANOVA Puntaje
Suma de cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos 2,017 3 ,672 1,663 ,175 Intra-grupos 132,613 328 ,404 Total 134,631 331
Fuente: Elaboración propia (2016).
Al precisar el comportamiento de los indicadores establecidos según la
comparación de los puntajes que acumularon, la prueba de múltiples rangos
Post Hoc de Tukey, revela diferencias no significativas en los promedios
148
concentrado entre los distintos indicadores que conforman la dimensión
“Factores determinantes de la competitividad” de la variable Competitividad,
mostrado en la tabla 10.
Tabla 10
Dimensión: Factores determinantes de la competitividad.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
Puntaje
HSD de Tukeya
Factor N Subconjunto para alfa = 0.05
1 Nuevas tecnologías 83 1,4578 Cambiantes necesidades del Comprador 83 1,6024 Aparición de un nuevo segmento 83 1,6345 Cambio en los Costos Cambios Gubernamentales
83 83
1,6586 1,7934
Sig. ,178 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos.
a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. F Fuente: Elaboración propia (2016).
La tabla 10, muestra los resultados de la comparación establecida, donde
la prueba de múltiples rangos de Tukey la cual derivó un subconjunto,
ubicándose el indicador “Nuevas Tecnologías”, con la calificación más baja
1,45 ptos; seguido por el indicador “Nuevas y cambiantes necesidades del
comprador” con una media de 1,60 ptos; el indicador “Aparición de un nuevo
segmento” con 1,63 ptos, “Cambios en los costos” con una media de 1,65
149
ptos., y por último el indicador “Cambios gubernamentales” que alcanzó el
puntaje más alto con 1,79 ptos; sin embrago, todos los indicadores
alcanzaron la categoría Ausente del baremo establecido.
A partir de las preferencias manifestadas en las opiniones de los sujetos,
fue posible ubicar el posicionamiento de los indicadores, encontrando como
el de mayor valoración “Cambios gubernamentales”, resultando ser el de
mayor relevancia atribuida dentro de los Factores determinantes de la
competitividad, seguido de “Cambio en los costos”, “Aparición de un nuevo
segmento”, “Cambiantes necesidades del comprador” y “Nuevas tecnología”.
En lo referente al indicador más favorecido por la opinión de los sujetos
consultados, “Cambios gubernamentales” se sitúa con mayor promedio y
aunque no alcanzó una categoría positiva en el baremo establecido, el hecho
de haber sido el que la opinión de los sujetos investigados ubicó como más
importante factor, permitiendo establecer un acercamiento al planteamiento
teórico de Villamizar y Villamizar (2011), quienes señalan la necesidad de las
empresas u organizaciones de ajustarse a la naturaleza de las disposiciones
gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de
producción, controles medio ambientales, restricciones a la entrada y las
barreras comerciales, que a la vez se constituyen en estímulos habituales
para las innovaciones dando como resultado ventajas competitivas.
Contrariamente, el indicador con menos puntaje fue “Nuevas tecnologías”,
resultando menos favorecido por la opinión de los sujetos consultados; en
ese sentido, los hallazgos encontrados no se corresponden con lo
150
manifestado por Villamizar y Villamizar (2011), quienes expresan que las
nuevas tecnologías propician una ventaja competitiva, ya que generan
cambios factibles debido a que las oportunidades que éstas ofrecen para
obtener ventajas competitivas. Manifiestan además, que cualquier empresa
puede hacer uso de ellas para cambiar drásticamente las bases de
competencias en un sector determinado; así como, para transformar el
equilibrio de poderes con los proveedores o para crear nuevos productos.
Los resultados difieren de lo planteado por Batres y García (2006),
quienes explican que las nuevas tecnologías ofrecen un conjunto de recursos
materiales que se utilizan para el almacenamiento, procesamiento y
comunicación de la información, y la manera en la cual estos recursos son
organizados, dentro de un sistema, para desarrollar tareas asignadas.
Con el propósito de explicarel comportamiento de la dimensión analizada,
se puntualizan los promedios concentrados en los indicadores que la
conforman, lo cual permite aseverar que los Factores determinantes de la
competitividad se muestran de manera Ausente según baremo establecido;
de allí, se infieren debilidades en los gerentes, operadores logísticos,
despachadores y distribuidores de la empresas productoras de café especial
de Valledupar Colombia para presentar características diferenciales respecto
de sus competidores, impidiendo desarrollar la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
De tal modo, los resultados expuestos con anterioridad sobre la
dimensión “Factores determinantes de la competitividad”, no se
151
corresponden con los criterios teóricos expuestos por Batres y García (2006),
al referir que esos factores se constituyen en ventajas que posee una
empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, permitiéndole
destacarse o sobresalir ante ellas; así como, tener posesionarse
competitivamente en el sector o mercado actual. Estas ventajas competitivas
se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede
haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al
cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la
infraestructura, en la ubicación, entre otros.
Por otra parte, al contrastar estos resultados con los encontrados por
Terán (2009), en el estudio realizado sobre el análisis de cultura de
innovación como soporte de la competitividad en las pequeñas y medianas
empresas, se encuentra similitud, pues se precisó que en el caso de la
gestión de los factores que determinan la competitividad, no han sido
aprovechados oportunamente, aun cuando tienen el potencial para hacerlo.
Considerando los resultados antes destacados para la dimensión
“Factores determinantes de la competitividad”, es develan falencias en los
gerentes, operadores logísticos, distribuidores y despachadores de las
empresas productoras de café especial de Valledupar Colombia para asumir
los cambios tecnológicos como posibilidades de innovar en el diseño de un
producto, propiciando además su impulso; responder a las necesidades
demandadas en la cadena de valor; reagrupar los segmentos de mercado
actuales desde una perspectiva estratégica; analizar otras formas de producir
152
determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar
a determinados grupos de clientes, entre otros factores.
Finalmente, se aborda el análisis del comportamiento de la variable
Competitividad, para lo cual se aplicó la técnica estadística Análisis de la
Varianza (ANOVA), precisando que los indicadores de la variable aludida
ubicaron un nivel de significancia de 0,349, siendo este valor mayor que 0,05
(0,000 > 0,05; nivel de significancia referencial).
Tabla 11
Variable: Competitividad.
Nivel de significancia.
ANOVA
Puntaje
Suma de
cuadrados Gl
Media cuadrática F Sig.
Inter-grupos ,491 2 ,245 1,058 ,349
Intra-grupos 57,049 246 ,232
Total 57,540 248
Fuente: Elaboración propia (2016).
En cuanto a la prueba de múltiples rangos Post Hoc de Tukey, la
comparación establecida revela diferencias no significativas en los promedios
concentrados entre las distintas dimensiones que conforman la variable
153
“Competitividad”, estos resultados se desarrollaron sobre la base de los dos
objetivos específicos que definen cada una de las dimensiones
correspondientes a la misma. La comparación establecida derivó un
subconjunto ubicando la dimensión “Niveles de Competitividad” con una
media de 1,70 ptos, y “Factores determinantes de competitividad”, con 1,62
ptos; alcanzando ambas la categoría Ausente.
Tanto los factores que determinan la competitividad como los niveles de
competitividad están ausentes en las empresas productoras de café especial
ubicadas en el municipio de Valledupar Colombia; de allí, se precisa el
comportamiento de la variable “Competitividad”, la cual promedia un valor de
1,67 ptos, que la posicionan en la categoría Ausente.
Los resultados develan un comportamiento de la variable competitividad
distanciado del criterio expuesto por Porter (2003), al referir que debe ser
entendida como la capacidad que tiene una organización de obtener y
mantener ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico nacional e
internacional, teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que provoca, obviamente una evolución
en el modelo de empresa y empresario que se haya asumido.
El comportamiento alcanzado por la variable “Competitividad”, en el
contexto de las empresas productoras de café especial de Valledupar
Colombia muestra ausencia de factores determinantes; los gerentes,
operadores logísticos, despachadores y distribuidores muestran debilidades
154
para alcanzar los niveles de competitividad, lo cual limita sus actuaciones a
favor de procesos transformadores de la producción implementados en
medio de condiciones que no les conlleva hacia la obtención de rendimientos
aceptables en un sentido absoluto dentro del mercado o contexto inmediato.
Tabla 12
Variable: Competitividad.
ANOVA de un factor subconjuntos homogéneos.
2. Regresión lineal simple
Una vez explicado estadísticamente cada uno de los objetivos específicos
formulados, y posterior al contraste con los referentes teóricos que
fundamenta el estudio, es conveniente dar respuesta a la interrogante central
de la investigación ¿De qué manera la logística es un factor determinante de
la competitividad en empresas productoras de café especial? En este
Puntaje HSD de Tukeya
Factor N
Subconjunto para alfa = 0.05
1 Niveles de Competitividad 83 1,7095 Factores determinantes de la Competitividad
83 1,6293
Sig. ,373 Se muestran las medias para los grupos en los subconjuntos homogéneos. a. Usa el tamaño muestral de la media armónica = 83,000. Fuente: Elaboración propia (2016).
155
sentido, se aplicó la prueba de Regresión Lineal Simple para determinar la
bondad de ajuste (R²) entre las variables.
Tabla 13
Bondad de ajuste
Resumen del modelo Modelo R R
cuadrado R cuadrado corregida
Error típ. de la
estimación 1 ,863a ,745 ,742 6,19772
a. Variables predictoras: (Constante), Logística Fuente: Elaboración propia (2016).
En efecto la tabla 13, muestra una bondad de ajuste de R² = 0.74. El
resultado expuesto indica que la Logística interviene de manera significativa
en la competitividad; esto implica, que mientras más alto sea la Logística
mayor será la competitividad en las empresas productoras de café especial
investigadas, en otras palabras, la Logística actúa en un 74,5 % en la
competitividad en empresas productoras de café especial. En consecuencia,
se considera un modelo con buen ajuste entre las variables.
3. Plan estratégico basado en la logística para potenciar la
competitividad en empresas productoras de café especial
En esta fase se evalúan las condiciones internas y externas a la empresa,
pueden favorecer u obstaculizar la generación de ventajas competitivas:
156
Tabla 14
Matriz de factores externos
N° FACTORES EXTERNOS
PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
AMENAZAS A1 Capacidad financiera de
las nuevas empresas. 0.10 1 0.10
A2 Empresas que manejan nuevas tecnologías en
sus procesos.
0.09 1 0.09
A3 Competencia desleal. 0.05 2 0.10 A4 Nuevas empresas. 0.08 1 0.08 A5 Apertura de programas
técnicos en operaciones logística.
0.05 2 0.10
OPORTUNIDADES 01 Nuevos proyectos
gracias a la diversificación sociocultural.
0.15 4 0.6
02 Personal no capacitado en servicio al cliente.
0.07 3 0.21
03 Importación de insumos agrícolas.
0.10 4 0.4
04 Incumplimiento de estándares ofrecidos por la competencia.
0.07 3 0.21
05 La imagen de la empresa ha mejorado a
nivel nacional e internacional.
0.07 3 0.21
06 Pocas opciones para suplir los altos costos
del servicio ofrecido por la competencia.
0.08 3 0.24
07 El producto es una apuesta de
competitividad en el departamento.
0.09 4 0.36
1 2.7 EQUIVALENCIA
Amenaza mayor 1 Amenaza menor 2 Oportunidad menor 3 Oportunidad mayor 4
Fuente: Elaboración propia (2016).
157
Igualmente, deben evaluarse los factores o capacidades de la empresa a
fin de generar la matriz que resume y evalúa las fortalezas y debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa. Para su elaboración se
siguen los siguientes pasos:
(a) Hacer una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso
de la auditoría interna e identificar las fortalezas y debilidades claves de la
organización.
(b) Asignar una puntuación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0.
(c) Asignar una clasificación de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa
variable representa una debilidad importante (Clasificación = 1), una
debilidad menor (clasificación =2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o
una fortaleza importante (clasificación = 4).
(d) Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer un resultado ponderado para cada variable.
(e) Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de
establecer el resultado total ponderado para la organización. Sin importar el
número de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de
un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una
fuerte posición interna, mientras que los menores que 2.5 muestran un
organización con debilidades internas.
158
Tabla 15
Matriz de factores internos
N° FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO
DEBILIDADES D1 Control de los procesos
financieros. 0.15 1 0.15
D2 Aspectos tecnológicos en el manejo de los procesos.
0.06 1 0.06
D3 Planeación deficiente en las estrategias de mercadeo.
0.08 1 0.08
D4 Insuficientes puntos de atención.
0.07 1 0.07
D5 Difícil contratación de personal capacitado.
0.06 2 0.12
FORTALEZAS F1 Variedad en el portafolio de
servicios. 0.15 4 0.6
F2 Calidad del servicio ofrecido. 0.10 4 0.4 F3 Servicio integral al cliente. 0.07 3 0.21 F4 Amplio tiempo de servicio en
el sector turístico. 0.05 3 0.15
F5 Alto reconocimiento por parte de los clientes de la
región.
0.06 3 0.18
F6 Servicios ofrecidos a costos razonables para los clientes.
0.15 3 0.45
1 2.47 EQUIVALENCIA
Debilidad mayor 1 Debilidad menor 2 Fortaleza menor 3 Fortaleza mayor 4
Fuente: Elaboración propia (2016).
El resultado ponderado total de la evaluación del factor externo
corresponde a 2.7, está por encima del valor promedio, el cual es 2,5, esto
quiere decir que las empresas objeto de estudio responde bien a las
amenazas y oportunidades del entorno. El resultado ponderado total de la
159
evaluación del factor interno corresponde a 2.47, está por debajo de la
media, la cual es 2.5, por lo tanto las empresas cafeteras se encuentra
actualmente con debilidades internas. Durante esta fase debe valorarse el
impacto de las mismas en la gestión de logística, esto genera las matrices de
ponderación de impactos.
A continuación se muestran la valoración de las fortalezas, amenazas,
debilidades y oportunidades de las empresas cafeteras para conocer su
impacto en la competitividad, tuvieron una calificación de acuerdo con los
resultados obtenidos en las matrices de factores internos y externos.
Tabla 16
Ponderación de las matrices internas y externas de las empresas cafetaleras
Matrices factor interno – externo Valores Resultados ponderados totales de evaluación de factor externo 2.7 Resultados ponderados totales de evaluación de factor interno 2.47
Fuente: Elaboración propia (2016).
Tabla 17
Matriz de ponderación fortalezas
N° FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
F1 Variedad en el portafolio de
servicios
X
F2 Calidad del servicio ofrecido
X
Fuente: Elaboración propia (2016).
160
Tabla 17
(Cont.)
FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
F3 Servicio integral al cliente. X F4 Amplio tiempo de servicio en
el sector cafetero.
X
F5 Alto reconocimiento por parte de los clientes de la región.
X
F6 Servicios ofrecidos a costos razonables para los clientes.
X
Fuente: Elaboración propia (2016).
Tabla 18
Matriz de ponderación debilidades
DEBILIDADES
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
D1 Control de los procesos financieros. X D2 Aspectos tecnológicos en el manejo
de los procesos. X
D3 Planeación deficiente en las estrategias de mercadeo.
X
D4 Insuficientes puntos de atención. X D5 Difícil contratación de personal
capacitado. X
Fuente: Elaboración propia (2016).
Tabla 19
Matriz de ponderación fortalezas
N° FORTALEZAS IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
A1 Capacidad financiera de las
nuevas empresas
X
Fuente: Elaboración propia (2016).
161
Tabla 19
(Cont.)
AMENAZAS
IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
A2 Empresas que manejan nuevas tecnologías en sus procesos.
X
A3 Competencia desleal. X A4 Nuevas empresas. X A5 Apertura de programas técnicos en
operaciones logísticas.
X Fuente: Elaboración propia (2016).
Tabla 20
Matriz de ponderación oportunidades
OPORTUNIDADES
IMPACTO
ALTO
MEDIO
BAJO 01 Nuevos proyectos gracias a la
diversificación sociocultural.
X
02 Personal no capacitado en servicio al cliente.
X
03 Importaciones del producto X 04 Incumplimiento en estándares ofrecidos
por la competencia.
X 05 La imagen de la región ha mejorado a
nivel nacional e internacional.
X 06 Pocas opciones para suplir los altos
costos del servicio ofrecido por la competencia.
X
07 El producto es una apuesta de competitividad en el departamento.
X
Fuente: Elaboración propia (2016).
En una segunda fase, puede elaborarse una matriz que combine las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, (FODA), tal como sugiere
el enfoque estratégico de planificación, a tal efecto se prepara un análisis
162
FODA el cual, puede emplearse en todas las áreas de la empresa y en
diferentes elementos a analizar tales como el servicio ofrecido, el mercado,
servicio – mercado, en la empresa, entre otros. Para la realización de una
matriz FODA se siguen los siguientes pasos.
(a) Identificar los cambios claves en el entorno de la organización, siguiendo
el tipo de análisis descrito en el análisis del entorno general y competitivo
<análisis externo>.
(b) Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización
siguiendo el tipo de análisis descrito en el <análisis interno>
(c) Representar los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
(d) Representar gráficamente en una matriz de seis cuadrantes la relación
entre las variables F con O y D con A, las cuales darán como resultado las
estrategias a desarrollar.
Cuadro 5
Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS (F) F1 Se maneja la adaptación de
la imagen de la empresa a través de medios de
información. F2 Facilidad para conseguir los
productos. F3 Equipo multidisciplinario, ya que sus fortalezas principales
están representadas por ser un equipo unido comunicativo,
responsable, trabajador, eficientes y proactivo.
DEBILIDADES (D) D1 Ausencia de un manual de normas y procedimientos administrativos. D2 Ausencia de una estructura organizacional. D3 El factor tiempo en los momentos de entrega.
Fuente: Elaboración propia (2016).
163
Cuadro 5
(Cont.)
OPORTUNIDADES (O) O1 Cambio monetario favorable
para la prestación del servicio, es decir, bajos niveles de impacto de
la inflación dentro del precio. O2 Políticas laborales afines a sus
necesidades, disminución de la tasa de desempleo.
O3 Política crediticia favorable.
FO F1-O3 Obtener fondos para
aperturar agencias o sucursales a nivel regional (en
otros municipios). F2-O1 Definir nuevas líneas de
productos en atención a su costo.
F3- O2 Contratar personal para atender a los requerimientos de
las nuevas agencias.
DO D1-O1 Contratar servicios de outsourcing para la creación de manuales de normas y
procedimientos administrativos.
D2-O2 Definir una estructura organizacional asociada a un
manual de descripción de cargos.
D3-O3 Adquirir equipos de reparto para agilizar los tiempos de entrega por
pedido. AMENAZAS (A)
A1 Inestabilidad económica social y política del país.
A2 Aumento de la inflación, ya que se estima que en los próximos
años aumentara y esto incurre en un aumento del precio en materia
prima e insumos. A3 Restricción en las imágenes de
rentabilidad de los productos.
FA F1-A1 Fortalecer la imagen de
la empresa ante los entes gubernamentales atendiendo a
los deberes formales que deben cumplir.
F2-A2 Definir estrategias para la captación de proveedores
potenciales. F3-A3 Definir estructuras de
costos asociados las líneas de producto.
DA D1 –A1 Caracterizar
procesos contingentes enfocados a la adaptación de la empresa al mercado.
D2-A2 Caracterizar estructuras ajustadas a los costos de la organización.
D3-A3 Incorporar dentro de la estructura del costo los
gastos del transporte como del producto.
Fuente: Elaboración propia (2016).
De esta forma para la elaboración de los lineamientos teóricos prácticos
se presentan una serie de cuadros que serán los que definirán la
implementación de los lineamientos formulados desde la perspectiva
estratégica, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Finalmente
se elaboró un mapa estratégico.
(a) Perspectiva financiera: entre los indicadores que destacan la
materialización de esta perspectiva se muestran a continuación:
164
Cuadro 6
Temas estratégicos
Crecimiento y Diversificación de
los Ingresos
Reducción de Costos/Mejoras de
la Productividad
Utilización de Activos
Estr
ateg
ias
de la
Uni
dad
de N
egoc
ios
Cre
cim
ient
o
Tasa de crecimiento de las ventanas por
segmento. Porcentaje de los
ingresos procedentes de
nuevos productos, servicios y clientes.
Ingresos/empleados
Inversiones (porcentajes de
pagos) I+D (porcentaje
de pagos efectuados
correctamente)
Sost
enim
ient
o
Cuota de cuenta y clientes
seleccionados. Venta cruzada Porcentaje de
ingresos de nuevas aplicaciones.
Rentabilidad de la línea de producto y
clientes.
Costo frente a competidores
Tasa de reducción de costes
Gastos indirectos (porcentaje de
pagos)
Ratios de capital circulante (ciclo de maduración)
ROCE pro categorías de activos calve.
Tasas de utilización de los
activos.
Rec
olec
ción
Rentabilidad de la
línea de productos y clientes.
Porcentaje de clientes no rentables.
Costos por unidad
(por unidad de output, por
transacción)
Período de
recuperación (Pay-back) Throughput
Fuente: Elaboración propia (2016).
(b) Perspectiva del cliente: esto se puede resumir al observar los aspectos
relacionados con la dinámica del mercado el cuadro que se muestra a
continuación:
165
Cuadro 7
Perspectiva del cliente
Costo de Mercado La empresa debe medir la proporción entre los costos de publicidad y mercadeo y la rentabilidad de los clientes.
Incremento de Clientes Valorar las estrategias de mercadeo con la captación de
nuevos clientes, concibiendo indicadores como el volumen de las ventas o la proporción de la cuota de clientes en
distintos periodos del año.
Retención de Clientes Basada en la frecuencia de compras del clientes,
atendiendo cómo se comporta el nivel de demanda en distintos periodos.
Satisfacción de Clientes Aplicación de una encuesta abierta de cómo el cliente a
observado la atención por parte de la empresa, en cuanto, los tiempos, las demoras, la cobertura de improviso, la
postventa.
Rentabilidad del Cliente Medición del incremento de las ganancias por la captación
y retención de clientes, comparativo de un periodo con otro.
Fuente: Elaboración propia (2016).
(c) Perspectiva proceso interno
Cuota de Mercado
Satisfacción de los Clientes
Rentabilidad de Clientes
Retención de Clientes
Adquisición de Clientes
Necesidades del cliente han
sido satisfechas
Identificación Creación servicio
Construcción de Entregade los productos /
Servicio al Cliente(proceso de
pago)
Proceso de Innovación Proceso Operativo
Proceso de Servicio
Pago-
Las necesidades del Cliente han
sido Identificadas
Figura 1. Proceso interno. Fuente: Elaboración propia (2016).
166
Resultado
Satisfacción de lCliente
InfraestructuraTecnológica
Productividaddel
Empleado
Retención delCliente
ClimaLaboral
Competencias del Personal
Medios
Indicadores Claves
Figura 2. Vectores regentes o indicadores claves que le ofrezcan a la gerencia. Fuente: Elaboración propia (2016).
Cuadro 8
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Competencias del Personal
Infraestructura Tecnológica
El Clima Laboral
Capacidad estratégica Tecnología estratégica Ciclo de decisión clave Niveles de
entrenamiento Bases de datos estratégicas Enfoque estratégico
Equilibrio de la capacitación
Adquisición de experiencia Otorgar poder al personal
Equilibrio de disponibilidad de
activos
Software propio Coherencia de objetivos personales con los de la organización
Disponibilidad de propiedad de
productos
Patentes, copyright Moral
Manejo e implementación de la cultura organizacional
Ambiente de Trabajo Capacidad para el trabajo en equipo.
Fuente: Elaboración propia (2016).
167
En la medida que se logre enfatizar en los aspectos antes mencionados,
se podrá hacer uso de la herramienta de gestión definida como Balanced
Scorecard, que brindará efectividad y eficiencia a la empresa, orientada a la
atención al cliente, que redundara en una calidad de servicio.
MAPA ESTRATEGICO
Mejorar el Rendimiento organizacional
Desarrollo de planes de desarrollo de
carrera
Desarrollo del Potencial Humano
Ascenso al personal a puestos superiores
Mejoramiento de los procesos operativos
Comparar la oferta de productos entre proveedores con
respecto a su marca
Incorporar nuevas TIC
Minimizar tiempo ocioso
Definir canales de comunicación
Comprensión de las necesidades del cliente
Obtención de nuevos clientes y retención de los
antiguos
Disminución de quejas y reclamos
Elaboración de presupuestos de
ingresosAnálisis del valor
económico agregado
Curso de atención al cliente Bonos al personal
Satisfacción del cliente
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Figura 3. Mapa estratégico. Fuente: Elaboración propia (2016).