capÍtulo v 5. el gobierno corporativo en méxico

El Gobierno Corporativo y la viabilidad de su aplicación en las empresas privadas mexicanas.

CAPÍTULO V

5. El Gobierno Corporativo en México

Basando sus principios en las normas emitidas por los códigos de ética y de Mejores

Prácticas Corporativas, en el caso de México, el Gobierno Corporativo establece ciertos

lineamientos que los miembros del Consejo de Administración de las empresas deben

seguir. Notando que la aplicación de dichas normas es de carácter limitado a compañías

que coticen en el mercado de valores, mismas que se ven en cierta forma obligadas a

hacerlo de acuerdo a los nuevos requerimientos establecidos por las bolsas de valores,

se busca que se extienda a todas las entidades que estén dispuestas a encauzar sus

operaciones implementando una nueva cultura corporativa basada en principios éticos.

5.1. Funcionamiento de las Empresas Mexicanas con estructura familiar

La implementación del Gobierno Corporativo se ha encontrado, en cada país,

con la necesidad de adecuar los estándares internacionales de acuerdo a las

características de su propia cultura. Cuando se habla del caso mexicano con respecto a

la administración y constitución de las empresas, es indispensable señalar que en su

gran mayoría las instituciones de negocios mexicanas son familiares; es decir, la

propiedad y control de las mismas se encuentra en manos de unos cuantos, los cuales

regularmente serán integrantes de una misma familia o grupos de amigos. Es por esto

que la administración suele ser poco regulada y fácilmente manipulada debido a las

fallas en la distribución de la propiedad y del control en general.

De acuerdo con John Davis (2001), actual Presidente de la Comisión Nacional

Bancaria y de Valores de México, existen 3 componentes principales en el gobierno

familiar de las empresas, los cuales se mencionan a continuación1:

• Asambleas familiares. Estas reuniones son regularmente anuales, duran de uno a

dos días, y asisten todos los miembros adultos de la familia. Entre sus actividades se

encuentran:

1 Página Web # 26. John Davis. The Three Components of Family Governance. 2001.

60


a) Aprender acerca del funcionamiento del negocio a través de presentaciones que

sus administradores realizan, sean estos miembros o no del grupo familiar.

b) Interpretar, de acuerdo a sus posibilidades, los estados financieros de la empresa.

c) Discutir sin tomar decisiones definitivas, acerca de la dirección que debe seguir la

compañía.

d) Servir como foro para ponerse al día acerca de los cambios que se hayan efectuado

tanto en la propiedad como en el estatus de las actividades de los demás

integrantes de la familia.

• Consejo Familiar. Dentro de él se organizan juntas pocas veces al año con una

duración de uno a dos días. Está compuesto por un miembro de cada rama familiar,

de tal manera que exista en él representación de todas las generaciones, de ambos

sexos, incluye a familiares políticos, propietarios de activos y de pasivos, así como

parientes locales y foráneos. Dentro de estas juntas se llevan a cabo actividades

como:

a) Organización de las asambleas familiares.

b) Discutir acerca de la situación actual del negocio (estatus de propiedad y

dirección del mismo).

c) Ayudar a la familia a tomar decisiones unánimes enfocadas a las metas de la

empresa.

d) Mantener informado al Consejo Directivo acerca de los puntos de vista de los

miembros de la familia con respecto a la compañía, así como desarrollar planes

y políticas junto con el mismo Consejo que regulen las actividades de la propia

familia en los negocios.

e) Además, debe educar a la propia familia acerca de la lealtad hacia la compañía,

las actividades del negocio y la necesidad del desarrollo de relaciones familiares

saludables.

• “Constitución” o Reglamento Interno Familiar. Este documento escrito contiene

regularmente políticas, guías de visión y valores que regulan las relaciones

familiares, además mantiene controlada la disciplina familiar en cuanto al ambiente

de los negocios. Entre las políticas que contiene este reglamento creadas por el

consejo familiar se encuentran:

a) Estándares de empleo para la siguiente generación.

61


b) Especificar las remuneraciones familiares.

c) Determinar el proceso de sucesión, incluyendo edades de retiro.

d) Propiedad, incluyendo acuerdos de compra y venta.

e) Establecer políticas de dividendos.

De cualquier manera, para poder llegar a hacer oficiales estas políticas en relación

al negocio, el Consejo Familiar requiere de la aprobación tanto del Consejo Directivo

como de la Asamblea Familiar. Entendiéndose que este último consejo se encuentra

integrado por el administrador o grupo de administradores de la compañía y que éstos

pueden o no ser parte de la familia.

En los casos en que la familia involucrada en el negocio esté conformada

solamente por un número de 15 adultos o menor, las discusiones dentro de la Asamblea

Familiar pueden llegar a ser más profundas, descartando la necesidad de formar un

Consejo Familiar, ya que dentro de la misma asamblea se pueden llevar a cabo las

actividades del consejo. Así, solamente aquellas empresas con un número mayor al

mencionado de miembros familiares activos harán uso de la estructura de Consejo

Familiar.

Cuando la Asamblea y el Consejo Familiar son compuestos y administrados

apropiadamente, ayudan a determinar con claridad los puestos, responsabilidades,

derechos y obligaciones de los miembros de la familia; además regulan de manera

conveniente la inclusión de todos y cada uno de sus integrantes en las discusiones del

negocio y a la vez, alientan a éstos para actuar responsablemente apegándose siempre a

los intereses y políticas de su propia compañía.

Las familias deciden a qué edad los integrantes pueden empezar a involucrarse

en las juntas y actividades del negocio; la mayoría comienzan a los 16 años de edad.

Cabe recalcar que es importante que a los menores se les empiece a considerar dentro de

algunas actividades de la empresa, de tal manera que empiecen a aprender acerca del

negocio, así como desarrollar las relaciones intrafamiliares2.

2 Página Web # 26. John Davis. The Three Components of Family Governance. 2001.

62


En teoría, ni el Consejo ni la Asamblea Familiar sustituyen al Consejo de

Administración, formado por mandatarios capacitados en el área, sino que lo

complementan. Así se tiene que el consejo familiar establece políticas para la familia en

sí, mientras que el Consejo de Administración establece políticas concernientes al

negocio. Ambos consejos deben coordinar sus respectivas labores de tal manera que no

entorpezcan las actividades del otro; deben mantenerse actualizados periódicamente

acerca de sus objetivos sosteniendo una adecuada comunicación.

Sin embargo, con frecuencia dentro del Consejo de Administración, el

presidente suele ser la misma persona que el director general de la empresa y a su vez el

accionista principal propietario de la entidad. De igual manera, los miembros del

consejo son los familiares, socios y/o empleados parte de la empresa. Por lo anterior, la

estructura de las empresas mexicanas es claramente considerada como familiar.

Las familias dentro del negocio tienen el deber de fortalecer los sentimientos de

confianza y orgullo dentro de sus miembros, de tal manera que se llegue a construir un

ambiente de trabajo en equipo, logrando conservar a la familia comprometida y

disciplinada. Para lograrlo, es importante mantener la transparencia en las operaciones,

en la toma de decisiones y la propiedad de las acciones de la empresa frente a todos los

integrantes del grupo.

En algunas ocasiones las empresas familiares utilizan como fuente de

financiamiento para el desarrollo de sus operaciones, la emisión de acciones sin derecho

a voto. A partir de una ley promulgada en el año 1990, se instaura el derecho a las

entidades de contar con un 25% de sus acciones en circulación, siguiendo esta

característica. Lo que les permite a los propietarios mantener el dominio en el control de

su empresa y obtener capital por parte de personas externas.

Como resultado de lo anterior, nos encontramos con la problemática de que el

Consejo de Administración, en las empresas familiares mexicanas, pudiera representar

únicamente los intereses del grupo de accionistas mayoritarios, olvidándose de las

obligaciones que se tienen contraídas con los minoritarios en aspectos de revelación de

información, responsabilidad de actuación y seguimiento de operaciones transparentes

dentro de la administración.

63


5.2. Las Empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores

Con el surgimiento de la inquietud del mundo bursátil por conocer de manera

más detallada la información financiera y la estructura de las empresas, las entidades se

han visto en la necesidad de acoplar ciertos lineamientos para poder continuar

participando en el mercado de valores. Aunque es imposible realizar una reingeniería

completa de la forma familiar de constituirse de las sociedades mercantiles mexicanas,

el Gobierno Corporativo se ha implementado en ellas de acuerdo a las características

propias de la cultura de la nación, así como a las peculiaridades que cada empresa

posee.

Uno de los intentos que se está llevando a cabo en la actualidad con respecto a la

aplicación de mejores estructuras de Gobierno Corporativo, es el Código de Mejores

Prácticas Corporativas ya mencionado previamente en esta tesis. Para lograr apreciar

los resultados reflejados hasta el momento en base a la aplicación de este documento en

las empresas emisoras participantes de la Bolsa Mexicana de Valores, se han realizado

estudios que arrojan la siguiente información presentada en gráficas para su mejor

comprensión.

Figura 5.1. Empresas que se apegan al Código de Mejores Prácticas.

Fuente: Presentación “Código de Mejores Prácticas Corporativas”. Comisión Nacional Bancaria y de

Valores. Julio, 2004.

64


En la siguiente gráfica podemos observar que en el año 2001 un número de 122

empresas entregaron un cuestionario que prueba el grado de apego que tienen las

entidades con los principios establecidos en el Código de Mejores Prácticas

Corporativas. En el año 2002, el número fue de 133 y el año pasado de 125.

Ahora, veremos cuál es el promedio de adhesión que ha presentado las empresas

que cotizan en bolsa en los años 2002 y 2003. Con la finalidad de apreciar el

comportamiento que ha sufrido este porcentaje en el transcurso del tiempo señalado.

Figura 5.2. Promedio de adhesión al Código.

Fuente: Presentación “Código de Mejores Prácticas Corporativas”. Bolsa Mexicana de Valores. Julio,

2004.

Como se puede observar ha habido una disminución en relación al seguimiento

de Código de Mejores Prácticas. Aparentemente los porcentajes no variaron año con

año, sin embargo existió un movimiento por parte de las empresas encuestadas. Un

número de 92 empresas aumentó su grado de apego al Código, 33 lo mantuvieron, 14

se integraron por primera vez y 30 bajó su grado de adhesión.

Pese al comportamiento que muestran las empresas, comenta el C.P. Roberto

Danel, miembro del Comité de Mejores Prácticas Corporativas, lejos de representar una

actitud negativa en relación a la implementación del Gobierno Corporativo, se cree que

refleja una revelación más apegada a la realidad.

65


En años anteriores las entidades se limitaban a informar, dando respuesta a un

cuestionario, que aplicaban en sus operaciones y estructura administrativa los

lineamientos del Código a manera de cumplir con los requisitos a los que eran

sometidas por la Comisión Nacional Bancaria y de Valores. Actualmente, las empresas

entregan las respuestas a este cuestionario acompañado con las firmas del Presidente y

Secretario del Consejo de Administración avalando la veracidad de la información.

Al existir mayor control de la información revelada y asignando mayores

responsabilidades a la misma, se tendrá mayor certeza de que las empresas estarán

apegadas al Código de Mejores Prácticas y por ende, implantar un buen Gobierno

Corporativo que asegure la transparencia de sus operaciones.

Existe un análisis sobre qué empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de

Valores en relación al año 2002 y 2003 han presentado mayor o menor apego al Código,

comparando los porcentajes presentados.

66


Figura 5.3. Mayores cambios de adhesión a la alza

45%

80%

53%

85%

69%

96%

71%

93%

73%

93%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

HYLSAMX DIANA TEKCHEM LIVEPOL BIPER

20022003

Mayores Cambios de adhesión a la Alza: Incremento Respecto a l Año anterior Hylsamex 35% Editorial Diana 33% Tekchem 27% El Puerto de Liverpool 22% Biper 20%



67


Figura 5.4. Mayores cambios de adhesión a la baja.


58%

49%

82%

71%

85%

73% 76%

62%

73%

51%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

DATAFLX UNEFON TVAZTCA SYNKRO ICH

20022003

Grupo Dataflux U on TV Azteca 13%Synkro Industrias CH 22%

Mayores Cambios de adhesión a la Baja: Decremento Respecto al Año Anterior

9% nef 11%

15%


68


Ahora bien, la manera en que las empresas demuestran que siguen el CMPC es

contest

En el anexo 1 se muestran los resultados del cuestionario de las empresas

emisor

finalidad de apreciar de manera más fácil las respuestas de las 139

empres

Figura 5.5. Número de integrantes del Consejo de Administración.

¿El Consejo de Administración

e

qu

ando un cuestionario que aplica la Comisión Nacional Bancaria y de Valores por

medio de la Circular 11 Bis 11. En este cuestionario se resumen los principios

establecidos en dicho código y debe presentarse ante la Bolsa Mexicana de Valores el

día 30 de Junio de cada año presentando información correspondiente al año inmediato

anterior.

as presentados en el sitio de Web de la Bolsa Mexicana de Valores,

correspondientes al año 2003.

Con la

as emisoras que contestaron el cuestionario, se muestran a continuación los

resultados gráficos obtenidos de algunas de las preguntas del mismo. La selección de

las preguntas a graficar fue hecha en base a criterios personales sobre la importancia que

representan ciertas preguntas en relación al total contenido en el cuestionario.

Elaboración: propia

stá integrado por un número no

menor a cinco y no mayor a

ince consejeros propietarios?

90%

10% 0%

SI

NO NULO

69


Figura 5.6. Porcentaje de consejeros independientes y patrimoniales.

¿Los consejeros independientes y

co l


patrimoniales, en conjunto,

nstituyen al menos el 40% de

Consejo de Administración?

94%

6% 0%

igura 5.7. Consejeros independientes.

¿Los consejeros independientes

FElaboración: propia

representan cuando menos el

20% del total de consejeros?

94%

6%0%

Haciendo un pequeño análisis conjunto de las tres primeras preguntas, concluimos

que la integración del Consejo de Administración del 90% aproximadamente de las

empresas mexicanas que cotizan en bolsa, se hace en base al reglamento estipulado en el

Código de Mejores Practicas Corporativas. Consideramos importante mencionar que

dentro del Consejo de Administración existen consejeros que cuentan con independencia

en relación a la empresa. Ante los ojos de inversionistas, esta característica es de vital

importancia, ya que representa que las decisiones tomadas en el Consejo no se basarán

en el interés de la mayoría, si no en aquellas opciones que lleven a cumplir de una mejor

forma los objetivos de la entidad. La correcta organización e integración del Consejo

SI

NO NULO

SI

NO NULO

70


del Administración de una empresa es de vital importancia para poder llevar a cabo un

buen Gobierno Corporativo.

Figura 5.8. Realización de Funciones por el Consejo de Administración.

¿El Consejo de Administración

Compensación y Evaluación,


realiza las Funciones de

Auditoría y Planeación y

Finanzas? 79%

21%0%

Figura 5.9. Comité de Aditoría.

¿El órgano intermedio que se

Auditoría es presidido por un


encarga de la función de

consejero independiente?

82%

18%0%

En promedio, en el 80% de las compañías, el Consejo de Administración apoya sus

La existencia de un auditor externo que revise los estados financieros presentados,

decisiones en base a información que les es presentada por Comités formados para

vigilar las funciones de Evaluación y Finanzas, AuditorÍa, Evaluación y Compensación.

Lo cual da mayor certeza a los inversionistas sobre la correcta toma de decisiones del

Consejo así como la vigilancia continua que lleve éste sobre el correcto desempeño de

los directivos de la entidad.

SI

NO NULO

NO

NULO

SI

71


garantiza la revelación de información confiable y suficiente que los posibles accionistas

pudieran requerir al momento de establecer un juicio sobre la entidad.

Figura 5.10. Convocatorias a sesiones del Consejo de Administración.

¿Con acuerdo de al menos el 25%


de consejeros, se puede convocar

a una sesión de Consejo?

91%

9% 0%

Debido a la trascendencia que puede tener una sesión del Consejo por las

igura 5.11. Politicas de utilización de activos para fines personales.

¿En su caso, se definen políticas

claras para cuando los consejeros

decisiones a las que en ella se pueda llegar, es de vital importancia que existan un

número mínimo de consejeros asistentes para poder tener la certeza de que estas

decisiones se tomarán siguiendo las estrategias de la organización y buscando el

bienestar en conjunto de la misma.

FElaboración: propia

utilicen excepcionalmente los

activos de la sociedad para

cuestiones personales? 60%

38%

2%

SI

NO

NULO

NO NULO

SI

72


Esta gráfica muestra que hay un largo camino por recorrer en cuestiones de

utilización de los activos de la compañía por parte de los accionistas para fines

personales. Habrá que tomar en cuenta que las políticas contables que establecen las

organizaciones, mediante el Consejo de Administración y con ayuda del Auditor

Externo, sean las correctas y no se violen principios generalmente aceptados como en

este caso sería el principio de Entidad.

Este punto es de gran importancia, ya que el problema de fraude que se suscitó en la

empresa italiana Parmalat, antes mencionado en esta tesis, tuvo sus orígenes en la

utilización de los activos de la entidad, con motivos personales, por parte del

administrador.

Figura 5.12. Confidencialidad de información por parte de los consejeros. Elaboración: propia

¿Los consejeros mantienen

absoluta confidencialidad acerca

de los asuntos sociales de los que

tienen conocimiento a través de

las sesiones a las que asisten?

98%

1% 1%

Figura 5.13. Revisión de términos de contratación de ejecutivos. Elaboración: propia

¿El órgano intermedio que

realiza las funciones de

Evaluación y Compensación

revisa que las condiciones de

contratación de ejecutivos de alto

nivel y que los pagos probables

por separación de la sociedad, se

apeguen a lineamientos

aprobados por el Consejo?

63%

37%

0%

NO NULO

SI

NULO

NO

SI

73


Esta gráfica nos muestra que la organización de las entidades mexicanas es

familiar y por tanto los puestos de altos directivos son ocupados por miembros de la

misma, ya que de ser personas ajenas a la entidad, existirían mayores controles en

relación a las funciones de Evaluación y Compensación que realiza un comité. Las

decisiones tomadas en este tema deberían de pasar a discusión al Consejo de

Administración y tomar en cuenta la opinión de aquellos consejeros que cuenten con

independencia en relación a la organización.

Figura 5.14. Área de Auditoría Interna. Elaboración: propia

¿La sociedad cuenta con un área

de auditoría interna?

84%

15%1%

Figura 5.15. Evaluación de efectividad del control interno. Elaboración: propia



Auditoría evalúa y emite una

opinión acerca de la efectividad

del sistema de control interno?

77%

0%23%

En relación al control interno que se lleva dentro de la organización y la

trascendencia que tiene, vemos que en la mayoría de las entidades cuentan con ellos y

NULO NO

SI

NULO NO

SI

74


que se llevan a cabo revisiones periódicas sobre la efectividad de los mismos. Una

función importante del correcto funcionamiento de controles internos se ve reflejada en

situaciones en las que el Consejo de Administración tome decisiones en base a

información que no haya sido aún auditada por parte de los depachos contratados. La

decisión tomada se hará en base a los datos presentados internamente por la entidad y de

no ser estos confiables y verídicos podrían existir repercusiones negativas hacia la

entidad.

Figura 5.16. Evaluación de control interno por parte de auditores externos. Elaboración: propia

¿Los auditores externos validan

la efectividad del sistema de

control interno y emiten un

reporte respecto a dichos

controles?

85%

15% 0%

La opinión de personas expertas y ajenas a la entidad sobre los sistemas de control

puede ayudar a la misma a manera de realizar mejoras en algunas áreas en las que sea

necesario llevarlo acabo. Los auditores externos darán estas sugerencias contando con

independencia lo que puede ayudar a las entidades a llevar mejores controles.

NO NULO

SI

75


Figura 5.17. Comprobación de cumplimiento de disposiciones aplicables a la entidad. Elaboración: propia



Auditoria verifica que existan

controles que permitan

determinar si la sociedad cumple

con las disposiciones que le son

aplicables y lo reporta

periódicamente al Consejo?

82%

17%1%

El Gobierno Corporativo promueve que las empresas realicen operaciones

transparentes. La existencia de un órgano encargado de vigilar que la entidad cumpla

con las disposiciones que le atañen verifica que se cumpla dicha transparencia. En este

caso, el 82% de las empresas realizan este proceso.

Figura 5.18. Revisión de posición estratégica por parte de Comité de Finanzas y

Planeación Elaboración: propia


encarga de las funciones de

Finanzas y Planeación evalúa

periódicamente la posición

estratégica de la sociedad de

acuerdo a lo estipulado en el plan

estratégico?

67%

1%

32%

A manera de dar mayor credibilidad a la entidad, ésta debe dirigir sus operaciones

en todo momento al cumplimiento de la misión y estrategia establecidas por el Consejo

NULO NO

SI

NULO

NO

SI

76


de Administración. Además, debe existir un control y seguimiento de que lo anterior se

esté cumpliendo para, de esta forma, proporcionar a los accionistas actuales y

potenciales la certeza de que las decisiones tomadas y actividades realizadas siguen una

línea ya establecida que ellos conocían y apoyaban en un principio.

Figura 5.19. Presentación de informes de los Comités a la Asamblea de Accionistas. Elaboración: propia

¿Los informes de cada órgano

intermedio presentados al

Consejo están a disposición de los

accionistas junto con el material

para la Asamblea? 64%

1%

35%

Figura 5.20. Mantenimiento de comunicación con accionistas e inversionistas

potenciales. Elaboración: propia

¿La sociedad cuenta con políticas,

mecanismos y personas

responsables para informar a los

inversionistas y mantener cauces

de comunicación con los

accionistas e inversionistas

potenciales? 93%

6% 1%

NULO

NO

SI

NULO NO

SI

77


Este cuestionario se encuentra dividido por secciones que agrupan preguntas en

relación a diferentes temas, que son los siguientes:

a) Integración del Consejo de Administración.

b) Estructura del Consejo de Administración.

c) Operación del Consejo de Administración.

d) Deberes de los Consejeros.

e) Compensación.

f) Auditoría.

g) Finanzas y Planeación.

h) Revelación de información a los accionistas.

Se presentarán a continuación gráficas que muestren comparativamente en forma

global, que porcentaje de cumplimiento existe en cada rubro por parte de las entidades

que cotizan en bolsa y que han dado respuesta al cuestionario.

Figura 5.21. Integración del Consejo de Administración.

49%56%

61% 67%

0%10%20%30%40%50%60%70%

2000 2001 2002 2003



78


Figura 5.22. Estructura del Consejo de Administración

45% 45.39%

62.74% 64.62%

0%10%20%30%40%50%60%70%

2000 2001 2002 2003



Figura 5.23. Operación del Consejo de Administración.

80%

84.12%

87.52% 87.97%

76%

78%

80%

82%

84%86%

88%

2000 2001 2002 2003

Fuente: Presentación “Código de Mejores Prácticas Corporativas” por Comisión Nacional Bancaria y de

Valores, Julio 2004.

79


Figura 5.24. Deberes de los Consejeros.

87%

88% 88%

90%

85%

86%

87%

88%

89%

90%

2000 2001 2002 2003



Figura 5.25. Función de Compensación

46%

47%

49%

51%

42%

44%

46%

48%

50%

52%

2000 2001 2002 2003



80


Figura 5.26. Función de Auditoria.

68%76% 80% 82%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2001 2002 2003



Figura 5.27. Función de Finanzas y Planeación

63% 63%

61%

66%

58%

60%

62%

64%

66%

68%

2000 2001 2002 2003



81


82

Figura 5.28. Revelación de información a los accionistas

60%67%

73% 75%

0%

20%

40%

60%

80%

2000 2001 2002 2003



Desafortunadamente las limitantes de este Código radican en que en la

actualidad es empleado solamente para las entidades que cotizan en la Bolsa Mexicana

de Valores, dejando al resto de las empresas que conforman la gran mayoría del país

fuera de escena. Asimismo, se puede observar que ni siquiera para las empresas

emisoras es obligatoria la aplicación de este Código, sino que es voluntaria; por lo tanto

resulta más difícil lograr que las compañías fuera del mercado bursátil se interesen en

aplicarlo.

5.3. Las Empresas NO listadas en la Bolsa Mexicana de Valores

Así nos encontramos con que, a pesar de que se puede establecer cierto control

de regulación sobre las entidades que cotizan en la Bolsa de Valores, por el otro lado

tenemos la tarea de convencer a las empresas ajenas a ella acerca de la importancia de la

aplicación y adecuación de filosofías de Gobierno Corporativo a sus actividades como

medio para alcanzar un incremento en su propio valor, así como asegurar el negocio en

marcha a largo plazo de las entidades. Las propuestas presentadas para lograr dar una

solución viable a este tipo de problemática se presentarán en el siguiente capítulo.

capÍtulo v 5. el gobierno corporativo en méxico

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