career 1909

6
„Bleib wie du bist und lass dich nicht verbiegen“ medianet career network Wien. Beim diesjährigen Quacqua- relli Symonds (QS)-Ranking haben sich mehrere österreichische Uni- versitäten verbessert, die bestplat- zierte heimische Hochschule ist erneut die Uni Wien (Platz 156). Auch in einzelnen Fachbereichen gibt es gute Ergebnisse: Die TU Wien landete im Bereich Technik auf Rang 91 und damit erstmals unter den Top 100, die Uni Wien bei den Geisteswissenschaften auf 56 und die Medizin Uni Wien auf 181. Das QS-Ranking vergleicht 700 Unis weltweit vor allem in Sachen Reputation sowie Zitierung von Forschungsergebnissen. (pj) GLOBAL WIRD DIGITAL GELERNT Neueste Technologien erhalten die Wett- bewerbsfähigkeit im Bildungswesen Seite 73 INNOVATIONSMANAGER Das Berufsbild verlangt Selbstbehauptung und Abstraktionsorientierung Seite 75 COSIMA STEINER AWA/WKO © Panthermedia.net INSIDE YOUR BUSINESS. TODAY. FREITAG, 19. SEPTEMBER 2014 – 71 Profil Gerlinde Hofer steht seit einem halben Jahr an der Spitze von BP Austria. Seite 72 Weniger Geld In Österreich sinken real die Manager- gehälter. Seite 74 © Nadja Meister © Wortwelt/Christian Husar ABSAGE-TIPPS (Zu) Viele Job-Bewerber bekommen Mails mit austauschbaren Floskeln – hier gibt es dringenden Handlungsbedarf. Seite 73 Innsbruck. Vor dem Hintergrund globalisierter Märkte, steigendem Wettbewerbsdruck und rasch wechselnder Marktbedingungen gewinnt professionelle Kommuni- kation einen völlig neuen Stellen- wert und strategische Relevanz für den Erfolg von Unternehmen, Pro- dukten, Projekten und Initiativen. Ganzheitlich kommunizieren Um diese Kommunikation zu beherrschen, ist profundes Know- how notwendig. Hardfacts, wie das theoretisch-methodische Rüst- zeug, ergänzt um konkrete Projekt- erfahrungen, zählen ebenso zum erforderlichen „Werkzeugkoffer” wie kommunikative Softfacts. Ein neuer Zertifikats-Lehrgang am MCI zu diesem Thema richtet sich vor allem an Führungskräfte, Marketingverantwortliche, Unter- nehmenssprecher und Entschei- dungsträger in Kommunikations-, Werbe- & grafischen Agenturen. Der Lehrgang kann auf die internatio- nal akkreditierten Master-Studien- gänge „General Management Exe- cutive MBA“ und „Master of Science in Management MSc“ angerechnet werden und startet am 13.11. (pj) www.mci.edu Berufsbegleitend Neuer Lehrgang am MCI Management Center Innsbruck Unternehmenskommunikation Ab November 2014: neuer Lehrgang Unternehmenskommunikation am MCI. Die Uni Wien ist laut QS-Ranking weiter die beste heimische Universität. © MCI © Universität Wien QS-Ranking Reputation, Zitierungen, etc. im Vergleich Unis verbessern sich © Aussenwirtschaft Austria/WKO © DBM/Manfred Laux

Upload: medianet

Post on 03-Apr-2016

219 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

 

TRANSCRIPT

Page 1: career 1909

„Bleib wie du bist und lass dich nicht verbiegen“

medianet

careernetwork

Wien. Beim diesjährigen Quacqua-relli Symonds (QS)-Ranking haben sich mehrere österreichische Uni-versitäten verbessert, die bestplat-zierte heimische Hochschule ist erneut die Uni Wien (Platz 156).

Auch in einzelnen Fachbereichen gibt es gute Ergebnisse: Die TU Wien landete im Bereich Technik auf Rang 91 und damit erstmals unter den Top 100, die Uni Wien bei den Geisteswissenschaften auf 56 und die Medizin Uni Wien auf 181.

Das QS-Ranking vergleicht 700 Unis weltweit vor allem in Sachen Reputation sowie Zitierung von Forschungsergebnissen. (pj)

GLOBAL WIRD DIGITAL GELERNT

Neueste Technologien erhalten die Wett­bewerbsfähigkeit im Bildungswesen Seite 73

INNOVATIONSMANAGER

Das Berufsbild verlangt Selbstbehauptung und Abstraktionsorientierung Seite 75

COSIMA STEINERAWA/WKO©

Pan

ther

med

ia.n

et

inside yOur business. tOdAy. freitAg, 19. sePteMber 2014 – 71

Profil Gerlinde Hofer steht seit einem halben Jahr an der

Spitze von BP Austria. Seite 72

Weniger Geld In Österreich sinken real die Manager-gehälter. Seite 74

© nadja Meister

© W

ortw

elt/C

hris

tian

Hus

ar

ABSAGE-TIPPS

(Zu) Viele Job­Bewerber bekommen Mails mit austauschbaren Floskeln – hier gibt es dringenden Handlungsbedarf. Seite 73

Innsbruck. Vor dem Hintergrund globalisierter Märkte, steigendem Wettbewerbsdruck und rasch wechselnder Marktbedingungen gewinnt professionelle Kommuni-kation einen völlig neuen Stellen-wert und strategische Relevanz für den Erfolg von Unternehmen, Pro-dukten, Projekten und Initiativen.

Ganzheitlich kommunizieren

Um diese Kommunikation zu beherrschen, ist profundes Know-how notwendig. Hardfacts, wie das theoretisch-methodische Rüst-zeug, ergänzt um konkrete Projekt-

erfahrungen, zählen ebenso zum erforderlichen „Werkzeugkoffer” wie kommunikative Softfacts.

Ein neuer Zertifikats-Lehrgang am MCI zu diesem Thema richtet sich vor allem an Führungskräfte, Marketingverantwortliche, Unter- nehmenssprecher und Entschei-dungsträger in Kommunikations-, Werbe- & grafischen Agenturen. Der Lehrgang kann auf die internatio-nal akkreditierten Master-Studien-gänge „General Management Exe-cutive MBA“ und „Master of Science in Management MSc“ angerechnet werden und startet am 13.11. (pj) www.mci.edu

Berufsbegleitend neuer Lehrgang am MCi Management Center innsbruck

Unternehmenskommunikation

Ab November 2014: neuer Lehrgang Unternehmenskommunikation am MCI.

Die Uni Wien ist laut QS-Ranking weiter die beste heimische Universität.

© M

Ci

© u

nive

rsitä

t Wie

n

QS-Ranking reputation, Zitierungen, etc. im Vergleich

Unis verbessern sich

© Aussenwirtschaft Austria/WKO

© d

bM

/Man

fred

Laux

Page 2: career 1909

Wiener Neudorf. Das nennt man wohl „von der Pike auf gelernt“: Mehr als drei Jahrzehnte lang ist Gerlinde Hofer bereits bei BP in Österreich tätig. Begonnen hat sie 1983 im Bereich Human Resour-ces. Darauf folgten mehr als ein Vierteljahrhundert Erfahrung im Retail- und Cards-Bereich, über-wiegend in operativen Rollen – u.a. realisierte Hofer sehr erfolg-reich ein strategisches Projekt im Tankstellenbereich für Österreich und die Schweiz.

Seit 1999 hatte Hofer verschie-dene leitende Positionen im Re-tail-Bereich Österreichs inne und wurde 2013 zum European Retail Operational Excellence & Capabi-lities Manger (für das europäische Tankstellengeschäft) ernannt. Per 1. März 2014 folgte nun der er-neute Karrieresprung, und Gerlin-de Hofer trat die Nachfolge von Patrick Wendeler in der Funktion als „Head of Country der BP Eu-ropa SE Zweigniederlassung BP Austria“ an. „Das klingt ein bisserl

kompliziert bei uns“, lächelt sie entwaffnend.

Denn Ende April 2010 wurde die vormals juristisch eigenstän-dige BP Austria in die BP Europe SE integriert und ist nun Teil der BP Europa SE, die ihren Sitz in Hamburg hat. Selbstverständlich wird jedoch weiterhin hierzulande produziert – das größte österrei-chische Schmierstoffwerk befin-det sich wie auch die Zentrale im Industriezentrum NÖ-Süd. Darü-ber hinaus firmieren mehr als 300 Tankstellen unter der Marke BP.

Der BP-Motor läuft rund

BP versorgt Österreich mit Treib- und Schmierstoffen, Heiz-ölen, Flugtreibstoffen und mit Convenience-Shop-Produkten. Das Betriebsergebnis lag zuletzt bei 30 Mio. €, „wir haben täglich rund 100.000 Kundenkontakte“, erklärt Gerlinde Hofer. „Hier kommt be-sonders unsere Partnerschaft mit Rewe zum Tragen. Bis 2015 werden 80 BP-Tankstellen das neue Shop-Konzept ‚Merkur inside‘ mit opti-miertem Sortiment und mehr Fri- scheprodukten umsetzen. BP-Shops halten bis zu 1.200 Markenpro-dukte des täglichen Bedarfs bereit.“

Rund 120 Tankstellen gehören BP und werden im Franchise- system betrieben, rund 180 Stati-onen sind partnereigene Standorte. Die Shop-Größe beginnt bei rund 60 m2 und reicht bis zu den großen Autobahnstationen. Hofer: „Es gibt deutliche Unterschiede im Catego-ry Management – daraus hat sich in den vergangenen Jahren eine Art Wissenschaft entwickelt und hierin liegt auch ein wichtiges Erfolgsge-heimnis.“ Intelligent investieren

sei das Gebot der Stunde – „damit meine ich die Wahl der richtigen Standorte ebenso wie die des pas-senden Sortiments. Es herrscht ein enormer Verdrängungswettbewerb. Gerade die Nahversorgung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nach wie vor wichtig im Tankstellen-Business ist auch die Autowäsche.“

Wird durch die hohen An- und Herausforderungen nicht die Fluk-tuation zu einem bedeutenden Pro-blem? Hofer: „Professionalität auf allen Ebenen ist gefragt – es gibt BP-‚Familien‘-Tankstellen in der dritten Generation. Manche Leute meinen ja generell, dass Mitarbei-ter der nächsten Generation viel rascher die Unternehmen wechseln werden. Der Meinung bin ich nicht: Wenn Mitarbeiter Entwicklungs-möglichkeiten sehen, und wenn es entsprechende Förderprogramme mit den unterschiedlichsten Op-tionen gibt, muss das überhaupt nicht sein. In wirtschaftlich he-rausfordernden Zeiten sind Mitar-beiter, die herausragende Fähigkei-ten mitbringen und sie über Jahre im Unternehmen weiterentwickeln konnten, enorm wichtig. Langjäh-rige Mitarbeiter haben gerade in

Krisenzeiten eine wesentlich stär-kere Loyalität zum Unternehmen als solche, die sehr oft gewechselt haben. Durch ihre Erfahrung sind die ‚Langgedienten‘ auch bereit, sich auf neue Umstände einzustel-len, weil sie eben schon viel im Un-ternehmen erlebt und mitgestaltet haben und sich mit BP verbunden fühlen.“

Hofer fördert diese Gedanken- und Ideenwelt aktiv. „Leading by Example“ lautet der BP-Führungs-stil nicht nur in Österreich. „Wir sind ja ein globales Unternehmen mit weltweit rund 80.000 Mitar-beitern und haben den Diversitäts-gedanken schon vor vielen Jahren realisiert, als es noch gar keine Theorie dazu gab.“ (lächelt). Ein wichtiger Eckpfeiler sei auch das BP-„Buddy“- bzw. Mentor-System.

Von Krise also keine Spur, Frau Hofer? „Es kann immer etwas pas-sieren, das ist ganz klar. Im Werte-kodex von BP steht aber Sicherheit an allererster Stelle, und wir ver-trauen unserem Krisenmanage-ment. Denn Krisen in einem Un-ternehmen, unabhängig welchen Ursprungs sie sind, müssen immer auch als Chance zur Veränderung gesehen werden.“

www.bpaustria.at

72 – careernetwork Career portrait Freitag, 19. September 2014

© N

adja

Mei

ster

„Wir tanken Erfolge“PAUL CHRISTIAN JEZEK 10 Fragen

an GerLinDe HoFer

Als Kind wollte ich immer schon … … auf der Bühne stehen und eine große Schauspielerin werden. Mehr als eine Schulaufführung als Maria Stuart ist daraus nicht geworden… ;-).

Erfolg ist … … beruflich immer das Produkt von vielen, die an einem Ziel gearbeitet haben. Ich bin ein Fan von großen Teamleistungen!

Für die Karriere ist wichtig: Teamgeist, Zielstrebigkeit, Durchhalte-vermögen, Flexibilität und Humor.

Mein Lebensmotto: Bleib wie du bist und lass dich nicht verbiegen.

Jungen Menschen würde ich raten … Ziele konsequent zu verfolgen und sich möglichst frühzeitig um Netzwerke zu kümmern, dabei aber immer authentisch zu bleiben.

Die Bedeutung von Geld ist … Relativ… Gut, wenn man’s hat, wenn man’s braucht.

Ein Buch, das mich berührt hat, ist … Mitch Albom: „Die fünf Menschen, die dir im Himmel begegnen“.

Wohin ich unbedingt reisen möchte: Eigentlich gar nicht so weit – ich möchte einmal den Großglockner besteigen.

Woran ich glaube: An das Gute im Menschen und dass Frieden für alle möglich sein kann.

In 20 Jahren werde ich … … hoffentlich den Großglockner schon bewältigt und vielleicht noch höhere Berge bestiegen haben?

„Mitarbeiter brauchen

Herausforderungen und

sie müssen sich mit

den Werten einer Firma

identifizieren können.“

GERLINDE HOFER

„Wir legen traditionell

viel Wert auf Mitarbei-

terbefragungen und

Information.“

GERLINDE HOFER

BIOGRAFISCHES

Seit mehr als drei Jahrzehnten steht Gerlinde Hofer für Erfolg und Kontinuität bei BP Austria. In ihrer Freizeit genießt die Top-Managerin gerne die Natur (Radfahren, Wandern) und frönt der Kochkunst. Gerlinde Hofer ist bekennender Theater-Aficionado von „Jedermann“ ab- und seitwärts unter besonderer Berücksichtigung der Festspiele Reichenau und Salzburg.

DAS UNTERNEHMEN

BP in Österreich hat zuletzt 2,28 Mrd. € (exkl. MÖSt) umgesetzt und 2,4 Mrd. l Mineralölprodukte verkauft. Das operative Ergebnis im Jahr 2013 betrug 30,6 Mio. €, 15 Mio. € wurden investiert. Aktuell beschäftigt BP in Österreich 225 Mitar-beiter. BP Austria ist Unterzeichnerin der Europäischen Charta für die Verkehrs-sicherheit und trägt mit zahlreichen Pro-grammen zur Sicherheit auf Österreichs Straßen bei. Das Unternehmen engagiert sich im Bildungsbereich und unterstützt die österreichweiten Business School Games, um zum fächerübergreifenden Wirtschaftsunterricht beizutragen und die Beschäftigungsfähigkeit junger Men-schen zu fördern. Auf dem sozialen Sektor kooperiert BP in Österreich mit der Ronald McDonald Kinderhilfe und hilft mit, für Familien mit schwer kranken Kindern ein Zuhause auf Zeit in Kliniknähe zu schaffen.

Seit einem halben Jahr leitet Gerlinde Hofer (50) BP in Österreich – und es läuft sehr rund. Kein Wunder, denn Hofer kennt Markt und Unternehmen in- und auswendig.

Page 3: career 1909

careernetwork – 73personal & managementFreitag, 19. September 2014

Albert Badr

Hectas Facility Services

Mit Albert Badr (42) hat Hectas einen erfahrenen

Branchen-Profi ins Boot geholt: Der neue tech-nische Betriebsleiter für Wien, NÖ und Burgen-land ist ausgebildeter Meister im Handwerk Denkmal-, Fassaden- und Gebäudereinigung.

© H

ecta

s

Thomas Groiss

Spitz

Mit fast 25 Jahren Berufser-fahrung im

Handel und Verkauf erweitert der 43-jährige Oberösterreicher Thomas Groiss das Expertenteam rund um den Lebensmit-telhersteller Spitz und wird Verkaufsleiter im Bereich Marken.

© S

pitz

Stefan Schamberger

Innviertler Lagerhaus

GF-Wechsel im Innviertler Lagerhaus: Karl Priewas-

ser tritt nach mehr als 40 Jahren den Ruhestand an; ihm folgt Stefan Schamberger (37) nach, der in den letzten Jahren bei großen Innviertler Firmen in leitenden Posi-tionen tätig war.

© L

ager

haus

Cosima Steiner

AWA/WKÖ

Cosima Steiner (36) ist neue Wirt-schaftsdele-

gierte in Kopenhagen/Dänemark. Seit 2002 in der Aussenwirtschaft Austria der Wirtschafts-kammer beschäftigt, wa-ren ihre bisherigen Aus-landsstationen Toronto, Warschau und London.

© A

usse

nwirt

sch.

Aus

tria/

WK

O

jobbörse

Die Auf- und Umsteiger der Woche im Kurz- porträt.

▲ ▲ ▲ ▲

absageschreiben Floskel-Eldorado ohne Markenbezug – Untersuchung weist auf dringenden Handlungsbedarf hin

Die Kunst der absageWien. „Wir bedauern, Ihnen mit-teilen zu müssen, dass wir Sie aufgrund der Vielzahl an Bewer-bungen nicht in die engere Aus-wahl ziehen können ...“ – „Das zieht nicht an – weder aus der Perspekti-ve ‚Textfrische‘, noch im Sinne von Markenattraktivität“, sagt Sabine Hödl von der Agentur wortwelt. Sie hat 100 Absagebriefe von hei-mischen Unternehmen analysiert, die allesamt vor Kurzem real ge-schrieben und versandt wurden.

Hödls Überlegung: Die Firmen investieren viel Geld in Employer Branding, Personalberater und Kar- riereseiten. Ein gut getextetes Ab-sageschreiben kostet im Verhält-nis viel weniger, erhöht allerdings die Glaubwürdigkeit gegenüber den Bewerbern. „Im persönlichen Schreiben merken Menschen, ob publizierte Werte leben oder eben nicht. Das Arbeitgeberversprechen steht also gleich am Prüfstand, denn oft kommen auf eine Zusage zehn, zwanzig, hundert Absagen. Die Art und Weise, wie das ‚nein, danke’ formuliert ist, prägt sich bei Jobsuchenden ein“, sagt Hödl.

Das Floskel-Ranking

Die häufigsten Formulierungen in 100 Absagebriefen in Prozent:1. „Vielen Dank für Ihre Bewerbung und Ihr Interesse an unserem Un-ternehmen“: 74%2. „Wir bedauern, Ihnen mitteilen zu müssen, Sie nicht in die engere Auswahl ziehen zu können“: 48%3. „Wir erlauben uns, Ihre Unterla-gen in Evidenz zu halten“: 21%

4. „Nach sorgfältiger Prüfung müs-sen wir Ihnen leider mitteilen, dass wir uns für einen anderen Kandi-daten entschieden haben“: 16%5. „Wir bitten Sie um Verständnis für diese Entscheidung“: 13%6. „Aufgrund der Vielzahl an Be-werbungen ist uns die Entschei-dung nicht leicht gefallen“: 8%7. „Leider müssen wir Ihnen einen abschlägigen Bescheid geben“: 6%.

Wenn man überlegt, wie viel Arbeit Bewerber in ihre Unter-lagen und Recherchen stecken, ist diese Art von Antwort enttäu-schend. „Nur zwei der 100 Absa-gebriefe waren wirklich anders“, berichtet Hödl. „Eine davon ist aber erst zwei Monate nach dem

Bewerbungsgespräch gekommen; da hilft dann auch der beste Text nichts mehr.“ Absageschreiben sind ein Aushängeschild des Un-ternehmens: Die Bewerber können Mitarbeiter oder Kunden von über-morgen sein.

Tipps für „frische“ Absagen

•  Überlegen Sie, wie Sie Ihre Mar-kenwerte in die HR-Korrespon-denz bringen.

•  Schreiben Sie menschlich, es geht um etwas Persönliches.

•  Vermeiden  Sie  bürokratische Wörter wie z.B. Evidenz.

•  Schreiben Sie so, wie Sie am Tele-fon sprechen.

•  Lassen Sie 08/15 Sätze weg.Sabine Hödl hat einen „So-kille-

ich-meine-Marke-Brief“ aus den unfreundlichsten Sätzen in den 100 Absagen zusammengestellt:

So wird‘s nicht gemacht

Sehr geehrter Kandidat!Vielen Dank für Ihre Bewerbung

und das damit bekundete Interes-se an einer Mitarbeit in unserem Unternehmen.

Aufgrund der Bewerbungsun-terlagen, und diese stellen das erste Vorauswahlinstrument bei uns dar, haben uns andere Be-werber mehr von der Passgenau-igkeit ihrer Qualifikation in Bezug zu unserem Anforderungsprofil überzeugen können. Damit wollen wir jedoch keinesfalls ein Wert-urteil über Ihre persönlichen und beruflichen Eigenschaften und Fähigkeiten verbunden wissen, sondern haben uns bei unserer Entscheidung ausschließlich am spezifischen Bedarf orientiert. Aus diesem Grund müssen wir Ihnen leider abschlägig Bescheid geben.

Ihre Unterlagen, die Sie uns freundlicherweise per Mail zur Verfügung gestellt haben, vernich-ten wir aus Datenschutzgründen.

Bitte bewerben Sie sich, Ihrer Einschätzung nach, erneut auf interessante Inserate.

Mit freundlichen GrüßenPS: Bitte sehen Sie von einer Ant-

wort ab, da eine solche Nachricht unzustellbar ist und die Personal-abteilung nicht erreicht.

www.wortwelt.at

Bewerber bekommen Mails mit austauschbaren Floskeln, als gäbe es keinen War for Talents.©

Wor

twel

t/Chr

istia

n H

usar

Sabine Hödl, wortwelt: „Absageschreiben sind eine Chance, sich zu positionieren.“

megatrend Neueste Technologien erhalten die Wettbewerbsfähigkeit von Marktteilnehmern im Bildungswesen

Weltweit wird immer mehr digital gelerntFrankfurt am Main. Moderne eLear-ning-Systeme zur Aufzeichnung von Vorlesungen und Unterrichts-sequenzen (engl. LCS, Lecture Cap-ture Solutions) revolutionieren mit hervorragenden technologischen Möglichkeiten weltweit die Bil-dungslandschaft weltweit.

Ausgestattet mit Produkten, die von ausgefeilten Systemen zur Auf-nahme eines ganzen Raums bis zu Desktop-basierten Tools reichen, stehen den Herstellern sämtliche Türen im Bildungssektor offen. Aufgrund dieser positiven Markt-aussichten wagen sowohl neue regionale Anbieter als auch eta-blierte Computer- + Technologie-unternehmen einen Vorstoß in den Markt. Eine aktuelle Studie von Frost & Sullivan zum weltweiten

Markt für Systeme zur Digitalisie-rung und Aufzeichnung von Vor-lesung und Unterricht bescheini-gt der Branche einen Umsatz von derzeit 162 Mio. USD, der bei ei-ner durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von mehr als 24% (!) bis 2019 auf rund 600 Mio. USD anwachsen wird. „Sobald der Wert und Nutzen des digitalen Lernens zu jeder Zeit und an jedem Ort erkannt worden ist und große of-fene Online-Klassenzimmer (engl. MOOC, Massive Open Online Classrooms) an Attraktivität ge-winnen, werden die LCS-Systeme zu einem unverzichtbaren Muss in der Bildungsbranche“, sagt Frost & Sullivan Digital Media Industry Manager Avni Rambhia.

www.digitalmedia.frost.com

© P

anth

erm

edia

.net

/Ang

ello

deco

Digitale Lerninhalte werden zum absoluten Haupttrend in der modernen Bildung.

Werte? Klar! Aber wo?Die Demografie ist gnaden-los. Die Österreicher werden immer älter und verbringen, relativ gesehen, immer mehr Zeit im wohlverdienten Ru-hestand. Das wirkt sich aus – nicht nur auf das Pensions-system, sondern auch auf die Besetzung von Fachkräften.

Ein Umstand, der Arbeit-geber auf mehreren Ebenen zum Handeln zwingt: Einer-seits mit Aus- und Weiterbil-dungsmaßnahmen, um Wis-sen im Betrieb auszubauen und auch langfristig zu hal-ten. Ein weiterer wichtiger Punkt sind funktionierende Modelle für Auszeiten- und Karenzmanagement – ein Thema, das nicht mehr allein Mitarbeiterinnen betrifft.

Stichwort: Väterkarenz.Und nicht zuletzt: Auch die

Ansprache der jungen, um-kämpften Fachkräfte will op-timiert sein. Und zwar nicht nur deshalb, weil diese de-mografisch gesehen weniger werden, sondern auch, weil ihre Ansprüche an einen Ar-beitgeber völlig anders sind als jene ihrer Elterngenera-tion.

Eine IMAS-Studie des Ins-tituts Wirtschaftsstandort Oberösterreich unter Matu-ranten zeigt exemplarisch auf, was AHS- und BHS- Absolventen von „idealen Ar-beitgebern“ erwarten.

Die Top 5: 1) Gutes Be-triebsklima, 2) Sichere Ar-beitsplätze, 3) Gute Löhne/Gehälter, 4) Abwechslungs-reiche Arbeit, 5) Möglich-keiten zur Weiterbildung.

Das Paradoxe: Es scheitert oft nicht daran, dass Unter-nehmen keine Werte und Vorzüge hätten, mit denen sie sich als starke Arbeitgeber-marke positionieren könnten.

Es scheitert leider oft da-ran, dass diese im Unbe-wussten schlummern oder nicht (ausreichend) kommu-niziert werden ...

Karriere-Inside mit: Christoph Weissenböck

Pr

OM

OTi

ON

Page 4: career 1909

Wien. Die Krise ist in Österreich immer noch spürbar: Während die Gehälter im Jahr 2013 noch um 4,5% gestiegen sind, sind es in diesem Jahr nur noch 3,3%. Die Top-Management-Ebene ist davon besonders betroffen: Deren Grund-gehälter sind 2014 nur um 2,1% ge-stiegen und der Reallohn stagniert in diesem Jahr sogar, weil die Boni des Top-Managements noch stär-ker zurückgegangen sind. Das ist das Ergebnis der aktuellen Vergü-tungsreports von Kienbaum.

„Das Gehalt der obersten Füh-rungsebene ist in der Regel direkt mit dem Firmenerfolg und den zen-tralen Unternehmenskennzahlen verknüpft“, sagt Kienbaum-Vergü-tungsexperte Alfred Berger. „Auf-grund der schwierigen wirtschaft-lichen Lage – Österreich verzeich-nete 2013 ein BIP-Wachstum von

lediglich 0,4 % – haben viele Mana-ger ihre mit dem Bonus verknüpf-ten Ziele nicht erreicht.“ Obwohl die Grundgehälter nach wie vor gestiegen sind, ist die kurz-fristige variable Vergütung im Top-Ma-nagement heuer um 5% gesunken. Deshalb ist der Reallohn in diesem Jahr im Vergleich zum Vorjahr leicht gesunken.

Variabler Teil ist rückläufig

Der Anteil der variablen Vergü-tung für die oberen Management-ebenen ist zurückgegangen, wäh-rend die mittleren und unteren Ebenen keinen Unterschied ver-zeichnen können. Auf der unteren und mittleren Führungsebene wird die Auszahlung der variablen Ver-gütung zumeist an die individuelle Leistung und die Erreichung quali-tativer Ziele geknüpft, die eine ver-hältnismäßig geringe Auswirkung auf die Firmenkennzahlen haben.

Auf der oberen Führungsebene ist die Zielerreichung der variablen Vergütung zumeist an Key Perfor-mance Indicators (KPIs) wie zum Beispiel EBIT oder Return on Ca-pital Employed geknüpft.

Aufgrund der schwierigen wirt-schaftlichen Rahmenbedingungen wurden diese Ziele in geringerem Ausmaß erreicht, weshalb der An-teil des jahresbezogenen Bonus für das Top-Management und das Senior-Management im Vergleich zum Vorjahr gesunken ist.

Hohe Ziele in Österreich

Der Auszahlungsgrad der vari-ablen Vergütung gibt an, welcher Anteil des im Vorjahr vereinbarten Bonus in diesem Jahr auf Basis der Zielerreichung auch tatsäch-lich ausgezahlt wurde; Österreich liegt bei diesem Wert im D-A-CH-Raum auf dem letzten Platz. „Hier-zulande werden den Managern durchschnittlich 90% der variablen Vergütung auch tatsächlich ausge-zahlt“, weiß Alfred Berger.

Einerseits erreicht im Schnitt mehr als ein Viertel der Manager in den D-A-CH-Ländern einen Auszah-lungsgrad von 100%. Andererseits erhält ein Viertel der Manager in Österreich nur 72% der in Aussicht gestellten variablen Vergütung.

Die Situation in Deutschland und der Schweiz ist eine völlig andere; dort beträgt der Auszahlungsgrad im unteren Viertel, also dem Vier-tel mit der geringsten Zielerrei-chung, 80 bzw. 89%. In der Schweiz erreicht ein Viertel der Manager sogar einen Auszahlungsgrad von 110% oder mehr. Das liegt u.a. daran, dass in der Schweiz eine Auszahlung von mehr als 100% üb-licher ist und in weiterer Folge die Ziele zumeist niedriger angesetzt sind. Dies führt zusammen mit einem wesentlich stärkeren Wirt-schaftswachstum dazu, dass viele

Manager ihre Ziele übertroffen ha-ben – und dieses Ergebnis ist auch in der Steigerung des Schweizer BIP von 2,1% zu sehen.

In Österreich liegt auf Ge-schäftsführer-Ebene der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung in diesem Jahr

bei rund 27%. In der Schweiz ist der Anteil geringer; dort macht der Bonus rund 22% der Gesamt-vergütung eines Geschäftsführers aus, und die Zielerreichung hat daher eine geringere Auswirkung auf das Gesamtgehalt. Spitzenrei-ter im D-A-CH-Raum: Geschäfts-führer in Deutschland erhalten 2014 30% ihrer Bezüge als variable Vergütung.

Fast wie vor der Krise

Bei den Bezugsgrößen der vari-ablen Vergütung, also den Mess-werten, an denen sich der Bonus orientiert, lässt sich hierzulande eine Trendumkehr erkennen: Qua-litative Bezugsgrößen haben nach Beginn der Wirtschaftskrise an Beliebtheit gewonnen und waren kurzfristig sogar weiter verbreitet als Umsatzgrößen. Das hat sich in den vergangenen beiden Jahren

wieder geändert: Bei der Vergütung der Abteilungsleitung setzen heute nur noch 10% der Firmen auf quali-tative Bezugsgrößen, während 26% Umsatzgrößen bevorzugen – eine Steigerung von elf Prozentpunkten innerhalb der vergangenen beiden Jahre.

Gewinngrößen bleiben die be-vorzugte Bezugsgröße für das Middle-Management und werden von einer zunehmenden Anzahl an Unternehmen verwendet. „Die vermehrte Verbreitung von Um-satz- und Gewinngrößen bedeutet eine Rückkehr zum Status quo vor der Wirtschaftskrise“, kommentiert Berger. „Der Vertrieb gewinnt also wieder mehr an Bedeutung in der Motivation für die Zielerreichung.“

Restricted Shares im Trend

Auch die Bezugsgrößen von lang-fristiger variabler Vergütung (LTIs) sind im Wandel: Während Stock-Options-Programme, also Vergü-tung durch die Zuteilung von Un-ternehmensaktien, 2010 noch das bevorzugte Instrument der LTI-Vergütung waren, verwenden mitt-lerweile nur noch 29% der Firmen diese Form der langfristigen Ver-

gütung. Der Grund: Es ist für die Unternehmen immer aufwendiger geworden, Stock-Option-Pläne zu verwalten. Außerdem wurden in manchen Fällen dadurch unge-wollte Anreize geschaffen.

Deshalb sind Restricted Shares mittlerweile das bevorzugte Mittel der LTI-Vergütung. Dabei handelt es sich um eine Form der aktienba-sierten Vergütung, bei der Planteil-nehmer Aktien mit Restriktionen, z.B. im Bezug auf die Haltefrist oder den Ausübungszeitraum, er-halten. Das führt dazu, dass die Firmen deutlich mehr Kontrolle über die Auszahlung haben und durch die Einschränkungen bei der Ausübung binden sie ihre Mitar-beiter stärker an sich. Eine weitere interessante Option bieten Perfor-mance-Cash-Pläne in Form von langfristig ausgerichteten Zielen, die an KPI-Größen angelehnt sind.

Schlusslicht Österreich

Eine Analyse der variablen Ver-gütung zeigt, dass sich die wirt-schaftliche Entwicklung – und der damit einhergehende Firmener-folg – wesentlich stärker auf die Gehälter des Senior- und Top-Ma-nagements auswirkt als auf andere Ebenen. Die Zielerreichung in Ös-terreich ist in der D-A-CH-Region am geringsten und spiegelt sich auch im Wachstum des BIP wider. 25% der Topmanager haben ihren Bonus nur zu 72% erreicht.

Der Anteil der variablen Vergü-tung in Relation zur Gesamtvergü- tung ist im Top-Management ge-sunken, was zu einer Reduktion der Gesamtvergütung führte. Alfred Berger: „Für die Berechnung der Entlohnung im Mittelmanagement werden Umsatzgrößen immer wichtiger, qualitative Bezugsgrö-ßen sind dagegen weniger rele-vant.“

www.kienbaum.at

Boni-Diskussion Der variable Vergütungsanteil ist im Topmanagement rückläufig, der Auszahlungsgrad hierzulande im Vergleich relativ niedrig

Weniger Geld für FührungskräftePAUL CHRISTIAN JEZEK

Muss man sich jetzt Sorgen um die Chefs machen? Die Managergehälter sinken real, steht im aktuellen Vergütungsreport.

74 – careernetwork PERSONAL & MANAGEMENT Freitag, 19. September 2014

© P

anth

erm

edia

.net

/Tom

Sch

GEHÄLTER GESUNKEN

Die Kienbaum-Studie wird bestätigt durch die jährlich durchgeführte Einkommensstudie des Wirtschaftsforums der Führungskräfte (WdF), die zum Resultat kommt, dass die Einkommen der österreichischen Spitzen-manager im vergangenen Jahr nicht ge-stiegen, sondern nicht nur real (um –8%), sondern sogar auch nominell (um –6%) gesunken sind. „Das ist vor allem darauf zurückzuführen, dass 6% der Führungskräfte gegenüber dem Vorjahr keinen variablen Gehaltsbestandteil bezogen haben, wodurch der absolut aus- bezahlte Prämienanteil gar um 10% rückläu-fig war“, erklärt der WdF-Vorsitzende Karl Javurek. „Die Solidarabgabe verstärkt die-sen Effekt zusätzlich. Diese Entwicklung stärkt nicht unbedingt die Position Österreichs als Wirtschaftsstandort und vermittelt ein nega-tives Signal an diejenigen Personengruppen, die für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Landes einen hohen Beitrag leisten.“

„Der Zusammenhang

zwischen Boni und

Wirtschaftslage ist

im Topmanagement

am stärksten.“

ALFRED BERGER

„Restricted Shares

sind absolut

im Trend.“

ALFRED BERGER, KIENBAUM

© K

ienb

aum

/Fot

o S

chw

arze

negg

er

Page 5: career 1909

Für eine rechte Seite.

Extrem begehrt!Die Absolventinnen und Absolventen des Universitätslehrgangs Werbung & Verkauf

[email protected], +43-1-313 36-4612, werbelehrgang.at

› Berufsbegleitend studieren am neuen Campus WU › 18 Monate praxisbezogene und kompakte Weiterbildung › Parallel zur berufl ichen Karriere

des Universitätslehrgangs Werbung & Verkauf

Jetzt bewerben!

Start Mitte

Oktober 2014!

14-057_ULG-WV_Medianet-JP-216x288_Sujet2_KW37_RZ.indd 1 11.09.14 12:23

PERSONAL & MANAGEMENT careernetwork – 75Freitag, 19. September 2014

Gastkommentar Ausgeprägte Selbstbehauptung, niedrige Gefühlskontrolle und extreme Abstraktionsorientierung als wichtigste Voraussetzungen

Berufsbild InnovationsmanagerLinz. Bei der Durchsicht der Test-ergebnisse meines letzten Out-placementkandidaten – einem CE0 – stellte ich eine außergewöhnliche Passung beim „Entwicklungsorien-tierten Managerprofil“ fest: 96% waren mir in meiner zehnjährigen Beraterkarriere noch nie unterge-kommen.

Beim Feedbackgespräch be-schäftigten wir uns daher mit den Fragen: Was ist Innovation? Und welche Nachfrage herrscht nach entsprechenden Managern?

Sie müssen auf den Markt!

Wörtlich bedeutet Innovation „Neuerung“ und ist vom Latei-nischen Verb „innovare“ (= erneu-ern) abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird es unspezi-fisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und deren wirtschaft-liche Umsetzung verwendet.

Im engeren Sinn (nach Schum-peter) resultieren Innovationen erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen, Organisationsformen, Technolo-gien oder Verfahren umgesetzt werden und den Markt durchdrin-gen. Christensen unterscheidet drei Innovationstypen: Leistungs-steigernde ersetzen alte Produkte durch neuere und bessere, effizi-enzsteigernde helfen Unternehmen etablierte Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten zu können, aber nur marktschaffende Innovationen schaffen neue Märkte.

Die Nachfrage nach Innovations-managern, die dies umsetzen kön-nen, ist sehr hoch!

Persönlichkeitsfaktoren

Human Resources sucht Mana-ger mit Top-Kompetenzen, die in-novatives Verhalten besitzen und fördern, die dem Wettbewerber Paroli bieten können. Man sucht nach Zukunftsmanagern – in den USA nennt man sie Chief Reimagi-nation Officer oder Chief Paradigm Officer –, man will Innovations- Manager, -Agents, -Experts, -Prac-titioner, etc.

Es sind dies nicht „nur“ Ge-schäftsführer & Marketingleute, sondern auch Forscher und Ent-wickler, welche die bisherigen Re-geln der Branche brechen und neu-en Geschäftsmodellen zum Durch-bruch verhelfen.

Als Outplacementberater bieten wir unseren im Programm befind-lichen Managern psychologische Tests an, um ihre Kompetenzen zu ermitteln und anschließend adä-quate Positionierungen zu erarbei-ten. Unsere Psychologen verwen-den u.a. den 16-Persönlichkeits-faktoren-Test, aber auch Master Person Analysis.

Hier wird auch die Innovations-fähigkeit gemessen. Die drei wich-tigsten Faktoren nach der Master Person Analysis sind dabei:1. Die ausgeprägte Selbstbehaup-tung, d.h. Manager, die typischer-weise die eigene Meinung durch-setzen und die Führung überneh-men wollen; sie stehen gern im Vordergrund und nehmen Einfluss auf das Umfeld. Sie zeichnet hohes Selbstvertrauen aus und werden als bestimmend und entschlossen wahrgenommen.2. Eine eher niedrige Gefühlskon-trolle, d.h. Personen, die ihre Ge-fühle vorwiegend offen zum Aus-

druck bringen; sie involvieren sich emotional, lassen sich von Stim-mungen beeinflussen und zeigen sich gefühlsmäßig berührt.

Sie schätzen Aufmerksamkeit und werden von anderen als eher temperamentvoll, sensibel und ein-fühlsam gesehen. 3. Eine extreme Abstraktionsori-entierung, d.h. sie bringen Alter-nativen und sehr innovative Ideen ein; sie denken und diskutieren auf theoretischer, abstrakter Ebene und verlieren damit unter Umstän-den die praktische Umsetzung aus den Augen. Sie stellen bestehende Richtlinien und Rahmenbedin-gungen sehr oft infrage.

Sie werden als unkonventionell und visionär wahrgenommen.

Von etwas geringerem Einfluss für Innovationsfähigkeit sind eine hohe Erfolgsorientierung, eine niedrige Detailorientierung und ein eher höheres Energieniveau mit vielen gleichzeitigen Aufgabenstel-lungen.

Natürlich trägt jeder Innovati-onsmanager noch weitere Hard- und Softskills in sich. Hier sind nur die wissenschaftlich erforsch-ten wichtigsten Persönlichkeits-faktoren angeführt, also jene, die zwingend notwendig sind, um In-novationsaufgaben erfolgreich zu lösen. www.dbmaustria.at

Die wichtigsten Faktoren, um neue Herausforderungen zu bewältigen.

Walter Reisenzein ist GF der Linzer DBM Karriereberatung (Lee Hecht Harrison).

© D

BM

/Man

fred

Laux

WALTER REISENZEIN

Page 6: career 1909

www.bfi-wien.at/business

Mitarbeiterförderung am BFI Wien ist ein

messbarer Erfolgsfaktor für Ihr Unternehmen!

Mehr als 4.000 verschiedene Aus- und Weiterbildungs-möglichkeiten und 45.000

KursbesucherInnen pro Jahr sprechen für uns.

Die Erfahrung unserer über 1.000 TrainerInnen garan tiert höchste Qualität der Inhalte.

Bildung. Freude inklusive – dieser Slogan wird in den Kursen gelebt. Für mehr

Effektivität und Erfolg.

mit Unserer Erfahrung nach

ganz oben

BUSINESS

SERVICE01/81178-10160

business-service@

bfi-wien.or.at

2014_09_19_BFI_Inserat_Medianet_Business_271x417.indd 1 17.09.14 13:37