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CARLA ANDREIA DE ALMEIDA
IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UMA
CÉLULA DE PRODUÇÃO
JOINVILLE - SC
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGIAS – CCT
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CARLA ANDREIA DE ALMEIDA
IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UMA
CÉLULA DE PRODUÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito parcial para obtenção de Bacharelado em Engenharia: Habilitação de Produção e Sistemas. Orientador: Nilson Campos
Joinville - SC 2007
Carla Andreia de Almeida
Implantação da Manufatura Enxuta em uma Célula de Produção
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC – como requisito para obtenção de Bacharelado em Engenharia: Habilitação de Produção e Sistemas.
BANCA EXAMINADORA:
Orientador: ________________________________________________________________
Prof. Especialista Nilson Campos.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Doutor Evandro Bittencourt.
UDESC - CCT
Membro: __________________________________________________________________
Prof. Mestre Adalberto José Tavares Vieira.
UDESC - CCT
Joinville/SC: 11 de junho de 2007.
Dedico este trabalho aos meus pais, meu irmão e meu noivo, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando nos melhores, e mais ainda, nos piores momentos, desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os que me ajudaram na elaboração deste trabalho.
A todos os meus colegas de trabalho, principalmente à Rafael Araújo e Rubens Pires,
com quem sempre pude contar e que me auxiliaram em vários momentos da definição e
implantação não só deste projeto, mas também durante toda a minha caminhada na empresa.
Ao professor Nilson Campos, pela ajuda, interesse e dedicação na orientação deste
trabalho.
À minhas amigas Denise, Joziane e Olga, pela amizade e ajuda incondicional
despendida por mim durante todos estes anos de faculdade.
"Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adquira um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto". (Albert Einstein)
RESUMO
Atualmente as empresas enfrentam um mercado extremamente concorrido, onde a disputa pelos clientes é acirrada. Para garantir a permanência neste mercado, é necessário buscar constantemente a melhoria de seus processos, aumentando a qualidade e diminuindo custos de produção. Diante deste cenário a filosofia Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, surge como uma metodologia fundamental às empresas, focalizando a redução de desperdício ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da produção e garante a qualidade dos produtos e serviços. O presente trabalho tem como objetivo mostrar as vantagens da implantação da Manufatura Enxuta em um processo produtivo. Este trabalho foi elaborado devido a existência da necessidade de eliminar constantes paradas na produção, que têm ocasionado atrasos de entregas de pedidos e devido a constatação de muitos desperdícios na célula de produção escolhida. A implantação abrangeu somente uma célula de produção da fábrica, a célula de montagem de subconjuntos pressostatos. A pesquisa-ação que originou este trabalho foi denominada na empresa de projeto piloto, pois foi determinada a metodologia usada, para a elaboração do padrão que posteriormente será utilizado para a implantação do sistema na fábrica inteira. Trata-se de uma pesquisa-ação, que contou com o auxílio dos colaboradores da empresa e da referência bibliográfica sobre o assunto, para levantar as possibilidades de melhorias e propor ações para alcançá-las. A Manufatura Enxuta possibilita à empresa atender de maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente os custos da produção, eliminando os desperdícios encontrados no processo, tornando a empresa competitiva. Busca também garantir a qualidade de seus produtos e/ou serviços e através da melhoria continua, assim, a Manufatura Enxuta não garante a perfeição, mas sim, torna a perfeição uma meta a ser perseguida constantemente pela empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Manufatura Enxuta, desperdícios e qualidade.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Processos e Operações..........................................................................................16 Figura 2.2 – Fluxo Contínuo.....................................................................................................22 Figura 2.3 – Casa Lean .............................................................................................................24 Figura 2.4 – Desperdícios da Produção. ...................................................................................26 Figura 2.5 – Excesso de Produção. ...........................................................................................26 Figura 2.6 – Exemplo de Jidoka. ..............................................................................................37 Figura 2.7 – Quadro sombra de ferramentas.............................................................................40 Figura 4.1 – Mapa de operações na Montagem de Compressores Alternativos.......................47 Figura 4.2 – Supermercado de matérias-primas .......................................................................51 Figura 4.3 – Embalagens dos subconjuntos..............................................................................52 Figura 4.4 – Fluxo de materiais ................................................................................................52 Figura 4.5 – Armazenamento de materiais ...............................................................................53 Figura 4.6 – Célula pressostato (anterior às mudanças) ...........................................................54 Figura 4.7 – Fornecedores e usuários dos supermercados........................................................57 Figura 4.8 – Modelo Flow Rack ...............................................................................................59 Figura 4.9 – Kanban ergonômico dos itens ..............................................................................61 Figura 4.10 – Layout proposto – célula pressostato..................................................................62 Figura 4.11 – Cartão Kanban – célula pressostato ...................................................................64 Figura 4.12 – Cartão Kanban item especial..............................................................................65 Figura 4.13 – Identificação das matérias-primas no supermercado..........................................66 Figura 4.14 – Supermercado ergonômico de matérias-primas. ................................................68 Figura 4.15 – Supermercado de subconjuntos montados..........................................................69 Figura 4.16 – Gestão visual nos supermercados.......................................................................69 Figura 4.17 – Quadro de sombras .............................................................................................70 Figura 4.18 – Quadro de acompanhamento de produção. ........................................................70 Figura 4.19 – Prateleira / em detalhe seqüenciador de cartão. .................................................71 Figura 4.20 - Seqüenciador de cartão na célula. .......................................................................71
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1- Características da Produção em Massa x Sistema Toyota....................................20 Quadro 2.2- Regras e Princípios do Sistema Kanban...............................................................31 Quadro 2.3 – Quadro Meta de Produção ..................................................................................40 Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos. ......................................48 Quadro 4.2 – Estrutura de subconjuntos ...................................................................................49 Quadro 4.3 – Investimentos necessários...................................................................................67
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos do Negócio.
FIFO - First-In, First-Out ou Primeiro que Entra é o Primeiro que Sai (PEPS).
MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais.
PCPM - Planejamento e Controle da Produção e Materiais.
PCP - Planejamento e Controle da Produção.
POP – Procedimento Operacional Padronizado.
TRF – Troca Rápida de Ferramenta.
JIT – Just-in-Time.
CCQ – Círculos de Controle de Qualidade.
MPT – Manutenção Produtiva Total.
SOL – Dia destinado ao 5’s – Seleção, organização e limpeza.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................12 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA........................................................................13
1.2 OBJETIVO GERAL .........................................................................................13
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...........................................................................13
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................13
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................14
1.6 METODOLOGIA.............................................................................................14
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................16 2.1 MECANISMOS DA PRODUÇÃO ..................................................................16 2.1.1 Processos e operações .......................................................................................17
2.2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................17
2.3 O QUE É O LEAN MANUFACTURING ..........................................................21
2.4 O IDEAL DA TOYOTA ..................................................................................23
2.5 FERRAMENTAS PARA IMPLANTAR A MANUFATURA ENXUTA.......23
2.6 JUST-IN-TIME..................................................................................................24 2.6.1 Kanban..............................................................................................................29 2.6.1.1 Componentes básicos do Kanban .....................................................................31 2.6.1.2 Tipos de Sistemas Kanban................................................................................32 2.6.2 TRF - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas ..............................................34 2.6.3 Kaizen ...............................................................................................................34 2.6.4 MPT – Manutenção Preventiva Total ...............................................................35 2.6.5 Produção Nivelada - Heijunka ..........................................................................35 2.6.6 5`S – Cinco S ....................................................................................................36
2.7 AUTONOMAÇÃO...........................................................................................37 2.7.1 Andon ................................................................................................................38 2.7.2 Poka-Yoke .........................................................................................................39 2.7.3 Controle Visual .................................................................................................39 2.7.4 Trabalho Padronizado .......................................................................................41
2.8 LOGÍSTICA LEAN...........................................................................................41
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................43 3.1 PROBLEMA.....................................................................................................43
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA .....................................................................43
3.3 ETAPAS DA PESQUISA ................................................................................44
4 PESQUISA-AÇÃO .........................................................................................46 4.1 REALIZAÇÃO DE SEMINÁRIO E FORMULAÇÃO DE PROBLEMA......46
4.2 SELEÇÃO DA AMOSTRA .............................................................................46
4.3 FASE EXPLORATÓRIA .................................................................................48 4.3.1 Identificação......................................................................................................49 4.3.2 Programação da produção.................................................................................49 4.3.3 Abastecimento de matéria-prima ......................................................................50 4.3.4 Embalagem .......................................................................................................51 4.3.5 Logística e fluxo de materiais ...........................................................................52 4.3.6 Abastecimento de subconjuntos montados à linha final ...................................53 4.3.7 Local e método de trabalho...............................................................................53
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................54
4.5 CONSTRUÇÃO DE HIPÓTESES...................................................................55
4.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO .......................55
4.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .......................................................56 4.7.1 Definição dos supermercados e do Sistema Kanban ........................................56 4.7.1.1 Supermercado e sistema Kanban dos subconjuntos montados.........................57 4.7.2 Supermercado e sistema Kanban das matérias-primas.....................................59 4.7.3 Proposta de layout.............................................................................................61 4.7.4 Fluxo de materiais e informações .....................................................................62 4.7.5 Rota de abastecimento de matérias-primas.......................................................62 4.7.6 Abastecimento do supermercado de subconjuntos ...........................................64 4.7.7 Utilização da gestão visual ...............................................................................66 4.7.8 Aplicação 5’S....................................................................................................66 4.7.9 Levantamento de investimentos........................................................................67
4.8 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS............................................................67
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................72
REFERÊNCIAS......................................................................................................................74
ANEXO 1 – POP - ABASTECIMENTO MATÉRIA-PRIMA...........................................77
12
1 INTRODUÇÃO
É a fidelidade dos antigos e a conquista de novos clientes, que permite a sobrevivência
das empresas atualmente, devido principalmente à existência de um mercado altamente
competitivo, globalizado e muito mais acessível a todos. É por esse motivo que as
organizações devem buscar a garantia da satisfação total de seus clientes, sobretudo porque
eles estão cada vez mais exigentes, principalmente no que diz respeito à qualidade e ao preço
pago pelos produtos e/ou serviços adquiridos. É o cliente, por exemplo, que em diversos casos
determina o preço de venda de um produto ou serviço, determinando também o lucro da
empresa.
A comprovação deste fato é muito simples. Levando-se em consideração que o Lucro
é igual ao preço de venda menos o custo (lucro=R$ venda-custo). Portanto, se o preço de
venda é determinado pelo mercado, e ele é cada vez menor, para se aumentar os lucros, a
empresa, é obrigada a diminuir os custos de fabricação de seus produtos. Para isso busca-se
cada vez mais a racionalização e a otimização de todas as atividades que não agregam valor
aos produtos, os chamados desperdícios. A meta é a redução e até a eliminação dessas
atividades, chamadas de desperdícios, diminuindo assim os custos, e conseqüentemente
aumentando a produtividade e os lucros da empresa.
É nesse contexto que a filosofia Lean Manufacturing, Manufatura Enxuta ou ainda
Sistema Toyota de Produção, surge como uma metodologia fundamental às empresas, pois
focaliza a redução de desperdício ao mesmo tempo em que aumenta a flexibilidade da
produção e garante a qualidade dos produtos e serviços. O Lean possibilita à empresa atender
de maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente os custos
da produção.
13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O tema deste trabalho é a implantação da filosofia Manufatura Enxuta em uma célula
de produção numa empresa do ramo de fabricação de compressores de ar. A implantação
desse sistema em uma empresa constitui de um fator de sucesso e fortalecimento, frente à
concorrência global atual, proporcionando principalmente flexibilidade e redução de custos à
empresa.
1.2 OBJETIVO GERAL
Aplicar a filosofia Lean Manufacturing em uma célula de produção, a fim de
proporcionar melhorias e eliminar os desperdícios, através da utilização de diversas
ferramentas propostas pelo sistema.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Identificar as oportunidades de melhorias;
• Padronizar o trabalho;
• Aplicar o Just-in-Time no processo;
• Eliminar os desperdícios no processo;
• Aplicar o 5`S para proporcionar a organização e a gestão visual;
• Melhorar a ergonomia dos posto de trabalho;
• Aumentar a eficiência da célula de produção;
• Criar um sistema de abastecimento programado e padronizado.
1.4 JUSTIFICATIVA
O trabalho será elaborado e aplicado na célula pressostatos, por dois motivos.
Principalmente devido à existência de muitos desperdícios e constantes paradas na
montagem desses subconjuntos, ocasionadas especialmente pela falta de matéria-prima. Essas
paradas tem como conseqüência, atrasos na linha de montagem final de compressores e na
entrega de pedidos.
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E também , pelo fato de que a empresa visando atualizar seu sistema de manufatura e
buscar melhorias contínuas planeja iniciar a implantação do Projeto Lean Manufacturing na
sua sede.
Portanto, este trabalho além de buscar solucionar os problemas detectados na célula
pressostatos, vai proporcionar a elaboração do padrão deste projeto, sendo esta a célula de
trabalho piloto do projeto, a ser implantado posteriormente nas outras células de montagem da
fábrica de compressores de ar.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo deste trabalho se limita as melhorias a serem aplicadas em uma célula de
produção, a célula de montagem de subconjuntos pressostatos. Envolvendo todas as
atividades necessárias a montagem deste produto, desde o abastecimento da matéria-prima até
a sua entrega ao cliente final, que no caso é um cliente interno da empresa, a linha de
montagem final.
Todas as melhorias a serem apresentadas serão baseadas nas necessidades da empresa,
que busca principalmente a eliminação dos desperdícios da célula e das paradas no cliente
final, decorrentes da falta dos subconjuntos montados.
1.6 METODOLOGIA
Pode-se classificar esta pesquisa como exploratória, no que diz respeito aos seus
objetivos, e pesquisa-ação, em relação aos procedimentos técnicos.
Pois se tem na primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações
teóricas importantes para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema proposto. E
já na segunda fase, existe a participação direta da pesquisadora, no levantamento de dados e
aplicação dos objetivos traçados, bem como, na análise dos resultados alcançados.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo são apresentados os objetivos geral e específicos, a justificativa
do trabalho, bem como a delimitação e a metodologia aplicada no trabalho.
O segundo capítulo contempla a revisão bibliográfica do tema, com o intuito de buscar
informações necessárias para o correto entendimento do tema e ser usado como base para
aplicação prática do estudo.
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O terceiro capítulo define a tipo de pesquisa aplicada neste trabalho, bem como suas
fases.
No quarto capítulo, encontra-se a pesquisa ação, com um detalhamento da situação
atual e a descrição das etapas da aplicação das atividades da pesquisa.
E o quinto capítulo apresenta as considerações finais e as referências bibliográficas
utilizadas na pesquisa.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 MECANISMOS DA PRODUÇÃO
Para iniciar o estudo do Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta é muito
importante entender a função produção no seu total.
Shingo (1996) define a produção como uma rede funcional de processos e operações.
Para a aplicação de melhorias na produção, a compreensão desses dois conceitos é
essencial.
De acordo com Shingo (1996) processo é o fluxo de materiais no tempo e no espaço, é
a transformação da matéria-prima em componentes semi-acabados e posteriormente em
produto final. Já operação, é o trabalho realizado para efetivar essa transformação.
Pode-se entender, portanto, que o fluxo do material como um todo dentro da empresa
é o processo. Enquanto, a operação é a ação em si, é o trabalho realizado por homens e
máquinas para a transformação dos produtos.
O mecanismo da produção pode ser melhor visualizado na figura 2.1.
Figura 2.1 – Processos e Operações. Fonte: Shingo, 1996 – pg 38.
17
Segundo Shingo (1996) para que se possa realizar melhorias significativas no processo
da produção, a diferença entre processos e operações deve ser bem entendida, pois eles devem
ser analisados separadamente, para que a melhoria seja efetiva.
Percebe-se então, que para se realizar a análise e melhorias na produção, deve-se ter
dois âmbitos, duas direções diferentes, a análise dos processos e a análise das operações.
2.1.1 Processos e operações
Shingo (1996), também define os elementos do processo e das operações.
O referido autor afirma que o processo é formado por cinco elementos, e são eles:
a) Processamento: mudança física no material;
b) Inspeção: comparação com o padrão estabelecido;
c) Transporte: movimentação de material;
d) Espera do processo: lotes inteiros de produtos que aguardam para serem
inspecionados, processados ou transportados.
e) Espera do lote: durante as operações de um lote, enquanto uma peça é processada,
as outras ficam na espera.
Já as operações podem ser classificadas como, operações de setup e operações
principais.
a) Operações de setup: são consideradas as preparações antes e depois das operações.
b) Operações principais: é execução do trabalho em si, são as ações necessárias e
essenciais para cada processo.
O estudo e aplicação da Manufatura Enxuta e de suas ferramentas vão proporcionar a
empresa, melhorias significativas, em cada um desses elementos da produção.
No decorrer desta pesquisa, ficará evidente que cada um desses processos e operações
geram desperdícios e por conseqüência, aumento no custo da produção, e por isso essas
melhorias serão tão importantes à empresa.
2.2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Para Maximiano (1995) entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, a
indústria expandiu-se aceleradamente nos Estados Unidos. Essa expansão estimulou o debate
sobre o aumento da eficiência e da produtividade. E a pessoa que transformou esse debate
num conjunto de princípios e técnicas foi Frederick Winslow Taylor, o criador do movimento
da administração científica. Taylor iniciou seus estudos observando os operários, dando
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ênfase às tarefas, com o objetivo de resolver os problemas que surgiam das relações destes
operários, suas idéias foram desenvolvidas a partir de 1884, quando ele era engenheiro chefe
em uma empresa nos Estados Unidos.
Segundo Maximiano (1995), em 1903 Taylor apresentou um estudo onde iniciou os
princípios da administração cientifica, que dizia o seguinte:
O objetivo de uma boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de
produção. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para
determinar a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser
cientificamente selecionados e treinados, para que as pessoas e tarefas fossem compatíveis.
Deveria também, haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e
os trabalhadores, garantindo um ambiente psicológico favorável à aplicação desses princípios.
Em resumo, Taylor tinha como objetivo a produtividade com qualidade, padronizando
os métodos de trabalho e especializando os operários.
Após Taylor, foi a vez de Henry Ford aperfeiçoar o método e idealizar a produção em
série. Ford inventou a linha de montagem em 1910, para proporcionar a montagem do
automóvel Ford T, quando ele alinhou todas as máquinas na seqüência do processo e equipou
a fábrica com dispositivos e calibres, para garantir a interação entre os operários, assim ele
permitiu que qualquer pessoa pudesse operar as máquinas.
De acordo com Maximiano (1995), assim como o nome de Taylor está associado à
administração científica, o nome de Henry Ford está associado à linha de montagem móvel.
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a
serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da
produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes
instalações. Este método de produção permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de
carros por ano, durante a década de 1920.
Pode-se perceber que Ford padronizou, fixando o desenho do produto, com o objetivo
de reduzir os custos da produção, com o intuito de baixar os preços, aumentando as vendas e
os lucros. No entanto, o grande problema do sistema de Ford era a incapacidade de variar a
produção.
Todos estes passos foram muito importantes e essenciais para o desenvolvimento da
manufatura mundial.
Porém, após a Segunda Guerra Mundial, mais um passo foi dado no desenvolvimento
da manufatura, mas agora no cenário Japonês. A Indústria Japonesa estava totalmente abalada
e as condições econômicas no país afetadas pela depressão pós-guerra, apenas os conceitos
19
existentes da produção em massa, não seriam suficientes para a recuperação do Japão (Ohno,
1997).
Foi em 15 de agosto de 1945 que o Japão perdeu a guerra; esta data marcou
também um novo começo para a Toyota. Toyoda Kiichiro (1894-1952), então
presidente da Toyota Motor Company, disse: Alcancemos os Estados Unidos em
três anos. Caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá.
(Taiichi Ohno, 1997. p.25)
Diante deste cenário, o Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão, buscando
aumentar a produtividade, com o objetivo de se produzir veículos a um baixo custo e com
qualidade, assim a Indústria Toyota desenvolveu um sistema novo de produção, composto de
novas práticas de manufatura que reergueram sua competitividade global.
Os responsáveis pelo surgimento deste sistema foram, Eiji Toyoda, da família
proprietária da Toyota e Taiicho Ohno, na época chefe de engenharia da empresa. Nos anos
50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota, que era
sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas. Eles
aplicaram na fábrica uma série de inovações que proporcionaram ao mesmo tempo,
continuidade do fluxo no processo e variedade na oferta dos produtos, buscando sempre
aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua dos desperdícios (Maximiano,
1995).
.A Toyota concluiu que, através do dimensionamento adequado dos equipamentos
conforme o volume a produzir, da introdução de máquinas automonitoradas para assegurar
qualidade, do alinhamento das máquinas em seqüência de processo, das trocas rápidas de
ferramentas que possibilitam que cada máquina pudesse fazer volumes pequenos de muitos
números de peças, e tendo cada passo de processo que notificar o passo prévio de suas
necessidades reais de materiais, seria possível obter baixo custo, variedade e qualidade alta e
tempos de resposta muito curtos para reagir frente às variações de demanda do mercado
(Workshop Introdução ao Lean, 2007).
As diferenças das características da produção pelo Sistema Toyota sobre a produção
em massa de Ford, podem ser melhores visualizadas no Quadro 2.1.
20
CARACTERÍSTICA PRODUÇÃO EM MASSA SISTEMA TOYOTA
Custos Baixos Muito baixos
Lead Time Curto Curto
Pessoas Descartáveis Valorizadas
Qualidade Inspeção Parte do Processo
Tecnologia Inflexível Flexível
Produtos Padronizados Customizáveis
Variedade Baixa Alta
Programação Previsão de vendas Pedidos
Quadro 2.1- Características da Produção em Massa x Sistema Toyota. Fonte: Adaptado de Workshop Introdução ao Lean, 2007.
Apesar de todas as vantagens, as pessoas só começaram a prestar atenção no Sistema
Toyota, a partir de 1973 com a crise do petróleo, seguida da recessão que afetou governos e
empresas no mundo inteiro.
Em 1974 a economia japonesa e em conseqüência muitas empresas, chegaram a um
nível de crescimento zero. Porém na empresa Toyota Motor Company, a situação foi inversa,
e houve crescimento nos anos de 1975 a 1977, então todos se voltaram ao Sistema Toyota e a
indústria japonesa se rendeu a este sistema (Ohno, 1997).
Antes da crise do petróleo, quando eu conversava com as pessoas sobre a
tecnologia de fabricação e o sistema de produção da Toyota, as pessoas
demonstravam pouco interesse pelo tema. Contudo quando o rápido crescimento
parou, tornou-se bastante óbvio que uma empresa não poderia ser lucrativa usando
o sistema convencional de produção em massa americano, que havia funcionado tão
bem por tanto tempo. (Taiichi Ohno, 1997. p.23)
Segundo Figueiredo (2006), o termo Lean, que significa enxuto, surgiu na literatura de
negócios, para caracterizar o Sistema Toyota de Produção. O Sistema era Lean por diversos
motivos: exigia menos esforços humanos para projetar e produzir veículos, menos
investimentos por unidade de capacidade de produção, menos fornecedores, menos estoques,
registro de menos defeitos, número menor de acidentes de trabalho e redução no tempo entre
o pedido feito pelo cliente e a entrega do produto.
Hoje o Lean Manufacturing está difundido em todo o mundo e torna-se cada vez mais
evidente o sucesso das empresas que utilizam seus princípios e técnicas.
21
2.3 O QUE É O LEAN MANUFACTURING
É muito importante salientar que a Manufatura Enxuta não se trata de um programa, e
sim, de uma filosofia operacional.
Segundo Shingo (1996), identificar e eliminar as perdas e reduzir os custos, são os
principais objetivos do Sistema Toyota de Produção.
O conceito da filosofia Lean parte do princípio de que há desperdício em todos os
lugares em uma organização e ele surge como um antídoto para se fazer cada vez mais com
cada vez menos, e sempre com o objetivo de oferecer aos clientes o que eles realmente
desejam no tempo que necessitarem. O objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes
de responder efetivamente às necessidades dos clientes e ainda conseguir desenvolver,
produzir e distribuir produtos com menos esforço humano, espaço, recursos, tempo e despesas
globais (Moraes e Sahb, 2004).
Segundo Moraes e Sabb (2004), na prática os benefícios que o Lean propicia às
empresas são conseguidos principalmente por meio de:
• Produção integrada, com pequenos estoques, usando gerenciamento JIT;
• Produção puxada pelos clientes (ao invés de empurrada);
• Ênfase na prevenção no controle da qualidade, em lugar da detecção ou correção;
• Trabalho organizado em equipes;
• Poucos níveis hierárquicos;
• Equipes polivalentes dedicadas à eliminação de atividades que não agregam valor;
• Integração de toda a rede de suprimento, desde a matéria-prima até o cliente final.
Ainda de acordo com Moraes e Sabb (2004), toda a filosofia da Manufatura Enxuta
pode ser resumida em cinco princípios:
1. Especificar valor: com a eliminação dos desperdícios buscar criar valor, mas o
valor definido pelo cliente, e não pela engenharia ou os diretores da empresa. A
fábrica precisa especificar o valor para cada produto sob a visão do cliente.
2. Cadeia de valor: todas as atividades que são necessárias para a transformação de
um produto devem ser mapeadas. Este mapeamento inclui todas as atividades, e é
nele que se percebe as atividades que realmente criam valor, as que não criam
valor, mas são necessárias, e as que além de não criarem valor, não são
necessárias, portanto devem ser eliminadas.
22
3. Produção puxada: buscar a substituição da produção empurrada, que produz sob
previsões de vendas, gerando excessos de produção e estoques, pela produção
puxada. Na produção puxada somente é produzido o que realmente o cliente
necessita, no momento exato da necessidade. Isso pode ser alcançado através do
uso de supermercados que permitem que o cliente puxe o produto no momento de
sua necessidade.
4. Fluxo contínuo: é necessário fazer com que as atividades que criam valor fluam
continuadamente e de maneira estável. O objetivo é o lote unitário, onde for
possível, com a eliminação das interrupções, dos movimentos desnecessários e de
filas na produção. Conforme Figura 2.2.
Figura 2.2 – Fluxo Contínuo
Fonte: Rother, Shook, 2003.
5. Perfeição: buscar a perfeição significa que as empresas nunca devem parar,
devem buscar sempre a melhoria contínua. Há sempre o que ser melhorado, e esta
é uma atividade que deve ser executada constantemente.
Pode-se perceber que com a prática do Lean as organizações alcançam, melhorias que
são essenciais para a sobrevivência das empresas em um mercado de consumo tão concorrido
como o atual. Existe um aumento no nível da qualidade, com a redução de refugos e
retrabalhos, aumentando a confiabilidade perante seus clientes. Na questão do prazo, existe
uma redução do tempo de execução com uma flexibilidade que garante o atendimento das
necessidades dos clientes. E no custo, a prática proporciona uma otimização dos espaços e
redução de estoques.
23
2.4 O IDEAL DA TOYOTA
O Sistema Toyota de Produção permite que as empresas que o adotem, possuam uma
visão comum da produção ideal, pois os objetivos são bem claros e devem ser compreendidos
e almejados por todos os níveis da organização.
Segundo Spear e Bowen (1999), todos os funcionários da Toyota quando falam de
ideal, têm uma definição bem concreta em mente, não se trata de uma filosofia abstrata. Este
ideal os motiva a fazer melhorias além das que são necessárias, sempre buscando atender os
clientes. Para eles o resultado que devem ser alcançado pelo sistema ideal é:
a) Livre de defeitos;
b) Pode ser alcançado um pedido por vez – lote de produção igual a um;
c) Pode ser fornecido sob demanda na versão solicitada;
d) Pode ser entregue imediatamente;
e) Pode ser produzido sem desperdiçar materiais, mão-de-obra, energia ou outros
recursos;
f) Pode ser produzido em um ambiente de trabalho que seja seguro física, emocional
e profissionalmente, para todos os funcionários.
Este é o ideal da Toyota, mas que pode ser alcançado por qualquer empresa que
realmente entender e aplicar a filosofia e seus objetivos, sempre buscando adaptá-los ao seu
sistema de produção (Spear e Bowen 1999).
Percebe-se também, a importância da necessidade de uma mudança cultural dentro da
empresa, porque de nada adianta focar as ferramentas, sem entender claramente a filosofia e o
sistema. E vale a pena salientar que cultura é algo muito difícil de se mudar, porque envolve
uma renovação radical de mentalidade, valores e disciplina, por isso cada pessoa, cada
funcionário da empresa, é importante. É essencial buscar a participação ativa dos que estão
diretamente no chão de fábrica, pois são os que mais conhecem o sistema produtivo.
2.5 FERRAMENTAS PARA IMPLANTAR A MANUFATURA ENXUTA
Na implantação da Manufatura Enxuta algumas ferramentas e conceitos devem ser
implantados. Eles podem ser visualizados na Casa Lean (Figura 2.3).
24
Figura 2.3 – Casa Lean
Fonte: Site Trilogiq,2007
No “telhado” da casa, ou seja, no topo do desenho, está o que toda empresa busca com
a implantação do Lean Manufacturing, redução dos custos e prazo, com melhora na qualidade
de seus produtos.
De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção, é a total
eliminação dos desperdícios, chamados na figura Casa Lean, de “mudas”, e os dois pilares
necessários à sustentação do sistema são, o Just-in-Time (JIT) e a Autonomação (Jidoka).
E na base diversas práticas e conceitos dão suporte ao Lean.
2.6 JUST-IN-TIME
O Just-in-Time é uma abordagem disciplinada para melhorar a produtividade e a
qualidade total, através do respeito pelas pessoas e da eliminação das perdas. Na
fabricação e/ou montagem de um produto, o Just-in-Time proporciona a produção
no custo efetivo e a entrega apenas das peças necessárias com qualidade, na
25
quantidade certa, no tempo e lugar certos, enquanto usa o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos (Reinaldo A. Moura, 1989. p.13).
Segundo Shingo (1996), em japonês as palavras just-in-time, significam “no momento
certo”, “oportuno”. Portanto o Sistema Toyota de Produção busca produzir peças ou produtos
exatamente na quantidade necessária e apenas quando são requeridas.
De acordo com Almeida e Rosa (2007), o Just-in-Time possui duas obsessões: a
simplicidade e a redução de desperdícios. A simplicidade pode ser percebida, na utilização de
técnicas de controle de produção somente mediante requisição imediata. A técnica Kanban é
um exemplo e possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operação
imediatamente posterior. E quanto à redução de desperdícios, esta se dá essencialmente pela
redução do fluxo de materiais na linha de produção e nos estoques de matérias-primas, semi-
acabados e produtos finais.
É importante salientar que todo o Just-in-Time gira em torno de um principal objetivo,
atender as necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos à empresa.
Para se eliminar o desperdício, é necessário entender a sua definição. Na empresa
pode-se defini-lo como tudo aquilo que não agrega valor aos produtos ou serviços finais, e o
cliente não está disposto a pagar por eles, por isso todo desperdício deve ser reduzido ou até
eliminado, buscando sempre a melhoria contínua (Shingo,1996).
Shingo (1996), ainda afirma que existem sete tipos de desperdícios (Figura 2.4), e são
eles:
26
Figura 2.4 – Desperdícios da Produção. Fonte: SUZAKI, 1996.
1. Superprodução: produzir além do que se precisa gera estoques, aumentando o
custo da produção e armazenamento, isto significa dinheiro parado. Conforme
Figura 2.5.
Figura 2.5 – Excesso de Produção. Fonte: Rother, Shook, 2003.
27
2. Espera: as esperas são decorrentes da falta de materiais para serem processados, e
causam a ociosidade. Podem ser provocadas pela falta de matéria-prima ou ainda
pela falta de transporte ou permissão para a movimentação de um posto de
trabalho para outro.
3. Transporte: o deslocamento do produto não gera nenhuma criação de valor, e
ainda sistemas inadequados de transporte podem não atender a demanda requerida
pelo fluxo de produção ou danificar os produtos.
4. Estoque: o estoque requer investimento, muitos produtos quando ficam por muito
tempo em estoques, podem se deteriorar ou ainda serem obsoletados.
5. Processamento: algumas operações do processo são desnecessárias e também não
agregam valor ao produto.
6. Movimentação: neste caso a movimentação está associada ao esforço
desnecessário do operário, ocasionado por métodos inadequados de trabalho. Os
movimentos desnecessários podem ocasionar refugos e retrabalhos.
7. Defeitos: ocasionam desperdício de material e mão-de-obra. Os refugos geram
custos e perdas de tempo para a empresa.
Para que estes desperdícios sejam reduzidos e até eliminados o Just-in-Time, possui
algumas metas. Segundo Moraes e Sabb (2004), as metas são conhecidas como “Os Zeros do
JIT” e são:
• Zero estoque: como já foi mencionado o estoque é um tipo de desperdício e deve
ser eliminado. Ele geralmente esconde os problemas, pois uma estocagem
inadequada ou um tempo excessivo no estoque, podem ocasionar a deterioração
do produto. Outro problema é a obsolescência do material, que pode ocorrer
devido a mudanças no mercado. A redução do estoque pode ser conseguida
através de um balanceamento do fluxo da produção e com a adoção de lotes de
produção reduzidos ou unitários.
• Zero defeito: outro tipo de desperdício que deve ser eliminado, pois a qualidade é
um dos pontos primordiais do JIT. O mais alto nível de qualidade deve ser
alcançado e mantido, para que o consumidor fique 100% satisfeito.
• Zero movimentação: neste item entra a redução das atividades que não agregam
valor ao produto, como: carga, descarga, troca de ferramentas. Para isso,
melhorias contínuas devem ser aplicadas no processo do produto. O layout do
28
posto também é muito importante, com o uso do arranjo físico celular, os postos
de trabalho são aproximados, evitando transportes desnecessários durante o
processo.
• Zero tempo de setup: a redução do tempo de preparação das máquinas
proporciona uma maior flexibilidade no processo, possibilitando a execução de
lotes menores. Com a redução do tempo de setup, a empresa possibilita o
atendimento mais rápido aos clientes.
• Zero quebra de máquina: para garantir o atendimento dos clientes é necessário o
bom funcionamento das máquinas e equipamentos, isso é alcançado com a
manutenção preventiva.
• Zero Lead Time: a redução do tempo de processo também significa flexibilidade e
atendimento mais rápido aos clientes. Essa redução é provocada também pela
diminuição dos lotes que reduzem o ciclo de produção.
Mas para garantir o atendimento dessas metas e o bom funcionamento do JIT é
necessário que haja o comprometimento e a participação direta da mão-de-obra. Os operários
devem ser polivalentes, ao mesmo tempo em que produzem, devem controlar a qualidade,
fazer pequenas manutenções nas máquinas e equipamentos e ter autonomia suficiente para
parar a produção caso detectam algum problema.
Portanto a participação das pessoas neste processo é fundamental, deve haver o
comprometimento total da alta direção e de todos os operários.
Resumindo todos os conceitos e metas, Moraes e Sabb (2004), concluem que as
empresas que adotam a filosofia JIT alcançam algumas vantagens competitivas sobre as
outras empresas. As vantagens são:
• Custo: o custo da produção é reduzido devido a eliminação dos desperdícios.
• Qualidade: o sistema garante a qualidade total.
• Flexibilidade: tanto os operadores quanto a empresa ficam mais flexíveis,
podendo atender as variações do mercado.
• Velocidade: devido a flexibilidade e a redução dos tempos do ciclo e setup, os
clientes são atendidos mais rapidamente.
• Confiabilidade: devido a junção de todos os itens anteriores, a empresa alcança
uma confiança muito maior de seus clientes.
29
É indiscutível a grande vantagem competitiva para as empresas que adotam a filosofia
Just-in-Time na administração da produção, porém para a sua aplicação é facilitada com a
utilização de algumas técnicas e ferramentas do Just-in-Time.
2.6.1 Kanban
De acordo com Maximiano (1995), para que se possa diminuir os estoques e autofrear
a produção, é necessário uma ferramenta de controle, para que se possa produzir somente o
necessário na hora necessária, e esta ferramenta de controle é o Kanban.
Segundo Ohno (1997), o Kanban é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção
flui suavemente.
Kanban é uma palavra de origem japonesa, que significa cartão. É uma técnica que
permite a implantação de uma das principais características do JIT, a produção puxada, ou
seja, a produção das peças necessárias e no momento da necessidade do cliente, que sinaliza
esta necessidade, geralmente, através do cartão (Ohno, 1997).
Para Moura (1989), Kanban é uma técnica de gestão de materiais e de produção no
momento exato da necessidade, sendo controlado através do movimento de um cartão. O
Sistema Kanban é um método de puxar as necessidades de produtos acabados e, portanto, é
oposto aos sistemas de produção tradicionais. É um sistema simples de auto-controle a nível
de fábrica, independente de gestões paralelas e controles computacionais.
Inicialmente denominado de Sistema de Supermercado, o Kanban foi desenvolvido
por Taiichi Ohno, por volta de 1953 e aplicado na Toyota Motor Company, através da
utilização de pedaços de papéis que listavam o número do item de uma peça e também outras
informações referentes ao trabalho de usinagem. O sistema surgiu devido às observações de
Taiichi Ohno nos supermercados americanos, onde as suas prateleiras tinham espaços
limitados para cada item, portanto eram reabastecidas somente quando esvaziavam, ou seja,
somente quando havia a real necessidade (Ohno, 1997).
Mais tarde isso foi chamado de Sistema Kanban. Sentimos que se esse sistema
fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos da fábrica poderiam ser
unificados ou sistematizados. Afinal, um pedaço de papel fornecia num relance as
seguintes informações: quantidade de produção, tempo, método, quantidade de
transferência ou de seqüência, horas da transferência, destino, ponto de estocagem,
equipamento de transferência, container e assim por diante. Nesta época eu não
30
duvidava que esse método de transmitir informação funcionasse corretamente.
(Taiichi Ohno, 1997. p. 47)
Segundo Moura (1989), o sistema Kanban funciona basicamente da seguinte maneira:
Cada processo tem um supermercado, ou local, que armazena uma quantidade pré-
estabelecida de cada item ali produzido, este processo só irá produzir quando for necessário
repor esta quantidade. O processo subseqüente retira deste supermercado os itens necessários
à sua demanda, e então sinaliza com um cartão, a necessidade de reposição deste item. Assim
o processo repositor irá produzir o item.
De acordo com Pace (2003), a principal diferença do sistema Kanban do sistema
tradicional de controle, é o fato da produção ser puxada pelo centro consumidor, em vez de
ser empurrada por ordens de produção baseadas em previsões de vendas.
Portanto só será produzido aquilo que foi vendido, evitando assim os excessos de
estoques.
Percebe-se também que o Kanban é uma forma muito simples de se trabalhar, pois,
cada processo é responsável por sua produção, então os operários começam a trabalhar por si
mesmos, a gerenciar e tomar suas decisões quanto a produção e melhorias no processo,
portanto o controle do inventário, é transferido para o chão de fábrica.
Segundo Moura (1989), existem algumas regras e princípios básicos do sistema
Kanban. Eles são apresentados no quadro 2.2.
Regras Básicas do
Sistema Kanban
Princípios Medidas que Garantem a
Confiabilidade
Metas e
Resultados
Regra básica no. 1:
Cada processo
busca as peças
necessárias no
processo anterior.
Cada processo sabe
quanto necessita e
quando.
Seguir consistentemente as regras do
kanban.
- não retirar peças sem usar cartões.
- não retirar mais do que o número de
cartões permite.
- as peças sempre devem ser
acompanhadas do cartão.
O número de peças
necessárias em cada
processo e quando estas
são necessárias, são
determinados
automaticamente.
Regra básica no. 2:
Não produzir mais
do que a quantidade
requisitada pelo
processo seguinte.
Cada processo produz a
quantidade retirada pelo
próximo processo.
Seguir as regras do kanban
consistentemente:
- Não produzir mais do que o número
de cartões kanban recebidos.
- Produzir na ordem em que os
cartões kanban são recebidos.
A superprodução e a falta
de itens são evitadas e as
ordens de serviço são
geradas automaticamente.
Regra básica no. 3: Defeitos são o maior Quando ocorrem defeitos: - Identificar e eliminar a
31
Não envie itens
com defeito ao
próximo processo.
custo; eles criam
desordem e
interrompem o
processo. Dar toda a
prioridade à prevenção
de defeitos.
- O maquinário deve parar
automaticamente (autonomação).
- O material pára de fluir
imediatamente (parar e tomar
medidas de imediato).
- Os defeitos são corrigidos assim que
ocorrem.
raiz das causas.
- Promover a cooperação e
a efetiva prevenção de
defeitos.
Regra básica no. 4:
Os cartões kanban
são um meio de
ajuste da produção.
Para responder às
mudanças no programa
de produção.
Ajustes em planos feitos diariamente
para que as flutuações sejam limitadas
e as mudanças permaneçam pequenas
e controláveis.
A produção sincronizada
torna-se possível
(construindo-se um
transportador “ïnvisível”).
Regra básica no. 5:
Estabilizar e
racionalizar a
produção:
Manter um suprimento
mínimo de peças e
produzir ao menor
custo possível.
Usar pequenos lotes.
Usar tempos do ciclo para planejar a
produção. (“ciclonizaçao”).
Balancear a seqüência da produção.
A padronização reduz o
desperdício, o excesso, o
desequilíbrio nos métodos
e o tempo de trabalho,
eliminando o trabalho
imperfeito, bem como os
defeitos.
Quadro 2.2- Regras e Princípios do Sistema Kanban
Fonte: Moura, 1989.
2.6.1.1 Componentes básicos do Kanban
O Sistema Kanban possui alguns componentes básicos, responsáveis pelo seu perfeito
funcionamento (Pace, 2003). São eles:
• Kanban (cartões): geralmente são utilizados dois tipos de cartões. O cartão de
movimentação que autoriza a retirada e movimentação das peças de um processo
para outro, ele funciona como uma requisição de materiais. O cartão de produção
determina o tipo e a quantidade de peça que o processo deverá produzir, ele
funciona como um dispositivo de controle da produção. Independente do tipo de
cartão ele deve conter informações importantes para o funcionamento do sistema.
Essas informações variam de acordo com a empresa, porém algumas são
fundamentais como: a descrição da peça (nome, código), número de peças em
cada contenedor, descrição do processo ou área de trabalho, componentes da peça,
etc.
32
• Contêiner: são também chamados de contenedores, embalagens ou caixas onde as
peças serão armazenadas ou transportadas. Eles devem ter os seus volumes
padronizados, para manter um controle visual sobre o processo.
• Célula: local onde o Kanban está sendo implantado, também chamada de célula
de produção ou manufatura.
• Quadro Kanban: painel onde os cartões são fixados, a fim de manter um
gerenciamento visual do processo e autorizar o processamento das peças
solicitadas.
• Área de miniestoque de entrada ou supermercado: é o local onde o material
necessário para produzir a peça fica armazenado.
• Área de miniestoque de saída ou supermercado: é o local onde os produtos
processados, completados, são estocados. Os itens ficam nesta área disponíveis
para o cliente, ou seja, o processo subseqüente.
É muito importante que essas duas áreas sejam preparadas e organizadas, com o
objetivo de facilitar a identificação das peças, para isso são utilizados prateleiras com espaços
delimitados, específicos e identificados para cada produto armazenado ali, e que todos essas
definições estejam bem claras e definidas por todas as pessoas que participam do sistema.
2.6.1.2 Tipos de Sistemas Kanban
De acordo com Moura (1989), existem alguns tipos de controle e aplicação do sistema
Kanban e são eles:
• Kanban com dois cartões: Neste caso são utilizados os dois tipos de cartões já
citados, o de movimentação, que determina a quantidade que o processo cliente
vai retirar do supermercado, e o cartão de produção, que detalha o que o processo
fornecedor precisar produzir para repor o material utilizado. Isto quer dizer que
tanto o processo cliente quanto o fornecedor trabalham sob o sistema Kanban.
• Kanban com um cartão: Aqui apenas um tipo de cartão é utilizado, o cartão de
produção ou o de movimentação, isto dependerá do sistema aplicado na fábrica.
Por exemplo, em alguns casos o próprio contenedor vazio ou ordens de pedidos
são utilizados como sinais de necessidade de produção, então é usado o cartão de
movimentação, como uma requisição de peças.
33
• Kanban contenedor: Neste caso o próprio contenedor é utilizado como cartão. A
embalagem é identificada e dedicada a um único tipo de item, portanto quando ela
se encontrar vazia, a reposição das peças deve ser automática. Para isso são
usados pelo menos duas caixas, pois enquanto uma caixa estiver sendo
reabastecida, o operador utiliza as peças da outra caixa. Para o perfeito
funcionamento deste tipo de Kanban é muito importante que haja um
gerenciamento visual simples e de fácil entendimento, para que todos os
contenedores sejam reabastecidos assim que necessário, mantendo o fluxo
contínuo no processo. A identificação no contenedor é essencial, deve conter a
descrição da peça, bem como a quantidade a ser armazenada nele.
• Kanban de carreta ou carrinho: Trata-se de um sistema idêntico ao anterior,
porém, agora é o próprio carrinho de transporte que tem a função de cartão. Este
sistema é utilizado para peças de grande porte.
• Quadrado kanban: Neste tipo de Kanban, um quadrado, ou seja, uma área
demarcada, substitui o cartão. Esta área tem a função de estocar um item, com
uma quantidade pré-determinada, portanto quando o operador percebe que a área
já chegou na sua capacidade máxima, ele pára a produção. O item não é colocado
em nenhum outro local que não seja aquele indicado. Quando o material da área
começa a ser utilizado, e chega a um estoque mínimo, também pré-determinado,
que pode ser indicado com a demarcação de uma linha de alerta, o operador volta
a produzir o item, para reabastecer o quadrado.
• Kanban lâmpada / painel indicativo: Neste caso lâmpadas em um painel indicam a
necessidade de produção ou de movimentação de um item. Geralmente é usado
entre duas áreas que ficam distantes uma da outra. Por exemplo: quando há a
necessidade de uma certa peça na produção, o responsável vai até o painel e
aperta o botão correspondente a peça, ao mesmo tempo a luz que indica a peça
solicitada acende no painel na área do estoque, e o responsável providencia a
entrega do item.
Independente do tipo do Kanban utilizado percebe-se que este método é essencial para
a aplicação da filosofia JIT na empresa, pois reduz o tempo de espera, diminuindo o estoque e
a superprodução, melhorando a produtividade, interligando todos os processos em um fluxo
contínuo e nivelado.
34
O Kanban é uma ferramenta prática do JIT que representa o sistema logístico de puxar
a produção, base da filosofia Lean Manufacturing.
2.6.2 TRF - Sistema de Troca Rápida de Ferramentas
De acordo com Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produção enfatiza repetitivamente
a necessidade de eliminar a perda da superprodução e somente a produção com pequenos
lotes é capaz de lidar com demandas de alta diversidade e pequeno volume. Para isso a adoção
de setups rápidos é um pré-requisito essencial. Os setups rápidos são duplamente efetivos
porque também facilitam a resposta rápida a mudanças de demanda.
Shingo (1996), formulou a hipótese que qualquer setup poderia ser executado com
menos de 10 minutos, chamando a técnica de Troca Rápida de Ferramenta, que mais tarde foi
adotada pelo Toyota, como um dos elementos principais do seu sistema.
Portanto o TRF é uma metodologia para reduzir o tempo de troca das ferramentas
(setup), cuja meta é um tempo menor que dez minutos, com o principal objetivo de tornar a
produção mais flexível as variações de demanda.
2.6.3 Kaizen
De acordo com Moraes e Sahb (2004), Kaizen é uma palavra de origem japonesa, que
tem o significado de kai – mudança e zen – para melhor, portanto é a melhoria contínua, que
envolve todos da empresa, inclusive gerentes e operários. A prática do Kaizen nunca tem fim,
ele é utilizado sempre que se busca uma melhoria em qualquer atividade, sempre com o
objetivo principal de criar mais valor com menos desperdícios. Ele é usado, por exemplo,
quando se quer reduzir o setup de uma máquina, ou ainda, quando se quer aumentar a
produtividade em uma linha de produção.
O Kaizen propicia à empresa, resultados aparentes e concretos, tanto qualitativamente,
quanto quantitativamente, geralmente em um curto espaço de tempo e a um baixo custo. Mas
o principal objetivo está no envolvimento direto das pessoas, que se sentem mais valorizadas
e motivadas a alcançar os objetivos da empresa.
35
2.6.4 MPT – Manutenção Preventiva Total
De acordo com Moreira (2003), a MPT tem como objetivo o atingimento da máxima
eficiência, maximizando a vida útil dos equipamentos e máquinas. Para que isso seja possível,
todos os operadores são envolvidos no processo de manutenções preventivas e planejadas
para a prevenção das quebras de máquinas.
A Manutenção Produtiva Total (MPT) visa a maximização da efetividade do
equipamento durante a vida inteira dele. A MPT envolve todos, em todos os
departamentos e em todos os níveis; ela motiva as pessoas para a manutenção da
fábrica através das atividades voluntárias e em pequenos grupos e envolve
elementos básicos, como o desenvolvimento de um sistema de manutenção, o
ensino sobre organização básica, a habilidade para resolver problemas e as
atividades para chegar a zero quebra de máquinas. (Reinaldo A. Moura, 1989. p.
XIV)
Para a aplicação da Manutenção Produtiva Total, podem se utilizadas duas técnicas: a
manutenção autônoma e a manutenção planejada. A manutenção autônoma propõe que o
próprio operador cuide de sua máquina e equipamentos, assim cada um é responsável por
executar e controlar suas atividades. Este processo requer a capacitação dos operadores e o
desenvolvimento de algumas habilidades. Ela pode ser alcançada com a utilização de sete
passos, que são eles: limpeza, eliminação das fontes de sujeiras, criação de normas de
limpeza, inspeção e atividades para manutenção das máquinas, inspeção geral, inspeção
autônoma, padronização e gerenciamento autônomo (Moreira, 2003).
A manutenção planejada busca estabelecer um plano de manutenção preventiva, para
evitar as paradas devido as quebras, falhas de manutenção e também a fim de manter a
desempenho efetivo das máquinas. Ela não apenas planeja o calendário e técnicas de
manutenção, mas também estabelece os métodos para manter o funcionamento dos
equipamentos.
Portanto a técnica TPM busca eliminar desperdícios de tempo e estabelecer um fluxo
contínuo entre os processos, evitando as paradas de máquinas e equipamentos.
2.6.5 Produção Nivelada - Heijunka
De acordo com Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção, exige produção
nivelada e os menores lotes possíveis.
36
Niimi (2004) afirma que a definição mais simples de Heijunka é produção nivelada,
que significa, a utilização de recursos ao longo do tempo de maneira uniforme. De maneira
simples, o Heijunka busca a produção de todos os itens dentro de um intervalo de tempo, para
isso, quanto menores os lotes de produção, melhor.
Mas para que a prática do nivelamento seja alcançada com sucesso, é importante
incentivar a adoção de pedidos regulares dos clientes, aumentar a freqüência das entregas,
tornar os processos mais flexíveis e reduzir o tempo de setup.
Um conceito essencial para o nivelamento da produção é o Takt Time, que é a taxa de
demanda dos clientes, ou seja, de quanto em quanto tempo, existe a demanda de um produto.
Por exemplo, se existe a demanda de 320 peças por dia e a fábrica trabalha 960 minutos no
dia, o Takt Time é de 3 minutos. Isto quer dizer que a cada 3 minutos um produto é vendido,
e, portanto a cada 3 minutos um produto deve ser fabricado. Se a produção for mais lenta que
o Takt não conseguirá atender a demanda, porém se a produção for mais rápida que o Takt
haverá produção em excesso, gerando desperdícios (Rother, Shook, 2003).
Diante de todos esses conceitos pode-se afirmar que o nivelamento da produção
possibilita a redução dos estoques e aumenta a flexibilidade da empresa, possibilitando uma
resposta mais rápida aos clientes, inclusive diante de mudanças na demanda.
2.6.6 5`S – Cinco S
Consiste numa ferramenta que quando aplicada, resulta em um posto de trabalho sem
desperdícios e com uma Gestão Visual mais facilitada. A metodologia tem esse nome porque
é baseada em cinco palavras japonesas que iniciam com a letra s. Estas palavras constituem os
cincos passos necessários à implantação da ferramenta, e são elas (Workshop 5`S, 2007):
1. SEIRI (Separar): que significa separar e descartar tudo o que não é necessário ao
posto de trabalho, a fim de liberar mais espaço e melhorar a organização do local
e racionalizar o uso de materiais e equipamentos, reduzindo os desperdícios e os
custos.
2. SEITON (Organizar): corresponde a organização e a identificação de tudo que foi
selecionado como necessário ao posto de trabalho, com isso há uma redução no
tempo e do custo, através de um melhor controle de todo o material.
3. SEISO (Limpar): determina a limpeza e a atividade de manter limpo o local de
trabalho. Este passo facilita o descobrimento de fontes de desperdícios e
37
problemas, pois as áreas ficam limpas e organizadas, tornando estas fontes
visíveis.
4. SEIKETSU (Padronizar): determina padronização e elaboração de procedimentos
para manter os três primeiros passos.
5. SHITSUKE (Disciplina): corresponde a auto-avaliação para verificar a execução e
melhoria contínua dos padrões estabelecidos.
Estes cinco passos são uma maneira de mudar o hábito e a cultura das pessoas,
buscando sempre melhorias constantes à empresa.
2.7 AUTONOMAÇÃO
A Autonomação, também conhecida por Jidoka ou automação com um toque humano,
é o segundo pilar do JIT e significa basicamente, transferir inteligência humana para as
máquinas, para que elas possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de
parar a linha de produção evitando refugos e retrabalhos. Conforme figura 2.6 – Exemplo de
Jidoka.
Figura 2.6 – Exemplo de Jidoka. Fonte: Kosaka, Lean Institute Brasil, 2007.
De acordo com Ohno (1997) a idéia surgiu com a criação de uma máquina de tear
auto-ativada, por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motor Company. Na época em que
trabalhava na Toyota Spinning & Weaving, ele detectou um problema muito grave no tear
automático, pois ele continuava funcionado mesmo com um fio rompido e assim uma grande
quantidade de tecido defeituoso era fabricado, se não houvesse um operador vigiando a
máquina durante todo o seu funcionamento, para desligá-la caso houvesse algum problema.
38
Esta pessoa não podia fazer mais nada a não ser vigiar a máquina. Para resolver este
problema, aproximadamente em 1924, ele criou um dispositivo que parava o tear
instantaneamente caso o fio se rompesse ou chegasse ao fim. Liberando o operador que ficava
apenas como vigia da máquina, então ele poderia ficar cuidando de várias máquinas ou ainda
executar outras operações, pois o mesmo só seria necessário caso a máquina parasse.
Shingo (1996) afirma que a Autonomação é um dos meios para atingir a redução do
custo de mão-de-obra e garantir a qualidade total.
Hoje este conceito foi expandido e não é válido somente para as máquinas, mas
também para os operários. Portanto, quando a atividade não envolve máquinas, como em uma
linha de montagem, o operário deve ter autonomia para paralisar a produção, caso detecte
algum problema.
Pode-se perceber que entre as principais vantagens que a organização alcança através
da implantação deste conceito, está o comprometimento com a qualidade dentro do processo,
não passando para o processo seguinte, peças defeituosas, e também o respeito e a valorização
dos operários.
Existe assim a flexibilização da mão-de-obra, surgindo o operário multifuncional, que
pode atender a várias máquinas, melhorando a qualidade e a eficiência da fábrica.
Pode-se concluir, portanto que, Jidoka, em termos mais amplos, é, portanto, um
conceito de exposição de problemas e tomadas de ações corretivas autonomamente. Para
realizar isso efetivamente, existem outros mecanismos que podemos utilizar para desenvolver
um sistema nervoso eficaz em nossa fábrica (Suzaki, 1996).
Estes mecanismos que Suzaki citou são: Andon, Poka-yoke, Controle Visual e
Trabalho Padronizado, ferramentas que auxiliam a empresa na aplicação da Autonomação.
2.7.1 Andon
Suzaki (1996) afirma que Andon significa lanterna em japonês. E como uma lanterna,
que dirige as pessoas para que possam caminhar no escuro, a luz Andon ajuda a expor
condições anormais na fábrica. Em outras palavras, Andon faz com que as condições anormais
e os problemas se tornem suficientemente óbvios para chamar a atenção das pessoas. De uma
maneira bem simples, Andon é um painel indicador com lâmpadas instaladas em um local
bem visível, que podem ser acionadas com cordões ou botões, a fim de controlar e indicar
problemas de qualidade e paradas nas máquinas ou linhas de montagem.
39
É um sistema que funciona como um semáforo de trânsito e pode ser acionado
automaticamente por um dispositivo instalado em uma máquina ou pelo próprio operador.
Quando as condições estão normais a luz verde fica acessa, quando se percebe algum
problema que se não resolvido vai parar a produção, acende-se a luz amarela, que significa
que o operador está solicitando ajuda. Por fim, a luz vermelha é acionada, quando o problema
não é resolvido e a linha pára (Ohno, 1997).
Nota-se que esta é uma ferramenta essencial para garantir o perfeito fluxo da
produção, garantido a qualidade e a solução rápida dos problemas que podem ocorrer na linha
de produção.
2.7.2 Poka-Yoke
Poka-yoke é uma palavra japonesa que significa, à prova de erros. É usada para
denominar dispositivos ou mecanismos simples, que são instalados em máquinas, ferramentas
ou postos de trabalho, para se prevenir descuidos e erros, mesmo que haja a insistência em se
fazer errado (Ohno, 1997).
O método pode ser usado em operações manuais que requerem muita atenção do
operador, em casos que possa haver o mau posicionamento das peças, quando ajustes são
necessários, e em muitos outros casos. Ele pode usado de duas maneiras (Shingo, 1996):
• Método de controle: que quando ativado pára a linha de produção ou a máquina.
• Método de advertência: que quando ativado apenas soa um alarme ou acende uma
luz para sinalizar o problema, cabendo ao operário parar a produção.
Portanto o Poka-yoke de controle é o mais seguro, pois impede a produção de itens
defeituosos, e deve ser aplicado onde a freqüência de erro é muito grande e a dificuldade de
correção também é maior.
Pode-se perceber que a grande vantagem do Poka yoke é a possibilidade de
inspecionar 100% das peças, garantindo a qualidade total do processo.
2.7.3 Controle Visual
Conforme já visto Autonomação significa parar a linha de produção ou a máquina
sempre que houver alguma situação anormal. Este conceito não surge apenas com o objetivo
de parada de produção, como o Andon e o Poka yoke, mas também para desenvolver um
sistema de controle autônomo do processo, exigindo sempre menos da supervisão da fábrica.
40
Para que haja esta autonomia, a ferramenta Controle Visual, ou ainda Gestão Visual, é
utilizada nas empresas (Ohno, 1996).
Esta gestão envolve a exposição com total visibilidade de diversos itens, como,
identificação de ferramentas e materiais, indicadores de desempenho e objetivos, quadro de
melhorias com exemplos de antes e depois das melhorias, fotos da fábrica que representam
exemplos de organização e limpeza, entre outros, mas principalmente, o quadro de metas de
produção, que é constantemente atualizado, detectando e relatando problemas ocorridos
durante a produção (SUZAKI, 1996). Conforme quadro 2.3.
TEMPO PLANO
PROD. – ACUMUL.
REAL
PROD. – ACUMUL.
COMENTÁRIOS
8:00 – 9:00 50 - 50 40 - 40 Problema na máquina
9:00 – 10:00 55 - 105 55 - 95
10:00 – 11:00 50 - 155 40 - 135 Falta matéria-prima
11:00 – 12:00 60 - 215 70 - 205
12:00 – 13:00 50 - 265 60 - 265
...... .......... .......... ............
Quadro 2.3 – Quadro Meta de Produção Fonte: Adaptado de SUZAKI, 1996.
Outro exemplo é o quadro denominado de “Quadro Sombra”, cujo objetivo é
identificar e indicar a falta de ferramentas do posto. (Figura 2.7)
Figura 2.7 – Quadro sombra de ferramentas Fonte: SUZAKI, 1996.
41
Toda esta gestão funciona como um sistema de monitoramento e feedback, com o
propósito de todos buscarem o mesmo objetivo com um maior comprometimento.
2.7.4 Trabalho Padronizado
Para que todos possam interpretar o que é um problema na produção, é necessário que
haja a definição do parâmetro de trabalho a ser seguido. Para isso pode-se utilizar os POP’s –
Procedimentos Operacionais Padronizados.
Estes procedimentos são métodos específicos para cada posto de trabalho, tratam-se
basicamente de uma folha de papel que contêm no mínimo as informações de Tempo Takt,
seqüência de atividades e o estoque padrão do processo.
Segundo Taiich Ohno (1997), os elementos a se considerar no trabalho padrão são:
operário, máquina e materiais, se não houver a combinação efetiva, os operários se sentirão
alienados e incapacitados de produzir com eficácia. Os padrões não devem ser estabelecidos
de cima para baixo, e sim pelos próprios operadores da produção. Somente quando o sistema
da planta é considerado como um todo, que os padrões para cada departamento de produção
tornam-se livres de defeitos e flexíveis.
Percebe-se que o trabalho padronizado é essencial para a sustentação da produtividade,
da qualidade e principalmente da estabilidade da produção, características essenciais da
produção JIT.
2.8 LOGÍSTICA LEAN
.
A Logística Lean é a aplicação dos conceitos da Manufatura Enxuta nas atividades
relacionadas à logística da empresa, fazendo fluir de maneira contínua o fluxo de informações
e o fluxo de materiais. O fluxo de material corresponde ao caminho, ao movimento do
material, do seu recebimento, até o seu uso, já fluxo de informação, diz o que cada processo
irá fabricar ou fazer em seguida (Workshop Logística Lean, 2007).
O objetivo da Logística Lean é planejar, implantar, padronizar e melhorar
continuadamente, o sistema de puxar os materiais, quanto ao fluxo de informações e no que
diz respeito ao fluxo de materiais, o sistema de armazenagem e movimentação dos mesmos.
Visando sempre fluir os materiais de maneira eficaz e eficiente, desde os fornecedores
42
(internos ou externos) até o cliente, ou seja, o ponto de uso. A eficácia vai garantir o
atendimento das necessidades do cliente, nas quantidades e momento certo, sem nenhum erro,
já a eficiência garante a economia, com a racionalização de recursos (Workshop Logística
Lean, 2007).
A implantação da Logística Lean é muito importante para a empresa, porque dos sete
desperdícios já citados no texto, quatro, dizem respeito à logística, a movimentação, a espera,
o estoque e transporte, e todos podem ser reduzidos e até eliminados.
Segundo Ferro (2006) esses tipos de desperdícios podem ser eliminados ou
minimizados se os conceitos Lean forem adequadamente implementados dentro dos fluxos de
valor porta-a-porta, dentro da fábrica. Isso ocorre como conseqüência natural do esforço de
criação de fluxo contínuo, da introdução de sistemas puxados e do nivelamento da produção.
A conquista da estabilidade e o trabalho padronizado de acordo com o tempo takt consolidam
estes esforços, focalizados nas atividades e ações que agregam valor ao cliente final.
Conforme Workshop Logística Lean (2007) a implantação consiste basicamente, na
utilização de três conceitos: Supermercados, Kanban e Rotas de Abastecimento.
O Kanban assegura o sistema puxado, os supermercados viabilizam a utilização do
Kanban e a rota de abastecimento, trazem os materiais até os supermercados ou diretamente à
linha. Nos supermercados é necessária a utilização de embalagens e quantidades padronizadas
e organizadas em locais determinados e identificados, para que haja o bom andamento do
Kanban, mantendo o FIFO e identificação rápida e precisa de cada material. As rotas de
abastecimento têm o objetivo de entregar as peças certas, nos locais e quantidades certas,
buscando a ergonomia, segurança e a redução dos custos de abastecimento das células de
trabalho. As rotas estabelecem o caminho, o horário e a freqüência com que a pessoa
designada pela função, irá abastecer e retirar as embalagens vazias, dos supermercados e
linhas de produção. Para o bom funcionamento do sistema, são necessários, roteiros fixos,
corredores sinalizados e desobstruídos, equipamentos adequados, locais de entrega
identificados e POP’s (Procedimentos Operacionais Padronizados) para cada rota.
Ferro (2006), afirma que do mesmo modo, os almoxarifados podem ser gerenciados
com base nos mesmos conceitos da produção Lean, de fluxo contínuo, puxar, trabalho
padronizado, gestão visual enfatizando mais as pessoas do que os equipamentos
automatizados ou tecnologias de informação. Isto permite melhor atendimento aos clientes, a
redução dos lead times e dos estoques e o aumento da produtividade e qualidade.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 PROBLEMA
Toda pesquisa se inicia com um questionamento, ou seja, um levantamento de um
problema.
A definição que mais se adequa a um problema neste caso é: questão não resolvida e
que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento (Gil, 2002).
Neste caso o problema que estimulou o presente estudo foi: como proceder para
melhorar o fluxo entre os processos, evitando a falta de matéria-prima e constantes paradas na
linha de montagem?
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA
Uma pesquisa pode ser definida como procedimento racional e sistemático, cujo
objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos. Ela é utilizada quando não se tem
informação suficiente para responder a esses problemas. A pesquisa é desenvolvida com o
agrupamento dos conhecimentos disponíveis, utilizando métodos, técnicas e procedimentos
científicos (Gil, 2002).
Esta pesquisa foi realizada por motivos de ordem prática. Segundo Gil (2002), estas
pesquisas surgem da vontade de se fazer algo de maneira mais eficiente e eficaz.
Quanto à natureza, a presente pesquisa, pode ser considerada um resumo do assunto,
pois se trata de uma pesquisa fundamentada em trabalhos mais avançados, publicados por
autoridades no assunto. Para este tipo de pesquisa são necessárias, a análise e interpretação
dos fatos e idéias, utilização de metodologia adequada e enfoque no tema de um ponto de
vista original (Andrade, 2001).
Já, segundo o ponto de vista dos objetivos gerais, esta pesquisa pode ser classificada
como exploratória, que é o primeiro passo para todo trabalho científico. As finalidades da
pesquisa exploratória, principalmente quando ela é bibliográfica, são, proporcionar maiores
44
informações sobre um determinado assunto, facilitar a delimitação do tema e definir objetivos
de uma pesquisa (Andrade, 2001).
Esta classificação como pesquisa exploratória é fundamental para estabelecimento do
seu marco teórico, que possibilita uma aproximação conceitual. Porém para analisar os fatos
do ponto de vista empírico, e confrontar a visão teórica com os dados da realidade, é
necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa (Gil, 2002).
Assim, quanto aos procedimentos técnicos utilizados nesta pesquisa, ela é classificada
como pesquisa-ação.
Segundo Barros e Lehfeld apoud Thiollent (1985), a pesquisa-ação é um tipo de
pesquisa social, com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com
uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
Nesta pesquisa, o pesquisador não permanece só no nível de levantamento dos
problemas, ele procura desencadear ações e avaliá-las em conjuntos com os envolvidos no
caso (Barros e Lehfeld 2000).
Pode-se classificar esta pesquisa como exploratória e pesquisa-ação, pois se tem na
primeira fase um levantamento bibliográfico, que fornece informações teóricas importantes
para a definição dos objetivos, a fim de resolver o problema proposto, já na segunda fase,
existe a participação direta da pesquisadora, no levantamento de dados e aplicação dos
objetivos traçados, bem como, na análise dos resultados alcançados.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
As etapas da pesquisa-ação são bastante flexíveis, pois envolvem a participação e ação
dos pesquisadores e dos grupos interessados no processo, portanto constantemente, pode-se
haver mudanças nas fases da pesquisa.
Portanto, segundo Gil (2002), é difícil ordenar o planejamento da pesquisa, segundo
uma ordem temporal, porém pode-se citar algumas fases que fazem parte da pesquisa-ação, e
são elas:
• Fase exploratória: implica no reconhecimento visual do local, consulta de
documentos e discussões iniciais com os envolvidos no processo.
• Formulação do problema: formular o problema com precisão.
45
• Construção das hipóteses: as hipóteses são proposições testáveis que podem ser a
solução do problema. Essas hipóteses devem ser claras e concisas.
• Realização de seminário: o seminário envolve todas as pessoas interessadas na
pesquisa, o objetivo é recolher propostas dos participantes. Desta discussão são
elaboradas as diretrizes de pesquisa e ação.
• Seleção da amostra: determinar os elementos que serão pesquisados.
• Coleta de dados: pode ser por entrevista, observação ou levantamento de dados por
pesquisa em documentos ou arquivos.
• Análise e interpretação dos dados: esta análise pode partir de discussões ou da
simples observação dos dados levantados.
• Elaboração do plano de ação: planejamento da ação destinada a solução do
problema proposto.
• Divulgação dos resultados: esta fase pode ser confundida com a anterior, porém
esta informação pode ser divulgada externamente, por diversos meios.
No decorrer desta pesquisa estas fases serão todas detalhadas, porém provavelmente
não serão relatadas na ordem aqui colocada.
4 PESQUISA-AÇÃO
4.1 REALIZAÇÃO DE SEMINÁRIO E FORMULAÇÃO DE PROBLEMA
Os trabalhos iniciaram-se com uma reunião, onde todos os problemas foram expostos,
conforme capítulo 1 desta pesquisa, e a proposta de se implantar a Filosofia Manufatura
Enxuta, foi aceita por todos os envolvidos na questão. Nesta mesma reunião a equipe de
trabalho foi determinada, e composta pelo analisa de processo, pelo planejador da produção
(representante do PCPM), por um representante da logística (pesquisadora) e pelos dois
operadores da célula.
4.2 SELEÇÃO DA AMOSTRA
No seu processo de fabricação de compressores de ar à pistão (alternativos), a empresa
possui várias células que montam subconjuntos que são usados na montagem final do
compressor, entre eles estão, subconjunto placa válvula, pistão, eixo manivela, motor, biela e
pressostato.
O processo do estudo será denominado de célula pressostato.
Estes processos podem ser melhor visualizados no mapa das operações da montagem
de compressores alternativos, conforme figura 4.1.
47
Figura 4.1 – Mapa de operações na Montagem de Compressores Alternativos.
Fonte: Primária, 2007.
Todos os subconjuntos são montados em células de trabalho diferentes e específicas
para cada tipo.
O pressostato é um dispositivo eletromecânico responsável por ligar ou desligar o
compressor, dependendo da pressão máxima atribuída a ele. O pressostato recebe o sinal da
pressão e compara com a sua escala interna, após esta comparação ele vai ligar ou desligar o
seu relê interno.
Além da montagem deste subconjunto, a célula estudada ainda monta em menor
quantidade os subconjuntos de amortecedores e de válvulas de segurança.
A missão do processo é a montagem dos subconjuntos de acordo com as
especificações de projeto, divulgadas nas instruções de trabalho e no sistema MRP da
empresa, que todos os operários tem acesso na linha produção.
Montagem Subconjuntos
Motor Pintura do
motor
Biela
Eixo
Placa Válvula
Montagem Bloco do
Compressor
Pressos-tatos
Montagem Final do
Compressor
48
As entradas e fornecedores do processo dentro da empresa podem ser visualizados no
Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos.
Fornecedor Entradas
Almoxarifado Matéria-prima.
Desenvolvimento de produto Estrutura e especificação do produto.
Desenvolvimento da
manufatura
Tempo-padrão, desenvolvimento e manutenção do processo
de fabricação. Manutenção Manutenção equipamentos. Gestão da informação Sistema Magnus.
Gestão de pessoas Treinamentos. Gestão da qualidade Gerenciamento de documentos do sistema da qualidade.
Controle da qualidade Meios de controle.
Quadro 4.1 – Entradas do Processo de montagem dos subconjuntos. Fonte: Primária, 2007.
Nesta célula trabalham dois operários, durante apenas um turno de 8,8 horas diárias.
Existem vários modelos de subconjuntos montados, determinados pela pressão
atribuída ao pressostato ou válvula de segurança e o modelo do amortecedor. Esses
subconjuntos são compostos por diversos itens, as matérias-primas, que também variam sua
especificação, dependendo do modelo do subconjunto.
4.3 FASE EXPLORATÓRIA
Para o início do projeto foi necessário o levantamento de todas as características da
célula pressostato. Com o objetivo de traçar o melhor caminho para a mudança, entender o
motivo das paradas da produção e optar pelas ferramentas mais adequadas ao posto de
trabalho e que realmente resolverão todos os problemas da célula.
A metodologia aplicada para a execução do levantamento, foi a observação do
processo e a pesquisa entre todos os funcionário que direta ou indiretamente fazem parte do
processo.
Os pontos observados foram:
49
4.3.1 Identificação
É muito importante compreender a metodologia empregada para a identificação dos
itens na célula, a metodologia que é aplicada em toda a empresa. Cada matéria-prima é
identificada com um código específico, a cada alteração no modelo a peça ganha um novo
código.
Do mesmo modo os subconjuntos montados compostos por várias matérias-primas,
são identificados por um código. A cada alteração de qualquer item, o código do subconjunto
é modificado. Quando o subconjunto está montado ele deve ser identificado pelo seu código,
e não mais pelos códigos das matérias-primas. Isto pode ser melhor entendido no exemplo
abaixo, Quadro 4.2, que corresponde a estrutura de um dos subconjuntos :
Sub-conjunto: 809.1240-0 - SUBCONJ PRESS 012.000-8/MSI 2,6 ML
Componentes: Código Descrição Quant./sub conj.
011.0116-0 MANOM V 250 2" 1/8" NPT 1
012.0003-8 PRESS 1 VIA AUTOM 80-120 (ATE 2HP) 1
022.0138-0 CONECT MULT 1/8"(LINHA MUNDIAL) 1
022.0164-0 VALV SEG 1/8" ASME 125 1
Quadro 4.2 – Estrutura de subconjuntos Fonte: Primária, 2007.
4.3.2 Programação da produção
A programação da célula em si, ou seja, da produção de subconjuntos da célula
pressostato, é denominada de “fantasma”. Isto significa que este subconjunto, assim como
todos os outros na empresa, não são programados.
Apenas o produto final é programado, portanto, apenas a linha de montagem final tem
uma programação da produção. Ao mesmo tempo, o almoxarifado recebe o pedido de
separação de todos os itens necessários para a montagem do compressor, entre estes itens
necessários a célula pressostatos.
O operador da célula pressostato pode ficar sabendo de sua programação de montagem
de duas maneiras distintas, pelo próprio operador da montagem final, que informa
verbalmente os produtos que serão montados e quais os subconjuntos necessários, ou ainda,
50
pelo abastecedor do almoxarifado, que entrega os materiais separados à célula, juntamente
com a ordem de separação emitida pelo PCP.
Notou-se também que a programação diária da linha final sofre constantes mudanças,
devido a falta de matérias-primas ou ainda para atendimento emergencial de entrega de
pedidos. Este fato acaba acarretando à célula de pressostato, o problema de excesso ou ainda
falta de produção. Sendo que o desconhecimento da programação pelo operador é o fato que
ocasiona isto, pois muitas vezes ele continua a produzir ou já produziu um item que não é
mais necessário naquele momento à linha final, gerando um acúmulo de subconjuntos
montados e ao mesmo tempo a falta de outros modelos necessários naquele momento devido
a mudança de programação.
4.3.3 Abastecimento de matéria-prima
Existe um pequeno supermercado de materiais usados na célula (Figura 4.2). Este
supermercado funciona como um sistema de kanban de duas caixas. Quando a caixa vazia é
colocada em cima da prateleira, o abastecedor do almoxarifado repõe o item, porém não há
nenhuma lógica ou programação de reposição, ela é feita conforme a disposição do
abastecedor. Esta pessoa é responsável pelo reabastecimento de todos os pequenos
supermercados de matérias-primas implantados na montagem de compressores alternativos, e
como há um supermercado para cada célula, acontece muitas vezes o atraso na reposição de
algumas prateleiras de supermercados.
Este supermercado foi implantado há muito tempo e contem aproximadamente 40%
dos itens usados na célula, e na sua grande maioria são itens de classificação C e comuns,
como, parafusos, porcas, válvulas, arruelas, etc. Desde que o supermercado foi implantado
não houve nenhuma atualização, notou-se então que existem itens obsoletos, que não são mais
usados, e ainda discordâncias da demanda com a quantidade disponível no almoxarifado.
Existem muitos itens que tiveram um aumento ou redução da demanda, esses itens ficam
parados muito tempo na linha ou ainda faltam na produção, pois a capacidade das caixas não é
suficiente para a produção diária.
51
Figura 4.2 – Supermercado de matérias-primas Fonte: Primária, 2007.
A falta de peças no supermercado pode acontecer também, devido ao fato de outras
linhas utilizarem o mesmo supermercado, ele não é exclusivo da célula pressostato.
Esta falta de matéria-prima na célula ocasiona outro problema, o fato do próprio
operador abandonar muitas vezes o posto de trabalho para ir ao almoxarifado repor as peças
faltantes ou solicitá-las.
4.3.4 Embalagem
Não há embalagens padronizadas para o abastecimento de matérias-primas separadas
no almoxarifado.
Os subconjuntos, independente do tipo, são armazenados em um único tipo de caixa.
Trata-se de caixa plástica, do modelo Marfinite 1010, com as dimensões internas de 39,0 cm
de altura, 51,0 cm de largura e 69,0 cm de comprimento. São utilizados ainda carrinhos para o
transporte dessas caixas. (Figura 4.3)
Porém foram observados dois problemas, não há identificação correta do subconjunto
e a embalagem é muito grande, não adequada a alguns lotes de produção menores. Pois
muitas vezes o operador aproveita a capacidade máxima da caixa, gerando mais uma vez,
excesso de produção.
Sistema de 2 caixas
Retorno de
caixas vazias
52
Figura 4.3 – Embalagens dos subconjuntos Fonte: Primária, 2007.
4.3.5 Logística e fluxo de materiais
O fluxo na alimentação da matéria-prima e da armazenagem dos subconjuntos
montados é reverso, isso pode ser melhor visualizado na figura 4.4. Nota-se também que o
abastecedor do supermercado de matéria-prima precisa entrar na área de produção da célula
pressostato para repor as peças faltantes e que existe uma movimentação excessiva dos
subconjuntos montados.
Figura 4.4 – Fluxo de materiais Fonte: Primária, 2007.
53
4.3.6 Abastecimento de subconjuntos montados à linha final
Não existe um responsável, nem uma sistemática para o abastecimento dos itens
montados à linha final, o que ocasiona mais uma vez a saída do operador do seu posto de
trabalho para buscar os subconjuntos montados.
4.3.7 Local e método de trabalho
O operador tem o acesso ao sistema ERP1 da empresa, através de um computador
disponível à produção, onde ele pode consultar a estrutura de cada subconjunto, bem como o
código do mesmo.
A célula pressostato é composta por uma bancada, adequada ao trabalho de montagem
e de uma prateleira, para a armazenagem da matéria-prima do kanban. Porém, não há locais
específicos para o abastecimento dos materiais separados no almoxarifado, eles são
armazenados em baixo da bancada, o que pode causar problemas ergonômicos ao operador.
Conforme figura 4.5.
Figura 4.5 – Armazenamento de materiais Fonte: Primária, 2007.
__________________________
1 - ERP (Enterprise Resource Planning,) são sistemas de informações transacionais cuja função é armazenar,
processar e organizar as informações geradas nos processos organizacionais agregando e estabelecendo relações
de informação entre todas as áreas de uma companhia. (Wikipédia, 2007)
54
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Após o levantamento das observações citadas, elas foram analisadas e pode-se chegar
a algumas conclusões que revelaram os principais problemas da célula pressostato.
Diante deste cenário nota-se que as constantes paradas na linha de montagem final ou
mesmo na célula de montagem dos subconjuntos, são justificadas.
A produção na célula é contrária ao conceito do Just-in-Time. Não há um nivelamento
da produção, o cliente nem sempre tem o que precisa na hora e na quantidade necessária e a
produção é empurrada, pois não é o cliente que puxa os produtos.
Percebeu-se também a existência de pelo menos cinco dos sete tipos de desperdícios,
podendo-se citar:
• Superprodução: conforme já foi citado no levantamento.
• Tempo de espera: quando o subconjunto é montado sem necessidade e fica na fila
esperando para ser utilizado.
• Transporte: é maior, devido ao fluxo reverso na célula.
• Estoque: gerado pela superprodução ou pelo super dimensionamento do
supermercado.
• Movimentação: devido a necessidade do operador se deslocar para buscar matéria-
prima ou subconjuntos montados.
Diante dessas conclusões, o próximo passo consiste na definição da padronização do
trabalho e da metodologia a ser aplicada para a implantação da Manufatura Enxuta na célula
pressostato.
A célula pressostato no seu layout atual pode ser visualizada na figura 4.6.
Figura 4.6 – Célula pressostato (anterior às mudanças) Fonte: Primária, 2007.
55
4.5 CONSTRUÇÃO DE HIPÓTESES
Após esta análise percebeu-se que a aplicação da filosofia Manufatura Enxuta na
célula pressostato será muito importante para a redução ou até a eliminação de todos esses
desperdícios. Para isso várias melhorias serão aplicadas à célula, através da utilização de
algumas das ferramentas da Manufatura Enxuta citadas no capítulo 2 desta pesquisa.
As oportunidades de melhorias identificadas para a implantação na célula, são as
seguintes:
• Padronização de trabalho: a fim de diminuir as variabilidades, de tornar
conhecidos os códigos dos subconjuntos, para criar e divulgar a lógica de
abastecimento dos supermercados e padronizar as embalagens.
• Aplicação do Just-in-Time no processo: para eliminar a super produção e estoques
não solicitados.
• Implantação de supermercados e Kanban de matérias-primas e subconjuntos: para
a criação de um fluxo contínuo entre os processos e a eliminação das paradas por
falta de materiais.
• Utilização de um supermercado ergonômico: para melhorar a ergonomia no posto.
• Nivelamento do trabalho com o takt time do cliente.
• Criar rota de abastecimento: para estabelecer programação e responsável pelo
abastecimento dos supermercados.
• Aplicação do 5´S: para organização e a aplicação da gestão visual na célula.
• Aumentar a eficiência da célula de produção.
4.6 COLETA DE DADOS PARA PROPOSTA DE TRABALHO
Após o levantamento das características da célula, foi feito o levantamento dos dados
necessários ao projeto.
Primeiramente foram identificados os códigos de cada subconjunto montado na célula,
bem como o tempo máquina (processamento) de cada subconjunto, a família de produtos
onde eles são usados e o tempo máquina para o processamento do produto final.
O próximo passo consistiu no levantamento da demanda de cada subconjunto, para
isso, como se trata de um item “fantasma”, ou seja, não é programado, foi levantada a
demanda referente a 6 meses de cada produto final onde o subconjunto é usado, e como
56
alguns são usados em mais de um compressor, essa relação foi muito importante. Esta
informação de utilização dos subconjuntos, também foi extraída do sistema ERP da empresa.
Outro levantamento foi a estrutura de cada subconjunto, assim pode-se visualizar
todos os códigos de cada matéria-prima usada neste posto de trabalho, bem como a
quantidade necessária dos itens, para a montagem do subconjunto.
Todos esses relatórios foram gerados pelo sistema ERP da empresa, conforme já foi
citado, e serão utilizados como base, durante todo o projeto de implantação do sistema
Manufatura Enxuta na célula pressostato.
4.7 ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO
4.7.1 Definição dos supermercados e do Sistema Kanban
Serão implantados dois supermercados, um para o abastecimento das matérias-primas
e outro para os subconjuntos montados.
Alguns objetivos foram buscados na definição da metodologia de implantação desses
supermercados e dos Sistemas Kanban, eles podem ser visualizados a seguir:
• Supermercados que permitam usar o Sistema Kanban (puxar a necessidade de
materiais).
• Proporcionar picking (separação) rápido e preciso dos itens.
• Manter o FIFO.
• Garantir que cada ponto de uso puxe dos supermercados apenas os materiais
necessários e no momento certo.
• Assegurar que cada fornecedor abasteça o supermercado somente com os materiais
consumidos.
A definição de quem abastece ou utiliza o supermercado, também é muito importante,
para que se definam os envolvidos e responsáveis por eles. No supermercado das matérias-
primas o abastecedor é o almoxarifado e o ponto de uso é a célula pressostato, enquanto no
supermercado de subconjunto montado, o abastecedor é a célula pressostato e os usuários são
as linhas finais, neste caso, a linha final Mundial e a Motocompressor. Na figura 4.7, isso
pode ser melhor visualizado.
57
Figura 4.7 – Fornecedores e usuários dos supermercados Fonte: Primária, 2007.
A partir desses parâmetros e dos dados levantados anteriormente, foram definidas duas
lógicas distintas para cada supermercado.
4.7.1.1 Supermercado e sistema Kanban dos subconjuntos montados
Após o levantamento da demanda de cada subconjunto, foi possível o planejamento do
supermercado e do sistema kanban correspondente aos itens, e a partir daí, alguns pontos
foram definidos:
• Quantidade estocada: como ainda não existe nenhuma lógica ou numero de
inventário definido pela empresa para a implantação do Projeto Lean. Após o
estudo do estoque atual de materiais e da verificação de disponibilidade de mão-
de-obra para o abastecimento dos supermercados, optou-se por manter
inicialmente um estoque de três dias na prateleira, baseado na média da demanda
histórica de cada subconjunto. É importante salientar que após as consultorias e
58
treinamentos do projeto, esse número será revisado e definido para a implantação
da Manufatura Enxuta na fábrica inteira.
• Definição dos itens do supermercado: Após o estudo das demandas dos
subconjuntos, optou-se por dividi-los em dois grupos. O primeiro grupo é
composto por aqueles cuja demanda é média ou alta, ou seja, possuem uma
demanda de pelo menos cinco peças por dia, e esses serão mantidos no sistema
Kanban normal. E o segundo grupo, é chamado de Itens Especiais, pois a demanda
é muito baixa, eles são montados esporadicamente, por isso a maneira de controle
no Kanban será diferente.
• Sistema de Kanban: o controle do estoque será baseado no sistema Kanban de um
cartão, onde o mesmo cartão representará a ordem de produção e a de retirada.
Definiu-se também que além da prateleira do supermercado na célula pressostato,
outra prateleira ficará junto à linha de produção, com o objetivo principal de
diminuir o número de abastecimento da linha de montagem e facilitar o
funcionamento do sistema Kanban. A princípio serão utilizados dois cartões
Kanban para cada item, e como são três dias de estoque, cada cartão representará
pelo menos, um dia e meio de produção do item. Garantindo assim que se houver
uma variação na demanda ou algum imprevisto no abastecimento, haverá uma
segurança na quantidade dos itens disponíveis.
• Takt e padronização: de acordo com os levantamentos, verificou-se que o Takt do
cliente, ou seja, a linha de montagem final é na sua média de vinte peças, por isso,
optou-se em padronizar as quantidades dentro de cada embalagem, em vinte
unidades de subconjuntos montados, sendo assim cada cartão representará a
montagem de vinte subconjuntos, que representa a média da demanda de um dia e
meio de produção. Assim o Kanban vai conter todo o mix de produção de acordo
com o takt. Havendo apenas uma exceção, um item cuja demanda é de 70 peças
por dia, sendo que neste único caso serão utilizados três cartões e cada um
representará um dia de produção.
• Embalagens: A embalagem utilizada será padronizada. Será utilizada a caixa
plástica, padrão KLT 6428. Na escolha das embalagens levou-se em consideração
a capacidade e a questão ergonômica, pois o peso máximo permitido será de 16 kg.
A única exceção é novamente do item cuja demanda é de 70 peças por dia, neste
59
caso, não haverá mudança na embalagem atual, este item continuará sendo
armazenado na caixa Marfinite 1010, conforme já foi citado.
• Escolha da prateleira e localização do supermercado: após o levantamento das
embalagens necessárias, foi possível o dimensionamento da prateleira usada para o
supermercado. O modelo proposto para a prateleira é o chamado Flow Rack
(Armário de Fluxo), este modelo proporciona mais flexibilidade, pois são
desmontáveis, e mais facilidade de manuseio, com a utilização de trilhos que
fazem a caixa deslizar até a mão do operador. (conforme figura 4.8). Nestas
prateleiras serão usados três níveis de abastecimento e mais um de retorno de
embalagens vazias, sendo este, o ultimo nível e em declive contrário aos outros,
onde as caixas ficarão expostas para o reabastecimento dos itens. A escolha do tipo
de prateleira e de sua localização irá proporcionar o FIFO e facilitar o
reabastecimento dos itens, que será feito pela parte frontal, pelo operador da
célula, e a retirada dos itens pelos usuários, pela parte traseira, sem haver a
necessidade de entrar na célula de produção.
Figura 4.8 – Modelo Flow Rack Fonte: Primária, 2007.
4.7.2 Supermercado e sistema Kanban das matérias-primas
Após o levantamento da estrutura e da demanda de cada subconjunto, foi possível o
levantamento do consumo de cada matéria-prima, e a partir daí, alguns pontos foram
definidos:
60
• Inventário no supermercado: a mesma lógica usada para a definição do inventário
do supermercado de subconjuntos montados foi usada aqui, portanto haverá três
dias de demanda disponível para a produção dos subconjuntos.
• Sistema de Kanban: o controle do estoque será baseado no sistema Kanban, onde a
célula vai sinalizar a necessidade de materiais e só então o almoxarifado vai repor
os itens faltantes. Será utilizado o sistema Kanban de contenedor, ou seja, a
própria embalagem identificada e dedicada a único item servirá como sinalizadora
de necessidade de reposição dos materiais. Para isso haverá um local específico e
identificado, onde as caixas vazias serão colocadas para sinalizar a necessidade de
reabastecimento. Serão utilizadas três caixas para cada item, e como são três dias
de estoque, cada caixa terá a capacidade para o consumo diário do item.
Garantindo assim que se houver uma variação na demanda ou algum imprevisto no
abastecimento, haverá uma segurança na quantidade dos itens disponíveis.
• Embalagens: por se tratar de itens, na sua maioria, pequenos. Optou-se pela
utilização das caixas plásticas do modelo Bin, pois são caixas menores, conforme
padrão já utilizado na empresa. Para a definição do tamanho da embalagem, foram
efetuados testes com cada item, para o levantamento da capacidade de cada caixa,
sempre levando em consideração a questão ergonômica o limite máximo do peso
da caixa é de 16 kg. O teste foi feito com cada item, assim no final dos trabalhos
pode-se fazer o levantamento da necessidade total de embalagens para o
supermercado de matérias-primas.
• Escolha da prateleira e localização do supermercado: após o levantamento das
embalagens necessárias, foi possível o dimensionamento da prateleira usada para o
supermercado. Como são vários itens e o espaço na célula é limitado, optou-se por
usar duas prateleiras, e localizá-las em locais distintos. A proposta é a utilização de
um kanban ergonômico, sob a bancada de trabalho, para os itens de maior
demanda (conforme figura 4.9) e de uma segunda prateleira do mesmo modelo,
porém na lateral da bancada, para os itens de média demanda. Nestas prateleiras
serão usados dois níveis de abastecimento e mais um de retorno de embalagens
vazias, sendo este, o ultimo nível e em declive contrário aos outros, onde as caixas
ficarão expostas para o reabastecimento dos itens. A escolha do tipo de prateleira e
de sua localização irá proporcionar o FIFO e facilitar o reabastecimento dos itens,
61
que será feito pela parte de trás da prateleira, sem precisar entrar no posto de
trabalho, enquanto o operador irá retirar os itens para utilização pela parte frontal.
Figura 4.9 – Kanban ergonômico dos itens Fonte: Primária, 2007.
4.7.3 Proposta de layout
Conforme já foi citado, o layout atual da célula pressostato, não é adequado, pois ele
não propicia o fluxo continuo dos materiais do processo, pelo contrário, ele é responsável pelo
fluxo reverso na célula e pela movimentação excessiva do operador. Por isso uma nova
proposta de layout foi elaborada para a célula pressostato (Figura 4.10).
62
Figura 4.10 – Layout proposto – célula pressostato. Fonte: Primária, 2007.
4.7.4 Fluxo de materiais e informações
Após a definição do layout, incluindo a localização dos supermercados, ficou clara a
determinação do novo fluxo de informações e de materiais da célula pressostato.
Agora os fluxos de matérias-primas e de subconjuntos montados serão contínuos e
sem interrupção.
O fluxo dos materiais é o seguinte:
Já o fluxo de informações é:
4.7.5 Rota de abastecimento de matérias-primas
A rota de abastecimento foi planejada com os objetivos de:
• Entregar as peças no local, na hora e na quantidade certa;
Almoxarifado Supermercado Matéria-prima Transformação célula
pressostato Supermercado Subconjunto montado Linha Montagem Final
Almoxarifado Célula Pressostato Linha de Montagem Final PCPM
63
• Reduzir o custo de abastecimento da célula;
• Eliminar as faltas de matérias-primas;
• Eliminar movimentação desnecessária do operador;
• Estabelecer padrão de abastecimento e
• Diminuir inventário de peças na produção.
Para se alcançar estes objetivos, alguns itens foram seguidos durante a determinação
da rota de abastecimento.
• Roteiro/ freqüência de entrega: o roteiro será fixo e a freqüência a princípio será de
uma vez ao dia, sempre no início do turno, entre 5:30 e 6:00 horas. Os corredores
foram definidos e serão os de uso da área fabril mesmo.
• Mão-de-obra: será disponibilizada uma mão-de-obra direta do almoxarifado, para
a realização desta rota, está pessoa não será exclusiva, pois realizará outras
atividades, porém será fixa e treinada, com todas as informações necessárias para o
bom, andamento dos trabalhos.
• Local de entrega: os locais de entrega dos materiais serão fixos e bem
identificados, o abastecedor não entra na célula para abastece-la ou retirar as
caixas vazias, que cujo local também será identificado.
• Abastecimento/ embalagens: o abastecimento será nas embalagens a serem
utilizadas no supermercado da célula, já citadas no texto. No primeiro momento, o
abastecedor, retira as caixas vazias na área de retorno do supermercado, faz o
processo de separação das peças, no almoxarifado, realizando o transbordo das
peças, de suas embalagens originais do fornecedor, para as embalagens do
supermercado e então realiza o reabastecimento dos itens. Na continuidade da
implantação do Programa Lean na fábrica, as peças já serão fornecidas nas caixas
do supermercado, eliminando esta operação de transbordo.
• Meio de transporte: como o volume de materiais é pequeno e a distância é
moderada, neste primeiro momento, onde só a célula de pressostato faz parte da
rota de abastecimento, serão utilizados, carrinhos manuais. Na continuidade da
implantação do Programa Lean na fábrica, a idéia é utilizar comboios com
carrinhos elétricos.
64
• Padronização do trabalho: para a padronização de tudo que foi citado nestes itens,
foi elaborado o POP da atividade, rota de abastecimento das matérias-primas. Este
POP pode ser visualizado no Anexo 1.
4.7.6 Abastecimento do supermercado de subconjuntos
O supermercado de subconjuntos montado será controlado pelo Sistema Kanban de
um cartão, conforme já foi citado. Para isso foi elaborado um planejamento do seu
funcionamento.
A princípio o chefe da produção, optou por nomear uma pessoa da própria linha de
montagem, para realizar o reabastecimento dos itens.
Será disponibilizada uma prateleira ao lado de linha de montagem final, para que pelo
menos, uma caixa de cada item fique a disposição dos operadores, quando a caixa é utilizada,
seu reabastecimento ocorre da seguinte maneira:
1. O PCP programa produção da linha de montagem final de compressores.
2. Os operadores utilizam os itens disponíveis no lado da linha.
3. Quando a caixa é completamente usada, o reabastecedor, leva a caixa vazia e o
cartão kanban (Figura 4.11) para a célula pressostato.
Figura 4.11 – Cartão Kanban – célula pressostato Fonte: Primária, 2007.
4. O cartão é colocado na entrada da célula pressostato, dando a ordem de produção
e a caixa é colocada na área de retorno do flow rack.
5. Então o reabastecedor retira do supermercado da célula pressostato a caixa cheia,
correspondente ao item do cartão trazido à célula e levando-a à linha,
reabastecendo o item.
65
Quando o subconjunto é especial, ou seja, possue uma demanda de uso pequena, o
procedimento se modifica um pouco, sendo o seguinte:
1. O PCP programa a linha de produção final de compressores.
2. O operador verifica que o item é especial, através de sua experiência ou ainda
através de um POP, disponível na linha, contendo os códigos de cada
subconjunto especial.
3. O operador então pega o cartão Kanban (Figura 4.12) do item especial, que
fica disponível na linha de montagem final, preenche apenas com a quantidade
necessária, de acordo com o pedido do PCP, e coloca no seqüenciador da
produção da linha. Pode-se perceber na figura que apenas o campo
correspondente a quantidade está em branco, sendo o próprio operador que o
preenche, justamente com o número realmente necessário, com o objetivo de
não gerar estoque excessivo de um item pouco usado.
Figura 4.12 – Cartão Kanban item especial Fonte: Primária, 2007.
4. Quando o reabastecedor realizar sua trajetória normal, ou ainda uma especifica
para este item, ele levará o cartão até a célula pressostato e realiza a ordem de
produção do item especial através do cartão.
5. O operador da célula pressostato realizará a montagem do item solicitado e
disponibilizará, no supermercado, em um local específico e identificado para
itens especiais.
6. Então o reabastecedor leva para a linha de montagem final.
7. E após o uso do item, a quantidade é apagada no cartão, que volta para a caixa
disponível na linha, até a sua próxima necessidade.
66
4.7.7 Utilização da gestão visual
A gestão visual será uma ferramenta muito aplicada na célula pressostato, alguns
exemplo de sua aplicação:
• Identificação matéria-prima: na prateleira de matéria-prima, cada item será seu
local fixo e identificado com um adesivo, constando sua foto, código e quantidade
de peças na caixa, facilitando a sua identificação por qualquer operador da
empresa. Conforme figura 4.13.
Figura 4.13 – Identificação das matérias-primas no supermercado. Fonte: Primária, 2007.
• Identificação subconjuntos: os Flow Racks de subconjuntos montados, também
serão identificados com locais fixos para cada código, inclusive os locais de itens
especiais e de retorno de caixas.
• Quadro de ferramentas: todas as ferramentas serão armazenadas em um quadro de
sombras, que identifica cada ferramenta e torna a visualização de alguma falta
mais fácil, evitando paradas de produção por falta de ferramentas.
• Quadro de gerenciamento da produção: será fixo na célula um quadro que
acompanhará a produção hora a hora. Como hoje não há nenhum tipo de controle
das paradas e de seus motivos, este quadro será muito importante para a célula,
pois os motivos que por ventura causarem a parada da célula serão visualizados, o
que tornará mais fácil a tomada de decisão a fim de buscar suas soluções o mais
rápido possível.
4.7.8 Aplicação 5’S
O 5’S será implantado na célula, junto com a implantação da fábrica inteira, haverá
um dia de trabalho específico para o 5’S, chamado de Dia do SOL, que significa, seleção,
67
organização e limpeza. Logo após este dia, os POP’s referentes a limpeza e organização da
célula pressostato serão elaborados, bem como a metodologia de auto-avaliação e
acompanhamento, utilizando o mesmo padrão aplicado na fábrica.
4.7.9 Levantamento de investimentos
Após o planejamento de todo o trabalho necessário à aplicação da filosofia Lean na
célula pressostato, foi levantado o investimento necessário para a implantação do trabalho.
Conforme Quadro 4.3.
Material Quant.
Valor unitário
estimado Valor total
Prateleira para componentes -
2.600x1.000mm com dois níveis de
alimentação e 1 retorno 1 R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Prateleira para pressostatos 6.000x2.000 mm
com dois níveis de alimentação e 1 retorno 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Caixas Mod2004 - KLT 6428 50 Reutilizadas R$ -
Caixas bin - azul 36 R$ 10,00 R$ 360,00
Quadro para apontamentos de metas
homem/hora 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Prateleira para componentes de demanda
baixa 1 Reutilizada R$ -
Caixas bin - azul 30 Reutilizadas R$ -
Prateleira para subconjuntos montados 1 Reutilizada R$ -
Carrinho manual - para rota de abastecimento 1 Reutilizado R$ -
TOTAL GERAL:
R$
4.210,00
Quadro 4.3 – Investimentos necessários Fonte: Primária, 2007.
4.8 DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS
Posterior à aprovação dos investimentos, todos os itens necessários foram adquiridos e
implantados. Após a implantação completa, foram registradas as imagens da célula e uma
68
apresentação foi feita para todas as pessoas envolvidas diretamente ou indiretamente no
projeto.
A ordem da implantação e os registros feitos foram os seguintes:
1. Implantação supermercado de matérias-primas (Figura 4.14).
Figura 4.14 – Supermercado ergonômico de matérias-primas. Fonte: Primária, 2007.
2. Implantação supermercado de subconjuntos montados (Figura 4.15).
69
Figura 4.15 – Supermercado de subconjuntos montados. Fonte: Primária, 2007.
3. Gestão Visual nos supermercados (Figura 4.16).
Figura 4.16 – Gestão visual nos supermercados Fonte: Primária, 2007.
4. Implantação 5’S na célula.
5. Quadro de sombras para as ferramentas (Figura 4.17).
70
Figura 4.17 – Quadro de sombras Fonte: Primária, 2007.
6. Quadro de acompanhamento de produção (Figura 4.18).
Figura 4.18 – Quadro de acompanhamento de produção. Fonte: Primária, 2007.
7. Colocação prateleira de subconjuntos montados na linha de montagem final
(Figura 4.19).
71
Figura 4.19 – Prateleira / em detalhe seqüenciador de cartão. Fonte: Primária, 2007.
8. Implantação do sistema Kanban de um cartão (Figura 4.20).
Figura 4.20 - Seqüenciador de cartão na célula. Fonte: Primária, 2007.
9. Rota de abastecimento de matérias-primas.
10. Treinamento de todos os envolvidos.
11. Acompanhamento diário da implantação da filosofia Manufatura Enxuta na célula
pressostato.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta pesquisa ficou claro, que a Manufatura Enxuta, é realmente uma
metodologia muito valiosa para as organizações que se preocupam em atender de maneira
eficiente seus clientes.
A revisão bibliográfica proporcionou o conhecimento e entendimento de todas as
ferramentas que viabilizaram a implantação do Lean Manufacturing na célula pressostato. No
decorrer da revisão, foi possível também a identificação das ferramentas realmente aplicáveis
na célula estudada.
As melhorias propostas e aplicadas foram resultado de um trabalho de grupo que
contou com a participação da pesquisadora e de outras pessoas envolvidas diretamente no
processo produtivo. As principais dificuldades encontradas foram: a falta de padronização na
célula e a não existência de um controle e conseqüentemente de registros das paradas
ocasionadas pela célula estudada, portanto não foi possível no primeiro momento, mensurar o
tamanho problema, porém com os relatos dos operadores da montagem e dos colaboradores
do PCP, ficou evidenciado que o problema levantado era de fato uma grande dificuldade
enfrentada pela empresa e por isso merecia ser estudado e eliminado.
A implantação da pesquisa proporcionou à célula de produção estudada, a célula
pressostato, inúmeros benefícios, que se estenderam às suas células fornecedoras e clientes.
Entre os principais benefícios alcançados encontram-se, a liberação de 1 (uma) mão-de-obra
direta, que foi deslocada para um outro processo produtivo considerado gargalo, a eliminação
dos desperdícios da célula, a criação de um fluxo produtivo contínuo e a redução significativa
das paradas de linha na montagem final. Apesar do fato de que anteriormente não havia
nenhuma maneira de se mensurar as quantidades de horas paradas da montagem final por falta
do subconjunto pressostato, conforme já foi citado, após a implantação, foram realizadas
pesquisas com os operadores e um acompanhamento diário foi executado para que se
chegasse de fato a esta conclusão.
73
Ficou evidenciado também que os objetivos propostos no inicio do trabalho foram
alcançados com êxito, conforme segue:
• Identificar as oportunidades de melhorias: através de um estudo inicial e realização
do seminário foi possível o levantamento das melhorias necessárias à célula.
• Padronizar o trabalho: implantação do POP de abastecimento.
• Aplicar o Just-in-Time no processo: implantação dos supermercados e do sistema
Kanban.
• Eliminar os desperdícios no processo: praticamente todas as melhorias aplicadas,
proporcionaram a eliminação de vários desperdícios que existiam na célula
pressostato, como: superprodução, tempo de espera, estoque, movimentação e
transporte.
• Aplicar o 5`S para proporcionar a organização e a gestão visual: realização do dia
do SOL, com a implantação dos quadros de sombra para ferramentas e de
acompanhamento da produção e identificação dos supermercados.
• Melhorar a ergonomia dos posto de trabalho: aplicação do kanban ergonômico e
padronização das embalagens.
• Aumentar a eficiência da célula de produção: através do acompanhamento diário
dos problemas ocorridos na célula pressostato, para resolvê-los o mais rápido
possível.
• Abastecimento programado e padronizado: através do estabelecimento das rotas de
abastecimento.
Após estas constatações a empresa pôde assegurar seu interesse em implantar a
metodologia da Manufatura Enxuta, em todo o seu processo produtivo, e a mesma
metodologia utilizada na célula pressostato, será utilizada nas outras células de montagem de
subconjuntos da organização.
Para trabalhos futuros, recomenda-se:
• Rever os inventários nos supermercados de matérias-primas e subconjuntos
montados, a fim de reduzir ainda mais o estoque na linha de montagem.
• Criar um sistema único de kanban para subconjuntos montados, de alta e de baixa
demanda, para unificar os tipos de cartões.
• Criar um sistema de abastecimento integrado para as matérias-primas e os
subconjuntos montados, unificando a rota de abastecimento.
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