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Carlos Miguel Nogueira Pereira
Implementação da Lean Constructionna Construção Nacional
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Universidade do MinhoEscola de Engenharia
novembro de 2014
Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia Civil
Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor João Pedro Maia Couto
e coorientação doEngenheiro Luís Marques
Carlos Miguel Nogueira Pereira
Implementação da Lean Constructionna Construção Nacional
Universidade do MinhoEscola de Engenharia
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 I | P á g i n a
“Tenho em mim todos os sonhos do mundo.”
Fernando Pessoa
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
II | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Agradecimentos
Após a finalização desta dissertação tenho agradecer a todas a pessoas que de certa
forma contribuíram para a sua realização.
Agradeço ao meu orientador Professor João Pedro Couto e coorientador Eng. Luís
Marques o seu apoio incondicional e a excelente motivação que disponibilizaram.
Aos meus pais que sem eles não seria possível terminar o curso e todo o esforço que
fizeram por mim para que esta dissertação ficasse concluída.
Ao meu irmão por estar a meu lado.
À minha namorada, Daniela Vieira, que com a sua paciência, apoio, espirito critico,
incentivo, confiança que transmitiu ao longo de toda a execução desta dissertação.
Um muito obrigado ao grande amigo Miguel Vieira que me apoiou e incentivou na sua
realização, bem como, ao Sr. Eng. Paulo Ferreira da empresa Zagope pela sua
disponibilidade e por me ter recebido na empresa de braços abertos.
Finalmente a todos os profissionais que contribuíram para a realização desta tese.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 III | P á g i n a
Resumo
As empresas de construção portuguesas tem vindo a sofrer um grande revés
acompanhando, claro, a situação económica no nosso país, ao qual novas ideias de
melhoria e renascimento são precisas para manter o fluxo de negócio ativo. A filosofia
Lean Construction (LC) está em claro crescimento. Se falarmos nas empresas de todo o
mundo, muitas delas já aplicam algumas ferramentas e técnica LC. Pelo contrário,
Portugal ainda se encontra num patamar aquém do que seria esperado pois, uma
grande parte das empresas ainda não tem conhecimento dos benefícios que esta
filosofia traz a nível de todos os setores. O objetivo desta dissertação é perceber até que
ponto esta filosofia é conhecida e está implementada nas construtoras portuguesas.
Para tal, refletiu-se sobre os conceitos do Lean, com especial destaque para a
abordagem à LC, bem com, uma breve comparação entre o uso das metodologias
correntes e esta nova filosofia.
Para concretizar o objetivo realizou-se um questionário às empresas de construção,
onde se ficou a saber, em geral, o grau de conhecimento e o uso, ou não, desta filosofia.
Palavras-chave: empresas de construção; Lean; Lean Construction; Portugal;
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
IV | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Abstract
The Portuguese construction companies has suffered a major setback, following the
economic situation in our country, to which new ideas for improvement and rebirth are
needed to maintain the flow of active business. The philosophy of Lean Construction
(LC) is clearly growing up in the worldwide companies, many of them have already
implemented some tools and LC technique, but for the other side, Portugal is still in a
level below than the expected because a large part of companies is still not aware of the
potential socio-economic benefits that this philosophy can bring to all sectors.
The goal of this dissertation is to understand how much the Portuguese constructions
companies have implemented this specific philosophy, for such it was necessary to
reflect on the concepts of Lean, and compare the benefits of using LC instead of the
traditional methods.
To conclude, a questionnaire was performed in order know in general, if this philosophy
is being used or not in the Portuguese construction companies.
Keywords: Portuguese construction; Lean; Lean Construction; Portugal;
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 V | P á g i n a
Índice Agradecimentos ................................................................................................................ II
Resumo ............................................................................................................................ III
Abstract ........................................................................................................................... IV
Índice de Figuras .............................................................................................................. IX
Índice de Gráficos ............................................................................................................. X
Índice de Tabelas ............................................................................................................. XI
Lista de Abreviações ....................................................................................................... XII
1. Introdução ................................................................................................................ 1
1.1. Considerações Gerais ......................................................................................... 2
1.2. Metodologia de Investigação............................................................................. 3
1.2.1. Técnica de investigação adotada ................................................................ 3
1.2.2. Revisão Bibliográfica ................................................................................... 3
1.2.3. Questionário (universo escolhido) ............................................................. 4
1.2.4. Entrevistas .................................................................................................. 4
2. Estado de Arte .......................................................................................................... 5
2.1. Lean Production ................................................................................................. 5
2.2. Princípios da Filosofia Lean ................................................................................ 7
2.3. Principais vantagens da filosofia Lean ............................................................... 8
2.4. Os Desperdícios .................................................................................................. 9
2.5. Ferramentas Lean ............................................................................................ 11
2.5.1. Total Productivity Maintenance (TPM) .................................................... 11
2.5.2. Total Quality Management (TQM) ........................................................... 13
2.5.3. Total Flow Management (TFM) ................................................................ 15
2.5.4. Total Service Management (TSM) ............................................................ 17
2.5.5. Mapeamento do fluxo de valor ................................................................ 18
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
VI | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
2.5.6. Standard Work e TWI ............................................................................... 19
2.5.7. Overall Equipment Effectiveness (OEE) .................................................... 21
2.5.8. Kaizen ........................................................................................................ 22
2.5.9. Just-in-time ............................................................................................... 23
2.5.10. Jidoka (qualidade na fonte) .................................................................. 24
2.5.11. Poka-Yoke ............................................................................................. 25
2.5.12. Gestão Visual ........................................................................................ 25
2.5.13. Takt time ............................................................................................... 26
2.5.14. Kanban (cartão) .................................................................................... 26
2.5.15. Cinco S (5S) ............................................................................................ 27
2.5.16. Last Planner® System ............................................................................ 28
2.6. Complementaridades à filosofia Lean ............................................................. 30
2.6.1. Seis Sigma (6σ) ......................................................................................... 30
2.7. Princípios orientadores para a implementação do Lean ................................. 31
2.7.1. Implementação da TPS ............................................................................. 31
2.7.2. Outros Princípios ...................................................................................... 32
2.8. Lean Construction ............................................................................................ 33
2.8.1. Definição de Lean Construction ............................................................... 34
2.8.2. Fluxos da Construção ................................................................................ 34
2.8.3. Caraterização das particularidades da construção .................................. 36
2.8.4. Princípios da Lean Construction ............................................................... 38
2.9. Construção tradicional vs. Lean Construction ................................................. 40
3. Questionário Lean Construction ............................................................................. 43
3.1. Construção do Questionário ............................................................................ 43
3.2. Estrutura e Questões do Questionário ............................................................ 43
4. Análise e Resultados dos Questionários ................................................................. 49
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 VII | P á g i n a
4.1. Questão 3 – Certificações / Sistemas de gestão de implementação .............. 49
4.2. Questão 4 – A que departamento pertence? .................................................. 50
4.3. Questão 4.1 – Qual a função na empresa? ...................................................... 50
4.4. Questão 5 – Quantos anos de atividade tem na empresa? ............................ 51
4.5. Questão 6 – O que significa a filosofia Lean para si? ....................................... 51
4.6. Questão 7 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean que conhece? ............ 52
4.7. Questão 8 – A empresa aplica alguns conceitos e/ou ferramentas e/técnicas
Lean? 53
4.8. Questão 9 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean que a sua empresa usa?
54
4.9. Questão 10 – Há quanto tempo foram introduzidos os princípios Lean na sua
empresa? .................................................................................................................... 55
4.10. Questão 11 – Quais os fatores que estiveram na base da decisão de aplicação
dos conceitos e ferramentas Lean? (em que 1 nada importante e 10 muito
importante)................................................................................................................. 55
4.11. Questão 12 – Qual o modelo de implementação adotado? ........................ 56
4.12. Questão 13 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na
organização? (Nas pessoas) ........................................................................................ 57
4.13. Questão 14 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na
organização? (Nos processos) .................................................................................... 58
4.14. Questão 15 – Qual o modelo de medição dos resultados da implementação
Lean? 58
4.15. Questão 16 – Quais as principais dificuldades com implementação da
filosofia Lean? ............................................................................................................. 59
4.16. Questão 17 – Quais os principais resultados obtidos com a implementação
desta filosofia Lean? ................................................................................................... 60
4.17. Questão 18 – Quais os departamentos que já aplicam a filosofia Lean? .... 60
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
VIII | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
4.18. Questão 19 – Como classifica o grau de importância dos seguintes campos
Lean? 61
4.19. Questão 20 – Como classifica as importâncias das seguintes áreas para
manter a cultura da implementação Lean? ............................................................... 62
4.20. Questão 21 – Acha que o recurso financeiro é barreira para a implementação
Lean? 63
4.21. Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do setor da construção?
64
4.22. Questão 23 – Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta
nova filosofia? ............................................................................................................. 64
4.23. Questão 24 – Está disposto a realizar entrevista presencial para melhor
completar este questionário sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa? ........... 65
5. Considerações Finais .............................................................................................. 66
5.1. Conclusões ....................................................................................................... 66
5.2. Limitações da Investigação .............................................................................. 68
6. Bibliografia .............................................................................................................. 69
Anexo 1 – Correio eletrónico enviado às empresas ....................................................... 72
Anexo 2 – Questionário Lean Construction .................................................................... 73
Anexo 3 – Relatório da Visita às Instalações Industriais da ZAGOPE de apoio às obras de
construção na Ilha da Madeira ....................................................................................... 79
6.1. Introdução ........................................................................................................ 79
6.2. Central de Betão: ............................................................................................. 80
6.3. Alguns métodos Lean já usados na Central de Betão:..................................... 80
6.4. Oficina de Manutenção – Barral ...................................................................... 82
Alguns métodos lean já usados na oficina de manutenção do Barral: .................. 82
Entrevistas a empregados da Empresa Zagope .............................................................. 85
6.5. 1º Funcionário .................................................................................................. 85
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 IX | P á g i n a
6.6. 2º Funcionário .................................................................................................. 86
6.7. 3º Funcionário .................................................................................................. 86
6.8. 4º Funcionário .................................................................................................. 87
Índice de Figuras
Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção de (Marks, 2014) .......................... 6
Figura 2 - Os sete desperdícios associados a construção ............................................... 11
Figura 3 - Oito pilares da TPM adaptado de (Consultants, 2014) ................................. 13
Figura 4 - 5 Pilares de TFM adaptado d (Institute K. , Total Flow Management, 2014) 16
Figura 5 - Total Service Management (Institute K. , Total Service Management, 2014) 18
Figura 6 - Standard Work (Improvement, 2014) ............................................................ 20
Figura 7 - OEE segundo (4Lean, 2014) ............................................................................ 22
Figura 8 - Kaizen .............................................................................................................. 23
Figura 9 - Cartão kanban (ARANTES, 2008) .................................................................... 27
Figura 10 - Modelo de implementação do Lean (Adaptado de Goforth, 2007)............. 33
Figura 11 - Fluxos na construção (Picchi, 2003) ............................................................. 35
Figura 12 - Relações entre as peculiaridades do projeto/sistema de produção da
indústria da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005) ....................................................... 37
Figura 13 - Relações entre as peculiaridades do produto, projeto/sistema de produção e
contexto industrial da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005) ....................................... 38
Figura 14 - Estrutura do Questionário Lean Construction ............................................. 44
Figura 15 - Primeiras questões do questionário Lean .................................................... 45
Figura 16 - Questão 7 do questionário Lean .................................................................. 45
Figura 17 - Questão 8, 24, 25 do questionário Lean ...................................................... 46
Figura 18 - Questão 16 e 17 do questionário Lean ........................................................ 47
Figura 19 - Kamishibai .................................................................................................... 81
Figura 20 - A3 Report ...................................................................................................... 81
Figura 21 - Informações genéricas de Lean .................................................................... 82
Figura 22 - Exemplo de Kaizen diário ............................................................................. 82
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
X | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Figura 23 - Kaizen diário ................................................................................................. 83
Figura 24 - Exemplo de aplicação do 5S na Empresa Zagope ........................................ 84
Índice de Gráficos
Gráfico 1 - Sete fluxos da TFV segundo (Mossman, 2013) ............................................. 17
Gráfico 2 - Certificações/Sistemas de gestão de implementação .................................. 50
Gráfico 3 - Departamentos da empresa ......................................................................... 50
Gráfico 4 - Anos de atividade na empresa ..................................................................... 51
Gráfico 5 - Significado da filosofia Lean ......................................................................... 52
Gráfico 6 - Ferramentas/Técnicas Lean que conhecem ................................................. 53
Gráfico 7 - Percentagens de empresas que aplicam a filosofia Lean ............................. 54
Gráfico 8 - Ferramentas/Técnicas Lean que a empresa aplica ...................................... 55
Gráfico 9 - Fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e
ferramentas Lean ............................................................................................................ 56
Gráfico 10 - Modelos de implementação ....................................................................... 57
Gráfico 11 - impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nas pessoas)57
Gráfico 12 - O impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nos processos)
........................................................................................................................................ 58
Gráfico 13 - Modelo de medição dos resultados da implementação Lean.................... 59
Gráfico 14 - Principais dificuldades com implementação da filosofia Lean ................... 59
Gráfico 15 - principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean 60
Gráfico 16 - Departamentos que já aplicam a filosofia Lean ......................................... 61
Gráfico 17 - Classificação o grau de importância dos seguintes campos Lean .............. 62
Gráfico 18 - Classificação da importância das seguintes áreas para manter a cultura da
implementação Lean ...................................................................................................... 63
Gráfico 19 - O recurso financeiro é barreira para a implementação Lean? ................... 63
Gráfico 20 - O futuro do Lean nas empresas do setor da construção............................ 64
Gráfico 21 - Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta nova
filosofia? ......................................................................................................................... 64
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 XI | P á g i n a
Gráfico 22 - Realizar entrevista presencial para melhor completar este questionário
sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa? .............................................................. 65
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Diferenças entre comportamento convencional vs filosofia Lean adaptado de
(JITenterprise, 2014) ....................................................................................................... 41
Tabela 2 - Abordagem Lean vs Abordagem Tradicional Kim e Park (2006) ................... 41
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
XII | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Lista de Abreviações
5S – Cinco “S”
6σ – Seis Sigma
ES – Engenharia Simultânea
JIT – Just-in-time
LC – Lean Construction
LCI – Lean Construction Institute
LP – Lean Production
LPS – Last Planner System
OEE – Overall Equipment Effectiveness
TPM – Total Productivity Maintenance
TPS – Toyota Production System
TQM – Total Quality Management
TFM – Total Flow Management
TFV – Transformation, Flow and Value
TSM - Total Service Management
TWI - Training Within Industry
VSM – Value Stream Management
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 1 | P á g i n a
1. Introdução
Nos dias de hoje, a nível mundial, a crise tem afetado todos os setores da indústria,
refletindo-se, de igual modo, no setor da construção, tem muito a ver com a elevada
competitividade, escassez de investimento, público e privado, neste setor que fez com
que as empresas tivessem que reduzir desperdícios, otimizar processos e redução da
margem de lucro. Não fugindo à regra, a economia em Portugal continua muito
fragilizada.
Para combater as fragilidades económicas as empresas de construção têm de recorrer a
novos modelos de gestão, alterando, ajustando e/ou inovando, concentrando a atenção
no planeamento e controlo da produção. O sector da construção, como outros setores,
tem de se adaptar a esta realidade económica, implementando melhorias operacionais
e otimização dos recursos em todo o seu sistema.
No sector da construção, muitas vezes, não é possível adaptar estes sistemas de forma
direta, o que leva a implementações de sistemas inadaptadas que originam percas de
rendimentos com obtenção de resultados inesperados (Assumpção, 1996). Nas
empresas do sector da construção, como em qualquer indústria ou serviço, não é
possível a adoção e implementação de modelos externos sem a necessária e
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
2 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
indispensável adaptação à realidade da organização, sob pena de tal adoção se revelar
num autêntico desastre, piorando, ainda mais, o que já não estava bem
De acordo com (Koskela, 1992) o setor da construção tem uma natureza que o distingue
dos restantes setores. O facto de cada projeto ser único, resultando em produtos
sempre diferentes, ou ainda de ter locais de produção variados, geralmente in situ, com
condições próprias. A contribuir para estas características temos ainda a especificidade
da natureza pluridisciplinar das equipas e das organizações que colaborarem para a
realização do mesmo produto, o que torna o setor como único, não sendo, por isso,
possível transpor diretamente os conceitos e técnicas de gestão usados noutras
indústrias.
Face a estes constrangimentos ou obstáculos anteriormente referidos, é necessário
adotar uma estratégia com vista a uma melhoria significativa no âmbito da
produção/construção, implementando-se métodos que adicionem valor ao produto
final e, em simultâneo, reduzem o desperdício.
Assim, uma das filosofias que se pretende estudar nesta dissertação é a filosofia Lean
direcionada para a construção: a Lean Construction, onde se espera obter, após uma
análise coerente entre várias empesas se o método Lean é ou não eficaz, se traz
melhorias significativas nos orçamentos das empresas e até que ponto as empresas em
Portugal usam ou estarão interessadas em usar esta nova filosofia.
1.1. Considerações Gerais
O trabalho proposto no âmbito desta dissertação desenvolveu-se em torno de um
objetivo central que é o de contribuir para a divulgação da filosofia Lean no âmbito da
construção, neste caso Lean Constrution. Analisou-se o conhecimento e a atitude dos
profissionais e das suas metodologias e tentou-se perceber até que ponto em Portugal,
as empresas estão a par desta nova filosofia na construção. Os pontos mais fulcrais na
realização deste estudo são os seguintes:
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 3 | P á g i n a
Avaliar o conhecimento dos profissionais do setor da construção sobre a Lean
Construction;
Analisar a atitude e predisposição dos mesmos para a aderir ao modo de gestão
Lean;
Evidenciar potenciais entraves à adoção da Lean Construction;
Desenvolver orientações estratégicas para uma maior adesão e envolvimento
dos profissionais na construção Lean;
Verificar em Portugal, exemplos de aplicações de Lean Construction em
empresas do setor da construção;
Todos estes objetivos foram identificados com base nos Questionários (Capítulo 4).
1.2. Metodologia de Investigação
1.2.1. Técnica de investigação adotada
A técnica de investigação adotada foi a realização de um questionário com um intuito
de averiguar o grau de conhecimento e implementação da filosofia lean nas empresas
de construção portuguesas.
1.2.2. Revisão Bibliográfica
O tema desta dissertação teve como base principal a filosofia Lean Construction. No
entanto, e porque o tema Lean Construction não nasce desgarrado de um passado, na
revisão bibliográfica estudaram-se também os temas que a antecedem como TPS, Lean
e Lean Production.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
4 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
1.2.3. Questionário (universo escolhido)
O universo escolhido inicialmente para as respostas ao questionário foram as empresas
de construção portuguesas sediadas no norte do país e Ilha da Madeira (empresa
Zagope). Contudo, atendendo à falta de respostas e alguma indisponibilidade
demonstrada por esta amostra, apesar das insistências, alargou-se a geografia da
amostra para empresas de construção do norte, centro e Ilha da Madeira.
O questionário é um instrumento fundamental para os objetivos a que se propõe este
estudo, pelo que perante a conceção do mesmo, foi necessário elaborar um pré-teste,
de modo a identificar eventuais dificuldades, por parte do inquirido na resposta ao
mesmo. Para o efeito, foram selecionados alguns inquiridos da empresa Zagope na
Madeira.
O questionário foi enviado por correio eletrónico para 205 empresas, tendo-se obtido
19 respostas válidas o que correspondente à participação de apenas 15 empresas, uma
vez que numa das empresas foi possível recolher 4 questionários, de departamentos
diferentes. Desta forma, o estudo da implementação lean construction na construção
nacional limitou-se ao estudo dos dados obtidos a partir das 19 respostas.
1.2.4. Entrevistas
Para melhor complementar o questionário foram propostas entrevistas a alguns dos
funcionários das empresas que responderam ao questionário, pormenorizando assim,
uma mais completa informação sobre o uso ou não da filosofia Lean Construction na
empresa.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 5 | P á g i n a
2. Estado de Arte
2.1. Lean Production
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se devastado e sem recursos. A
necessidade de encontrar soluções para que a sua economia pudesse retomar e voltar
aos mercados de forma competitiva numa ótica de combater as empresas estrangeiras
torna-se uma questão fulcral. Para além disso, não existiam muitos trabalhadores
emigrantes de baixo custo e os trabalhadores Japoneses reivindicavam melhores
condições de trabalho e remunerações mais elevadas.
Surgia ainda a necessidade de revolucionar a produção tal como Henry Ford o fez no
início do século XX. As indústrias sonhavam poder aceder à produção em massa
deixando a artesanal que já não era competitiva face esta. Perante estes factos, um dos
engenheiros da Toyota, Taiichi Ohno, entre outros, visitaram as instalações da Ford e
rapidamente chegaram à conclusão que não haveria possibilidade de aplicar esse tipo
de produção no contexto em que o Japão se apresentava e que, para além disso o
sistema produtivo da Ford era limitado em termos de oferta, levando à necessidade de
grandes volumes de stocks assim como um consumo de recursos desmedidos.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
6 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Rapidamente, Ohno e a sua equipa começaram a trabalhar e a desenvolver um sistema
produtivo baseado numa nova filosofia de produção cuja principal característica seria
manter o fluxo produtivo, com a possibilidade de oferecer mais variedade de produtos
aos seus clientes. Nasceu assim o Toyota Production System (TPS) que mais tarde viria a
ser designado por Lean Production (Howell G. , 1999).
Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção de (Marks, 2014)
A Figura 1 representa a casa TPS onde podemos observar os princípios deste tipo de
sistema produtivo. Este novo sistema produtivo apresenta uma filosofia completamente
inovadora face à produção em massa. A Toyota conseguiu através dele reduzir para
metade o esforço dos operários, o espaço necessário para a produção, o investimento
em ferramentas e equipamentos, o planeamento de novos produtos, ou ainda o
inventário local, levando a uma redução significativa dos defeitos e a uma maior
variedade de produtos produzidos (Womack J. J., 1990).
Este sistema tem vindo a ser estudado por vários autores, de modo a que possam utiliza-
lo noutras empresas. Logo, conseguimos observar uma quantidade de princípios
associados ao TPS, onde destacamos os de Womack e Jones referidos mais abaixo, no
ponto, 2.2.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 7 | P á g i n a
Segundo (Koskela, 1992), o sucesso deste modelo deu-se a partir da simplificação de
todos os subprocessos que compõem o sistema de produção, da relação estabelecida
com os fornecedores que contribui para a aplicação do just-in-time (JIT) e do
desaparecimento de inventários, assim como de práticas desenvolvidas no controlo da
qualidade e do trabalho em equipa.
Substancialmente, Lean Production tem ajudado de forma notável para o
desenvolvimento do desempenho das empresas através da sua eficácia, prontidão de
resposta e flexibilidade no sistema produtivo (Arbós, 2002). As empresas têm agora
ferramentas que conduzem à identificação e produção de valor para o cliente,
eliminando todas atividades que não o fazem; a organização da produção é pensada
como um processo contínuo (Howell G. , 1999), à busca pela perfeição, à criação de
fiabilidade no processo de produção e melhoria contínua (Womack & Jones, 1990).
Assim, podemos constatar que reunindo todos estes fatores leva com que seja aplicado
a melhor prática de gestão de empresas.
2.2. Princípios da Filosofia Lean
Segundo Womack e Jones (1998), criadores do termo Lean Thinking (Mentalidade Lean)
existem 5 princípios orientadores que sustentam a implementação Lean. Estes são
definidos do seguinte modo:
I. Identificar o valor;
II. Identificar a cadeia de valor;
III. Criar um fluxo contínuo;
IV. Deixar o cliente “puxar”;
V. Procurar a perfeição.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
8 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
2.3. Principais vantagens da filosofia Lean
Células de Produção
Para o significado de célula de produção os autores (Rother & Harris, 2002) definiram
assim: “Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as
etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual as
partes são processadas em um fluxo contínuo”.
Dessa forma seria ideal que um determinado produto fosse realizado pelo mesmo grupo
de trabalho do início ao fim da sua produção, não existindo assim problemas com a
transmissão para os outros grupos. Na realidade, tal não acontece pelo que o trabalho
em equipa torna-se fundamental para a correta produção e entrega do produto.
Dentro da célula é necessário que a disposição dos equipamentos e dos trabalhadores
seja próxima para evitar perdas de eficiência e de ritmo de trabalho promovendo assim
o fluxo continuo. Os trabalhadores devem ser autónomos e responsáveis, propondo
alterações que possam agilizar a produção para que o produto seja executado da melhor
forma.
Trabalho de Equipa;
Gestão Visual;
Melhoria de produtividade;
Alinhamento estratégico da empresa;
Melhoria de organização e limpeza;
Melhoria de motivação;
Melhoria da qualidade;
Melhor relação qualidade, custo, tempo, motivação e segurança.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 9 | P á g i n a
2.4. Os Desperdícios
Em Portugal o sector da construção civil é responsável por uma produção anual global
de 100 milhões de toneladas de resíduos de construção e demolição (RDC), situação
comum à generalidade dos restantes estados membros da União Europeia (Ambiente).
Estes resíduos resultam quer de materiais inutilizados no decorrer de novas
construções, quer de restaurações ou demolições de construções existentes. No
entanto há que ter em consideração que a maior parte destes resíduos provem da
demolição (Pereira, Said, & Aguiar, 2004).
Os desperdícios foram desde cedo um dos pontos fulcrais da filosofia Lean sendo a sua
eliminação vista como essencial para quem queira aceder a esta filosofia. De facto, os
desperdícios surgem das atividades de produção mas não acrescentam valor ao produto
final, e segundo Ohno são responsáveis por grande parte do tempo e custos do processo
produtivo.
Quando as empresas japonesas se referem a resíduos, estes estão de certo modo
associados aos três Ms: Mura, Muri e Muda, resumindo os significados de Mura e Muri
segundo (Takeuchi, 2014):
Mura: Falta de regularidade numa operação.
Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo ritmo mais intenso
ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período de tempo
maior do que aquele que podem suportar.
Ohno designou-os na sua língua como “muda” e classificou-os obtendo 7 categorias:
I. Excesso de produção;
II. Excesso de stock;
III. Defeitos;
IV. Movimentos desnecessários;
V. Processamento que não agrega valor ao produto;
VI. Espera;
VII. Transporte.
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10 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Relativamente ao excesso de produção, este surge sem que tenha havido pedido por
parte de clientes, traduzindo-se num desperdício de tempo, recursos humanos e
matéria-prima, para além da criação de stock importantes que pedem mais espaço de
armazenamento com custos administrativos e de transporte adicionais.
O excesso de stock, está ligada à sobreprodução de produtos, estes têm de ser armazenados
pelo que há necessidade de mais espaço, equipamentos adicionais, tempo e recursos
humanos conduzindo a custo mais elevados.
Os defeitos têm a ver quando o produto realizado deve ser corrigido, por não cumprir
com os requisitos do cliente, originando-se o desperdício pois haverá uma necessidade
de adquirir tempo extra, recursos humanos e matéria-prima, de modo a cumprir com os
requisitos de qualidade e satisfação do cliente evitando assim, que surjam reclamações
relativamente à eventual receção de um produto defeituoso.
No que diz respeito aos movimentos desnecessários, a organização do local de trabalho
é essencial para manter o fluxo produtivo.
No caso de haver necessidade de procurar ferramentas ou transporte de materiais estamos
perante uma atividade que não acrescenta valor e é considerado desperdício, no ponto V
temos o processamento que não agrega valor ao produto, pode ser definido como o
conjunto de atividades adicionais para a realização de um produto que são desnecessárias
e constituem um desperdício, tais como processamento desnecessários de materiais,
inspeções de produtos, ou ainda, manutenções que constituem atividades do processo que
não acrescentam valor.
A espera surge no ponto VI e relaciona-se com espera de materiais, informação,
ferramentas, equipamentos, e entre outras esperas que possam existir no sistema produtivo
constituindo assim uma fonte de desperdício que tem de ser eliminada.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 11 | P á g i n a
Por último, o transporte refere que, o material deve ser entregue onde será utilizado. No
caso de existir transporte de produtos desnecessários, considera-se uma atividade que não
acrescenta valor ao cliente, logo, deverá ser eliminado.
Figura 2 - Os sete desperdícios associados a construção
2.5. Ferramentas Lean
Esta secção apresenta ferramentas e aplicações Lean que proporcionam a utilização
desta filosofia em ambiente empresarial.
2.5.1. Total Productivity Maintenance (TPM)
A principal ideia da TPM, em português Manutenção Produtiva Total, é a eliminação
total dos desperdícios que as máquinas, usadas no fabrico de algum produto, podem
provocar. Esta surgiu em meados dos anos 60 e 70 por um fornecedor da Toyota no
Japão.
Os objetivos da TPM segundo (Pinto, 2013):
Desperdícios
Excesso de Produção
Excesso de Stock
Defeitos
Movimentos desnecessários
Excesso de Processamento
Espera
Transporte
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12 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Maximizar a eficiência e a utilização do equipamento;
Desenvolver um sistema de manutenção produtiva para a totalidade do ciclo de
vida do equipamento e das instalações;
Envolver todas as funções da empresa que planeiam, definem ou usam o
equipamento e instalações na implementação dos princípios e ferramentas
Lean;
Envolver ativamente todos os colaboradores;
Promover a melhoria do desempenho operacional através das atividades de
pequenos grupos;
Promover a TPM através da motivação das pessoas e em pequenos grupos
autónomos;
Existem assim oito pilares fundamentais da TPM (Institute L. S., 2014):
Manutenção autónoma;
Melhoria focada;
Educação e formação;
Manutenção planeada;
Manutenção da qualidade;
Gestão precoce e controlo do fluxo inicial;
Segurança, higiene e controlo da poluição;
TPM administrativo.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 13 | P á g i n a
Figura 3 - Oito pilares da TPM adaptado de (Consultants, 2014)
2.5.2. Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) é uma abordagem para a arte da gestão que teve
origem na indústria japonesa na década de 1950 e tornou-se cada vez mais popular no
Ocidente desde o início dos anos 1980. Qualidade Total é uma descrição da cultura,
atitude e organização de uma empresa que tem como objetivo fornecer, e continuar a
proporcionar, aos seus clientes produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades
(Stark, A FEW WORDS ABOUT, 2014).
Muitas empresas têm dificuldades a implementar a TQM. Após algumas pesquisas feitas
por empresas de consultoria descobriram que apenas 20-36% das empresas que se
comprometeram a usar a TQM alcançaram melhorias significativas em termos de
qualidade, produtividade, competitividade ou retorno financeiro. Como tal, a TQM leva
a que muitas pessoas fiquem com dúvidas em implementar ou não a TQM. No entanto,
quando observamos as empresas de sucesso encontramos uma elevada percentagem
de uso da TQM. (Stark, A FEW WORDS ABOUT, 2014)
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14 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Existem sete princípios importantes da TQM como base para todas as atividades de
implementação desta metodologia, segundo (Harris, 2014):
1) A qualidade pode e deve ser gerida – muitas empresas caem num ciclo repetitivo
de caos e de reclamações de clientes. Esta acredita que o seu funcionamento é
simplesmente amplo para que possam gerir com eficácia o seu nível de
qualidade. O primeiro passo no processo TQM é perceber que há um problema
e que este pode ser controlado.
2) Ao contrário das pessoas, os métodos são o problema – Se os nossos métodos
utilizados estão a causar problemas, não importará quantas formações daremos
aos funcionários ou inúmeras vezes contrataremos novos colaboradores. O que
devemos fazer é eliminar os paradigmas e então, treinar os colaboradores com
estes novos procedimentos.
3) Não trate os sintomas, procura a cura! – Se tentarmos apenas remediar a
situação na utilização destes métodos, nunca seremos capazes de alcançar todo
o seu potencial. Se, por exemplo, se um departamento está a ficar para trás
certamente iremos pensar que é por causa da sustentabilidade de produção.
Temos de ir à raiz dos problemas e retificar o problema.
4) Cada colaborador é responsável pela qualidade – Todos na empresa, desde os
colaboradores até os gerentes de topo, devem ter em atenção que têm um papel
importante em assegurar elevados níveis de qualidade nos seus produtos e
serviços. Todos têm um cliente por agradar e devem reforçar e assumir
responsabilidade por estes.
5) A qualidade deve ser medida – um sistema de gestão da qualidade é só eficaz
quando pode quantificar os resultados. Precisamos de ver como é que o
processo/método é implementado e se este tem os efeitos por nós desejados.
Isto ajudar-nos-á a definir os nossos objetivos futuros e garantir que cada
departamento está a trabalhar com o mesmo objetivo.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 15 | P á g i n a
6) A melhoria da qualidade deve ser contínua – Uma vez esquecido, o TQM não é
algo que pode ser feito. Não é uma fase da gestão que vai acabar depois de um
problema retificado. Melhorias reais devem ocorrer frequentemente e
continuadamente com o intuito de aumentar a satisfação e fidelização dos
clientes.
7) A qualidade é um investimento de longo prazo – A TQM não é uma solução
rápida. Por muito mais que façamos aquisições de softwares, devemos
compreender que resultados reais não ocorrerão de imediato. A TQM é um
investimento de longo prazo e é projetado para nos ajudar a encontrar sucesso
de longo prazo.
Este tipo de gestão pode ser uma grande mudança de cultura em algumas organizações
e, por vezes, estas mudanças podem ser negativas, mas se construirmos uma base solida
de princípios de qualidade, estaremos preparados para fazer esta mudança e começar a
trabalhar na direção de um verdadeiro sucesso a longo prazo.
2.5.3. Total Flow Management (TFM)
“O foco desta metodologia está em executar apenas atividades que agregam valor ao
produto, reduzindo ou eliminando os 7 grandes desperdícios. Oriunda do Sistema
Toyota de Produção, utiliza técnicas consagradas internacionalmente.” (Institute K. ,
Total Flow Management, 2014)
TFM significa em português, Gestão Total de Fluxo, abrange toda a área de logística e
produção, tendo como o foco principal “permitir que o produto flua da forma mais
rápida até ao cliente” (Gonçalves, 2006).
O modelo é constituído por 5 pilares, cada um com vários conceitos:
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16 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
I. Estabilidade Básica
II. Fluxo na Produção
III. Fluxo na Logística Interna
IV. Fluxo na Logística Externa
V. Value Stream Design
Figura 4 - 5 Pilares de TFM adaptado d (Institute K. , Total Flow Management, 2014)
A criação de valor na construção civil requer a transformação de materiais. Ao contrário
das empresas de manufatura, existem sete fluxos necessários para se unir ao “workface”
para permitir que a transformação da construção flua. Caso, algum dos sete seja
interrompido, ou mesmo, sair da sequência, não pode haver criação de valor. Os sete
fluxos resumem-se ao que a figura 6 nos mostra (Mossman, 2013).
II. Fluxo na Produção III. Fluxo Logística
Interna
IV. Fluxo Logística
Externa
1. Layout e
Desenho de Linhas
2. Bordo de Linha
3. Standard Work
4. Smed
5. Automaão de
Baixo Custo
I.Estabilidade Básica
V.Value Stream Design (VSD)
1. Supermercados
2. Mizusumashi
3. Sincronização
4. Nivelamento
5. Planeamento
em Pull
1. Desenho de
armazens
2. Mikrun
3. Inbound e
Sourcing
4. Outbound e
Entrega
5. Planeamento
em Pull Total
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 17 | P á g i n a
Gráfico 1 - Sete fluxos da TFV segundo (Mossman, 2013)
2.5.4. Total Service Management (TSM)
Segundo (Institute K. , Total Service Management, 2014) estudos referem que a 70% de
reclamações de clientes incidem sobre a Qualidade do serviço Prestado e que 30% são
incidentes sobre a Qualidade do Produto.
O TSM tem como objetivo a melhoria contínua de métodos aplicados pelos serviços
administrativos, originando uma redução destas reclamações bem como, uma maior
motivação, segurança e grau de responsabilidade dos colaboradores.
A Figura 5, mostra como é aplicado o TSM:
Sete Fluxos da TFV
Trabaho Anterior
condições externas seguras
Espaço seguro
MateriaisEquipamentos
Informação
População
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Figura 5 - Total Service Management (Institute K. , Total Service Management, 2014)
2.5.5. Mapeamento do fluxo de valor
Esta ferramenta fornece uma visão global de todas as etapas no processo de produção
de um produto e identifica quais as que podem originar desperdícios e interrupções no
sistema de produção. Pretende ser uma ferramenta de fácil aplicação cuja
representação é realizada por meio de desenhos sem necessariamente recorrer a meios
informáticos.
O mapeamento divide-se em 4 etapas:
Escolher uma família de produtos - Deve ser organizada por famílias de produtos
semelhantes, ou seja, que usam o mesmo tipo de tecnologias e processos de
produção, uma vez que seria complicado mapear produto a produto.
Desenhar o estado atual – Consiste na representação do mapa de fluxo. A
primeira representação é a do cliente, seguindo-se todos os processos para a
realização do produto. Os fornecedores são posteriormente representados por
uma ou duas matérias-primas, podendo dar início ao tratamento do fluxo de
informação. Os lead times de cada etapa são definidos no fundo da folha.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 19 | P á g i n a
Desenhar o estado futuro – Através da eliminação dos desperdícios encontrados
no estado atual, a empresa redefine os processos para o futuro por forma a
eliminá-los.
Escrever o plano de trabalho – Define os objetivos e datas para cada etapa por
forma a cumprir o ponto anterior.
Esta ferramenta é de fácil aplicação e tem a vantagem de permitir melhorar os processos
produtivos da empresa através da identificação das etapas que podem trazer
desperdícios.
2.5.6. Standard Work e TWI
O Training Within Industry serviço (TWI) foi criado pelo Departamento de Guerra dos
Estados Unidos, entre 1940-1945 dentro da “War Manpower Commission”. O seu
objetivo principal era fornecer serviços de consultoria às indústrias que foram
fundamentais para a criação das máquinas de guerra, da 2ª Guerra Mundial,
assegurando a formação e especialização do pessoal necessário, de modo que,
atendessem às necessidades da guerra. O programa TWI instruiu mais de 1,6 milhões de
trabalhadores em 16.500 instalações norte-americanas. Acompanhando o
desaparecimento do TWI nos EUA, este espalhou-se pela Europa e Japão, e foi
incorporado na implementação da Toyota Motor Corporation dos princípios da filosofia
Lean e Just-in-Time (Ceptara, 2014).
Training Within Industry (TWI) utiliza o papel dos supervisores e líderes de equipa para,
Padronizar o trabalho (Standardize work)
Aumentar a produtividade e qualidade;
Reduza o tempo de treino;
Trabalhar com segurança;
Melhorar a moral;
Resolver problemas.
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20 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
TWI é um elemento essencial dos programas da filosofia Lean e Seis Sigma, pois
proporciona ao pessoal da linha da frente obter as competências e estrutura
organizacional para standard work e melhoria contínua. (Institute T. T., 2014)
Na filosofia Lean, Standard Work é a pedra angular de qualquer esforço de melhoria
contínua, fechando em ganhos e fornecendo uma base para avanços futuros. O
Standard Work ajuda as empresas a atingir os seus objetivos de melhoria, como também
proporciona um ambiente de trabalho estável e razoável para os colaboradores da linha
da frente. Aprender como padronizar um método usando o Standard Work é uma das
coisas mais fáceis de se fazer a um nível básico. Indo mais além desta compreensão
rudimentar, é algo que poucas pessoas e empresas conseguirão fazer com sucesso
(Improvement, 2014).
Standard Work é o trabalho que é desenvolvido até se definir a NORMA para o trabalho,
definindo-se quem faz o quê, quando, onde, com o quê e com quem, em que
quantidades e de acordo com quais requisitos.
Figura 6 - Standard Work (Improvement, 2014)
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 21 | P á g i n a
Um pré-requisito de Standard Work é a disciplina industrial. Isto significa que as pessoas
estão empenhadas em fazer o que é mais certo para a empresa. Quando o que é certo
para o colaborador é, deste modo, o mais certo para a empresa, quando estes diferem,
à necessidade de seguir um método específico.
2.5.7. Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE (Overall Equipment Effectiveness) é a melhor forma de quantificar a percentagem
de produção planeada que é realmente produtiva. Uma pontuação OEE de 100%
representa uma produção perfeita: o fabrico de partes mais produtivas, tão depressa
quanto possível, sem tempo de inatividades (theleanthinker, 2014).
O OEE é útil tanto como marca de referência como linha de base:
Como marca de referência pode ser usado para comparar o desempenho de um
determinado ativo de produção para os padrões de indústria, ou para resultados
de diferentes turnos de trabalho no mesmo ativo.
Como linha de base pode ser usado para acompanhar o progresso ao longo do
tempo e eliminação de resíduos a partir de um determinado ativo de produção.
The Big Idea (A Grande Ideia) - O OEE mede a percentagem de produção planeada que
é realmente produtiva. Muitas linhas de produção são apenas 60% produtivas, isto
significa que existem imensas oportunidades de melhoria (theleanthinker, 2014).
O OEE é uma maneira de medir a utilidade de uma máquina ou operação e é um dos
oito pilares da TPM. É usado como um indicador de desempenho chave em muitas
organizações Lean e pode ser também usado como um indicador de melhoria do
processo. O OEE ajuda a quantificar a máquina em termos da sua capacidade, contra o
tempo disponível que está programado para ser executado (Inc., 2014).
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22 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
O objeto de cálculo e monitoramento do OEE é maximizar a eficiência, eliminando
desperdícios e perdas de produção. As perdas de produção são as seguintes:
Colaboradores (mão de obra);
Maquinaria;
Métodos;
Material.
Figura 7 - OEE segundo (4Lean, 2014)
2.5.8. Kaizen
“Kaizen é conferir vantagens competitivas às empresas e instituições públicas, através,
por exemplo, do aumento de produtividade, rentabilização e motivação de recursos,
eliminação de desperdícios, redução de tempos de produção ou otimização de
equipamentos. O Kaizen implementa as estratégias necessárias para que a Melhoria
contínua seja uma prática permanente dentro das organizações” (Institute K. , Kaizen,
2014).
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 23 | P á g i n a
Alguns princípios do Kaizen segundo (Institute K. , Kaizen, 2014):
Dar destaque ao cliente;
Promover melhoria contínua;
Reconhecer os problemas abertamente;
Promover a abertura;
Criar equipas de trabalho;
Gerir projetos através de equipas de trabalho;
Alimentar o processo de relacionamento correto;
Desenvolver a autodisciplina;
Informar todos os funcionários;
Habilitar todos os funcionários.
Figura 8 - Kaizen
2.5.9. Just-in-time
O Just-In-Time (JIT) é uma ideia muito simples mas que é essencial na gestão moderna
da cadeia de mantimentos. O objetivo do JIT é cortar custos, reduzindo a quantidade de
bens e materiais que a empresa tem em armazém. O JIT envolve: (Studies, 2014)
Kaizen
Rapidez
Trabalho de equipa
Estratégia Focada
Redução de Desperdicio
CriatividadeAcabar com paradigmas
Aprender Fazendo
Resultados Imedeatos
Melhoria Constinua
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24 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Produção e entrega de produtos acabados "just in time" para serem vendidos;
Bens parcialmente acabados “just in time” a serem agregados em produtos
acabados;
Peças "just in time" para entrar nos bens parcialmente acabados;
Materiais "just in time" para serem feitos por partes;
O princípio que sustenta o JIT é que a produção deve ser "puxada através de" e não
"empurrada por”. Isto significa que a produção deve ser para pedidos de clientes
específicos, de modo a que o ciclo de produção só comece depois de um cliente fazer
uma encomenda com o produtor. Os produtos em armazém são entregues quando estes
são necessários. Consequentemente, esta abordagem exige uma frequente entrega de
ações. Desenvolver uma abordagem JIT requer um plano mais sofisticado e uma
experiência considerável nesta área. É por isso que empresas líderes contratam a sua
gestão de cadeia de fornecimento a uma empresa especializada como o Exel com uma
experiência considerável nesta área (Studies, 2014).
2.5.10. Jidoka (qualidade na fonte)
O conceito de jidoka prede-se com a ideia de controlo de qualidade na fonte e é um dos
pilares do TPS. Encontra-se ligado a outros conceitos e ferramentas tais como o Poka-
Yoke ou Andon, sendo muitas vezes ligado à automação, mas não é apenas restrito às
máquinas.
A ideia central é impedir a propagação e criação de defeitos no fluxo de produção e
eliminar todas as anormalidades que possam ser detetadas. O operário tem liberdade
para interromper o processo no caso de serem detetadas eventuais anomalias no fluxo
de processamento ou nos equipamentos.
No caso da ocorrência de uma paragem da linha de produção, imediatamente se torna
visível o problema aos restantes elementos da produção, que desencadeiam um esforço
conjunto por forma a identificar e eliminar a causa do mesmo.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 25 | P á g i n a
2.5.11. Poka-Yoke
É um dispositivo de deteção de irregularidades que parte do principio que os humanos
são suscetíveis de falharem e quando associado a alguma operação impede que esta se
desenrole de forma irregular. Este sistema pode apenas identificar e sinalizar a falha. De
forma a se atingir o chamado “zero defeitos” terá de se aplicar um sistema que deteta
o erro antes que este venha a produzir defeitos conseguindo eliminá-lo.
Esta ferramenta será mais utilizada na indústria automóvel devido ao recurso a muitos
processos padronizados e linhas de montagem.
2.5.12. Gestão Visual
A gestão visual pode ser definida como um sistema de placard cujo objetivo é o controlo
e melhoria contínua, que de forma simples permite a todos os elementos da empresa
verificar a situação atual do trabalho da produção, de forma a garantir que os processos
são realizados conforme os padrões e implementar medidas de melhoria. Os dados
fornecidos são expostos em quadros e são relativos à performance nas atividades
programadas, identificando os responsáveis e as causas que cumpriram os objetivos
definidos.
O objetivo é a melhoria do planeamento produtivo porque focaliza os operários na
realização dos processos para o cumprimento dos objetivos definidos e possibilita a
verificação do estado do planeamento ao revelar informação da percentagem do plano
concluído.
Gestão visual é uma ferramenta deveras importante na filosofia lean pois, engloba um
melhoramento no sistema de qualidade, custo, tempo, motivação e segurança. Através
desta ferramenta somos capazes de garantir o bom funcionamento destes cinco
indicadores.
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O Sistema da Toyota, o Sistema Andon, é uma forma de gestão visual que tem como
função, ser capaz de mostrar a “informação da produção a toda a organização,
informando que um problema existe sendo necessário resolvê-lo num tempo de
resposta imediato” (Moreira, 2011).
2.5.13. Takt time
O Takt time é considerado como o ritmo de produção necessária para atender a procura
do cliente, sendo o calculado pelo quociente entre a tempo disponível para produção e
a quantidade de unidades a ser produzida. Depende da capacidade produtiva da
empresa pelo deverá ter em consideração as restrições de capacidade do seu meio
produtivo para que possa atender as necessidades do cliente. Permite criar um ritmo de
produção que conduz a um fluxo contínuo, possibilitando a produção em menor tempo
e aumentando a produtividade da empresa, para além de não acumular stock.
Como diz respeito ao fabrico de várias peças iguais e com processos análogos, podemos
então facilmente aplicar este conceito no âmbito da construção no que diz respeito aos
fornecedores de materiais.
Um exemplo disso, é uma empresa de fabrico de tijolos poderá adotar o takt time para
otimizar o tempo de fabrico de tijolos de acordo com as quantidades requeridas pelos
clientes.
2.5.14. Kanban (cartão)
Kanban significa “cartão” ou “etiqueta” e é uma ferramenta visual que serve para
organizar as encomendas assim como melhorar a comunicação entre os diversos
intervenientes do sistema produtivo, viabilizando a produção JIT.
Entre muitas vantagens, assegura a entrega adequada da quantidade certa de material
e serve de controlo de segurança pela informação que contém.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 27 | P á g i n a
Os principais objetivos da ferramenta são:
Melhorar a circulação de informação entre os intervenientes do sistema de
produção;
Reduzir os stocks de fabricação com a finalidade de melhorar a gestão;
Regular as flutuações da procura e o volume de produção que possam surgir;
Melhorar o serviço prestado aos clientes através de um prazo de entrega mais
curto;
Descentralizar a gestão da fábrica para que as chefias diretas apenas se tenham
a dedicar à gestão da produção.
Figura 9 - Cartão kanban (ARANTES, 2008)
2.5.15. Cinco S (5S)
É uma metodologia desenvolvida no Japão cuja aplicabilidade é orientada para qualquer
ambiente. A sua designação provém de cinco princípios que se iniciam pela letra “S”.
Tem inúmeras vantagens, tais como a redução de custos e otimização do
aproveitamento dos materiais, aumento da produtividade pela redução do tempo
dispensado na procura de meios (materiais, ferramentas, equipamentos, entre outros),
ou ainda o aumento da satisfação dos colaboradores pelo trabalho que realizam, que
conduzem a produtos/serviços de melhor qualidade.
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28 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Os cinco princípios da metodologia 5S são os seguintes:
Seiri (Utilização) – Consiste em separar todos materiais, equipamentos,
ferramentas, entre outros, necessários dos desnecessários para a realização da
atividade, deixando apenas o que seja útil;
Seiton (Organização) – Realça para a necessidade do local de trabalho estar
arrumado e organizado de forma eficaz e todos os elementos essenciais para a
realização da atividade ordenada segundo o fluxo de processo, evitando
movimentos desnecessários;
Seisõ (Limpeza) – O local de trabalho deverá ser limpo e arrumado, colocando os
elementos do processo produtivo nos seus compartimentos definidos. A limpeza
do local de trabalho tem de ser encarada como uma atividade do processo e não
como tarefa a realizar ocasionalmente;
Seiketsu (Padronização) – As práticas de trabalho devem ser padronizadas;
Shitsuke (Autodisciplina) – Deve-se criar o hábito de seguir os quatro princípios
acima.
Nesta ferramenta podemos verificar as inúmeras vantagens, tais como, a possibilidade
de excluir diversos desperdícios como matérias a mais, tempo de busca de materiais;
criar um ambiente de trabalho mais agradável, limpo e estável; promove uma atitude
de prevenção o que faz evitar certos riscos de acidentes e reduz ainda meios poluentes;
ou seja, esta aplicação melhora as condições de trabalho e dos equipamentos.
2.5.16. Last Planner® System
Segundo Alan Mossman, com base na pesquisa que eles fizeram para melhorar a
produtividade de construção na década de 1980, Glenn Ballard e Greg Howell criaram o
Last Planner® System (LPS) para melhorar a previsibilidade e a confiabilidade da
produção da construção.
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 29 | P á g i n a
LPS gere os relacionamentos, conversas e compromissos que, juntos, permitem decisões
do objetivo e planeamento da produção a ser feita de forma colaborativa com o menor
nível possível, em toda uma gama de configurações de one-off de produção -
desenvolvimento de software, construção naval, construção e outros exemplos de one-
off de produção. Com adaptações, LPS trabalha no desenvolvimento de novos produtos
e design também.
LPS é um sistema de planeamento de projetos de curto prazo, utilizado pela primeira
vez na engenharia de construção há 20 anos. Continua a criar melhorias significativas no
projeto e programa de segurança, previsibilidade, produtividade, velocidade de entrega,
lucro e os sentimentos de bem-estar entre os funcionários do projeto.
LPS oferece de uma forma realista, a colaboração para a produção baseada em projetos,
permite que assuntos sejam identificados e resolvidos antes que se tornem problemas
no local, e aumenta as hipóteses de que o trabalho vai fluir e que os projetos sejam
concluídos a tempo. É um elo vital entre a logística e as equipas de montagem.
Na construção civil, por exemplo, Last Planner promove conversas entre chefes de obra
e gestão local, em níveis apropriados de detalhes, antecipando, questões às críticas.
Essas conversas aumentam as hipóteses de que o trabalho vai fluir, reconhecendo que
as relações pessoais e a interajuda dos colegas são fundamentais para este processo
(Mossman, 2013).
Segundo Alan Mossman, as pessoas da construção optam por usar o Last Planner®
System porque:
Aumenta a segurança;
Ajuda a estabilizar os sistemas de produção baseados em projetos;
'Controlo' de marcas proactivas;
Reduz a espera;
Suporta um relacionamento eficaz;
Trabalha em pequenos e grandes projetos;
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30 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Ajuda a criar valor em projetos;
Ajuda a gerir objetivos contraditórios;
É parte de uma nova estratégia de negócios para a construção;
Descentraliza a tomada de decisão;
Reduz os custos do construtor por especialidade;
Proporciona uma má notícia cedo;
Ajuda a reduzir o stress na equipa que gere projetos;
Suporta valor, fluxo e transformação;
Ajuda a mover-se de “push to pull”.
Este é certamente uma das ferramentas viradas para a construção, pois foi criada pelo
Lean Construcion Institute em especial por Glenn Ballard e Greg Howell (Ballard, 2000),
tem um especial foco no controlo de produção de estaleiros de construção.
2.6. Complementaridades à filosofia Lean
2.6.1. Seis Sigma (6σ)
É o conjunto de prática que visa melhorar os processos e eliminar todas as não
conformidades dos produtos/serviços face aos requisitos que foram estabelecidos. Esta
filosofia incorpora características de outros modelos como o enfâse no controlo da
qualidade, na análise e resolução dos problemas, na utilização de ferramentas
estatísticas, e ainda, na utilização dos modelos PDCA (Plan-Do-Check-Act) e DMAIC
(Define-Measure-Analyse-Improve-Control).
Os principais benefícios da sua implementação nas organizações apresentam as
seguintes vantagens:
Diminuição dos custos organizacionais;
Aumento da qualidade e produtividade;
Aumento e manutenção de carteiras de clientes;
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 31 | P á g i n a
Eliminação de todas as atividades que não agregam valor;
Mudança cultural positiva para a organização.
2.7. Princípios orientadores para a implementação do Lean
A fim de se poder implementar a filosofia Lean, é necessário adotar como base uma
metodologia de implementação porque esta irá definir a mesma através de elementos
que devem indicar, disponibilizar ou ainda facilitar o acesso a dados ou ferramenta que
permitem levar o projeto a cumprir os objetivos desejados.
Segundo (Simcsik, 1993) uma metodologia não procura soluções pré-estabelecidas, mas
sim a melhor abordagem para solucionar determinados problemas procurando apenas
indicar quais os caminhos que o possam solucionar. Este autor ainda refere que uma
metodologia pretende orientar e auxiliar os processos de investigação assim como os
levantamentos de informações ou dados por forma otimizar as tomadas de decisão.
Segundo Johansson et al (2009) através de um estudo efetuado à indústria sueca, que
explica que para haver uma boa implementação é necessário o envolvimento de todos,
sendo o foco na aprendizagem como forma de aumento da produtividade e melhoria
das condições de trabalho uma das causas para um bom desempenho.
2.7.1. Implementação da TPS
A metodologia TPS segundo Ohno (1988) tem como base fundamental a eliminação de
desperdício para a redução de custos ao contrário da produção em massa preconizada
pela Ford.
Monden (1983) introduz quatro passos para a implementação do TPS:
I. Envolvimento da gestão de topo na orientação e fornecimento de recursos
necessários;
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
32 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
II. Formação da equipa de projeto subdivida em gestores de secção,
departamentos e operações;
III. Introdução do projeto-piloto;
IV. Estabelecimento de círculos de controlo da qualidade (Quality Control Circles)
para envolver os operadores.
Os quatro passos definidos anteriormente são essenciais na preparação da empresa na
implementação do TPS.
A implementação do TPS provoca uma autêntica revolução no sistema produtivo pelo
que a preparação prévia do terreno torna-se crucial assim como o envolvimento de
todos os elementos que compõem a empresa para o seu sucesso.
Esta implementação pode variar consoante a empresa e pode ter ordens de
implementação diferentes no caso de se a verificar mais favorável.
Por fim, é necessário usar técnicas e ferramentas por forma a eliminar os desperdícios,
defeitos, detetar anomalias, balancear e nivelar o sistema produtivo, assim como o seu
fluxo, nunca deixando de parte que o empenho e envolvimento de todos que irá definir
o sucesso do projeto (Shingo, 1996).
2.7.2. Outros Princípios
Algumas consultoras na área do Lean Production dedicaram-se a desenvolver outras
metodologias direcionadas para indústria específicas como é o caso da Industria Têxtil
e do Vestuário através de Goforth (2007), onde foram identificadas as melhores práticas
e os perigos que podem surgir no processo de implementação por forma delinear
estratégias estruturadas por etapas pré-definidas e ordenadas com o objetivo de evitar
desvios, facilitar a implementação e obter os resultados pretendidos.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 33 | P á g i n a
Na figura seguinte é possível verificar que esta se baseia nas ferramentas Lean aqui
descritas:
I. Just in Time (JIT);
II. Trabalho normalizado;
III. Melhoria continua;
IV. Gestão visual;
V. Política de desenvolvimento;
VI. Value Stream Mapping (VSM).
Figura 10 - Modelo de implementação do Lean (Adaptado de Goforth, 2007)
O VSM é propositadamente deixado de fora do triângulo por não ser considerado um
pré-requisito, servindo apenas como uma forma de aperfeiçoar o desempenho do
processo de melhoria. VSM serve para dar às empresas uma ideia de como se encontram
atualmente e como pretendem estar no futuro, salientando que um dos principais
objetivos é a satisfação do cliente.
2.8. Lean Construction
A Lean Construction (LC) surge como um novo paradigma para a gestão na construção a
nível global (Howell, 1999). Esta nova filosofia suporta as relações contratuais e
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
34 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
metodologias transparentes que desenvolvem a colaboração e confiança entre os
participantes do projeto, promovendo a maior eficiência do mesmo.
É a Koskela (1992) que se deve a aplicação dos princípios da Lean Production adaptados
para o setor da construção. Esta nova filosofia de produção na construção pode ser
dividia em três níveis distintos: ferramentas e tecnologias, métodos de produção e
filosofia geral de gestão ou ainda em três áreas mais gerais: estratégica, operacional e
tática (Garnett et al., 1998).
2.8.1. Definição de Lean Construction
Esta filosofia estende-se desde os objetivos do sistema de produção Lean – aumentar o
valor e diminuir o desperdício - para técnicas específicas e adequáveis a um novo
processo de entrega do projeto. Como tal, obtemos (Institute L. C., 2014):
O projeto e o seu processo de entrega são projetados em conjunto para melhor
atender às enumerações do cliente.
O trabalho está estruturado ao longo de todo o processo de maneira a maximizar
o valor e reduzir o desperdício, ao nível de entrega do projeto.
De modo a melhorar e gerir o desempenho total do projeto são efetuados
esforços pois é mais importante do que reduzir os custos ou mesmo de aumentar
a velocidade da atividade.
O controlo é redefinido a partir de resultados de monitorização para fazer as
coisas acontecerem. O desempenho dos sistemas de planeamento e controlo
são medidos e melhorados.
2.8.2. Fluxos da Construção
“O sector da construção é bastante complexo e diversificado, abrangendo diversos
agentes, em diferentes possibilidades de combinação, atuando em diversas etapas de
empreendimento” (Picchi, 2003).
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 35 | P á g i n a
Para melhor compreender a aplicação lean thinking aplicável na construção Picchi
desenvolveu cinco fluxos para empresas associados ao ramo da construção (Picchi,
2003):
Fluxo de negócio: liderado pelo adjudicatário, compreende desde a identificação
de necessidades, planeamento geral do empreendimento, licenciamentos,
obtenção de financiamento, contratações, monitorização do projeto e
construção, fecho da construção e entrega da mesma ao utilizador final.
Fluxo de projeto: em geral liderado pelo arquiteto, envolve o adjudicatário
(identificação das necessidades e briefing) e os demais projetistas como
principais participantes.
Fluxo de obra: liderado pela empresa construtora, geralmente utilizando um
elevado grau de subcontratação.
Fluxo de fornecimentos: liderado pela empresa construtora, envolve todos os
fornecedores de materiais e serviços e os seus subfornecedores.
Fluxo de uso e manutenção: começa após a entrega, e equivale ao fluxo
sustentação da manufatura. Este fluxo compreende uso, operação e
manutenção, assim como reparação, reabilitação e demolição. As empresas
envolvidas.
Figura 11 - Fluxos na construção (Picchi, 2003)
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
36 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
2.8.3. Caraterização das particularidades da construção
A indústria da construção demarca-se das restantes indústrias pelas suas características
e propriedades únicas. No entanto, um dos grandes objetivos da LC é a criação de valor
para o cliente, podendo este ser definido como uma pessoa ou conjunto de pessoas que
possuem a clara perceção do que para ele representa valor.
No setor da construção é possível definir dois tipos de cliente: público e privado. O setor
privado representa um tipo de cliente que emprega profissionais da área para
acompanhar e gerir os seus projetos, tendo por isso uma vasta experiência. O setor
público é representado pelo um grande grupo de empresas com mais ou menos
experiência, mas com objetivos muitos variáveis.
Uma das grandes diferenças entre a construção e os restantes setores industriais é a
relação que o cliente tem com o “produtor”, devido ao facto de no caso de o cliente
querer introduzir alguma alteração ao projeto, há um custo associado que fomenta
relações adversas entre o empreiteiro e os projetistas, e acabam por diminuir a
aprendizagem entre as diversas partes (Perkins, 2009).
Devido ao impacto significativo que representa a construção na sociedade, a criação de
valor é na maior parte dos casos de maior importância que a própria redução de
desperdícios.
Segundo Koskela (1992), as três particularidades da natureza da construção são
descritas a seguir:
One of a kind – De acordo com Warszawski (1990), a natureza singular da
construção é resultante das diferentes necessidades e da prioridade de cada
cliente, ou ainda pelos diferentes locais de construção e diferentes pontos de
vista dos projetistas quanta à melhor solução para a conceção do projeto
(Koskela, 1992). Ainda, o processo de construção, pela sua singularidade, torna
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 37 | P á g i n a
o fluxo de informação tão importante como o dos materiais e equipamento o
que acresce alguma complexidade ao sistema (Bertelsen e Koskela, 2002).
Organização temporária – Geralmente a equipa para a construção formada
pelos projetistas, empreiteiros, subempreiteiros, fornecedores e utilizadores é
praticamente única para cada projeto.
Produção in-situ – O produto da construção é normalmente construído no seu
local final ao contrário da manufatura (Koskela, 1992). Ao contrário da
manufatura o fluxo espacial entre estações de trabalho também tem de ser
coordenado o que acrescenta problemas de complexidade.
As características da produção na construção são facilmente explicadas e
compreendidas em separado e podem ser definidas de forma isolada. Contudo, o
conteúdo das peculiaridades está interligado por relações causais e relacionado com a
singularidade do produto e da indústria (Vrijhoef e Koskela, 2005) (Figura 7 e Figura 8).
Figura 12 - Relações entre as peculiaridades do projeto/sistema de produção da indústria da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005)
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
38 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Figura 13 - Relações entre as peculiaridades do produto, projeto/sistema de produção e contexto industrial da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005)
É necessário que estas particularidades sejam geridas e reduzidas da melhor forma em
vez de tentar a sua resolução completa (Vrijhoef e Koskela, 2005).
Para concluir, todas as características inerentes à construção e a complexidade de todo
o processo de conceção assim como de execução são normalmente processos únicos e
fazem parte de um sistema dinâmico difícil de gerir e de prever (Salem et al., 2006).
2.8.4. Princípios da Lean Construction
Face às especificidades inerentes ao setor da construção era sensato encontrar uma
metodologia que pudesse aumentar a sua eficiência. Com o sucesso da Lean no setor
industrial, mais propiamente no setor automóvel e devido ao facto desta ter adquirido
identidade própria a sua implementação, devidamente adaptada, ao setor da
construção foi tomando cada vez mais força.
Koskela (1992) resumiu 11 princípios Lean cuja aplicabilidade ao setor da construção
resultou no seguinte:
Redução da quantidade de atividades que não acrescentam valor
(desperdícios) – Um dos principais objetivos da LC é reduzir ou eliminar todas as
atividades que não acrescentam valor ao produto/serviço, tais como as
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 39 | P á g i n a
movimentações, períodos de espera, ou ainda inspeções, sendo considerados
como alguns dos desperdícios apontados à construção. É de salientar que apenas
uma pequena parcela de cerca de 20% confere valor ao produto.
Melhorar o valor do produto tendo em conta todos os requisitos definidos pelo
cliente – Considera-se que um determinado produto/serviço tem valor se
preenche todos os requisitos definidos pelo cliente, quer interno quer externo,
ou seja, que o satisfaça. O cliente interno é aquele que será responsável pela
próxima atividade e o cliente externo é o cliente.
Reduzir a variabilidade – A variabilidade aumenta a quantidade de atividades
que não acrescentam valor ao produto/serviço, sendo que esta se irá repercutir
no tempo de produção do mesmo. O produto/serviço é realizado através da
padronização aumenta o seu valor e previsibilidade, na perspetiva do cliente, ao
diminuir a incerteza.
Reduzir o tempo do ciclo – O tempo pode ser definido com a unidade de
medição do fluxo de processos, e se proceder à soma de todos os tempos de
processamento tais com a espera, transporte e inspeção obtemos o ciclo de
tempo para a realização de determinado produto. Ao reduzir ou eliminar os
tempos de processamento aumenta-se a produtividade visto que diminui-se o
ciclo de tempo.
Simplificar, através da diminuição do número de tarefas e partes – Consiste na
simplificação do sistema produtivo através da redução do número de partes que
compõe o produto/serviço e na redução do número de tarefas do fluxo de
trabalho. É conseguida com a reconfiguração das tarefas ou na eliminação das
atividades que não acrescentam valor.
Melhorar a flexibilidade do produto/serviço – Cada cliente tem personalidade
própria pelo que se deve aumentar as possibilidades oferecidas sem no entanto
aumentar o custo. Isto é possível com base na transparência e na diminuição do
tempo de ciclo.
Melhorar a transparência do processo – Um processo transparente é aquele que
possibilita a redução de desperdícios e atividades que não agregam valor, pelo
facto de facilitar todas as operações de controlo e evidenciar os erros. Fomenta
a melhoria contínua.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
40 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Focar o controlo no processo global – De forma aumentar o desempenha da
organização e a melhoria contínua é necessário que todos os interesses dentro
da empresa estejam alinhados para o cumprimento do objetivo por ela definido.
Requer que o processo global seja controlado e monitorizado.
Melhorar continuamente os processos – A melhoria contínua dos processos
aumenta a competitividade face às outras empresas devido redução do custo e
aumento da melhoria do produto/serviço.
Manter o equilíbrio entre as melhorias do fluxo e nas conversões – Os fluxos e
as conversões estão intimamente ligadas. Koskela referiu: Quanto maior for o
fluxo, menor será a capacidade de conversão; Menor investimento em
equipamentos; Facilita a implementação de novas tecnologias de conversão;
Menor variabilidade no sistema produtivo.
Benchmarking – Serve para conhecer quais os pontos fortes e fracos da
organização, assim como os líderes do setor e quais as suas práticas, podendo
incorporar as melhores práticas na empresa por forma a ser competitiva.
2.9. Construção tradicional vs. Lean Construction
Segundo Ballard e Howell (1994) a LC distingue-se dos sistemas de gestão tradicional
através da redução de desperdício e gestão do fluxo do projeto, que só é realizável se
forem colocados sistemas de gestão e de processo como prioridade.
A tabela abaixo representa uma breve comparação das principais diferenças entre os
comportamentos tradicionais ou convencionais e comportamentos Lean. Como é
evidente, os comportamentos Lean representam muito mais profissionalismo, simpatia
e "sanidade" do que os comportamentos tradicionais ou convencionais. Dentro das
nossas metodologias existe uma comparação mais extensa entre os princípios e práticas
convencionais e das práticas Lean nas áreas de Shop Floor Improvements e Plant
Systems Improvements. (JITenterprise, 2014)
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 41 | P á g i n a
Tabela 1 - Diferenças entre comportamento convencional vs filosofia Lean adaptado de (JITenterprise, 2014)
Comportamento Convencional Comportamento Lean
Confusão Autoconsciência
Comentário Desnecessário Humildade
Observações Irrelevantes Compaixão
Pensamento Aleatório Suspensão
Ego Calma
Negatividade Paciência
Excesso Humor
Sarcasmo Respeito
Cinismo Sinceridade
Kim e Park (2006) evidenciaram também umas diferenças entre a LC e o sistema de
gestão da construção convencional, resumido no quadro abaixo:
Tabela 2 - Abordagem Lean vs Abordagem Tradicional Kim e Park (2006)
Abordagem Lean Abordagem Tradicional
Controlo Adaptativo Monitorização
Otimização O projeto como um todo Uma atividade específica
Planeamento Planeamento “puxado” (Pull) Planeamento “empurrado”
(Push)
Sistema de
produção Baseado no fluxo Baseado em conversões
Processo de
produção Eficácia Eficiência
Medidores de
desempenho Plan Percent Complete (PPC)
Work Breakdown Structure,
Caminho crítico, lucro.
Satisfação do
cliente
Satisfação do “próximo
cliente” no processo de
produção
DO ou consumidor final
Planeamento Através de um processo de
aprendizagem Estático
Incerteza Interna Externa
Coordenação Manter as promessas Seguir ordens
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
42 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Objetivo da
supervisão
Reduzir a variabilidade e gerir
o fluxo do processo Produtividade e rapidez
A Lean Construction introduziu novos conceitos e valores para a construção, com o
objetivo de aumentar a sua eficiência. Devido às grandes variações existente no sistema
produtivo, a LC chamou a atenção para a importância de estabilizar o fluxo de trabalho
para uma produção contínua, melhorar a caracterização e fiabilidade do projeto, assim
como estabelecer um sistema produtivo puxado ao invés do empurrado.
No fundamento desta intervenção está presente a gestão e o planeamento dos
processos que se torna mais aproximados da realidade, tendo desviado a atenção da
produção para a realização das atividades, devido à dificuldade de coordenar as várias
equipas com as tarefas a realizar (Andersen et al., 2008).
O pensamento Lean veio alterar a forma pensar a produção. Na realidade esta filosofia
presta atenção à forma como o valor é gerado e não à forma como são geridas as
atividades, para além do que vê o projeto como um sistema de produção, ou seja como
um todo, e não como a combinação de todas as atividades que levam a realização do
valor.
Na construção, a aplicação dos princípios para otimização do sistema produtivo é
complexo, devido à dinâmica envolvida e interações entre as várias partes. A partir do
momento em que estes princípios passam a estar interiorizados e compreendidos,
podem ser aplicados à construção obtendo um aumento de desempenho e eficiência.
(Ballard e Howell, 1994)
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 43 | P á g i n a
3. Questionário Lean Construction
3.1. Construção do Questionário
Como principal ferramenta da elaboração desta dissertação, foi elaborado um
questionário com o tema, Implementação da Lean Construction nas Construtoras
Portuguesas para, de certa forma perceber se esta filosofia está a ser implementada nas
empresas e até que ponto os funcionários a conhecem.
Este questionário foi elaborado através da ferramenta do Google Docs.
3.2. Estrutura e Questões do Questionário
O questionário foi elaborado como mostra na figura 9, começou-se por uma breve
caracterização da empresa e procedeu-se à identificação da pessoa, de seguida,
efetivou-se umas questões relativamente ao conhecimento Lean e Lean Construction,
reconhecendo-se se a pessoa em questão está a par desta filosofia, assim como, das
ferramentas que nela contemplam.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
44 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Para compreender quais as ferramentas Lean usadas nas empresas, como estão
implementadas, quais as vantagens, principais dificuldades, impacto nas pessoas e na
empresa, entre outras questões que servem para perceber a aplicação Lean
Construction nas empresas.
Figura 14 - Estrutura do Questionário Lean Construction
O questionário completo encontra-se no Anexo 2, a escolha de cada pergunta teve o seu
motivo para chegar a um objetivo final, de seguida descreve-se com algum detalhe as
perguntas inseridas no questionário.
Questionário Lean Construction
Introdução
Caracterização da Empresa
Identificação da Pessoa
Conhecimento Lean e LeanConstruction
Aplicação Lean Construction nas Empresas
O Futuro do Lean nas empresas do setor da construção
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 45 | P á g i n a
As primeiras 3 questões referem-se a caracterização da empresa, onde se questiona o
nome, nº de funcionários e as certificações / sistemas de gestão de implementação.
Figura 15 - Primeiras questões do questionário Lean
De seguida, nas questões 4, 4.1 e 5, verifica-se a que departamento pertence a pessoa,
a sua função na empresa bem como, há quanto tempo trabalha na empresa, é
questionado também se a pessoa sabe qual o significado da filosofia Lean, em que caso
a resposta seja negativa, passará automaticamente, para a pergunta 23, onde lhe é
questionado se tem ou não interesse em conhecer, marcando assim uma entrevista
como consta na pergunta 24.
Para perceber melhor quais as ferramentas e/ou técnicas lean que o inquirido conhece
foi elaborada a pergunta 7, no qual, colocou-se uma grande variedade de ferramentas
e/ou técnicas lean existentes, com isto, conseguimos entender quais as que são mais
conhecidas, bem como as que os inquiridos não tem o seu conhecimento.
Figura 16 - Questão 7 do questionário Lean
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
46 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
A mesma pergunta (pergunta 9) é feita para perceber quais as ferramentas e/ou técnicas
lean que já estão implementadas na empresa, em que, a pergunta anterior, refere se
aplicam algum conceito e/ou ferramenta Lean, que, caso a resposta seja negativa, indica
ao inquirido para passar direto para a questão 24, onde nesta, caso opte pela marcação
de uma entrevista presencial, segue para a questão 25, colocando assim o local onde
pretenderá ser entrevistado bem como, uma data, como podemos observar na seguinte
figura.
A questão que se segue tem como finalidade perceber quais os fatores que estiveram
na base da decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean, assumindo que, 1
nada importante e 10 muito importante, onde este método foi usado em várias
questões.
Na questão 13 e 14 é questionado qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na
organização nas pessoas e nos processos, respetivamente, com estas questões,
concluímos se a filosofia Lean interfere positiva ou negativamente em certos pontos
Figura 17 - Questão 8, 24, 25 do questionário Lean
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 47 | P á g i n a
como, aumento de motivação das pessoas, melhoria de espirito de equipa, redução de
produtos defeituosos, redução de stocks, entre outros.
As questões 16 e 17 são duas das questões deveras importantes para entender as
principais dificuldades e resultados da implementação desta filosofia Lean. Observando
na figura seguinte verificamos os pontos cruciais para das questões:
Após estas questões, é perguntado ao inquirido como é que classifica o grau de
importância dos seguintes campos Lean:
Estratégia da empresa a longo prazo;
Otimização dos processos;
Figura 18 - Questão 16 e 17 do questionário Lean
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
48 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Melhoria continua;
Desafiar e incentivar os funcionários/fornecedores;
Ter reuniões diárias;
Estratégia da Gestão Visual.
Estas questões tem como grau de avaliação em que 1 nada importante e 10 muito
importante. Para perceber como devem manter a cultura da implementação Lean na
empresa, questionou-se quais os métodos importantes como formação, coaching,
workshops de melhoria, seminários e reconhecimento.
Para finalizar é questionado se o recurso financeiro poderá ser ou não uma barreira para
a implementação Lean, seguido da questão onde verificamos se o futuro do Lean nas
empresas do setor da construção é um projeto limitado no tempo ou se fica a fazer parte
da cultura da empresa.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 49 | P á g i n a
4. Análise e Resultados dos
Questionários
As primeiras duas questões referem-se a caracter confidencial, que serviram apenas
para o estudo e análise do questionário.
4.1. Questão 3 – Certificações / Sistemas de gestão de
implementação
Na questão 3, podemos verificar que 93% das empresas usam a certificação ISO
9001:2008, 67% usam a ISO 14001:2004 e apenas 53% usam a OHSAS18001:2007 / NP
4397:2008.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
50 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Gráfico 2 - Certificações/Sistemas de gestão de implementação
4.2. Questão 4 – A que departamento pertence?
Gráfico 3 - Departamentos da empresa
4.3. Questão 4.1 – Qual a função na empresa?
Na função exercida pelo inquirido na empresa de construção, temos varias como,
Responsável de Logística, Direção, QSA, Responsável de Qualidade, Diretor De
Produção, Direção RU, Diretor, Administrador, Engenheiro Produtividade, Encarregado
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
ISO 9001:2008
OHSAS18001:2007 / NP 4397:2008
ISO 14001:2004
Outro
Certificações / Sistemas de gestão de implementação
11%
42%
5%
0%
5%
32%
5%
Administração
Produção
Comercial
Financeiro
Recursos Humanos
Qualidade, Segurança e Ambiente
Outro
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Departamentos da empresa
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 51 | P á g i n a
SIZ, Coordenadora de R&S, Encarregado, Funcionário, Responsável da Qualidade e
Administrativa.
4.4. Questão 5 – Quantos anos de atividade tem na
empresa?
Gráfico 4 - Anos de atividade na empresa
4.5. Questão 6 – O que significa a filosofia Lean para si?
Esta questão, o inquirido podia optar por uma ou mais respostas, tendo igualmente uma
resposta onde colocaria a indicar que não conhecia a filosofia.
Como podemos reparar, eliminar desperdício e gerar valor bem como, melhoria
contínua obtiveram uma percentagem maior relativamente às outras, deparamos
também, que todos os inquiridos já tinham um breve conhecimento sobre a filosofia
Lean.
1 a 510%
6 a 1053%
10 a 1521%
Mais de 15 anos16%
Outro0%
Anos de atividadena empresa
1 a 5 6 a 10 10 a 15 Mais de 15 anos Outro
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
52 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Gráfico 5 - Significado da filosofia Lean
4.6. Questão 7 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean
que conhece?
Nesta questão, como observamos anteriormente no capítulo 3, existiam então várias
opções onde os inquiridos colocariam um visto nas que já tinham um conhecimento.
Podemos também observar no gráfico seguinte que o Kaizen e o 5’S são as ferramentas
e/ou técnicas Lean que os questionados conhecem.
84%
26%
53%
11% 0%0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
Significado da filosofia Lean
Eliminar desperdício e Gerar valor Optimizar a produção
Melhoria Contínua Reduzir o stock
Não estou a par dessa filosofia
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 53 | P á g i n a
Gráfico 6 - Ferramentas/Técnicas Lean que conhecem
4.7. Questão 8 – A empresa aplica alguns conceitos e/ou
ferramentas e/técnicas Lean?
Neste caso, notamos que apenas 53% das empresas aplica a filosofia Lean.
42%
26%
16%
21%
37%
16%
5%
37%
84%
5%
32%
32%
74%
16%
5%
21%
47%
11%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
TQM (Total Quality Management)
TPM (Total Productive Maintenance)
TFM (Total Flow Manegement)
TSM (Total Service Management)
Last Planner System
Standard Work
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Gestão Visual
Kaizen
Jidoka
Kanban
Six Sigma
5'S
Poka-Yoke
Value stream mapping
7 Desperdícios
Just-In-Time
Todas
Outro
Ferramentas e/ou técnicas Lean que conhecem
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54 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Gráfico 7 - Percentagens de empresas que aplicam a filosofia Lean
4.8. Questão 9 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean
que a sua empresa usa?
Relativamente a esta questão, apenas responderam os que na pergunta anterior
colocaram que aplicavam a filosofia Lean na empresa.
Sim53%
Não47%
PERCENTAGEM DE EMPRESAS QUE APLICAM A FILOSOFIA LEAN
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Gráfico 8 - Ferramentas/Técnicas Lean que a empresa aplica
4.9. Questão 10 – Há quanto tempo foram introduzidos os
princípios Lean na sua empresa?
Consecutivamente à questão anterior, esta verifica há quanto tempo é que a filosofia
Lean faz parte da metodologia de gestão da empresa. Com alguma surpresa, pois sendo
esta uma nova filosofia que está a ser implementada recentemente em Portugal,
deparamos que 25% das empresas já usam desde 2008, mas a grande maioria iniciou
em 2013 e inícios de 2014.
4.10. Questão 11 – Quais os fatores que estiveram na base da
decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean?
(em que 1 nada importante e 10 muito importante)
25%
50%
38% 38%
63%
50%
13%
75% 75%
13%
50%
13%
75%
13%
38%
63%
25%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Ferramentas e/ou técnicas Lean que a empresa aplica
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
56 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Gráfico 9 - Fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean
Após analisarmos os gráficos, um dos fatores que se evidencia como o mais relevante
para a implementação da filosofia Lean é sem dúvida a Melhoria de Produtividade,
contudo, Redução de Custos também foi um dos fatores que influenciou o uso desta
filosofia.
4.11. Questão 12 – Qual o modelo de implementação
adotado?
Nesta questão temos quatro opções, onde 75% indicou que o modelo adotado de
implementação é a criação de equipa interna e contratação de serviços externos de
consultoria, 12,5% apenas a criação de uma equipa interna e 12,5% adotaram apenas a
contratação de serviços externos de consultoria.
12,5%
25,0%
12,5%
37,5%
12,5%
25,0%
12,5% 12,5%12,5%
12,5%
25,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Insatisfação Cliente Redução de custos
Alinhamento estratégico da empresa Melhoria da produtividade
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Gráfico 10 - Modelos de implementação
4.12. Questão 13 – Qual o impacto da aplicação do
pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)
Analisando os resultados obtidos para esta questão, o maior impacto do pensamento
Lean na organização, no que refere às pessoas, é o aumento da motivação juntamente
com a melhoria de espirito de equipa.
Gráfico 11 - impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nas pessoas)
12,50%
12,50%
75,00%
0,00%
Modelos de implementação
Criação de equipa interna
Contratação de serviços externos de consultoria
Criação de equipa interna e Contratação de serviços externos de consultoria
Outro
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aumento da motivação Melhoria de espirito de equipa
Melhoria do desenvolvimento individual
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58 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
4.13. Questão 14 – Qual o impacto da aplicação do
pensamento Lean na organização? (Nos processos)
Gráfico 12 - O impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nos processos)
4.14. Questão 15 – Qual o modelo de medição dos resultados
da implementação Lean?
Claramente, os Indicadores Quantitativos é o modelo de eleição para a medição dos
resultados da implementação Lean.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Redução de tempos de execução Redução de produtos defeituosos
Redução de stocks Redução do número de actividades sem valor
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Gráfico 13 - Modelo de medição dos resultados da implementação Lean
4.15. Questão 16 – Quais as principais dificuldades com
implementação da filosofia Lean?
Esta questão é deveras importante pois reflete as principais dificuldades com a
implementação da filosofia lean, observando assim, verificamos que as opiniões
divergem, não havendo um consenso, mas a resistência das pessoas à mudança dos de
paradigmas é o principal obstáculo para a implementação lean.
Gráfico 14 - Principais dificuldades com implementação da filosofia Lean
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
IndicadoresQuantitativos
IndicadoresQualitativos
Opiniões internas Outro
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de recursos
Falta de motivação das pessoas
Falta de conhecimento
Falta de evidência dos resultados (curto prazo)
Falta de envolvimento da gestão de topo
Falta de reconhecimento de competências na equipa interna responsável
Resistência das pessoas à mudança de paradigmas
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60 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
4.16. Questão 17 – Quais os principais resultados obtidos
com a implementação desta filosofia Lean?
Para confirmarmos que a filosofia Lean obtém resultados satisfatórios, esta questão
questiona aos inquiridos, os principais resultados da sua implementação de tal forma
que, podemos observar no gráfico seguinte, as situações como, melhoria de qualidade,
redução de custos, melhoria de motivação bem como, melhoria de organização e
limpeza são fatos que corroboram a veracidade de que a implementação da filosofia
Lean trás vantagens e benefícios.
Gráfico 15 - principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean
4.17. Questão 18 – Quais os departamentos que já aplicam a
filosofia Lean?
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Melhoria da qualidade Redução de custos
Melhoria da motivação Melhoria da organização e limpeza
Redução de stocks
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 61 | P á g i n a
Gráfico 16 - Departamentos que já aplicam a filosofia Lean
4.18. Questão 19 – Como classifica o grau de importância dos
seguintes campos Lean?
Os campos mais importantes da filosofia Lean segundo os gráficos abaixo são:
Otimização de processos;
Melhoria contínua;
Desafiar e incentivar os funcionários;
Ter reuniões diárias.
Direção; 12,50%
Produção; 100,00%
Financeiro; 12,50%
Logistica; 75,00%
Qualidade; 37,50%
Recursos Humanos; 62,50%
Compras; 50,00%
Vendas; 25,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
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62 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Gráfico 17 - Classificação o grau de importância dos seguintes campos Lean
4.19. Questão 20 – Como classifica as importâncias das
seguintes áreas para manter a cultura da
implementação Lean?
As empresas, para manter a cultura da implementação Lean, necessitam de formação
contínua, coaching e mesmo o reconhecimento. Estes três pilares são, segundo as
empresas construtoras que responderam ao questionário, uma mais-valia para assim
continuar com os objetivos de excelência.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estratégia a longo prazo Optimização de processos
Melhoria contínua Desafiar e incentivar os funcionários
Desafiar e incentivar os fornecedores Ter reniões diárias
Estratégia da gestão visual
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 63 | P á g i n a
Gráfico 18 - Classificação da importância das seguintes áreas para manter a cultura da implementação Lean
4.20. Questão 21 – Acha que o recurso financeiro é barreira
para a implementação Lean?
Visivelmente o recurso financeiro não é uma barreira para a implementação da filosofia
Lean nas empresas.
Gráfico 19 - O recurso financeiro é barreira para a implementação Lean?
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Formação Coaching Workshop de melhoria Seminários Reconhecimento
Sim; 12,50%
Não; 87,50%
ACHA QUE O RECURSO FINANCEIRO É BARREIRA PARA A IMPLEMENTAÇÃO LEAN
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
64 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
4.21. Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do
setor da construção?
Gráfico 20 - O futuro do Lean nas empresas do setor da construção
4.22. Questão 23 – Está interessado em saber qual o
significado e vantagens desta nova filosofia?
Nesta situação, a resposta é dada pelos inquiridos que na pergunta 6 indicaram que não
conheciam a filosofia Lean, ou os que estariam interessados em saber mais sobre esta
filosofia. Deparamos que um pouco mais de metade das empresas que não estavam a
par desta nova filosofia, teria interesse em saber mais sobre o seu conceito.
Gráfico 21 - Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta nova filosofia?
12,50%
75,00%
12,50%
Projeto limitado tempo Fica a fazer parte da cultura da empresa Outro
45%
55%
Sim Não
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 65 | P á g i n a
4.23. Questão 24 – Está disposto a realizar entrevista
presencial para melhor completar este questionário
sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa?
Como podemos observar no gráfico abaixo, a maior parte das empresas, cerca de 64%
não estão disposta a uma entrevista presencial, contrastando, o fato de, na questão
anterior, número 23, haver um interesse em saber mais sobre esta filosofia, onde
podemos concluir que, muitas empresas ainda estão sobre os paradigmas da mudança,
mesmo que esta possa trazer valor futuro.
Gráfico 22 - Realizar entrevista presencial para melhor completar este questionário sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa?
Sim; 36%
Não; 64%
REALIZAR ENTREVISTA PRESENCIAL
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66 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
5. Considerações Finais
5.1. Conclusões
A presente dissertação teve como objetivo final mostrar o uso da implementação Lean
Constuction nas construtoras portuguesas. Após análise bibliográfica para melhor
entender a filosofia Lean, procedeu-se a um estudo mais pormenorizado sobre a Lean
Construction e as principais diferenças existentes entre esta filosofia e os
comportamentos convencionais. Como podemos observar, com o uso da
implementação Lean Construction podemos obter vantagens e benefícios para a
empresa de construção.
Tendo em consideração os fatores que estão a influenciar de forma negativa as
indústrias de construção portuguesas, tais como, a economia local, uma forma de
combaterem estes contratempos é uso desta nova filosofia, onde constatamos nos
resultados dos questionários, com o intuito de melhorar e voltar a entrar na
competitividade económica, algumas das construtoras portuguesas já aplicam a Lean
Construction.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 67 | P á g i n a
De salientar que ao longo do estudo da dissertação, foi notório uma melhoria
significativa de aprendizagem, um conhecimento que até aqui era vago, ficando
preenchido com o decorrer da análise bibliográfica, bem como, uma intensiva busca
para o aperfeiçoamento. Para tal, contribuiu a ida as instalações industriais da empresa
Zagope, na Madeira, onde, com algumas ferramentas Lean já aplicadas, serviram de
alicerce para o conhecimento a nível prático.
Constatou-se que, implementação da Lean Construction, através dos questionários,
apenas 53% aplicam nas suas empresas e 45% não estão interessadas em saber mais
sobre esta filosofia, ou seja, ainda existe um ceticismo quanto à validade da filosofia
Lean e de toda a mudança que esta provoca. Muitas vezes é apontada a
indisponibilidade de tempo na implementação ou ainda os hábitos de produção
desadequados. No entanto, é necessário entender a situação do mercado atual e
perceber quais as necessidades do cliente para que estas possam ser satisfeitas da
melhor forma num setor cada vez competitivo, tendo uma implementação Lean
potenciais benefícios em termos financeiros.
Para evidenciar às empresas que não aplicam esta filosofia, os principais resultados
obtidos nas que empregam a filosofia, são: melhoria de qualidade, redução de custos,
melhoria de motivação, bem como, melhoria de organização e limpeza, estes, são fatos
que corroboram a veracidade de que a implementação da filosofia Lean trás vantagens
e benefícios.
Com a análise dos resultados obtidos, no entendimento do autor, foi possível obter que,
a filosofia lean construction encontra-se pouco divulgada entre as indústrias de
construção em Portugal, contudo, já com uma vincada argumentação e provas dadas que
através da sua implementação será possível obter melhorias consideráveis nos processos
de gestão e produção das empresas, facilitando assim, os objetivos que estas preveem a
atingir, um ciclo de melhoria contínua onde o valor é gerado e criado, eliminado o
desperdício.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
68 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
5.2. Limitações da Investigação
Como todos os trabalhos que temos de fazer que não dependemos só de nós para a sua
conclusão, surgem limitações no percurso que temos de ultrapassar. Neste caso, a
principal foi mobilizar as pessoas para responder ao questionário.
Para além disso, o pouco tempo disponível para a implementação e obtenção dos
resultados acabou por limitar a abordagem às empresas, e a falta de informação e casos
de estudo referentes à implementação Lean em Portugal também condicionaram os
resultados obtidos da dissertação.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 69 | P á g i n a
6. Bibliografia
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72 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Anexo 1 – Correio eletrónico enviado às
empresas
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 73 | P á g i n a
Anexo 2 – Questionário Lean Construction
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74 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
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Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 79 | P á g i n a
Anexo 3 – Relatório da Visita às Instalações
Industriais da ZAGOPE de apoio às obras de
construção na Ilha da Madeira
6.1. Introdução
Com vista a melhorar e perceber a filosofia Lean utilizada nas empresas de construção
portuguesa, realizei nos dias 7 e 8 de julho de 2014 uma visita pelas centrais de apoio às
obras de construção da Madeira realizadas pela empresa Zagope, as unidades analisadas
foram:
Central de Betão
Oficina de Manutenção do Barral
Nestes locais foram retiradas fotos onde continham os métodos Lean que lá usavam,
bem como foram feitas entrevistas a empregados da empresa, com objetivo de perceber
se o uso desta filosofia é importante ou não para o bom funcionamento da empresa.
Verificou-se, que a empresa Zagope usa em Portugal algumas das metodologias Lean
nas suas Instalações Industriais, contrastando, com o uso mais intenso desta
metodologia nas obras fora do país, acompanhando claro o maior fluxo de obras no
estrangeiro.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
80 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
6.2. Central de Betão:
6.3. Alguns métodos Lean já usados na Central de Betão:
Gestão Visual;
Kaizen;
Kamishibai;
OEE (Overall Equipment Efficiency);
5S.
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 81 | P á g i n a
Figura 20 - A3 Report
Figura 19 - Kamishibai
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
82 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
6.4. Oficina de Manutenção – Barral
Alguns métodos lean já usados na oficina de manutenção do Barral:
Gestão Visual;
Kaizen Diário;
5S;
Figura 21 - Informações genéricas de Lean
Figura 22 - Exemplo de Kaizen diário
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 83 | P á g i n a
Figura 23 - Kaizen diário
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84 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
Exemplo de aplicação do 5S:
Agradecimento especial a toda a equipa da Zagope Madeira!!
Figura 24 - Exemplo de aplicação do 5S na Empresa Zagope
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Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 85 | P á g i n a
Entrevistas a empregados da Empresa
Zagope
6.5. 1º Funcionário
1 - Nome da Empresa
Zagope
2 - Qual a função que representa na empresa?
Encarregado SIZ
3 – Quantos anos de atividade tem na empresa?
Mais de 15 anos
4 – O que significa a filosofia Lean para si?
- Eliminar desperdício e Gerar valor;
- Melhoria continua;
5 – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?
- Kaizen;
- 5’S;
- Gestão Visual;
6 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Aumento da motivação - 7
- Melhoria do espirito de equipa – 7
7 - Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nos processos)
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Redução de tempos de execução - 6
- Redução de produtos defeituosos - 5
- Redução de stocks - 3
- Redução do número de actividades – 4
8 - Quais as principais dificuldades com implementação desta filosofia lean?
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
86 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
- Falta de recursos – 1
- Falta de motivações das pessoas – 1
- Falta de conhecimento – 4
- Falta de sustentação dos resultados – 3
6.6. 2º Funcionário
1 - Nome da Empresa
Zagope
2 - Qual a função que representa na empresa?
Motorista
3 – Quantos anos de atividade tem na empresa?
4 Anos
4 – O que significa a filosofia Lean para si?
- Eliminar desperdício e Gerar valor;
5 – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?
- Kaizen;
- 5’S;
6 – Sentiu dificuldade em adaptar-se a esta filosofia?
Não.
7 – O que alterava na gestão desta filosofia?
Mais formação.
8 – Está satisfeito com o método de trabalho?
Sim.
6.7. 3º Funcionário
1 - Nome da Empresa
Zagope
2 - Qual a função que representa na empresa?
Motorista
3 – Quantos anos de atividade tem na empresa?
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 87 | P á g i n a
13 Anos
4 – O que significa a filosofia Lean para si?
- Eliminar desperdício e Gerar valor;
5 – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?
- Kaizen;
- 5’S;
6 – Sentiu dificuldade em adaptar-se a esta filosofia?
Não. A nossa anterior filosofia já era parecida.
7 – O que alterava na gestão desta filosofia?
Mais formação.
8 – Está satisfeito com o método de trabalho?
Sim.
6.8. 4º Funcionário
1 - Nome da Empresa
Zagope
2 - Qual a função que representa na empresa?
Encarregado SIZ
3 – Quantos anos de atividade tem na empresa?
Mais de 15 anos
4 – O que significa a filosofia Lean para si?
- Eliminar desperdício e Gerar valor;
- Melhoria continua;
5 – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?
- Kaizen;
- 5’S;
- Gestão Visual;
- TQM;
- Last Planner System;
- Kanban;
- Just-In-Time;
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
88 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014
- Muda;
- OEE.
6 - Quais os fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e
ferramentas Lean?
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Insatisfação do Cliente - 10
- Redução de Custos - 10
- Alinhamento estratégico da empresa - 10
- Melhoria de Produtividade – 10
7 - Qual o modelo de implementação adotado?
- Contratação de serviços externos de consultoria;
8 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Aumento da motivação - 9
- Melhoria do espirito de equipa – 8
9 - Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nos processos)
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Redução de tempos de execução - 8
- Redução de produtos defeituosos - 2
- Redução de stocks - 2
- Redução do número de atividades – 7
10 - Quais as principais dificuldades com implementação desta filosofia lean?
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Falta de recursos – 9
- Falta de motivações das pessoas – 1
- Falta de conhecimento – 5
- Falta de sustentação dos resultados – 2
11 - Quais os principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean?
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Melhoria da qualidade - 8
- Redução de custos - 1
- Melhoria da motivação - 8
Implementação da Lean Construction na Construção Nacional
Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 89 | P á g i n a
- Melhoria da organização e limpeza - 7
- Redução de stocks – 1
12 - Como classifica o grau de importância dos seguintes campos Lean?
(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)
- Otimização de processos - 9
- Organização da aprendizagem - 9
- Organização da aprendizagem - 10
- Melhoria contínua - 10
- Desafiar e incentivar os funcionários – 10
- Desafiar e incentivar os fornecedores - 10
- Ter reuniões diárias - 10
- Estratégia da Gestão Visual – 10
13 - Como classifica as importâncias das seguintes áreas para manter a cultura da
implementação Lean?
- Formação - 10
- Coaching - 10
- Workshop de melhoria - 9
- Seminários - 3