carlos niezen

Carlos Niezen

Mentalidad estratégica El arte de triunfar en los negocios

MENTALIDAD ESTRATEGICA - INTERIOR.indd 3 14/02/2020 11:44:07 a. m.

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y siguientes del Código Penal).

Mentalidad estratégica© 2020, Carlos Niezen

Corrección de estilo: Leila SamánDiseño de portada: Departamento de diseño de Editorial Planeta PerúFotografía de autor: André Falcon Edición digital de portada: Alessandra ZamalloaDiseño de interiores: Giancarlo Salinas

Derechos reservados© 2020, Editorial Planeta Perú S. A.Bajo su sello editorial Paidós EmpresaAv. Juan de Aliaga Nº 425, of. 704 - Magdalena del Mar. Lima - Perú

www.planetadelibros.com.pe

Primera edición: febrero 2020Tiraje: 1000 ejemplares

ISBN: 978-612-4327-24-7Registro de Proyecto Editorial: 31501202000102Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2020-01687

Impreso en Cecosami S.A. Calle 3 Mz. E Lote 11 - Urb. Santa Raquel, Ate Vitarte.Lima 3 - Perú www.cecosami.com

Lima - Perú, febrero 2020


Para Sebastián, Dominik y Kiana.

¡Gracias por ser mi fuente de inspiración!

A los Willie’s, gracias por guiarme en

el pensamiento estratégico.

A Xel-ha, gracias por motivarme a

leer en nuestras largas conversaciones.


ÍNDICE

PRÓLOGO 11

INTRODUCCIÓN 13

PRIMERA PARTE

LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERÚ

Capítulo I

EL ESPEJISMO DE LOS RETORNOS 27

Capítulo II

EL PORTAFOLIO DE NEGOCIOS NO IMPORTA 37


Capítulo III

NI DÓNDE NI CÓMO 45

Capítulo IV

DEJE DE LADO LA INTUICIÓN (AL MENOS POR UN RATO) 57

SEGUNDA PARTE

¿QUÉ ES UNA BUENA ESTRATEGIA?

Capítulo V

CÓMO CREAR UNA BUENA ESTRATEGIA 73

Capítulo VI

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS 81

Capítulo VII

¿A DÓNDE IR? A QUÉ PAÍSES DEBO EXPANDIRME 95

Capítulo VIII

ESTRATEGIA CORPORATIVA 103

TERCERA PARTE

CÓMO FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA EXITOSA

Capítulo IX

LAS CINCO CLAVES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 113

Capítulo X

MANOS A LA OBRA 127

MENTALIDAD ESTRATÉGICA


Anexo I

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA CAPACIDAD DE FORMULAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA DE MANERA EXITOSA 143

Anexo II

CÓMO LLEVAR A CABO UN PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 145

ÍNDICE


PRÓLOGO

Por Leon Kraig*

Conocí a Carlos Niezen en setiembre del 2006, cuando él era socio de Bain & Company. En ese momento era yo director ge-neral de Mars México, subsidiaria de una de las empresas más grandes de alimentos en el mundo, Mars Inc. —dueña de mar-cas como M&M’s, Snickers, Milky Way, Pedigree y Whiskas—. Yo había tenido la fortuna de arrancar la operación Greenfield en México en 1992 y, hasta ese momento, habíamos conseguido un éxito desmedido en las dos categorías en que competíamos: chocolates y alimento para mascotas; pero, al mismo tiempo, la complejidad de la operación se había vuelto exponencial. Esta fue la razón por la que contraté a Bain & Company, para ayu-darme a dividir la unidad de negocios en dos separadas y, con ello, pasar de un equipo directivo a dos, de una fuerza de ventas a dos, de un equipo de mercadotecnia a dos, de un equipo de supply a dos. El riesgo era grande porque el cambio produciría liderazgos nuevos y la modificación de procesos, de prioridades y de atención a nuestros clientes; asimismo, el cambio necesi-taba ocurrir de manera rápida y efectiva, para minimizar la dis-rupción en el negocio.


Recuerdo con claridad, como si fuera ayer, cuando Carlos llegó a aconsejarme cómo debíamos abordar este reto, comen-zando con una estrategia sólida: con sentido de urgencia, para que cubriéramos las ineficiencias —de mayor costo— que este cambio generaría; en la forma en que capturaríamos la opor-tunidad de obtener equipos enfocados por categoría, profundi-zando en el conocimiento de nuestros consumidores y de los clientes, para generar innovación más precisa y aumento en el nivel de servicio; y desarrollando un plan de cambio conciso y una ejecución disciplinada por nuestra parte.

Un año después, no solo la transformación se había logrado, partiendo Mars México en Mars México Chocolate y Mars México PetCare, sino que ambas unidades de negocio, al en-focarse mejor en su cliente y consumidor, se tornaron mucho más ágiles y crecieron a tasas mayores, lo cual nos llevó en muy corto plazo a cubrir las estructuras adicionales que habíamos colocado y, en consecuencia, a volvernos más rentables.

Este ejercicio liderado por Carlos fue de gran aprendizaje para mí y para la organización. Comprendimos realmente la im-portancia de tener aspiraciones agresivas, soportadas por una estrategia clara; de inspeccionar de manera continua las metas trazadas con los indicadores correctos; y de utilizar todas las herramientas analíticas posibles con los incentivos correctos.

Agradezco a Carlos por la invitación a prologar este libro, debido a que encontré en él plasmada la receta exitosa que llevó a Mars a convertirse en pocos años en líder en ambas catego-rías, la de chocolates y la de alimento para mascotas, en México.

Ciudad de México, febrero del 2020

* El autor es socio en Ignia Partners, fondo de capital emprendedor, y en paralelo participa en varios consejos de empresas mexicanas multinacionales, públicas y privadas.

MENTALIDAD ESTRATÉGICA12


INTRODUCCIÓN

¿Por qué escribí este libro?

A principios del año 2010 decidí volver al país. Había dejado el Perú en 1991 para estudiar un MBA en la Escuela de Negocios Wharton y, desde entonces, me dediqué a trabajar en diversos proyectos alrededor del mundo. Eran los años del terrorismo, reinaba la corrupción y se daban caídas continuas en el PBI; en suma, una época de excesivo pesimismo. El Perú se empobrecía y se volvía cada vez más violento.

Mi retorno fue un proceso que hice de manera paulatina. Mientras trataba de entender el país al que regresaba, me re-conectaba y definía cuál sería el mejor enfoque para establecer una nueva firma de consultoría en el país.

El panorama que encontré al volver al Perú fue uno de opti-mismo económico, combinado con una crispación electoral. Por un lado, se acercaban los comicios del 2011 y Ollanta Humala se fortalecía cada vez más en las encuestas. Por otro lado, para


entonces, la economía peruana había crecido 2,6 veces desde 1991, gracias a los atractivos precios de las materias primas con las cuales contábamos. Y eso había permitido que más del 25 % de la población saliera de la pobreza, así como el crecimiento de los sectores económicos A y B.

Pero, poco a poco, fui notando cómo las expectativas pa-saban de un altísimo optimismo a un profundo pesimismo conforme el boom de las materias primas fue cediendo y la eco-nomía se fue desacelerando. A través de distintas conversacio-nes y reuniones con empresarios, gerentes, etc., me percaté de cuatro aspectos que me sorprendieron.

Primero, noté una falta de urgencia en los directorios y geren-cias de muchas empresas. Lograr resultados es difícil. Requiere disciplina y urgencia. Me llevé la impresión, en muchas ocasio-nes, de que los líderes de las organizaciones en el Perú sentían que contaban con todo el tiempo del mundo para implementar cambios que elevaran el valor de sus organizaciones.

En particular, me sorprendió la actitud del líder de un fondo de capital privado. Este tipo de organizaciones, en otras partes del mundo, se caracteriza por generar retornos anuales a sus in-versionistas superiores al 25 % en un lapso de cinco a siete años. Para lograr dichos retornos, los líderes de las organizaciones en otras regiones son muy astutos y analíticos: identifican de an-temano las adquisiciones que harán y, sobre todo, se muestran muy incisivos en los cambios que implementarán. En contraste, este líder local se caracterizaba por tener poca claridad sobre los cambios que debía implementar en las empresas del fondo, y poco sentido de la urgencia para implementar los que ya habían sido identificados. Un par de años después, fue despedido y el fondo, restructurado.

Segundo, me sorprendió que muchos empresarios sintieran que su destino estaba principalmente determinado por variables



que estaban fuera de su control. Por ejemplo, si China aumen-taba su demanda de nuestras materias primas; si los Estados Unidos crecían y mantenían sus déficits fiscales (con lo cual su moneda se devaluaría, haciendo que se incrementara el valor del oro y la plata); o si el Gobierno peruano permitía más o me-nos competencia en sectores como las telecomunicaciones, los medios de comunicación o el comercio minorista.

En tercer lugar, me sorprendió la existencia de opiniones muy fuertes basadas en poca información y muchos prejui-cios. En ese entonces, tenía en mente desarrollar una cadena de tiendas de conveniencia similar a lo que hoy en día son Tambo, Oxxo o Listo. El concepto solo existía en las estaciones de gaso-lina; ya lo había visto en México, Estados Unidos y Japón; y sabía que podía ser algo muy exitoso en el Perú (las estadísticas así lo indicaban). De modo que les presenté la idea a varios inversio-nistas y empresarios. La gran mayoría criticó el plan y lo calificó como algo inviable: «¡Imposible! Nadie dejará al chino de la es-quina». «No, los números no dan». Sin embargo, al analizar el sector por iniciativa propia y de algunos clientes, me di cuenta de que lo que había detrás de muchas de estas críticas eran solo percepciones, prejuicios y pocos números. Posteriormente, Tambo, Listo y Oxxo apostaron por el concepto y hoy podemos ver su rápido crecimiento.

Finalmente, me percaté de una cuarta tendencia: planes tácticos y cualitativos con poco seguimiento. En el proceso de reinsertarme en el mundo de los negocios del país, muchas empresas compartieron conmigo sus planes estratégicos. Para mi sorpresa, en la mayoría de los casos, solo eran largas listas de iniciativas con algunos números generales. Carecían de un entendimiento de los clientes, de la competencia, de las ten-dencias y de las disrupciones futuras o palancas clave de la industria. Además, contaban con una definición poco explícita

15 INTRODUCCIÓN


de los segmentos, canales, productos; y tenían aún menos claro cómo diferenciarse de las demás empresas, así que los números eran un saludo a la bandera.

Todo esto contrastaba mucho con seis lecciones que había aprendido cuando asesoraba empresas en el extranjero:

1. Sentido de la urgencia

Uno de los principales elementos que caracteriza a los equipos de liderazgo en mercados desarrollados es el sentido de la ur-gencia. Este se debe a que cuentan con grandes incentivos eco-nómicos, pero a cambio sufren una mayor presión del directorio y los competidores.

Por ejemplo, en uno de mis primeros proyectos de consul-toría en Norteamérica trabajé para una empresa con ingresos superiores a los 2000 millones de dólares que producía plásti-cos. Había sido fundada en los años setenta por un inmigrante italiano e ingresó a la bolsa de valores en 1994. Esto había per-mitido que la fortuna del fundador llegara rápidamente a los 600 millones de dólares, pero en el 2003 empezaron los pro-blemas. El precio de la acción cayó de 30 dólares a menos de siete dólares, debido a la baja rentabilidad y algunos posibles fraudes. Esto llevó a que las autoridades regulatorias de la bolsa y la policía intervinieran a la empresa. Por lo tanto, en el 2005 el fundador fue obligado a renunciar.

Cinco meses después, el directorio contrató a un nuevo CEO. A la semana de ocupar el puesto, llegó una oferta hostil de un fondo de capital privado por 1300 millones de dólares. Dado lo atractivo de la oferta, el directorio tuvo que considerarla e invitar a otros postores. En paralelo, el CEO nuevo tuvo que trabajar a toda velocidad en contratar consultores, y apoyarse en nosotros



para identificar problemas e implementar soluciones (por ejem-plo, cerrar seis plantas, renegociar contratos con proveedores, re-ducir el 30 % del personal, vender divisiones, etc.). Aunque en el lapso de un año se pudo elevar el valor de la empresa en un 35 %, esta fue vendida a uno de los postores.

Este es un ejemplo que muestra la rapidez con la que se mue-ven los inversionistas y los equipos de gestión en otros países.

2. Los cambios generan oportunidades

Mi carrera como consultor empezó en México. El 19 de di-ciembre de 1994 acepté una oferta laboral de A. T. Kearney. Un día después vino la devaluación del peso mexicano y la recor-dada Crisis Tequila. La economía mexicana entró en recesión. Mi primer temor fue que rescindieran mi contrato o que man-tuvieran la propuesta económica al tipo de cambio original. Afortunadamente, A. T. Kearney creyó en el potencial de recu-peración de la economía mexicana y ajustó mi oferta, con lo que pude mudarme a México.

Mi primer cliente, una empresa automotriz, estrenaba un nuevo CEO. Esta estaba enfocada en atender a las tres principales ciudades del país y la crisis había afectado fuertemente la venta de vehículos en el mercado mexicano. Pero lo que la organización no había notado era lo interesantes que se habían vuelto sus ve-hículos producidos en México para el mercado americano como resultado de la competitividad de su moneda tras la devaluación, aunada a la apertura comercial como resultado de la firma del tra-tado de libre comercio entre los Estados Unidos, México y Canadá.

Las crisis o disrupciones suceden con frecuencia. Lo vimos en 1995 en México, en el 2000 con el Y2K —el problema informático del 2000—, en el 2008 a nivel mundial con la crisis financiera,

17INTRODUCCIÓN


y en Perú en el 2015 con la caída de los precios de los commodities —o materias primas— y su impacto sobre la minería. Sin embargo, las empresas más exitosas son las que ven estas crisis o disrup-ciones como oportunidades y logran transformar sus negocios.

3. Los sesgos son cuestionados con mucha profundidad analítica

A principios de este milenio, trabajé en Canadá con el mayor pro-ductor de PVC de toda América. Esta empresa compraba las re-sinas, el principal insumo, a grandes proveedores en la industria química. El nuevo CEO, sin embargo, dudaba del existente gerente de compras. Este último comentaba que los precios eran muy competitivos y que sería imposible reducirlos, hasta intentó asus-tarnos indicándonos que una solicitud de propuesta sería contra-producente: «Les van a subir los precios y eso sería catastrófico», nos advirtió. Decidimos analizar y cuestionar la situación durante algunos días y finalmente nos dimos cuenta de que existía un ex-ceso de oferta en la industria proveedora y que, por lo tanto, es-tarían dispuestos a reducir los precios para retener a sus clientes.

De este modo, lanzamos una solicitud de cotización y obtu-vimos una reducción en el precio del 10 %, lo cual significó un ahorro de 33 millones de dólares anuales y elevó el valor de la empresa en más de 300 millones de dólares.

4. Conocen a sus clientes a profundidad

Las mejores empresas conversan frecuentemente con sus clien-tes, los encuestan, entrevistan y analizan. Es decir, quieren co-nocerlos al derecho y al revés; y, sobre todo, quieren conocerlos



mejor que su competencia. Por ejemplo, en el 2011 trabajé con la empresa avícola más grande de México. Uno de sus cana-les comerciales eran los mayoristas, pero el problema con este canal —además de generarle bajos márgenes— era que no les permitía conocer quién era el cliente final. Aunque en el nuevo modelo se mantuvo la entrega del producto por ese canal, se creó una fuerza de mercaderistas con el objetivo de conocer al cliente final; es decir, al cliente del mayorista, y así entenderlo mejor y de manera más eficaz. Esta iniciativa se implantó al año siguiente y fue parte del éxito de su modelo comercial.

5. Las mejores transformaciones se enfocan en el stakeholder

El consumo indiscriminado de los recursos del planeta, sumado al impacto que han tenido algunas acciones corporativas sobre las comunidades, sus empleados y proveedores, han impulsado la teoría del stakeholder o la teoría de los grupos de interés. Esta es contraria a la teoría del accionista, desarrollada por Milton Friedman —Premio Nobel de Economía en 1976— en los años setenta, e indica que las empresas solo deben enfocarse en crear valor para el accionista.

La teoría del stakeholder fue recientemente adoptada por la ONG norteamericana Business Roundtable, en la que parti-cipan los 181 CEO más destacados de los Estados Unidos, como Tim Cook de Apple o Jeff Bezos de Amazon. La lógica detrás de esta popular teoría es que las corporaciones deben enfocarse en atender a todos los grupos de interés: clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades locales. Los que la pro-ponen piensan que este es el modelo que permitirá la supervi-vencia de cualquier negocio a largo plazo.

19INTRODUCCIÓN


6. Las mejores transformaciones tienen un plan estratégico sólido y una ejecución disciplinada

Participé en más de diez iniciativas estratégicas para un grupo mexicano entre el 2005 y el 2010. Esta organización triplicó su valor desde los 12 mil millones de dólares en el 2005 hasta casi alcanzar los 34 mil millones de valorización en el 2019. Durante el trabajo en dichos proyectos, identificamos un negocio grande del que debían salir, ya que les traía buena rentabilidad pero poco crecimiento. Les costó mucho tomar dicha decisión, ya que para ello tendrían que vender la empresa que había ori-ginado al grupo; pero con la flexibilidad adquirida gracias a la venta, el grupo pudo incursionar en Asia a través de una de sus líneas de negocio. También se generó un plan de crecimiento hacia otros formatos de retail para implementar en el resto de América Latina, los cuales resultaron muy exitosos. Sin duda, el contar con un robusto y muy detallado plan estratégico llevó a esta empresa a adquirir un valor cercano a los 34 mil millones de dólares.

Por último, las más exitosas organizaciones han sido muy disciplinadas en la ejecución de sus planes. En el 2011 me tocó trabajar con una gran empresa de consumo masivo a ni-vel global. Había crecido gracias a la estricta ejecución de una estrategia de costos bajos y muchas fusiones y adquisiciones. Trabajé con ellos en la integración de una nueva adquisición de 20 mil millones de dólares. La disciplina que siguieron durante el proceso de integración —identificación y plan de captura de las sinergias, riguroso proceso de seguimiento, etc.— les permitió capturar 1000 millones de dólares en sinergias, por encima de los 600 millones de dólares que habían estimado originalmente.



En conclusión, las empresas más exitosas entienden que ellas controlan su destino y cuestionan sus sesgos. Es decir, un ne-gocio puede enfrentar un Gobierno ineficaz, un escenario inter-nacional adverso o, incluso, las dos cosas a la vez; pero los más exitosos serán aquellos que se enfoquen en gestionar la am-plia gama de variables endógenas que tienen a su disposición. Asimismo, estas identifican sus sesgos y los cuestionan a través de análisis profundos y de la integración de terceros (por ejem-plo, especialistas, consultores, directores independientes, etc.) en sus procesos estratégicos.

Con estas ideas en mente, decidí lanzarme a escribir este libro para compartir las experiencias que he acumulado en más de 25 años asesorando clientes de distintos países e industrias. Así, el libro está estructurado en tres secciones.

La primera sección busca entender la situación actual de las empresas del país. En esta sección tratamos de analizar específicamente la performance financiera de las empresas del país, las razones estratégicas detrás de dicha performance y las razones psicológicas que pueden haber impulsado estas decisiones.

La segunda sección se enfoca en explicar qué es una buena estrategia; no solo una buena estrategia de unidad de negocios, sino también una buena estrategia corporativa para cuando la organización sea propietaria de más de una unidad de negocios.

La tercera sección aborda, de una manera muy práctica, cómo se debe desarrollar y ejecutar una estrategia de negocios.

Desde un punto de vista metodológico, utilizamos información financiera de Capital IQ para obtener los retornos sobre capital invertido de empresas no financieras, descritos en los capítulos I y II. Del 2007 al 2015, evaluamos la información financiera

21INTRODUCCIÓN


de 72 empresas; en el 2016 fueron 75 empresas; y en el 2017 y 2018, analizamos los retornos de 66 empresas no financieras.

Posteriormente, utilizamos los crecimientos en ingresos y con ROIC superior al costo de capital del 2012 al 2016 de 84 empresas peruanas (75 empresas no financieras y nueve em-presas financieras) para clasificarlas en dos grupos. El primer grupo (17 empresas), conformado por empresas «creadoras de valor», reunía a las que tuvieron un crecimiento rentable (creci-miento promedio mayor a cero y un ROIC superior al costo de capital). Al segundo grupo (67 empresas) lo llamamos «resto de las empresas».

Finalmente, a principios del 2017 decidimos encuestar a es-tas 84 empresas peruanas, así como a empresas en el extran-jero, para comparar sus prácticas. La encuesta fue contestada por 77 empresas peruanas y 15 empresas extranjeras.

Espero que la información y las experiencias contenidas en este libro nos sirvan para empezar a cerrar la brecha entre el punto de partida y el punto de arribo al que todo negocio debe aspirar.



P R I M E R A P A R T E

LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERÚ


C A P Í T U L O I

EL ESPEJISMO DE LOS RETORNOS

En 1995 arranqué mi carrera en consultoría en A. T. Kearney, una firma internacional que había sido adquirida por EDS, em-presa de tercerización de sistemas. En 1999, después de generar unos pobres resultados, EDS nombró a Dick Brown como nuevo CEO, quien venía de hacer un par de trasformaciones muy exi-tosas. Y decidió lanzar un proceso similar en la organización.

En concreto, trató de impulsar el crecimiento de la compa-ñía enfocándose en acelerar los ingresos y la utilidad; sin em-bargo, no consideró cuánta inversión se requería para ganar los nuevos contratos de tercerización. Dada la competitividad del mercado, la organización se enfocó en ganar contratos cada vez más grandes en facturación, pero con un menor retorno sobre la inversión. Además, se trataba de contratos en los cuales la inversión se realizaba en los primeros tres a cinco años de la firma, y la utilidad se generaba en los últimos cinco a seis años de los mismos. Es decir, consumían mucho capital en los pri-meros años.


De este modo, la organización se percató de que tenía un problema cuando reportó los resultados del tercer trimestre del 2001. Aunque Dick Brown anunció que había alcanzado las metas de crecimiento en utilidades, había fallado en las me-tas de flujo de caja y rentabilidad. Un año más tarde, este error, aunado a la crisis del mercado del 2001, lo forzó a reducir sus pronósticos en un 80 %. El mercado inmediatamente reaccionó y la acción cayó de 70 dólares a cerca de diez dólares. Meses después, Dick Brown fue despedido. Posteriormente, EDS fue vendida en pedazos, incluyendo a A. T. Kearney, y eventual-mente desapareció.

¿Por qué se dio esta posible contradicción? Un problema bastante común en las empresas, sobre todo entre las perua-nas, es preocuparse principalmente por generar crecimiento y márgenes, pero sin considerar el capital invertido. O, más bien, enamorarse de negocios que requieren «fierros», como le dicen algunos gerentes e inversionistas a la infraestructura.

Otro ejemplo similar fue el que sucedió entre los inversio-nistas de una cadena de hospitales y la gerencia. Mientras que los inversionistas esperaban retornos superiores al 20 % de su capital invertido, la gerencia se enfocaba en tener una buena utilidad operativa sin entender cuánto capital habían invertido los accionistas. Meses después, dados los magros resultados, los accionistas cambiaron de gerencia.

¿Qué sucede cuando no se miden los indicadores correctos?

Existe confusión sobre la manera de medir el éxito de un ne-gocio. Muchos se enfocan en el crecimiento de los ingresos; otros, en el crecimiento de la utilidad (por ejemplo, utilidad neta



y utilidad operativa: EBIT y Ebitda, respectivamente); pero muy pocos se enfocan en el retorno sobre la inversión. Una encuesta que lanzamos en el 2017 a las gerencias de más de 92 empre-sas en América Latina —de las cuales, 77 eran peruanas—, nos indicó que menos de la mitad mide el retorno sobre la inversión.

¿Cuáles son los mejores indicadores para medir retornos?

Los indicadores deben cumplir cuatro condiciones. Primero, de-ben considerar el flujo anual y la inversión en la ecuación. En ese sentido, en sectores no financieros se prefieren indicadores como el retorno sobre capital invertido (return on invested ca-pital o ROIC); y en el sector financiero se opta por indicadores como el retorno sobre activos (return on assets o ROA) o el re-torno sobre patrimonio neto (return on equity o ROE).

Segundo, es importante que puedan ser fácilmente contras-tables con el costo del capital del activo —en algunos casos, es costo ponderado del capital (WACC, del inglés weighted average cost of capital) y en otros será el costo del patrimonio neto (COE, del inglés cost of equity)— para saber si estamos creando valor —es decir, si estamos obteniendo un retorno superior al costo de capital— o si estamos destruyendo valor —o sea, recibiendo un retorno inferior al costo. Un buen indicador que cumple con este requisito y el anterior es el de la «utilidad económica» (eco-nomic profit). Para obtener el valor de la utilidad económica se debe restar el costo de capital del retorno (por ejemplo, ROIC o ROE). La operación sería:

Retorno – costo de capital = utilidad económica

El EspEjIsmO DE lOs RETORNOs 29


Tercero, el indicador debe considerar la cantidad total de ca-pital invertido para así entender el valor total creado.

Por último, el indicador debe mostrar una fuerte correlación con la valorización de mercado.

Por estas razones, recomiendo medidas como «utilidad eco-nómica» y «valor económico agregado» (VEA), en donde VEA sería:

(Retorno – costo de capital) x capital invertido

o también

Utilidad económica x capital invertido

¿Cómo han sido los retornos en el Perú?

Decidimos analizar 12 años (2007-2018) de información de las más de 70 empresas que operan en el Perú y que brindan información pública al mercado. Específicamente, del 2007 al 2015 evaluamos la información financiera de 72 empresas; en el 2016 fueron 75; y entre el 2017 y 2018 analizamos los retornos de 66 empresas no financieras.

Inmediatamente, cuando evaluamos si se había creado va-lor para el accionista, aparecieron resultados contradictorios. A primer vistazo, parece que se hubiese creado valor al accio-nista; es decir, el ROIC promedio entre el 2007 y el 2018 ha sido del 15,1 %, lo cual ha sido superior al costo de capital, que fue del 11,8 %.



Sin embargo, como muestra el cuadro siguiente, nuestro país empezó creando mucho valor en el 2007, con un ROIC de casi el 30 %; pero luego este fue cayendo progresivamente hasta llegar al 7,7 % en el 2018. Entre el 2014 y el 2016, ya habíamos ingresado en una zona de destrucción de valor.

ROIC promedio empresas con información pública

Crea

ción

de

valo

rDe

stru

cció

n de

val

or

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

18,6 %

29,9 %

21,3 %

16,5 %

21,8 %

14,8 %12,6 %

9,4 %8,7 %

10,3 %

WACC: 11,8 %9,1 %

7,7 %

Fuente: Capital IQ, elaboración de Ac�vas Partners

El impacto de la minería

La destrucción de valor estuvo fuertemente influenciada por el desempeño de las empresas del sector minero. Como se puede notar en el siguiente gráfico, debido al boom de los commodities, este sector tuvo un retorno promedio del 26,4 % en el periodo entre el 2007 y 2018. El ROIC empezó en el 74 % en el 2007, pero se desinfló hasta llegar al 5,0 % en el 2018. Conforme los



precios de las materias primas cayeron, el boom evidentemente se diluyó. Y aunque hubo un rebote en el 2015, esas empresas todavía se encuentran en una zona de destrucción de valor.

ROIC promedio empresas mineras con información pública

Crea

ción

de

valo

rDe

stru

cció

n de

val

or

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

74 %

50 %

31,4 %

44,4 %46,8 %

25,2 %17,1 %

9,2 %

-2,9 %

9,4 % 7,3 % 5 %WACC: 12,1 %


¿Qué sucede si quitamos el sector minero del promedio?

Si quitamos el impacto de la minería y dejamos el resto de los sectores, se puede notar con claridad que todos los años las em-presas en el Perú han venido destruyendo valor para el accio-nista. Es decir, los retornos generados por sus gerentes han sido inferiores al costo de capital, ajustado por el riesgo de la inver-sión. O sea, el costo de capital puede ser tan bajo como el 4 o 5 % para una inversión de bajo riesgo —por ejemplo, en la industria eléctrica—, hasta llegar al 14 % o más para las startups o empre-sas en sectores más riesgosos.



ROIC promedio empresas con información pública (sin minería)

Crea

ción

de

valo

rDe

stru

cció

n de

val

or

8,9 %

10,2 %

7,3 %

9,5 %

10 % 10,5 % 9,8 %

9,4 %

7,9 %

9,2 % 9,3 %

8 %

WACC: 11,7 %

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018


En las siguientes secciones buscaremos entender las causas por las cuales en los últimos años las empresas peruanas han venido destruyendo valor para el accionista y sugeriremos al-gunas soluciones.

Financieramente, ¿a qué se debe?

Para entender mejor esta performance, decidimos comparar las empresas peruanas con sus pares en la región. Hemos notado que existen tres razones detrás de este comportamiento.

De arranque, partimos con poco margen

En general, las industrias analizadas —20 en total: agropecua-ria, construcción, consumo masivo, educación, electricidad,



energía, entretenimiento, farmacéutica, industrial, inmobiliaria, logística, materiales de construcción, medios de comunicación, pesca, química, retail, telecomunicaciones, textil, turismo y mi-nería— cuentan con un margen bruto (ingresos menos costo de los productos o servicios comercializados) menor que el de los competidores internacionales, debido a que tenemos una población de menor ingreso per cápita que, por lo tanto, está dispuesta a pagar menos por productos o servicios. Además, nuestros costos de venta son mayores.

La excepción es la industria de retail o comercio minorista, en donde nuestro margen bruto es mayor que el de la compe-tencia internacional. Creemos que esto se debe a que nuestras cadenas de retail enfrentan menos competencia.

Además, invertimos mucho

En comparación con los competidores internacionales, en el Perú invertimos rápidamente en «fierros» o activos fijos —como plantas, almacenes o maquinaria—, pero aún más rápi-damente en capital de trabajo —inventarios, cuentas por cobrar, entre otros—. Creemos que esto se debe a que nos enfocamos en medir la utilidad, el margen o el crecimiento en ingresos, pero no le damos la debida importancia al capital invertido.

Somos lentos para reaccionar

Todas las empresas han enfrentado desaceleraciones. Sin em-bargo, las empresas en el Perú se tardan más en reaccionar ante una. No contamos con un sentido de la urgencia tan fuerte como el que existe en el exterior en similares circunstancias.



Por ejemplo, en el sector minero, mientras que las empresas ex-tranjeras ajustaron sus gastos operacionales y administrativos en dos o tres años, las empresas nacionales hicieron un ajuste similar del monto entre cuatro y cinco años.

Aunque el promedio de ROIC del 15,1 % de los últimos 12 años pareciera indicar una creación de valor muy alta, la realidad es que

hemos destruido valor de manera persistente.

Al comparar nuestras empresas con competidores interna-cionales, notaremos que estos bajos retornos se han debido a nuestros bajos márgenes, nuestro alto capital invertido y una mayor lentitud para reaccionar.

Sin embargo, tampoco todo son malas noticias en el Perú. De las 92 empresas encuestadas —de las cuales 77 son peruanas—, hay 17 que han generado valor al accionista; es decir, se trata de empresas que han tenido retornos superiores al costo de capital. Estas han estado concentradas en cuatro sectores: sector finan-ciero (seis), sector generación eléctrica (cinco), sector minero (tres) y otras (tres). En los siguientes capítulos ahondaremos en las buenas prácticas que estas y otras empresas fuera del Perú han seguido para alcanzar un margen positivo.

En resumen

• VEA, ROIC y ROE o ROA son las mejores variables para medir el retorno a los accionistas, ya que incorporan los flujos anuales y un indicador de inversión.



• Los retornos promedio del país han caído de manera con-tinua debido principalmente a la caída de la rentabilidad en la minería.

• Si extraemos el sector de la minería del análisis, obser-vamos que las empresas peruanas han destruido valor al accionista (retorno por debajo del costo de capital).

• Las principales razones de este comportamiento son márgenes brutos bajos, alto capital invertido —sobre todo, capital de trabajo— y lentitud para ajustar los gastos.



carlos niezen

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